Товарищ или командир?

Очень часто люди думают: ну какой из меня руководитель? Я же не обладаю яркой харизмой, чего я буду соваться? Ведь при слове «лидер» у многих возникают ассоциации с Лениным на броневике или с Чапаевым, размахивающим шашкой. Но не все так однозначно с Чапаевым! В фильме о Чапаеве есть фундаментальная речь главного героя о том, где должен в бою находиться командир – впереди на лихом коне или, наоборот, на горе, наблюдая со стороны, как все происходит. Если мы исследуем опыт организации разных систем, опыт разных людей, которые открывали свои компании, вели за собой людей, то, оказывается, они не похожи друг на друга и на привычный стандарт. Попробуем разобраться, какие же еще есть способы организации людей вокруг себя.

Предлагаем взглянуть на мир глазами американского социолога Ларри Константина, который сначала изучал разные семьи, а потом от исследования семей перешел к исследованию организаций именно с точки зрения различных типов лидерства. Он оказался лаконичным и свел наблюдения всего к четырем вариантам. Так что приглашаю вас в путешествие по четырем разным странам, где все совершенно по-разному будет устроено. Однако одинаково успешно и безусловно интересно! В процессе путешествия присмотритесь к особенностям каждой культуры, и попробуйте выбрать себе что-то подходящее. Тем более что и ученые определяют сам термин «лидерство» по-разному.

Ступеньки иерархии в пирамиде карьеры

Лидерство – социальные отношения доминирования и подчинения в группе, организации, обществе, основанные на способности лидеров принимать решения и оказывать влияние.

Первый тип – иерархия. Самая устойчивая система, известная еще с древности. Государство, религия, армия – все это устроено по принципу иерархии. Символ иерархической культуры – треугольник, вернее, пирамида. Видимо, не зря говорят: все боится времени, но даже время боится пирамид. Это символ абсолютной устойчивости и, не побоюсь этого слова, вечности.

Как устроена иерархия? Мы можем оценивать ту систему, которую выстраивает лидер, по нескольким параметрам. Первое – роль самого лидера, вторая – психологический климат и правила, которые там действуют, и третье – как проходит информация в сообществе, кому что доступно. Помните у Джорджа Оруэлла: «Все животные равны, но некоторые – равнее других». Это об иерархии. Иерархия – самая сложная с точки зрения устройства, но самая простая с точки зрения нашего понимания, потому что все с ней знакомы. Иерархия построена так. Первое: действительно возможно продвижение по карьерной лестнице. То есть, существует эта самая лестница. Второе: есть люди, которые наверху. Неизвестно, по каким причинам, и вообще небожителей в лицо мало кто знает. А общаются все непосредственно со своим начальством на следующей ступеньке, либо максимум через ступеньку. Условно говоря, знают капитана и полковника, а генерала не видел никто. Информация проходит исключительно сверху вниз: внизу знают только то, что им положено знать. Если ты знаешь больше – значит, тебя повысили. Почему иерархия самая жесткая? Основной принцип – приказной, никто никого не спрашивает о том, чего он хочет делать или не хочет. Начальник всегда прав, и его действия не обсуждаются. Это имеет законное объяснение: он не потому всегда прав, что он сильный и крутой, а просто потому, что он знает больше. И если тебе на твоем уровне его действия кажутся бредом, то, если знать то, что знает он, в его действиях окажется смысл. Например, есть анекдот, где солдатам поручили красить траву. Им это кажется бессмысленным занятием, как, впрочем, и сержантам, однако смысл приказа генерала, отдавшего распоряжение – навести порядок перед приездом комиссии, о котором он знает, а рядовые – нет. И кто что думает по этому поводу, кажется это кому-то бредом или нет, с точки зрения иерархии совершенно не важно. Иерархия – это когда каждый – винтик в общем механизме, и этот винтик должен работать вне зависимости от того, нравится ему то, чем он занимается, или нет. Если не нравится – кыш отсюда! Или по собственному желанию или «по собственному желанию администрации». Других вариантов нет.

Поэтому лидеры иерархии, во-первых, это люди очень сильные. Ведь на самом верху и самая большая ответственность. «Нижним» ступенькам иерархия выгодна тем, что внизу нет никакой ответственности, меньше знаешь – крепче спишь, солдат спит – служба идет. Снизу идет запрос на ответственность: разрешите сделать то-то? Или разрешают, или не разрешают, но отвечает всегда начальник. В семье такие лидеры чаще всего принимают ответственность за все и за всех, все ходы продумывают и расписывают, решают, кому из членов семьи как поступать и как себя вести. Они стратеги.

Второе: это люди очень дисциплинированные, очень структурные и логические. Потому что в иерархии чем выше человек стоит, тем лучше он себе представляет всю картину, все направления, исходя из этого он и должен раздать поручения, поставить задачи, проконтролировать. Он должен все это хорошо понимать и обладать внутренней дисциплиной. И еще одно качество у такого человека есть: он может делегировать ответственность. Потому что иерархию невозможно построить, если человек сам за все берется: вершина пирамиды совсем маленькая по сравнению с широким основанием, на которое она опирается.

