Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента Фридман Александр

Недостаток организованности. Такой руководитель больше нацелен на реактивность, чем на проактивность. В результате он не умеет предвидеть будущие действия и пропускает время, когда поручение можно было бы делегировать. О деле он вспоминает в самый последний момент, если не с опозданием, когда становится ясно, что делегировать уже слишком поздно, и никто, кроме самого руководителя, включиться уже не сможет. Часто это усугубляется тем, что озарение «Ох ты ж черт, это же нужно уже завтра!» наступает вечером, когда в офисе уже никого нет. Кстати, факт переработок вовсе не означает, что причина – в неорганизованности. Переработки могут быть связаны и с осознанно выбранными параметрами цели и скоростью движения к ней. Но у неорганизованного руководителя переработки вынужденные, а не выбранные осознанно.

Неумение или опасение делегировать полномочия. Мы уже говорили о том, что подчиненный не сможет самостоятельно выполнить данное ему поручение без должного набора полномочий. Если руководитель не умеет их правильно формулировать или, по самым разным причинам, опасается предоставить подчиненным самостоятельность, то и само выполнение поручений попросту становится невозможным. Итог: руководитель производит результат самостоятельно, стараясь сделать как можно больше.

Недостаточная ясность задач. Руководитель не делегирует, потому что сам толком не понимает, какой нужен результат или что для этого следует делать. Иногда такая ловушка – следствие неорганизованности. В большинстве случаев руководитель вовсе не в тупике, он примерно представляет себе и нужные результаты, и набор будущих действий, – но именно примерно. При этом он понимает, что задачу в таком виде делегировать нельзя. Нужно бы сесть, осмыслить свое видение и структурировать его, чтобы затем можно было обсудить поручение. А выделить для всего этого необходимое время для неорганизованного человека – проблема. Вот и вынужден он реализовывать свой замысел сам, потихоньку разматывая его по мере осмысления, как бухту каната.

Может быть и так, что руководитель, не являясь экспертом в каком-то вопросе, не хочет обнаруживать свою некомпетентность перед подчиненным и сам «ковыряет» задачу по мере скромных возможностей. А должен ли руководитель быть бльшим экспертом, чем подчиненный, и как делегировать задание экспертам, если сами вы – не эксперт, мы с вами подробно обсудим в следующей главе, а пока отметим и такую причину возникновения ловушки.

Иногда эту самую недостаточную ясность создает вышестоящий руководитель. На открытых семинарах у слушателей периодически возникает вопрос: «А что делать, если мне непонятно, чего от меня ожидают?» Если я отвечу: «Нужно задать уточняющие вопросы», это будет выглядеть откровенным издевательством. Не сомневаюсь, что такое решение очевидно, но, видимо, что-то мешает так поступить. К примеру, того, кто задает уточняющие вопросы, могут счесть «больно умным» или же, наоборот, некомпетентным. Или вышестоящий босс не настраивает каналы обратной связи и работает в стиле «Поймай меня, если сможешь». Так почему руководитель, попавший в эту ловушку, не делегирует? Он не хочет выглядеть глупо, пытаясь просто пересказать полученный от вышестоящего руководства «поток сознания», и не готов подставлять своего босса, как-то комментируя такое задание. В итоге руководитель пытается разобраться самостоятельно, надеясь либо на то, что сумеет уяснить истинный смысл поручения и уже тогда сможет делегировать его выполнение, либо на то, что его босс обронит еще какой-нибудь кусочек интеллектуального пазла.

Ожидание инициативы от подчиненных. Руководитель считает, что сотрудники должны проявлять инициативу, постоянно думать об интересах компании и предлагать всякие полезные новшества. Если в нужные моменты сотрудники действительно вносят нужные предложения, это просто прекрасно. Но в регулярном менеджменте мы не можем рассчитывать на инициативу, потому что ее нельзя запланировать. Поэтому мы должны получить плановый результат вне зависимости от инициативы, для чего, в том числе, своевременно делегировать подчиненным нужные задания. А инициативу можно поощрять и умело выращивать, рассматривая ее как весьма полезный дополнительный ресурс.

Неумение обеспечить контроль. Руководитель понимает, что после делегирования задание оказывается в распоряжении сотрудника. Поскольку руководитель по разным причинам – будь то какие-нибудь качества сотрудника или сложности задания – не уверен в безупречном выполнении, а компетенцию «Контроль» использовать умеет плохо, то он просто боится непредсказуемого и неконтролируемого развития событий. Делегировать, не умея контролировать и в отсутствие идеальных подчиненных (их отличительные особенности мы обсуждали ранее) – победа надежды над жизненным опытом.

Желание быть незаменимым. Руководитель не делегирует потому, что хочет сохранить за собой ту часть работы, без которой невозможно получить результат. Это может быть вызвано как желанием подчеркнуть свою значимость, так и стремлением обезопасить себя от потенциального увольнения. Такой босс может жаловаться коллегам и своему руководителю на то, что всё приходится делать самому, так как подчиненные «не тянут». Делается это достаточно тонко: с одной стороны, нужно подчеркнуть собственную незаменимость, а с другой не создать впечатления управленческой некомпетентности. Плохо, когда подчиненные вообще не могут работать без руководителя, и опасно, когда они могут обойтись без него достаточно долго.

Рассказывают, что Генри Форд как-то раз отправил весь совет директоров своей компании в двухнедельный морской круиз прямо по окончании заседания. Все было тщательно организовано. Пока шло заседание, к женам директоров были направлены курьеры с поручением собрать вещи для круиза. Мобильных телефонов в то время не было. Сразу после заседания директорам вручили чемоданы и, не давая возможности зайти на рабочее место или позвонить, отвезли на круизный лайнер. Потом все подразделения были проинформированы о двухнедельном отсутствии руководителей. По окончании круиза Генри Форд уволил тех директоров, в чьих подразделениях за это время возник бардак. Тех директоров, чьи подразделения улучшили показатели, Форд предупредил о необходимости изменить подходы к управлению. И поощрил директоров, чьи структуры работали как ни в чём не бывало.

Так ли это было на самом деле и было ли вообще? Кто знает…

Стоит ли отправлять в круиз руководителей компании, чтобы оценить их управленческую квалификацию? Мне кажется, это и дорого, и опасно – времена нынче гораздо более «турбулентные», чем в те далекие годы.

Я использую другой метод. В свое время, в период срочной службы в Советской Армии, я принимал участие в учениях. В учениях обычно участвует посредник, который не только наблюдает и оценивает действия и выучку личного состава, но и может вбрасывать неожиданные вводные.

