Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом Минкевич Алексей

Модель жизненного цикла проекта

Работа над проектом похожа на первый подъем в гору. У вас есть карта, описания маршрута и рассказы тех, кто уже был там, но многие особенности останутся неизвестными, пока вы не пройдете этот путь сами. В ходе работы команда постоянно получает новую информацию, адаптируется к изменениям и учится.

Даже если команда уже поднималась на эту гору, нет гарантии, что следующий подъем будет таким же. Погода может измениться, может случиться обвал, и придется искать новый путь. Так и в проектах: чем больше опыта у команды и чем лучше она знает индустрию, тем меньше рисков и быстрее можно достичь результата. Но полная предсказуемость недостижима – каждый проект уникален.

Результатом этого пути становится новый продукт, сервис или услуга. Проект – это не только реализация плана, но и процесс обучения, в котором команда накапливает знания, совершенствует подходы и повышает свою эффективность.

Какие стадии развития проекта существуют?

Стадия инициации проекта. На этом этапе спонсоры проекта определяют, каким будет проект: его цель, содержание работ, бюджет и время, к которому работы нужно завершить. На этой стадии назначается руководитель проекта, а самому проекту дается официальный старт.

Планирование проекта. На этой стадии начинается работа над проектом и детально планируется, что именно нужно сделать и с каким уровнем качества. Далее производится оценка необходимого времени, денег, человеческих ресурсов и т.д. Во время этого процесса часто происходит переутверждение условий проекта, поскольку на данном этапе аккумулируется больше новой информации, которая может оказать влияние на ход проекта.

Выполнение работ. Это самая затратная часть всего проекта: именно в нее вовлечено больше всего людей и других ресурсов. На этой стадии выполняются работы, запланированные на предыдущем этапе.

Завершение проекта. На этом этапе работы завершаются, а заказчик принимает результаты. Менеджер и команда оценивают, как прошел проект, и выносят из него уроки, чтобы не повторять ошибки в будущем.

Вот так выглядят крупные артефакты (результаты) каждого этапа и количество вовлеченных в проект ресурсов в зависимости от этапа, на котором проект находится (рис. 7).

В начале проекта на этапе инициации в работу вовлечено немного людей: спонсоры и менеджер проекта. На этапе планирования добавляется архитектор и начинает собираться команда. Во время выполнения работ количество вовлеченных людей достигает своего пика. А когда работы выполнены и нужно сдавать результаты проекта, количество вовлеченных людей сокращается.

Говоря о стадиях проекта, нельзя не упомянуть о рисках. Их количество напрямую зависит от того, на какой стадии реализации находится проект. В начале проекта рисков больше всего: команда еще не до конца понимает, что делать, она оказалась в незнакомой ситуации и не может предсказать, что будет.

По мере планирования и дальнейшей работы над проектом количество рисков снижается. Команда получает больше информации, и уровень неопределенности падает. Уже к середине проекта количество рисков уменьшается вдвое, а в конце их почти не остается (рис. 8).

Со стоимостью внесения изменений в проект все наоборот. На начальном этапе изменения можно вносить как угодно, и это будет бесплатно или недорого. Но чем дальше будет продвигаться проект, тем дороже будет стоить внесение изменений (рис. 9).

Давайте рассмотрим на примере. Мы решили построить дом. Если на этапе проектирования задумаем одноэтажный деревянный дом, а потом, поразмыслив, решим строить двухэтажный каменный, то эти изменения нам не будут стоить почти ничего, разве что придется переделать проект дома. Но если мы решим внести такие изменения, когда уже залит фундамент, то нам, скорее всего, придется не просто переделывать проект, но и перезаливать фундамент, чтобы он выдержал увеличившийся вес дома.

Процессы управления проектами

В предыдущем разделе мы рассмотрели этапы жизненного цикла проекта. Теперь важно понять, что на каждом этапе выполняется определенный набор процессов, которые обеспечивают управление проектом.

Процессы управления проектами – это взаимосвязанные действия, направленные на контроль и координацию работ. Согласно PMI, эти процессы разделены на группы: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также завершение.