Человек иерархии очень хорошо понимает: богу – богово, кесарю – кесарево, а крестьянину – крестьяниново. И он прекрасно это все разделяет: кто здесь бог, кто – кесарь, а кто – крестьянин. Например, в иерархических семьях, в семьях военных, начальников, или принадлежащие к национальностям с иерархической культурой (например, этим славится Восток), культивируется уважение к старшим, беспрекословное выполнение их наказов и подчинение. Несмотря на то что бабушка, может быть, уже давно впала в детство, ее слово – закон, который не принято обсуждать. При старших нельзя курить, например. То есть, имеется много-много правил, которые регламентируют даже повседневное поведение.

Иерархическая система – самая стабильная, самая громоздкая: один наверху, два под ним, заканчивая тысячами внизу. Большие компании могут быть так построены, почти все банки, кстати. Когда я работала с банками, руководители жаловались: компания такая неповоротливая! И это правда: слабое место иерархии – она очень медленно реагирует на изменения. Потому иерархические лидеры изначально изменениям не подвержены, они идут своим курсом. Если они хотят провести изменения, то их предваряет долгая подготовка, мгновенных перемен здесь быть не может. Лидер должен сам подготовиться, должен подготовить тех, кто под ним, чтобы они подготовили тех, кто под ними, и так далее, до самого низа. В иерархии очень сильна инерция.

Если мы говорим о бизнесе, то иерархический руководитель, если он руководитель среднего звена, никогда не будет стремиться сам принимать решения, потому что инициатива – это, конечно, замечательно, но все равно есть определенный порядок для ее проявления. Если человек залез на чужую территорию и забрал часть полномочий, которые ему не принадлежат, то может быть две реакции – либо его повысят, либо его выгонят. Никогда заранее не понятно, что здесь хорошо и правильно. Еще один принцип иерархии в том, что там никогда нет прозрачного понимания, что надо сделать, чтобы все было хорошо. Отчасти иерархия строится на страхе, на желании подчиняться, и основана на том, что изначально людей, готовых подчиняться, в обществе намного больше, чем тех, кто готов брать на себя ответственность за всех остальных. Люди обычно недовольны, они жалуются втихаря друг другу, что их давят, но предложи им стать начальниками, согласится один из десяти. Поэтому в иерархии еще существует и система клановости: они так и переходят такими мини-пирамидками из одной организации в другую, из одного отделения в другое, из одного бизнеса в другой. Таким удачно сложившимся системам отношений проще целиком перестроиться на другой бизнес, чем каждый раз начинать с нуля и обучать людей с улицы.

Зачем нам надо это знать? Если вы ловите себя на том, что вы в качестве начальника склонны к иерархии и деспотизму, не стесняйтесь и не думайте, что это плохо. Это очень даже хорошо, у вас есть шанс выстроить по-настоящему устойчивую и сильную систему. Только поймите, что тогда вам ни на кого нельзя рассчитывать кроме себя. Те, кто строит иерархию, несмотря на большое количество подчиненных внизу, не могут все бросить и оставить на них организацию. Разве что временно, но при этом продолжая оставаться «на трубке», отдавать распоряжения, подписывать документы. Есть какие-то вещи, которые он никому не может доверить, потому что они свидетельствуют именно о его уровне. Как было в японской армии: если без тебя могут обойтись две недели, значит, без тебя могут обойтись вообще. Япония, кстати, очень иерархическая страна.

Иерархия – это ответственность и порядок. И эта система самая распространенная, очень часто наше представление о лидерстве – это представление именно о лидере иерархии, властном, решительном, способном работать по 18 часов в сутки. И люди, которые не находят у себя таких качеств, думают: «Нет, мне точно не стать лидером!» Подождите, не спешите. Есть еще три типа руководителя! Может, именно вам подойдет какой-нибудь из них.

Все за мной!

Лидер – тот, кто способен вести за собой других.

Второй тип нам тоже очень хорошо знаком по истории, кино и литературе. Это так называемый «синхронный» лидер. Это действительно тот самый случай харизматической, творческой личности. Личность очень сильная и вдохновенная, которая сияет и блещет (кстати, в отличие от иерархической, где вообще не нужно ни сиять, ни блистать, там нужно просто обладать силой, связями и дисциплиной, яркости и гениальности не надо, надо, чтобы все было откалибровано, иначе не впишешься в пирамиду). А здесь как раз – вдохновение, порыв. Символом «синхронной» организации является стрела. Есть наконечник, а за ним – много-много перьев в оперении. Руководитель – яркая звезда, он зажигает и ведет за собой, но при этом совершенно не берет на себя ответственность за других людей. «Синхронный» лидер обладает удивительным даром вдохновлять. Я не уверена, что Владимир Ильич Ленин действительно контролировал подходы, знал стратегию с точки зрения армейского главы, а Наполеон на Аркольском мосту со знаменем в руках хладнокровно просчитывал ход сражения.