К примеру, при переправе танкового батальона по наведенному понтонному мосту он может внезапно сказать: третий слева танк подбит шальным снарядом. И с интересом наблюдает, кто, что и как делает в этой ситуации. А может быть и такая вводная: командир убит. Командир подразделения при этом сразу садится на травку и умолкает, не имея права, как бы в падении, раздавать подчиненным ценные указания.

Во время своих консалтинговых проектов я иногда провожу такой эксперимент или аудит: я прихожу к руководителю интересующей меня структурной единицы и говорю: «Я вас собираюсь временно отстранить от управления. У вас есть 10 минут, чтобы обдумать нужные распоряжения и выбрать подчиненного, которого вы пригласите для передачи дел. Время пошло». После чего ставлю на стол песочные часы. С одной стороны, это гораздо дешевле и безопаснее круиза, с другой стороны, гуманнее, чем вводная о гибели командира.

Я считаю, что незаменимый сотрудник любого уровня – это уязвимое звено в скалярной цепи[7]. Каждый рядовой сотрудник и каждый руководитель важен, достоин уважения, значим и заменим, иначе возникает избыточная персоналозависимость. Когда мне говорят: «У нас там незаменимый человек», я отвечаю: «Отлично, одно уязвимое место компании нам уже известно».

Если руководитель уезжает, а без него все идет наперекосяк, значит, этот человек – плохой руководитель, хотя, возможно, он – самый знающий, самый честный и самый трудолюбивый. Плохой потому, что так и не научил сотрудников работать самостоятельно, без понуканий и надзора, не воспитал себе заместителя и не оставил внятных поручений на время своего отсутствия.

Какое время нормальной автономной работы структуры без руководителя можно считать приемлемым в таком эксперименте? Мне кажется, что 14 дней минимум; 30 дней – отличный результат. Начинать, конечно, лучше с меньших сроков и далеко не уезжать – во избежание… Конечно, нужно учитывать и уровень той самой турбулентности бизнес-среды, но, во-первых, этот фактор можно компенсировать лучшей подготовкой сотрудников, а, во-вторых, мы говорим о примерных ориентирах, не более того – необходимости включения головы при использовании любых рекомендаций тоже никто не отменяет.

На аргумент «А как же поговорка “Кот из дома – мыши в пляс”» я привык отвечать так: «Значит, кот не слишком хорош». Ибо в ином случае все мыши прекрасно понимали бы последствия слишком разгульных плясок, факт которых непременно будетустановлен профессиональным котом после возвращения. Но дело не в остроумном и «срезающем» ответе, а в хорошем, как я полагаю, управленческом мышлении.

У руководителя, как и у любого человека, есть внутренняя система мотивации, которая «подкармливает» его гормонами счастья[8], когда он делает то, что хочется. Эта система мотивирует человека на достижение краткосрочных целей, поэтому мы получаем удовольствие, потакая своим желаниям, а отказ от сиюминутных удовольствий ради долгосрочной цели не приносит нам удовлетворения. Почему все происходит именно так, можно узнать, изучив нейробиологию. К сожалению, такое устройство системы мотивации влияет не только на наш выбор, съесть ли печенье или отказаться от него ради нормализации своего веса, но и на управленческие подходы, создавая различные ловушки. Выбор того, что приносит удовольствие, вместо того, что правильно, делается неосознанно, от чего нам ничуть не легче.

Энергичность. Многие руководители – люди весьма энергичные, и это качество, в числе прочих, помогает им добиваться успеха. Но проблема состоит в том, что энергичному человеку производство результата доставляет больше удовольствия, чем управление, – может быть, из-за непосредственного контакта с самим предметом труда. Поэтому, выбирая, сделать ли дело самому или поручить его сотруднику, руководитель предпочитает производство результата управлению.

«Хорошо умею». Руководитель предпочитает не делегировать работу, которую он умеет делать хорошо. Осознание своей умелости доставляет большое удовольствие. Иногда в таком случае я даю следующую рекомендацию: забудьте свою первую профессию или занимайтесь ею в свободное время.

«Интересно». Интересную работу руководитель приберегает для себя, иногда даже невзирая на то, что недостаточно разбирается в этом вопросе. «Пусть в этом я и дилетант, зато как же интересно этим заниматься!»

Точка опоры. У руководителя есть два способа создания результатов. Первый – их непосредственное производство, работа своими руками. Второй – через управление сотрудниками и применение делегирования. Первый способ обычно понятен и содержателен: работа имеет конкретные параметры и понятные точки приложения усилий. Способ создания результатов посредством управления другими людьми часто кажется неопределенным, так как руководитель не имеет ясного представления о наборе компетенций, их назначении и нюансах применения. Редко у кого из руководителей вырабатывается четкая и непротиворечивая система управленческих действий; чаще встречается большой объем несистематизированных знаний. Итак, есть два пути: понятный и непонятный. Который из них предпочтет нормальный человек? Ответ очевиден. Поэтому производство результата и кажется руководителю своеобразной точкой опоры. Как сказал знаменитый Архимед: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю».

Работа с «точкой опоры» доставляет больше удовольствия, чем действия в незнакомой и потому рискованной области. Именно поэтому я, как сторонник регулярного менеджмента, утверждаю: пока вы не сформируете у себя четкое представление о компетенциях, их назначении и логике применения, вас будет «сносить» на производство результата, а отсутствие должной отдачи от сотрудников вы будете стремиться компенсировать за счет собственных переработок. Последнее и неинтересно, и принципиально невозможно.

Поэтому в некоторых случаях руководитель, который вообще не разбирается в конкретной области, но имеет способности к управлению, управляет лучше, чем эксперт в этой области: первый не может выполнить работу сам и просто вынужден осваивать управленческие компетенции.

Вот случай из моей практики. В свое время моим бизнесом было производство спортивных тренажеров. По специальности же я был наладчиком технологического оборудования. Когда сварщик сварил мне кривой тренажер, а я ему на это указал, он мне сказал: «Так его же ведет при сварке, как же его иначе можно сварить?» Если бы я знал, как это сделать – наверное, начал бы показывать. Но я не знал, и поэтому мне пришлось вести разговор в таком ключе: «Ты сколько лет работаешь сварщиком и у тебя какой разряд? Это ты мне скажи, что нужно делать, чтобы тренажер был ровным». В итоге решение нашлось. Мне – говоря уже управленческим языком – удалось отбить «обезьяну» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю) и развернуть эксперта лицом к проблеме. Но вовсе не потому, что я был прирожденным руководителем: я просто не знал, как варить, но знал, что мне нужен ровный тренажер.

Процесс правильного делегирования задач экспертам, конечно, несколько сложнее, и я еще раз напомню, что мы вернемся к нему в следующей главе.