На схеме ниже представлены процессы управления проектами (рис. 10). Обратите внимание на границы проекта – это зона ответственности менеджера проекта. Взаимосвязь процессов позволяет не только структурировать работу, но и своевременно адаптироваться к изменениям, минимизируя риски и обеспечивая достижение целей проекта.

Теперь разберем процессы управления проектами подробнее. Работа руководителя проекта начинается с инициации. Менеджеру проекта нужно убедиться, что он правильно понимает ключевые параметры: сроки, бюджет, требования к качеству и другие ограничения.

На этом этапе особенно важно выяснить, как именно спонсор будет принимать результаты проекта. Часто в процессе обсуждения выявляются критически важные требования, которые ранее не были озвучены или задокументированы.

Следующий этап – процесс планирования. На этом этапе планируются все работы проекта: принимается решение о том, что нужно сделать, а без чего можно обойтись. Команда оценивает срок, за который сможет управиться, просчитывает бюджет. Здесь же планируется последовательность и сроки завершения этапов работ, а также каким образом заказчику будут демонстрироваться и передаваться результаты работы.

Этап выполнения работ. После того как все ключевые заинтересованные стороны согласовали то, что мы делаем, к какому сроку и за какую цену, запускается процесс непосредственного исполнения.

После этого идет этап контроля и проверки соответствия результатов работы изначальному плану, а потом весь цикл повторяется. И так до завершения проекта.

Как вы уже заметили, это зацикленный процесс. Итераций «планирование – исполнение – мониторинг и контроль – коррекция» может быть очень много. Это особенно актуально для Agile-методологий, где рекомендованная продолжительность одной итерации составляет две недели. Если проще, то рабочий процесс выглядит так: выбрали из списка работ самые важные на данный момент, спланировали ближайшие две недели, сделали, показали заказчику. И так снова и снова.

В этом случае снижается риск того, что вы потратите много времени и выполните работу не так, как того хотел бы заказчик. С другой стороны, на сложных и крупных проектах, например строительстве АЭС, все нужно планировать четко и сразу. Там итерации большие – до полугода.

То, что происходит с результатами проекта в промышленной эксплуатации, уже не входит в рамки проекта. Обычно вместе со сдачей работ ответственность переходит от руководителя проекта к заказчику. Возьмем для примера строительство здания: на этапе строительства и до сдачи в эксплуатацию за дом отвечает строительная компания и руководитель проекта. Как только здание принято в эксплуатацию, за него начинает нести ответственность ЖЭС или товарищество собственников. Если в ходе эксплуатации перестала закрываться входная дверь, то эту проблему будут устранять сотрудники ЖЭС, а не построившая дом компания.

Взаимодействие групп процессов

Приведенная выше схема описывает идеальную ситуацию. И в таком мире я хотел бы жить: мы встречаемся со спонсорами, определяем, что именно будем делать, и подписываем договор. Далее я иду к архитектору, и мы разрабатываем план проекта. Спланировали, расписали, что и как будем делать, и с первой попытки заказчик утвердил наш план. Мы собираем команду и начинаем работать. Работаем. Заканчиваем. Сдаем проект с первого раза. Запускаем новый.

На практике процессы управления проектами редко выполняются строго последовательно. Работа над проектом – это живой процесс, в котором обсуждения, решения и действия идут параллельно. Мы не можем просто остановить диалог о рисках или содержании со словами: «Мы еще на этапе инициации и не собрали все данные, поэтому пока ничего не обсуждаем».

Еще до завершения инициации команда уже начинает разбирать требования, формировать первые технические решения, а спонсоры продолжают согласовывать условия контракта. Параллельное выполнение процессов позволяет ускорить работу, но создает риски: если соглашение так и не будет достигнуто, часть проделанной работы может оказаться ненужной.

Такое наложение процессов естественно и неизбежно в реальных проектах. Оно позволяет не терять время, но требует от команды гибкости и умения адаптироваться к изменениям.