Наверняка в таком лидере вы узнаете кого-то из своих близких, родных и друзей. Человек может «зажечь» речью, и вам почему-то необъяснимо захочется последовать его примеру. И вот вы неожиданно для себя отправляетесь в конный поход по Крыму, о чем начинаете жалеть после первых 100 метров верховой езды. Но жаловаться некому: человек очень удивится, если вы попытаетесь предъявить ему какие-то претензии за нечеловечески ноющие мышцы. Он ведь вас не заставлял, он честно говорил: вот вам идея, я вам ее дал, зажег звезду, а дальше – делайте что хотите. И благодаря этому дару мотивировать, дару убеждать, люди начинают сами организовываться. Наверняка вскоре возникнет какой-то серый кардинал, который начнет всем рулить и управлять, но запустить проект, идею он не в состоянии, он будет администрировать уже готовое движение, которое именно «синхронный» лидер и организовал.

Есть компании и даже целые бизнесы, которые так устроены. Там может быть большая текучка, но есть горстка верных приверженцев, которые вместе с шефом «и в печали, и в радости», которые свято верят в его звезду, которые говорят, что «наш шеф – гений, и мы за ним в огонь и в воду». Так бывает в IT-компаниях, в сфере рекламы, шоу-бизнеса. Если он – гениальный режиссер, в труппе может не быть четкого распределения обязанностей, все ее члены просто помогают ему, а на бумаге должность может называться как угодно.

В иерархических структурах, наоборот, есть понимание должностных инструкций, что с одной стороны облегчает начальникам работу, с другой стороны – им же и усложняет. Человек может встать в семь часов и уйти, заявив в лицо непосредственному начальнику: мой рабочий день закончился, это не входит в мои должностные обязанности. На это обычно жалуются банковские сотрудники среднего звена, и инструментов давления на такого сотрудника у них нет, потому что не они назначают зарплаты и премии.

В синхронных организациях эта тема даже не возникает, там работают «за идею», о том, кто что должен делать, договариваются в процессе. Это такая проектная, сиюминутная ситуация, все согласно распределили: я вот это буду делать, а я – вот это и это. Серый кардинал нужен для того, чтобы осуществлять функцию контроля. Это или жена (или муж) синхронного лидера, или просто приближенный человек, очень умный, но незаметный, и не исключено, что он на этом зарабатывает больше, чем сам лидер. Лидеры этого типа, кстати, часто не возражают против такого распределения доходов и, наоборот, очень ценят таких администраторов.

«Синхронный» лидер – очень активный, и вся информация в его организации распространяется тоже очень активно, но вот достоверность ее вызывает сомнения. Он сам может точно не знать деталей или цифр, они известны лишь небольшому кругу «перьев», приближенных к острию стрелы. Все остальное оперение довольствуется, чем придется, в организации плодятся слухи, бушует общественное мнение.

«Синхронные» лидеры – это люди-бренды, все их фирмы всегда имени их. Если вы хотите создать что-то имени себя, значит, у вас склонность к синхронному лидерству. Примеры такого типа – два очень известных человека. Это Ричард Бренсон, миллиардер, основатель компании Virgin, который не умеет писать (у него заболевание – дисграфия), но сумел нажить состояние, именно вдохновляя людей той мыслью, что «все в их руках». И Стив Джобс – основатель компании Apple, типичный «синхронный» лидер. Он зажигателен и харизматичен, но, пока он был у руля, он принял немало странных решений и едва не развалил компанию.

Уязвим «синхронный» лидер в одном: он очень зависит от собственного эмоционального состояния. Его плохое настроение, его разочарование сразу же будут отражаться на всей организации. Потому что он работает исключительно на вдохновении, на порыве. Как только он остывает – «остывает» и дело. Харизматический, «синхронный» стиль – очень мощный и энергетичный, но он краткосрочный. Долгосрочные проекты на одной харизме построить нельзя. На вдохновении можно сделать какую-то акцию или проект, но построить фирму на двадцать лет, основываясь на одном порыве, крайне сложно. Империя Наполеона просуществовала, как известно, недолго, и развалилась, когда он постарел, ослабел, начал болеть и делать ошибки. Иерархия является цементом, а «синхронная» организация – фейерверк. «Ты был не прав, ты все спалил за час, и через час большой огонь угас, но в этот час стало всем теплей» – это про таких лидеров пела «Машина времени». «Синхронными» они и называются потому, что окружающие в едином порыве, синхронно начинают за ними двигаться. Но соответственно, как только он перестает это делать, синхронность нарушается. Он обречен всегда быть таким носителем себя самого.

Если в семье есть человек, который эмоционально всеми движет, то там происходит все точно так же: его идеями вдохновляются и им следуют, но никто никогда не знает, что делать, когда у него депрессия. А это неминуемо случается, потому что эмоции всегда развиваются по синусоиде. Если есть большие взлеты, то за ними обязательно последуют эмоциональные провалы, усталость и плохое настроение. Кроме того, такой лидер очень сильно нуждается в одобрении, ему нужна публика и внешнее подтверждение того, что он такой замечательный и правильно все делает.

Совет да компромисс

С. А. Багрецов определил лидера как члена группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интерес всей группы и определяющие направленность ее деятельности.