«Так быстрее». Руководитель не делегирует, так как считает, что ему быстрее сделать самому, чем объяснять сотруднику, а потом еще и отвечать на вопросы да контролировать. Я считаю ошибкой вот что: возможно, сделать самому действительно быстрее, но при этом вы не учитываете альтернативные издержки. Пока вы производите результат, вы не занимаетесь управлением. Когда вы управляете, вы одновременно обеспечиваете достижение от 5 до 9 результатов (по нормативному числу сотрудников на одного руководителя для эффективного управления) – к этому расчету мы еще вернемся в конце главы. Кроме того, работа, которую можно сделать быстро, помогает увеличить количество выполненных за день дел (я использую известный термин «маленькая победоносная война») и получать удовольствие еще и от осознания того, как много вы сделали. Быстро выполняя за подчиненных несущественные, простые дела, вы делаете действительно много, но эта работа непродуктивна, и большое количество мелкой чепухи никогда не сложится в качественные результаты[9].

«Так проще». Руководитель не делегирует, считая, что ему проще выполнить работу самому. Возможно, это действительно проще. Но почему руководитель поступает именно так? Потому, что производить результаты он умеет хорошо, а управлять – намного хуже. Проще – значит и приятнее; кому охота мучиться? Но выход не в том, чтобы делать то, что проще, а в том, чтобы развивать свою управленческую квалификацию и научиться делать то, что следует делать руководителю, и делать так, чтобы это не вызывало избыточных сложностей.

«Я все вижу». Руководитель не делегирует из-за склонности к гиперконтролю – бывает и такая напасть. Ему гораздо спокойнее, а, значит, и приятнее, когда он может охватить взглядом всю работу. Пусть она пока и не выполняется, но зато с ней точно ничего плохого не происходит, все под контролем. Чтобы выбраться из этой ловушки, надо учиться не бояться неизвестности, развивать своих сотрудников и параллельно осваивать компетенции «Управленческое планирование» и «Контроль». Планирование дает нам понимание того, чт, когда и кто должен делать – благодаря гибкому сетевому графику. Контроль обеспечивает знание о том, что происходит на самом деле, и подкрепляет исполнительскую дисциплину. То, что происходит на рабочих местах, станет более прогнозируемым и понятным, даже если мы не наблюдаем за происходящим в режиме реального времени.

Нежелание делиться успехом. Руководитель – это, как правило, бывший специалист. И он привык быть успешным, производя результат и получая удовольствие от своего успеха. Теперь ему нужно делегировать задания сотрудникам, но при этом возникает ощущение меньшей причастности к итоговым результатам, и руководитель получает меньше удовольствия.

Теперь ему приходится, образно говоря, делиться лакомым куском и поскуливать в сторонке. Поэтому очень важно осознать, что успех руководителя измеряется итоговым результатом подчиненной структуры, а не количеством собственноручно сделанного. Такое осознание приходит благодаря правильному настрою и периодическим размышлениям над этой простой истиной. Как показывает моя практика обучения, через некоторое время рукводитель начинает получать удовольствие прежде всего от делегирования как от действия, ведущего к успеху, и только потом – от результатов работы сотрудника. Руководителю важно понять, что радоваться нужно не своему персональному результату, а результатам подчиненной структуры, получая удовольствие от действий, ведущих к этим результатам.

Но если ставший руководителем специалист не перестраивает свое мышление, то сначала он заставляет себя делегировать с ощущением, что занимается чем-то неинтересным, не приносящим радости, а потом, если сотрудники добились нужного результата, завидует им, чувствуя себя непричастным к этому достижению. В таком вот раздрае, не получая удовольствия, работать очень трудно, поэтому руководитель все время ищет и находит поводы для того, чтобы меньше управлять (делегировать) и производить больше результата ради получения удовольствия.

Мне кажется, что успешные люди обладают некоторым комплексом превосходства. И я думаю, что в разумной мере это и хорошо, так как иначе человек вообще бы ни на что не решился. Мы беремся за дело, потому что верим в себя, в свои возможности и способность преодолеть препятствия на пути к цели. А значит, уверены в том, что мы сильнее, быстрее, умнее, хитрее… Давайте посмотрим, к каким негативным последствиям это может привести.

Гиперответственность. Руководитель уверен, что он – самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность – качество очень полезное, а вот гиперответственность – очень вредное. Гиперответственного руководителя очень легко распознать по дикой занятости. Он похож на перегруженного верблюда, работает на износ, допоздна и в выходные. Ничего не успевает, но ни от какого нового задания и не отказывается, за что его и ценят. Он участвует во всех совещаниях, но не перестает работать над параллельными вопросами, а иногда к нему ползком прокрадываются его сотрудники за ценными указаниями и согласованиями. Если спросить такого руководителя: «А почему бы вам не делегировать эту работу?», он ответит, что это невозможно: один его сотрудник неопытен, другой – ленив, третий – поверхностен, четвертый – нечестен… На их фоне этот руководитель – самый-самый, конечно. Так руководитель взращивает и укрепляет собственный комплекс превосходства. Если же его спросить, зачем он держит таких сотрудников, руководитель ответит, что других взять все равно негде, а современная молодежь – она такая нехорошая… Дополнительное отягощение: у такого руководителя профессионалы не задерживаются, так как не готовы терпеть подобное отношение. Поэтому его подчиненных можно охарактеризовать как «биомассу»; они согласны терпеть такой стиль руководства в обмен на низкую загруженность. Мне кажется, что изменить такого человека невозможно; только он сам сможет постепенно переучить себя, если захочет.

Перфекционизм. Начнем с того, что уточним значение этого термина, которому дают разные определения. Перфекционизмом называют и постоянное стремление к совершенству, и попытки улучшить параметры результата за пределами целесообразности в ущерб гораздо более важным вопросам. Я буду описывать здесь последствия перфекционизма второго вида. Я считаю, что в любой компании должно быть четко определено понятие нормы: делается только необходимое, достаточное и в нужное время. Шлифовать дальше можно только при наличии свободного времени и не в ущерб другим делам. Исключение – штучный в буквальном смысле слова бизнес, когда некий уникальный продукт клиент готов ждать достаточно долго в ожидании немыслимого совершенства.

Я читал о том, что британская компания Holland & Holland[10] производит охотничьи ружья, цена которых определяется только после завершения работы. В процессе их изготовления используются и уникальные технологии, и уникальные материалы. Гравировкой одного ружья занимаются три гравера. Гравер в любой момент может взять отпуск на неопределенное время, восстановить творческие силы и снова вернуться к работе. Время ожидания заказа составляет от двух до трех лет.

Красиво? Весьма. Но большинство бизнесов ориентируются на серийное производство, а, значит, не могут обойтись без нормирования операций.

Руководитель-перфекционист, обладая комплексом собственного превосходства, стремится каждый результат довести до немыслимого блеска, никому не нужного и зачастую даже принципиально не достижимого, не учитывая ни потраченного на это времени, ни всего перечня вопросов, требующих его внимания.

Если для оценки качества результата мы используем десятибалльную шкалу, то норму я бы условно принял за 8 баллов. Но руководитель-перфекционист стремится сам все сделать на 12 баллов, при этом позволяя подчиненным работать на троечку и не успевая выполнить то, что требуется. Почему он не делегирует? Потому что сотрудники не будут столь же трепетно полировать мелкие мелочи, как он сам.

Для меня понятие нормы вовсе не означает неоправданного компромисса в ущерб делу, а понимается, повторюсь, как выполнение только необходимого и достаточного в интересах дела. Норма может быть сколь угодно высокой, если это необходимо и оправдано, а руководителю следует уделить внимание тому, чтобы подчиненные работали на 8 баллов. А если появилось время, свободное от управления, то можно и над чем-нибудь сладострастно поурчать, создавая новый шедевр.

«Выступление маэстро». Руководителю нравится демонстрировать сотрудникам свои умения. Правда, иногда на поверку оказывается, что эти умения устарели, и их давно относят к навыкам «времен Очаковских и покоренья Крыма»[11].

Сотрудники могут делать то же самое ничуть не хуже, а то и лучше, но проявляют понятную тактичность и выражают должное восхищение показательными выступлениями шефа. Действительно, зачем же его расстраивать? Гораздо полезнее проявить такт.

Разумеется, та работа, при выполнении которой можно продемонстрировать свое превосходство, руководителем не делегируется.

А как быть, если руководитель действительно что-то умеет делать лучше своих подчиненных? Ответ, вытекающий из логики регулярного менеджмента, таков: нужно «оцифровать» свое умение, разработать методичку и обучить сотрудников. Ну а если они всё равно не смогут сделать так же хорошо? Значит, вы обладаете несомненным талантом, но это не повод им кичиться. Ни одна методичка не позволит создать шедевр, но нам нужна именно норма, а эта задача и будет решена посредством внедрения вашей методики.

Руководитель не должен «меряться» с сотрудниками экспертной квалификацией. А один раз в год, на корпоративе, можете и блеснуть.

Сомнения в полноте понимания ситуации. Руководитель не делегирует, так как «задача довольно сложная, там много нюансов, и сотрудники не в курсе». Да, действительно, сотрудники могут быть и не в курсе всего необходимого. Но ведь в процессе делегирования руководитель как раз должен и предоставить им информацию, и обсудить приоритеты, и обозначить те самые нюансы… Но информация – источник власти, поэтому, делясь с сотрудниками информацией, руководитель перестает быть единоличным владельцем исключительно важных сведений и теряет ощущение превосходства. Разумеется, в процессе предоставления информации необходимо обеспечить конфиденциальность и безопасность, проявить тактичность.

Стремление избежать публичных ошибок. Руководитель не делегирует, так как опасается за свою репутацию. В такую ловушку попадают амбициозные руководители, стремящиеся возвыситься над сотрудниками, в том числе и путем создания вокруг собственной персоны ореола непогрешимости. Как это работает? Я принял решение, которое нужно выполнить. А вдруг решение ошибочное? Все, моя репутация подорвана! Поэтому такой руководитель все делает сам: если что-нибудь пойдет не так, об этом никто не узнает.

Такому человеку крайне сложно открыто высказать сомнения в собственной правоте или заявить: «Возможно, решение и неверное, но выглядит привлекательно, и его стоит проверить». Никаких сомнений быть не должно, поэтому даже если такой руководитель что-нибудь и делегирует, то делает это с избыточным пафосом и категоричностью.

Руководитель понимает, что в той или иной степени зависит от своих сотрудников. Если его управленческая квалификация оставляет желать лучшего, то у руководителя возникают сомнения в своей способности должным образом влиять на работу подчиненных. Чувствуя неуверенность в собственных силах, он не столько управляет, сколько пытается «не перегибать палку», а, по сути, попустительствует нерадивым сотрудникам. В итоге возникает некая «демаркационная линия»: руководитель снисходительно относится к системным нарушениям и недоработкам сотрудников, если они не выходят за определенные разумные пределы, а сотрудники понимают, каковы эти границы, и не преступают их. Казалось бы, все хорошо? Нет, так как эта самая линия весьма далека от зоны оптимальной продуктивности. Образно говоря, тренировка из спортивной превращается в расслабляющую.

Итоговая ответственность за результат. Руководитель отвечает за результат, даже если делегировал подчиненным задания, направленные на его достижение. Мы отвечаем за себя и свои действия, но на сотрудников влиять не умеем, поэтому и не готовы на них полагаться. Не умея управлять, нам остается лишь надеяться и верить в них, но жизненный опыт вступает в противоречие с этими светлыми чувствами. В эту ловушку тоже попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности. Срабатывает бытовая, но никак не управленческая логика: я отвечаю, мне и делать!

Опасение «перегрузить» сотрудников. Такое опасение возникает у руководителей, которым нравится субличностная позиция «Родителя», строгого или заботливого[12].

Свой уход в производство результата «Родитель» оправдывает тем, что сотрудники «и так очень загружены». Я считаю, что подчиненные и должны быть загружены, но не должны быть перегружены. Такой баланс обеспечивается планированием и делегированием. Руководитель должен обеспечивать этот баланс, а не помогать сотрудникам, выполняя их работу. Последнее может быть оправдано только форс-мажором и возникшим авралом, но и в этом случае руководитель обязан сначала позаботиться о правильной организации работы сотрудников и только потом может подключиться к их работе, временно и осознанно отказавшись от управления. А рукотворных форс-мажоров мы не допускаем, используя управленческое планирование.

Демократический стиль управления на самом деле оказывается самым жестким, так как единственным приемлемым субличностным взаимодействием здесь является взаимодействие в позициях «Взрослый» – «Взрослый». Мы не делаем скидок на всякого рода «человеческие факторы» и не говорим: «Ну, они же люди, а не роботы». Да, они – люди, биологический вид Homo sapiens sapiens[13], а потому обладают способностями и возможностями самоконтроля. Поэтому не бывает «не заметил», а бывает «отвлекся». Не бывает «забыл», а бывает «не записал» и «не поставил напоминание». Правда, демократический стиль управления часто путают с попустительским. Директивный же стиль зачастую оказывается более щадящим, так как руководитель, входя в роль «Родителя», берет себе право и казнить, и миловать, время от времени проявляя снисхождение к «малым сим», чтобы подчеркнуть свое превосходство.