Но если вы не ощущаете в себе ни мощной харизмы, ни дисциплины, что же теперь, у вас нет никаких шансов поруководить людьми? Не беспокойтесь, у нас в запасе еще два типа лидерства. Третий тип – это тип открытой организации, символом которой является круг. Это английский парламент или совет директоров, где все директора равноправны, это семейный бизнес, где нет иерархии и довлеющего над всеми «последнего слова» дедушки-патриарха, а есть равноправные братья. «Открытый» лидер поддерживает одну основную ценность: все равны, каждый имеет право голоса, и он у каждого решающий.

В таких системах, если их удается правильно выстроить, существует то, что называется семейный совет, где все собираются не для того, чтобы выслушать папу или не для того, чтобы мама всех начала вдохновлять идеей ремонта и связанным с ним режимом самоограничения, а чтобы каждый открыто высказал, что он хочет, и все бы учли это мнение и нашли бы компромисс. Это всегда политика компромиссов или взаимных выигрышей. Кстати, в отличие от синхронной системы, очень быстрой, которая мгновенно реагирует на изменения, открытая система очень долгая с точки зрения принятия решения. Ведь пока все не согласятся, решение не будет принято, причем никакого давления или манипуляций нет и быть не может, все интересы должны быть на столе переговоров. Это та система, которая в нашей стране, может быть, и не очень распространена, но тем не менее и у нас есть «открытые» островки, я наблюдала своими глазами: есть организации, где люди готовы доверять друг другу.

Основной лидер там – не тот, кто на обложке, он не берет на себя ответственность за все, его задача именно обеспечивать и поддерживать это равенство, следить за тем, чтобы интересы всех сторон были соблюдены. Это хранитель традиций, хранитель открытости. Любая информация имеет право туда прийти и быть доступной для всех, она будет рассмотрена и услышана. Эта система подразумевает ответственность всех за все. Ответственность каждого человека как раз и заключается в том, чтобы он информировал остальных открыто и полно, чтобы прислушивался и старался услышать мнение других людей.

Очень часто, когда я рассказываю в организациях про открытую систему, слушатели иронично пожимают плечами и говорят: «Это не для нас! У нас такого нет и быть не может!» Но если присмотреться, то можно найти ее элементы на уровне трех друзей-учредителей, которые все трое в равных долях, на уровне руководителей департаментов, когда они собираются без начальника, на уровне сотрудников, участвующих в одном проекте. Бывают руководители, которые именно так и пытаются строить отношения с сотрудниками. Они собирают их за «круглым столом» и говорят: «Ну что, коллеги, перед нами есть такая задача, у кого какие предложения, давайте подумаем, как нам лучше это сделать». И в таких организациях человеку как раз проще вырасти, потому что ему предоставляется возможность быть ответственным, инициатива поощряется. Дискуссия очень удобна для открытой системы.

Такие руководители тоже не всем подходят. Например, если человек привык к иерархии, он начнет очень сильно нервничать: что это, как это, никто четко не говорит, что надо сделать, да еще и спрашивают моего мнения. Обычно такими лидерами становятся те, кто действует не в одиночку, например группа соучредителей или тот человек, который понимает, что он хочет руководить и принимать решения, у него есть идеи, есть видение проблемы, есть знания и опыт, но не хватает ни харизмы, ни иерархического стажа. Зато у него есть талант слушать, уважать мнение другого человека! Это бизнес-партнерство.

Первые два типа основаны на личности, а этот – на сотрудничестве. «Открытый» лидер – это ведущий собрания. Его все внимательно слушают, он устанавливает регламент и повестку дня, но при этом он не принимает решения единолично, и сам со своим мнением может даже остаться в меньшинстве, но не будет настаивать на нем во имя общего согласованного решения. Многие женские бизнесы так устроены, и даже в Центробанке, где, казалось бы, жесткая иерархическая структура, многие женщины-руководители внутренних подразделений именно так выстраивают свои отношения с подчиненными. Это похоже на семью: давайте поговорим о наших проблемах, как нам лучше поступить в такой ситуации, и все все понимают. Он не может давить, но он может приводить аргументы, убеждать, как всем выгоднее. Справедливый руководитель – это про него.

Я знаю одну организацию, которая построена таким образом. Очень интересная консалтинговая организация, куда все приходят стажерами (такое сочетание иерархии и открытой системы), а дальше есть семь уровней повышения. Но каждый уровень внутри – система абсолютно открытая, ты можешь выбирать себе специализацию, ты можешь выбирать себе руководителя, ты можешь выбирать себе проект, ты можешь сделать так, чтобы тебя выбрали в проект – это повышает твои очки. Твоя инициатива поощряется, у тебя нет четкой должностной инструкции. Иерархичность выражается в том, что существуют определенные ограничения в распространении информации и карьерные «ступеньки» снизу вверх, но на каждой такой «ступеньке» царит свобода. Человек может поработать в энергетике, потом уйти в экономику. Потом подучить английский и уйти в международный отдел. Потом вернуться в IT. Внутри компании все эти миграции даже поощряются. «Открытая» компания быстро реагирует на рынок, но долго принимает решения. Но уж если она приняла их, то не изменит ни за что, и будет за них биться.

Любит – не любит, работает – не работает

Б. Д. Парыгин трактует лидерство как один из процессов организации и управления малой социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом.

И последняя система называется «лепестковая». Самый простой пример – служба такси с радиодиспетчерской. Существует некий организационный центр и куча специалистов, которые между собой никак не связаны. Они даже в лицо не знают друг друга, никаких корпоративных мероприятий по выработке командного духа здесь не проводится. Наоборот. Символ такой организации – ромашка. «Лепестковый» лидер организует эту административную структуру, которая изначально находится «в удаленном доступе». Он находит заказы и набирает уникальных специалистов, с каждым из которых индивидуально договаривается. Каждый «лепесток» с другими не связан никак, он прикреплен к центру. Если руководитель договорится с таким специалистом, чтобы тот с ним работал, ему надо поддерживать хорошие отношения, надо поддерживать в нем интерес, обеспечивать его деньгами и ресурсами, и часто такой специалист может получать даже больше, чем сам лидер. Но лидеру с каждого специалиста его копеечка капает, и у него таких много. Например, так устроены коллегии адвокатов, издательства или бюро переводов. Бывает, офис такой организации располагается в паре комнатушек, а количество сотрудников насчитывает десятки человек. Там каждый человек – специалист своего дела, и ему не нужен коллектив для самоутверждения.

«Лепестковому» лидеру не нужен ни статус, ни атрибуты власти, он может в своем офисе посадить секретаршу и показываться там время от времени. Наоборот, как только начинается забота о статусных символах, о субординации, такая организация перестает существовать. Она может начать трансформироваться в иерархию, но тогда возникнет конфликт между специалистами, каждый из которых может быть уникальным и рассчитывает на признание. Например, продюсерский центр – если продюсер начнет с режиссером и актером меряться, кто круче, понятно, что все актеры развернутся и уйдут.

Но пока он говорит им: вы мои звезды и аккуратно платит деньги, такая организация может развиваться очень успешно. Ромашка – это такая «пирамидка наоборот». Чуть ниже – центр, чуть выше – лепестки. Это удивительная модель, очень живучая и долговечная. «Лепестки» могут меняться, могут переходить с одной ромашки на другую. Задача руководителя – выстроить отношения с каждым. Если вы не видите в себе способности руководить тысячами или даже десятками тысяч людей, попробуйте поруководить пятью или десятью по очереди. Или даже тремя. Там не нужно ни зажигать, ни вдохновлять, ни вести за собой. Нужно просто не мешать специалисту заниматься своим делом (тем, что он так хорошо умеет), искать ему клиентов, заниматься рекламой, маркетингом. Но человек все равно лидер, потому что это его компания, хотя он может даже скрывать, что он ее директор, если не хочет светиться.

У каждого есть свой талант. Сильная сторона «лепестковой» организации – индивидуальный подход, там могут быть замечательные условия, которыми все будут довольны. Она может быть универсальной – руководитель может быть вообще ни в чем не специалист, он сам даже может не уметь находить клиентов, но найдет того, кто ему это сделает. Главный талант – уметь разговаривать, устанавливать отношения и поддерживать их. И вести бухгалтерию. Амбиции руководителя здесь именно в том, чтобы все хорошо работало и приносило деньги.

Информация там вообще никак не распространяется, да она и не нужна вообще, она сосредоточена в центре и выдается порционно и дозировано каждому своя. Глупый руководитель на этом уровне может начать плести интриги: одному говорить про одно, второму – про другое, запускать внутреннюю конкуренцию между лепестками. Хорошему руководителю ни про кого ничего не нужно говорить, ему вообще не надо, чтобы сотрудники между собой конкурировали, это вредно – чем меньше они друг про друга знают, тем лучше, тем спокойнее.

Недостаток этой системы именно в том, что очень трудно удержаться в нейтральной позиции. Чем больше любви одному «ребенку» или же чуть явственнее попытка давить – и коллектив может быстро разбежаться.

Мама – иерарх и сын – диспетчер

Мой учитель Борис Мастеров подарил мне игру, которую я с удовольствием использую на тренингах. Мы раздаем участникам описания всех этих типов, после чего просим людей, которые никогда в жизни никакими театрами не занимались, разыграть сценку под названием «семейный совет: принятие решения, как провести отпуск» в той или иной организационной системе. Привожу эти сценки, а вы сами определите, где какая! (Ответы, как водится, написаны в конце вверх ногами).

Сценка первая: мама, бабушка и внучка, все взрослые. Внучка говорит: «Я хочу туда, где экшн и тусовки, мне бы на горных лыжах покататься!» Мама говорит: «Нет, мне это неинтересно, я не люблю экстрим, я хочу туда, где цивилизация, я хочу в музеи и на экскурсии». Бабушка говорит: «Я уже для всего этого старовата, мне бы погреться на солнышке в умеренном климате и в хороших условиях, в хорошем отеле, и мне ваши развлекухи неинтересны». На этом этапе еще пока непонятно, какая это система. Но тут начинается второй этап. «Хорошо, давайте посмотрим, где нам всем вместе все-таки будет интересно, ведь желательно, чтобы мы были все вместе, – говорит мама. – Где такое место, чтобы был и пляж, и горы, и культурный отдых? Может быть, Франция? И горные лыжи, и экскурсии, и ты, бабушка, будешь SPA-процедуры принимать». Замечательно!