Сомнения в этичности своих действий. Руководитель не делегирует, так как опасается негативной реакции подчиненных – не открытой, но закулисной. Вдруг да начнут злословить за моей спиной? Станут подозревать в высокомерии, барстве, лености, неумении? Мне кажется, что эта ловушка обязана своим существованием тому, что многим из нас с детства внушали идею «всеобщего равенства» (мол, «Всех господ у нас на фонарях развесили еще в 1917 году»), а также расхожему убеждению, что руководитель должен во всем показывать пример своим сотрудникам – в том числе и путем выполнения их работы.

Действительно, ситуация может выглядеть этически непростой: есть работа, которую нужно сделать и которую я, руководитель, могу сделать. Но я должен выбрать подчиненного и делегировать это задание ему. Как-то нехорошо… А имею ли я право? А что он начнет обо мне думать?

Иногда при обсуждении этой ловушки на семинарах кто-нибудь из участников буквально взрывается: «Что за бред! Такого не должно быть!» и потом начинает рассказывать о том, «как правильно». По моему мнению, столь бурная реакция отторжения темы скорее свидетельствует о прямом попадании в болевую точку. Те, кто не попал в эту ловушку, воспринимают ее описание с некоторым недоумением («Бывает же такое!»), но никак не с выплескиванием негодования.

А как же быть с тем, что руководитель должен показывать пример? Несомненно, должен, но своим отношением к делу и соблюдением принципов, а никак не выполнением работы за сотрудников.

Если вы оказались в этой ловушке, я рекомендую переосмыслить свой подход к управлению, изучить основные принципы регулярного менеджмента и разобраться в том, кто за что отвечает и кто чем должен заниматься. Руководитель – вовсе не барин и не небожитель, у него другая работа и другие обязанности, не такие, как у подчиненных.

Невозможность, неумение, нежелание преодолевать сопротивление подчиненных. Руководитель не делегирует, так как опасается столкнуться с какими-нибудь формами сопротивления подчиненных. Да, такое случается, и, как мне кажется, это вполне естественно. В главе 5 мы подробно обсудим и причины, и методы преодоления такого сопротивления.

Но, к примеру, если структура отличается избыточной персоналозависимостью, руководитель заранее понимает, что в случае сопротивления подчиненных ему просто придется отступить. Или его полномочия ограничены: он не может наказать или уволить строптивца. В таких случаях проще и не начинать, если предвидишь проблемы и не располагаешь ресурсами для их решения.

Но может быть и так, что руководитель просто не умеет работать с сопротивлением подчиненных или испытывает дискомфорт, сталкиваясь с таким сопротивлением. Эту проблему я называю синдромом хорошего человека: принято считать, что хороший человек конформен и не создает проблем окружающим – этот социальный стереотип существует у многих людей.

На семинарах я задаю участникам такой вопрос. Можно выделить два вида усталости – от работы по производству результата и от взаимодействия с сотрудниками в процессе управления. От чего вы больше устаете? Большинство участников каждый раз выбирают второе, в том числе и потому, что управление неизбежно связано с той или иной формой и степенью сопротивления подчиненных, и руководителю необходимо его преодолевать. Катализатором такого выбора становится то обстоятельство, что работать руководитель обычно умеет лучше, чем управлять. Высокая управленческая квалификация предполагает как умение заранее предотвращать возникновение сопротивления (и уж, конечно, не провоцировать его), так и умение его преодолевать – с минимальными издержками для себя и наименьшим вредом для подчиненного. Но сопротивление всегда будет, и нужно просто быть готовым к этому как к неизбежной особенности профессии. Иначе, увы, руководитель идет по линии наименьшего сопротивления и уходит в работу по производству результата.

Страх испортить отношения с подчиненными. Руководитель не делегирует, так как наиболее комфортно чувствует себя, когда между ним и подчиненными устанавливаются теплые отношения. Есть такое личностное качество: аффилиация. Так называют потребность и стремление человека формировать хорошие отношения с другими людьми. Без теплых отношений с окружающими человек с высокой аффилиацией испытывает сильный дискомфорт и чахнет.

Я полагаю, что у руководителя уровень аффилиации должен быть средним или даже чуть ниже среднего. Если же этот уровень совсем низок, то из-за «толстокожести» руководителю будет трудно управлять мыслящими людьми. А если уровень высокий? Тогда руководитель становится уязвимым для манипуляций: при попытке делегирования задания, в процессе делегирования и после него сотрудники будут всеми возможными способами показывать руководителю, что тот их расстроил, унизил, оскорбил, перегрузил. Руководитель видит расстроенные или обиженные лица подчиненных, понуро опущенные головы, слышит тяжелые вздохи… Для человека с высоким уровнем аффилиации такие признаки «нелюбви» – как нож острый. Дополнительная проблема состоит в том, что желанная теплота отношений может поддерживаться попустительством, необоснованными уступками и раздачей незаработанных «пряников», и всё это в конечном итоге – в ущерб интересам дела.

Сомнения в квалификации подчиненных. Руководитель не делегирует, так как сомневается в том, что подчиненные смогут выполнить задание. Конечно, такие ситуации могут случаться время от времени: бывает так, что определенную разовую работу действительно никто не может выполнить, и это нормально. Но если мы прогнозируем регулярное повторение таких ситуаций, то правильно будет запланировать обучение.

Неверие в мотивацию. Руководитель не делегирует, потому что сомневается в том, что сотрудники будут правильно относиться к порученной работе. Человек ведь обладает свободой выбора, а потому может выбирать и отношение к работе. К примеру, может в нее вложиться «по полной», может банально пренебречь своими обязанностями и «забить», а может выбрать и еще более низкий уровень включенности – «На, отцепись» (увы, я не могу привести здесь более распространенную формулировку такого отношения к выполнению поставленной задачи).

А как повлиять на отношение сотрудника к работе? Самый распространенный ответ: мотивировать. Мы с вами уже рассматривали мое определение мотивации и договорились о том, что мотивация как потребность в правильном (!) отношении к работе возникает в результате профессионального управления. Деньги являются одним из мотиваторов, но не всегда главным. Штрафовать же за отсутствие результата – вообще сомнительная идея, так как сэкономленная на этом часть вознаграждения подчиненного не окупает вреда от невыполнения им поставленной задачи.

Но зачастую руководитель, не умея управлять или не понимая своих управленческих обязанностей, пытается найти комбинацию чисто финансовых воздействий, которая бы обеспечила формирование у подчиненного правильного отношения к работе, чтобы сам руководитель мог отечески взирать на истово работающих сотрудников, не прикладывая особых усилий. Такой руководитель не понимает, что это невозможно в принципе, и, не найдя решения, просто старается работать сам. Именно поэтому первую главу этой книги я начал не с делегирования, а с описания своей модели регулярного менеджмента.