Договорились. Какой это тип организации? Эта система – круг, все равные, все партнеры, никто не важнее. Несмотря на то что бабушка старше всех, несмотря на то, что мама больше всех зарабатывает, а дочка – надежда семьи, никто не пытается давить, все слушают друг друга, каждый провозглашает свои интересы и каждый признает право любого на это провозглашение, и во всех ситуациях они ищут компромисс.

Кто оказался лидером этой открытой системы? Тот человек, который сказал, что нам важно быть всем вместе, и предложил найти то, что всех устраивает. В данном случае это была мама. Она поддерживает эту систему.

Следующая картинка. Папа, взрослый сын и бабушка обсуждают тот же самый вопрос. Мамы дома нет. Папа собирает сына и бабушку и объявляет им: «Мы с мамой приняли решение ехать в отпуск, поэтому бабушка едет на дачу и там отдыхает, ты, сын, едешь с бабушкой и помогаешь ей…». – «Папа, а я хотел с друзьями поехать на море в Казантип!» – перебивает сын. Но тут же папа его жестко пресекает: «Об этом сейчас вообще разговора нет, тебя вообще никто не спрашивает. Если ты себя хорошо будешь вести с бабушкой, мы рассмотрим твое предложение, возможно в конце августа и поедешь на море на несколько дней. А мы с мамой едем в Карловы Вары». Бабушка: «А я хотела…» – «Мама, тебя тоже никто не спрашивает, ты едешь на дачу», – отвечает папа. Приходит мама с работы и заявляет с порога: «Так, я взяла путевки, мы с тобой едем в Египет на две недели!» – «Дорогая, мы же хотели в Карловы Вары…» – «Ну и что, я передумала и взяла путевки в Египет, потому что туда едет один очень нужный мне по бизнесу человек. У тебя есть какие-то претензии?» – «Нет.» – «Значит, мы с папой едем в Египет, а что вам делать, вы знаете».

Это какая система? Иерархия в чистом виде! Живая иллюстрация того, как передается ответственность, как передается информация. Кто глава семьи? Мама. В патриархальных традициях по идее должен быть папа главой семьи или бабушка-дедушка, но важно видеть не внешнюю сторону, а понимать внутреннее устройство. Если мы научимся понимать, как принимаются решения, то сын не должен говорить: «Я хочу поехать с друзьями, потому что я так хочу», он должен подойти к папе (по инстанции) и спросить: «Папа, что я должен сделать для того, чтобы получить от тебя разрешение (визу), что можно ехать?» – «Подожди, я с мамой согласую!», – ответит папа. Или же сын может «зайти» непосредственно к маме, но мама его сразу «не примет», она спросит: «А ты с папой говорил?» – «Нет.» – «Ну, пойди поговори». Потому что прыгать через голову не соответствует законам иерархии. Это неправильно. Поэтому он должен сначала формально поговорить с папой, а тот уже должен уговаривать маму.

Следующая сценка. Мама, папа и сын-подросток. «Мам, скоро отпуск, ты куда хочешь ехать?» – «Да я что-то никуда не хочу ехать. Хочу ремонт делать.» – «А я не хочу сидеть в городе!» – «Ну и не сиди, я тебе денег дам, съезди куда-нибудь». – «Папа, скоро лето, чего делать-то будем?» А мама с папой не в разводе, но и не общаются, живут каждый своей жизнью. «Знаешь, сын, я не знаю, я думал с друзьями на рыбалку…» – «Да какая рыбалка, знаю я, ты, небось, со своей Кларой Михалной собираешься на море!» – «Какая Клара Михална?» – «Да ладно, пап, я-то все знаю, не бойся, никому не скажу.» – «Ну ладно, ну и что?» – «Что-что, ты со своей Кларой Михалной поедешь на море, а я тут буду сидеть, как дурак, с мамой?» – «Это не дело, надо тебе тоже куда-то поехать. Знаешь что. Я тут поговорил с друзьями, есть такой классный лагерь для подростков в Хорватии, поедешь?» – «Не знаю. Пап, а может, ты мне денег дашь, и я сам выберу, куда мне поехать?» – «Давай, так еще проще!» В итоге мама дала сыну денег на отпуск, папа дал сыну денег на отпуск, мама осталась делать ремонт, папа поехал со своей женщиной на море, а мальчик, получив «отпускные», отправился с друзьями дикарями в Испанию. Какой это лидер? Безусловно, «лепестковый»! Договорился с каждым по отдельности (а они между собой, напомню, не общаются), от каждого получил то, что ему надо, все довольны.

И последний тип, самый простой (потому что его уже отгадывать не надо, достаточно понаблюдать). Собирается семейный совет: мама, папа и две сестры. Одна сестра опаздывает, ее еще нет, не пришла из института. Куда бы поехать? Может, в Карелию? Или в Петербург к родственникам, или, может, в поход пойдем, как обычно? Тут прибегает сестра: «Ребята, я узнала, что сейчас в Голландии фестиваль тюльпанов, надо ехать туда, там карнавал, распродажи, мама ты себе накупишь тряпок, папа, пива выпьешь, если мы это пропустим, мы никогда себе этого не простим!» – «А-а-а… сколько же денег нужно?» – «Да не знаю я, сколько денег! Давайте посмотрим, сколько у нас там в заначке, поскребем по сусекам или, может, кредит возьмем?» – «Да, точно, кредит, поехали!!!» И поехали. Кто всех вдохновил, зажег, повел за собой? Конечно, синхронный лидер.

Итак, вы понаблюдали в замочную скважину четыре разные «страны лидерства». Вы узнали своих начальников, коллег, а возможно, и себя самого. Что же делать со всем этим знанием? Как минимум знание о разных типах лидерства позволяет понять, что в чистом виде система реализуется крайне редко. Все системы комбинируются подобно конструктору ЛЕГО. Становится понятно, на каком этапе и на каком уровне предпочтительнее «зажигать» людей синхронным типом лидерства. А на каком этапе, наоборот, наступает пора открытой системы. Попробуйте рассмотреть вашу организацию под этим углом. Можете даже попробовать нарисовать свою организацию. Возможно, получится эдакая ракета с конусом вверху, который переходит в огромное количество стрел с красивым лепестковым опереньем.

Если же вам интересны в первую очередь вы сами, попробуйте вспомнить те случаи, когда вы все же стояли во главе какого-либо проекта, будь то организация собственной свадьбы или руководство холдингом. На какой из четырех типов это больше похоже?

Найдите тот тип, который вам более свойственен и примите его. У вас нет сценария, как в таком типе действовать, – вот вам сценарий! Целых четыре на выбор. Теперь, когда вы можете проанализировать сильные и слабые стороны каждого типа, вы можете понять, как скомпенсировать недостатки системы за счет добавления других типов. Поймите, что вам еще надо развивать, кого найти в команду, кто бы вас уравновешивал. Все равно даже в иерархии короля играет свита. Лидер нуждается в подчиненных. Если вы синхронный лидер – вам нужен хороший администратор, которого вы будете точно так же увлекать, как и всех, но он будет сохранять структуру. И помните, лидером может стать каждый!

Знаменитый сценарист Александр Митта так сказал об этом: «Как-то в молодые годы я пригласил в фильм легендарного звукооператора. Он пришел, но ничего героического не совершает. И я говорю Ролану Быкову, который его порекомендовал: „Что это все говорят: Рабинович! Рабинович! Такой же потухший, как все“. А Ролан отвечает: „Саша, ты его зажег? Роль ему написал? Что ему играть в твоей команде?“ Пишите сотрудникам роли. Дайте им возможность раскрыть свои таланты. Каждый человек мечтает, чтобы его труд помог великому проекту».

Искушение властью или испытание властью?

«Кто поднялся на цыпочки, не может долго стоять. Кто делает большие шаги, не может долго идти. Кто сам себя выставляет на свет, тот не блестит. Кто сам себя восхваляет, тот не добудет славы. Кто нападает, не достигает успеха. Кто сам себя возвышает, не может стать старшим среди других. Если исходить из Дао, все это называется лишним желанием и бесполезным поведением. Такое ненавидят все существа».

Дао дэ дзин

…Во всех школах бывают «дни самоуправления», которые школьники очень любят. Ученики становятся директорами, учителями, ведут уроки и ставят оценки. Однажды я нечаянно подслушала разговор двух девятиклассниц после такого «дня самоуправления». Одна похвасталась тем, что всем пятиклашкам, у которых она вела английский, она наставила пятерок. А другая так же восторженно рассказала, что своим ученикам из младшего класса, у которых она вела географию, она ставила одни двойки. «Знаешь, как они меня теперь боятся?» – с удовольствием добавила она.

Свидетелем подобного разговора, к моему удивлению, я стала и чуть позже. К моему удивлению – потому что в этот раз беседовали взрослые солидные люди, директора служб персонала, на конференции которых я присутствовала. И вот два HR-директора, которые, по определению, облечены очень большой властью в своих компаниях, от которых зависят не только карьеры, но и в прямом смысле слова судьбы людей (по одному их слову человека могут уволить без объяснения причин), делились опытом. «Я придумал хитрую схему, – рассказывает один. – Я фактически стравил между собой сотрудников двух отделов. Они получают премию за клиента, которого они привели, но получают только или эти, или эти. И каждый отдел должен доказать, что это его заслуга. Они друг с другом соперничают, и, знаешь, мне нравится наблюдать, как они друг у друга глотки грызут!»

А его собеседница послушала и говорит: «А у меня совершенно другая система! Я, наоборот, все время думаю, что я еще могу сделать для моих людей. Я ввела обязательное обучение английскому в рабочее время. Потом мы прибавили еще один дополнительный час к обеду, чтобы люди успевали сделать свои дела: съездить в поликлинику или забрать ребенка из садика. Причем, этот час они могут взять в течение дня в любое время – вплоть до того, что уйти на час раньше, если по техпроцессу от них никто не зависит. Или утром прийти позже. Уйти совершенно законно, не отпрашиваясь каждый раз. И ты знаешь, они стали работать намного результативнее!»