Да, это действительно так. Точнее, почти так. Руководитель должен анализировать содержание работы и стремиться к тому, чтобы сотрудники были заняты выполнением нужной работы. И помнить, что руководитель может и вовсе не производить результата, но не имеет права не управлять. Правда, первое возможно, по всей видимости, только в идеальном мире; в бизнесе же руководитель должен выделить группу задач, которые делегировать как раз и не стоит.

• Уникальность. Параметры работы предполагают, что выполнить ее может только сам руководитель, так как он – единственный в структуре, кто обладает необходимым набором знаний, умений и опыта. Это случается. В принципе, можно делегировать и такую задачу, составив методичку и обучив сотрудников, но если задача – разовая, это будет просто нерентабельно. А вот если задача будет повторяться, то лучше подготовить обучение и внедрение изученных сотрудниками подходов.

• Высокая важность. Задание либо подразумевает расходование значительных денежных средств, либо результат ее выполнения окажет значительное влияние на деятельность структуры или это влияние будет довольно продолжительным. К примеру, вы можете решить, что будете делегировать все задачи с бюджетом менее ХХХХ рублей. Может быть, вы сможете выделить еще какие-нибудь критерии этой значимости, мне же пока хватало уже перечисленных. Мои рассуждения не означают, что вы должны выполнять задачу с признаками высокой значимости от начала и до конца, а все входящие в нее мероприятия[14] – исключительно своими силами. Но ваше участие в таких задачах должно быть более глубоким, их не следует делегировать с полномочиями «карт-бланш», и вам нужно как следует обдумать оптимальную частоту промежуточного контроля. Выполнение таких задач никак нельзя пускать на самотек.

• «Жаба». Работа имеет некий неприятный аспект: к примеру, руководителю необходимо сообщить сотруднику об увольнении или о снижении премии. Я с пониманием отношусь к тому, что, с чисто человеческой точки зрения, хочется от такой задачи увильнуть, поэтому шеф или затягивает ситуацию до неприличия, или норовит передать подобную информацию через ассистента. Увы, поступать таким образом никак нельзя: есть вещи, которые нужно уметь делать самому. Или, например, «запорв» переговоры, руководитель поручает сотруднику «разобраться», зачастую не давая ему объективной информации о сложившейся ситуации и своей роли в ее возникновении. При этом формулировка может выглядеть так: «Слушай, разберись там с этим делом, что-то тормозится все! И, вообще, почему я всем должен заниматься?» Если вы хотите направить сотрудника исправлять ваши ошибки (например, понимая, что он справится лучше), уместно будет не только детально ознакомить его с этими ошибками как частью ситуации, но и не прикидываться раздраженным необходимостью заниматься «всякой мелочевкой». Правильно будет, наоборот, попросить сотрудника помочь и объяснить, почему вы обращаетесь к нему.

• Конфиденциальность. Есть задачи, которые не должны передаваться третьим лицам из чисто этических соображений, поэтому их нельзя никому делегировать. В частности, не стоит привлекать сотрудников к решению чисто личных вопросов, если это не входит в их функционал. В исключительном случае можно обратиться к сотруднику с разовой просьбой, за которую следует извиниться и объяснить причину.

• Задачи, связанные с обеспечением безопасности. Такие задачи, безусловно, поручаются профессионалам, но между ними и вами не должно быть никаких посредников, иначе безопасность легко может превратиться в опасность. О каком бы виде безопасности ни шла речь – финансовой, юридической, технологической, – решать задачи, связанные с ее обеспечением, следует лично вам.

Вы изучили все возможные ловушки, которые могут мешать руководителю правильно распределять и делегировать работу. Причин их появления много: характер, опыт, мировоззрение руководителя и даже его нейробиологические особенности. Кроме того, на поведение руководителя оказывает влияние и корпоративная культура.

Например, ловушка «Нежелание делиться успехом» может быть вызвана вовсе не стремлением быть непременно причастным к успеху через производство результата, но и позицией вышестоящего босса. Бывает, что от руководителя постоянно требуют показать работу – мол, а что делал ты лично, пока твои сотрудники работали? Попытка объяснить, что он руководил, вызывает откровенный сарказм и обвинение в иждивенчестве и безделье, вот и приходится показательно тащить на себе часть вовсе не обязательной по должности работы, чтобы избежать претензий. Несмотря на очевидную смехотворность таких обвинений с точки зрения регулярного менеджмента, я, к сожлению, постоянно сталкиваюсь с тем, что вышестоящее начальство негативно оценивает работу руководителя, который фокусируется именно на управлении вместо того, чтобы производить результат вместе с подчиненными. В чем причина? Может быть, у тех, кто сделал карьеру или построил свой бизнес, опираясь исключительно на силу характера и экспертные знания, сложилось мнение о менеджменте как о бесполезной дисциплине. Возможно, современная российская деловая культура еще не избавилась от стереотипов советского подхода, когда главными в стране считались «люди труда» – рабочий класс и крестьянство, а люди, занимавшиеся умственным трудом (интеллигенция) воспринимались как балласт. На полевые работы, во всяком случае, отправляли именно интеллигенцию: рабочих с производства снимать было нельзя, а этих – не жалко, один черт ничего зримого не делают.

Кроме того, в начале главы я упоминал, что беда редко приходит одна: ловушки могут сочетаться в разных вариантах и подкреплять друг друга. Например, руководители зачастую одновременно попадают в ловушки «Выступление маэстро», «Сомнения в квалификации подчиненных» и «Нежелание преодолевать сопротивление подчиненных», которые выглядят своего рода «непобедимой тройкой».

Итак, причин появления ловушек много, как и самих ловушек. Проблема состоит в том, что если у вас сформировались неверные шаблоны мышления, то сохранятся и неверные шаблоны поведения, и вы будете каждый раз оставлять себе ту работу, которую следовало бы делегировать сотрудникам. Что делать в такой ситуации?

Выполнение этого домашнего задания позволит вам постепенно перестать забирать себе те задачи, которые уместнее делегировать подчиненным.

Не рекомендую пытаться обдумывать задание на ходу или в машине. Для полноценного выполнения следует выделить не менее двух часов и запастись бумагой: это задание надо выполнять в письменной форме – так вам будет намного легче осмыслить информацию и систематизировать свои выводы.

1. Отметьте ловушки, которые вам свойственны. Лишнего на себя брать не нужно, но и избегать объективной (по возможности) оценки тоже не следует. Помните, что вранье другим – вопрос этики, а врать себе всегда глупо.

2. Если вы отметили больше одной ловушки, проранжируйте их по частоте вашего попадания в эти ловушки. Присвойте самый высокий рейтинг той ловушке, в которую вы попадаете постоянно, а самый низкий – той, в которую попадаете реже всего. С этим лучше поработать не спеша, рассматривая ловушки через призму собственного опыта.

3. Если вы отметили больше трех ловушек, рекомендую для начала запланировать избавление от первых трех, имеющих самый высокий рейтинг. Скорее всего, именно они создают 80 % проблем с делегированием. Сразу устранить все ловушки всё равно не получится, поэтому к саморазвитию лучше подходить последовательно, без фанатизма.

4. Запишите эти три самые актуальные ловушки на картонной карточке, указав слева название ловушки и признаки неправильного поведения, а справа – правильный алгоритм действий. Держите карточку перед собой, когда будете обдумывать распределение работы. Теперь у вас есть шпаргалка, или так называемый внешний опорный сигнал. Это поможет вам перестать мыслить по неверным шаблонам, поймать себя на привычно неправильном и принять более объективное решение о том, кому именно следует выполнять конкретное задание – вам или же вашему подчиненному, которому вы это задание делегируете. Иначе вам будет очень трудно избавиться от глубоко укоренившихся стереотипов поведения. С помощью такого приема вы будете осознанно применять компетенцию «Делегирование».

5. Если у вас в подчинении есть другие руководители, проведите с ними аналогичную работу, но только после того, как сами выполните предыдущие действия и избавитесь от ловушек с самым высоким рейтингом. Это даст вам возможность не только проповедовать, но и поддерживать технологию, которую вы осмыслили и внедрили. Тогда обучение будет на порядок эффективнее. На семинарах меня обычно спрашивают: «А как это донести до других?» И я всегда отвечаю: не спешите делать мир лучше, начните с себя.

6. Возьмите следующие три (по рейтингу) ловушки и повторите с ними действие 4. И так – по всему списку ловушек.

В результате выполнения первого домашнего задания вы постепенно избавитесь от своих ловушек и перестанете хвататься за выполнение не своих дел. Но, кроме этого, у вас наверняка остались постоянные обязанности, которые, по логике, следовало бы вернуть тем, кому их положено выполнять. Этим мы с вами и займемся. А почему избавляться от этой напасти нужно за 15 шагов? Уверен, что вы понимаете: объемную работу невозможно, да и не нужно выполнять «в один присест», не отрываясь. Поэтому я разбиваю это домашнее задание на 15 различных по содержанию и взаимосвязанных по логике выполнения шагов (действий), а соединять ли их в процессе выполнения – решать вам.

Перед тем, как выполнять домашнее задание № 2, я рекомендую как минимум прочитать книгу до конца, а еще лучше – проработать ее. При делегировании чужой работы новым исполнителям – вашим сотрудникам – вам обязательно пригодятся многие методики и приемы, описанные в следующих главах.

Шаг 1. Проведите инвентаризацию (аудит) регулярно повторяющихся задач (дел)

В моей технологии управленческого планирования есть процедура «Прошивка календаря»[15]. Если вы выполняете ее, вам не составит труда оценить, чем вы вообще занимаетесь и сколько времени в месяц – лучше брать именно месяц как достаточно длительный период, дающий объективную картину происходящего – у вас уходит на различные виды постоянно выполняемых работ. Если вы не выполняете такую процедуру и не сможете восстановить содержание своей нагрузки за прошлый период, займитесь этим с ближайшего понедельника. Спешить вам некуда, а оценка своей работы нужна. Результатом должен стать список повторяющихся дел и затрат времени на выполнение каждого из этих дел за месяц. Обратите внимание: к примеру, темы совещаний могут не повторяться, но вы увидите, что на них у вас в месяц уходит ХХ часов. А если можно взять статистику по темам, то еще лучше.

Шаг 2. Составьте список «Только Я»

В полученном перечне выберите и отметьте те дела, которые, по вашему мнению, никак нельзя делегировать, так как выполнять их можете только вы – вы и никто другой.

Шаг 3. Проверьте полученный список на предмет наличия в нем дел, доставляющих вам удовольствие, и обоснуйте его

Как вы уже понимаете, выполнение некоторых работ может доставлять человеку удовольствие. Мы отметили целый ряд ловушек, которые позволяют руководителю необоснованно и неправомерно наслаждаться такой работой вопреки интересам дела. Работая с руководителями, я часто вижу, как работы, выполнение которых доставляют удовольствие, автоматически вносятся ими в список «Только Я». Поэтому рекомендую проводить «очистку» своего списка дел в несколько циклов: это позволяет более объективно оценить обязательность самостоятельного выполнения отдельных задач. Увы, но наш мозг может сыграть с нами злую шутку: он зачастую выдает вкусное за полезное. Если вы нашли в своем списке дел такие «вкусности», перенесите их из списка «Только Я» в список заданий для делегирования подчиненным. Все дела, которые вы решили оставить в списке «Только Я», проверьте на соответствие критериям, которые были сформулированы выше, и обоснуйте их присутствие в списке – именно обоснуйте, а не пытайтесь подвести базу под свое желание оставить дело себе.

Шаг 4. Определите, почему вы взяли себе чужую работу

Итак, у вас готов список дел, которые – теперь уже объективно – нужно оставлять за собой. Но, прежде чем передавать подчиненным остальные дела в виде заданий, рекомендую проанализировать причины, по которым эти «чужие» дела «приблудились» к вам. Если вы этого не сделаете, то с высокой вероятностью снова попадете в ту же ловушку и по аналогичной причине обзаведетесь каким-нибудь другим делом. Осознав причины, побуждавшие вас самостоятельно выполнять определенные дела вместо того, чтобы делегировать их подчиненным, вы снизите вероятность повторного попадания в соответствующие ловушки, хотя и не исключите ее целиком. Сопоставление ловушек с конкретными делами – хорошая профилактика повторения ошибок.

Шаг 5. Составьте окончательный перечень заданий для делегирования

Когда вы окончательно решите, какие дела целесообразно оставить за собой, у вас будет готов и список заданий для делегирования. Возможно, для удобства их следует разделить на группы, выделив задания с одинаковым содержанием или необходимой для их выполнения квалификацией сотрудника. Но при этом не стоит забывать о возможности возникновения избыточной персоналозависимости: она усиливается, если вы поручаете одному сотруднику слишком длинную цепочку создания ценности. Найти правильный баланс между делегированием и персоналозависимостью сложно, но руководитель обязан учитывать все критерии, необходимые для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому не поленитесь «покрутить» список так и эдак, пока не добьетесь оптимального баланса.

Шаг 6. Выберите «счастливчиков», которым поручите эти задания

Каждому делу – свой исполнитель. Во многих книгах по менеджменту написано, что сложная и ответственная работа является для сотрудников мощным мотивирующим фактором, – вот и прикиньте, кого бы из подчиненных вам порадовать. Скорее всего, на этом этапе такой список будет предварительным, потому что его, возможно, придется скорректировать на последующих шагах.

Шаг 7. Оцените квалификацию «счастливчиков» и возможности ее повышения

Итак, у вас есть представление о том, кому и что стоит поручить. Теперь возникает вопрос: достаточно ли у предварительно выбранных подчиненных квалификации для выполнения новых задач? Если да, переходите к следующему шагу. Если нет, задумайтесь о том, возможно ли обучить сотрудника и целесообразно ли это делать. Тут нужно будет учитывать потенциальный объем и характер новых знаний – есть информация, которую человек может усвоить только при наличии профильного образования. Еще одним критерием оценки целесообразности обучения может служить конструктивность поведения подчиненных и связанная с этим вероятная продолжительность их работы в компании. В качестве вспомогательного инструмента я рекомендую использовать таблицу, куда будут сведены сильные и слабые стороны подчиненных, а также значимость этих качеств для успешного выполнения тех заданий, которые вы собираетесь делегировать. Такой подход более эффективен, чем «прокрутка» всей информации в голове.

Шаг 8. Оцените загруженность «счастливчиков» и сопоставьте ее с объем передаваемых им работ

Итак, вы хотите поручить сотруднику новую работу, которая, естественно, будет занимать определенное время. Если оно невелико, пропустите этот шаг. Другое дело, если работа – согласно проведенной вами на шаге 1 инвентаризации повторяющихся дел – занимает 4 часа или больше. Возникает вопрос: есть ли у выбранного подчиненного резервы времени? Вопрос этот отнюдь не праздный. Если сотрудник загружен «под завязку» или перегружен, то ничего хорошего из нашей затеи не получится. Добросовестный человек просто утонет в море дел и будет совершать досадные ошибки. Сотрудник же менее достойный или не склонный к трудовым подвигам получит прекрасную возможность для манипулирования: он будет выбирать, чт делать, а в случае претензий с вашей стороны – показывать вам невозможность выполнения всего порученного. Производительность его при этом будет существенно ниже возможной.

А как быть, если все сотрудники полностью заняты? (Кстати, определить это без внедренного планирования и, в частности, без неукоснительного выполнения процедуры «Прошивка календаря», будет мудрено.) Так вот, если очевидно, что у выбранных подчиненных нет достаточных резервов времени, мы решим эту проблему в процессе выполнения шага 13.

Шаг 9. Оцените соответствие новых заданий функционалу «счастливчиков»

Соответствует ли новая работа функционалу сотрудника? Если соответствует (то есть новая нагрузка просто дополняет по содержанию то, что уже прописано в функционале сотрудника), тогда все в порядке. А если нет? Тогда – перед встречей с сотрудником, на которой вы будете обсуждать содержание новой работы – нужно привести функционал в соответствие с новой реальностью. Конечно, в правильно составленном функционале в числе прочих обязанностей сотрудника обязательно будет предусмотрена его обязанность «выполнять другие поручения руководителя». Тем не менее, лучше вносить в функционал сотрудника любые повторяющиеся задачи, которые ему делегируют. На всякий случай рекомендую учесть: чем больше поручений делегируется вне функционала и относится к категории «другие», тем выше сопротивление делегированию и управленческие издержки и тем ниже мотивированность сотрудника. И, разумеется, тем ниже будет производительность труда. В утешение скажу, что процедуру освобождения от «чужой» работы не предполагается проводить ежемесячно, поэтому пусть вас не пугает необходимость документального оформления своих действий.

Шаг 10. Оцените адекватность оплаты труда «счастливчиков»

Вопрос отнюдь не праздный: платить ли подчиненному за новую работу дополнительные деньги? Недоплачивать сотруднику нельзя, так как он будет «притормаживать», понимая, что его труд не оплачивается справедливо, или вовсе начнет подыскивать другую работу. Но также не стоит и переплачивать, так как это ведет к необоснованному увеличению издержек на персонал. Моя рекомендация: платить за новую работу только в том случае, если ее выполнение явно переводит подчиненного в категорию более высокооплачиваемых специалистов. Дело в том, что для правильного формирования политики оплаты труда вы должны понимать, сколько стоит на рынке труда тот специалист, который у вас работает. Вам все равно придется рано или поздно это выяснить (лучше – рано), а сейчас у вас как раз появился подходящий для этого повод. Вы наверняка знаете, что на рынке труда люди, работающие по одной и той же специальности или в должностях с одинаковыми названиями, оцениваются по-разному. Многое зависит и от того, на какую зарплату кандидат претендует, что он умеет, да и отрасль тоже имеет значение. Если вы решили не платить подчиненному дополнительно (такая доплата не является обязательной), спокойно объясните ему это, но ни в коем случае не замалчивайте этот вопрос. Если же доплачивать все-таки нужно, рассмотрите различные варианты: это можно делать сразу, по достижении определенных результатов или начиная с какой-нибудь даты. Можно использовать и другие формы поощрения – например, перевод на новую перспективную должность или в другое подразделение, где сотрудник очень хотел бы работать.

Шаг 11. Если «счастливчику» требуется обучение, определите, как оно будет происходить

Если выбранный кандидат не обладает нужными для выполнения новой работы знаниями, то кто, как и когда снабдит его этими знаниями? Вариантов не счесть, но вам нужно обдумать их заранее, чтобы в процессе обсуждения нового задания с сотрудником сразу прояснить и этот момент.

Шаг 12. Определите режим поддержки освоения новых обязанностей

Планируете ли вы как-либо помогать подчиненному в освоении им новых обязанностей? Если планируете, то будете ли делать это постоянно или в каких-то определенных областях и случаях? Чем яснее сотрудник это понимает, тем меньше у него останется страхов и сомнений и тем меньше будет ошибок.

Шаг 13. Отредактируйте список «счастливчиков» и при необходимости измените штатную численность подразделения

Итак, у вас наступила полная ясность: вы можете составить окончательную таблицу «Работа – подчиненные» и, возможно, увидите необходимость внесения изменений в штатное расписание. Здесь сразу возникает множество вопросов. Бывает так, что сотрудник полностью загружен работой, но часть этой работы не соответствует его квалификации. Возможно, следет поручить ему то, что сейчас делаете вы, при этом сняв с него часть других задач. А кому их передать? Может возникнуть здоровое опасение: увеличивая штат, вы тем самым увеличиваете постоянные издержки. Но если это увеличение оправдано, то производительность структуры возрастает, и в целом эти инвестиции в новые «производственные единицы» окупятся. Если структура спроектирована с недостаточным количеством сотрудников, то она гарантированно имеет низкую производительность при одновременно низком качестве работы. Экономия – не самоцель. В период экономического спада можно рассмотреть возможность осознанной «перегрузки» сотрудников без повышения заработной платы или с незначительным ее повышением. Но этот вопрос требует открытого обсуждения, чтобы сотрудники не чувствовали себя обманутыми и согласились помочь как компании, так и себе.