И то, и другое – власть. Власть принимает решение, власть распоряжается чужой судьбой. Вопрос, в какую сторону. Самое интересное, что и у той, и у той власти есть поклонники. Понятно, что это совершенно разные категории людей. Есть те, кто работает в жесткой системе и только. Есть другие, которые не выносят прессинга. Лариса Ивановна говорит своему новому сотруднику: «Судя по тому, что ты не понимаешь слов, а только понимаешь крик и жесткий контроль, тебе надо идти к Петрову в фирму, вот там, судя по этим методам, ты очень хорошо приживешься!». И наоборот, Петров – Ларисе Ивановне: «Лариса Ивановна, тут ко мне один тюфяк пришел, налаживает человеческие отношения. Я, пожалуй, его к тебе отправлю, у нас он не выживет!»

В Толковом словаре Даля «власть» определяется, как «право, сила и воля над чем-то, свобода действий и распоряжений, начальствование, управление». Заметьте, понятие нейтральное, даже с позитивным акцентом на «свободу», «силу» и «волю». Однако в России понимание власти облечено негативным аспектом. От власти ничего хорошего не ждут. Оно и понятно: за последнее столетие власть проявляла себя крайне враждебно по отношению к рядовому человеку, распоряжалась его жизнью. Вместо культа человека у нас был культ личности. Хотя нам постоянно и говорили, что власть на службе у народа, все же понимали, что это только слова. То есть, власть – некая функция, созданная для поддержания порядка для человека, превратилась у нас в самодостаточную вещь в себе, верхушку, ради которой все остальное и существует.

Представление о власти, что она должна быть жесткой, строгой, безжалостной, стало стереотипом как для тех, кто этой властью обладает, так и для тех, на кого эта власть распространяется. Я работаю с ресторанной компанией, управляющие ресторанами – это люди, безусловно, облеченные властью. В одном ресторане управляющим был исключительно мягкий человек, никогда не повышающий голоса. И каждый раз, когда к нему на работу приходил новый официант или новый менеджер, реакция была одна и та же: первое время человек оглядывался, потом понимал, что ему «ничего не будет», поднимал голову и… начинал наглеть, манкировать своими обязанностями, опаздывать и чуть ли не в открытую хамить управляющему. Заканчивалось это тогда, когда более опытные товарищи, которые работали с этим управляющим не один сезон, одергивали новичка: «Перестань наглеть! Ты, конечно, можешь „довести“ шефа, но тогда придется перейти в другой ресторан, потому что он решителен в действиях. И когда тебя выгонят или переведут к другому управляющему, ты поймешь, каково это, когда следят за каждым твоим шагом, отчитывают за опоздания, штрафуют за любую оплошность. Ты пойми, что интеллигентность – это не слабость. То, что ты воспринимаешь как слабость – то, что он на тебя не орет! – это не от того, что он не может повысить голос. Может! В гневе он страшен, но не надо доводить до этого!»

Есть такая общечеловеческая черта: нам свойственно испытывать власть на прочность. Кто кому кто. «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак!» – гласит современная поговорка. Если ты действительно сильный – ты меня поставишь на место, а если нет – ну, тогда я обрету над тобой свою собственную маленькую власть. И в этом трагедия интеллигентного человека во власти: или нужно играть по этим правилам и бить морду, или тебя воспринимают как слабого. Или надо искать какой-то другой способ. Наш конкретный управляющий нашел выход в том, что набирал очень умных менеджеров, которые могли и поставить на место, и объяснить вновь прибывшим, как им повезло с руководителем. И все равно те, кто привык жить в жесткой иерархической системе, иногда буквально вынуждают человека: если ты начальник, прояви свои самые худшие качества, и я тогда поверю, что это так. Это ненормально!

Какую власть предпочесть?

Власть бывает разная. Не будем брать политическую и судебную, возьмем конкретную власть человека над человеком. Бывает власть экспертная, когда человек объявляет себя самым умным, и говорит: я все знаю лучше вас. На эту тему однажды замечательно выступил мой сын. В гости к моему отцу и, соответственно, его деду, пришли коллеги – профессора и академики. И пока отец переодевался, занимать гостей вышел шестилетний Вова. «А я очень умный!» – тут же заявил он академикам. «А почему?» – спросили они заинтересованно. «Да потому что я любой вопрос могу задать!» – гордо ответил он. Гости были потрясены и возразить никак не смогли. Да и у меня самой в детстве был аналогичный случай, только мне было тогда поменьше, года четыре. Мама сказала: «Таня – очень умная, она может ответить на любой вопрос». А мамин брат, человек как раз такой экспертно-властный, не поверил: этого не может быть! И начал меня экзаменовать: «Таня, а сколько у нас городов-героев?» На что я, не задумываясь ни на секунду, ответила: «21!» – «А почему 21?» – опешил он. А это уже другой вопрос! Я же не обещала правильно ответить, я обещала просто ответить.

Экспертная власть – это власть информации и знания. Такой властью в организации обладает человек, который обладает опытом, владеет редкой информацией или уникальной подготовкой. Экспертная власть часто делает человека действительно незаменимым, а значит, позволяет ему диктовать условия остальным. Иногда целая организация попадает под власть эксперта. Причем, при этом он не обязательно должен быть увешан статусными символами. Помните всеми нами любимого Гошу из фильма «Москва слезам не верит», когда все академики и профессора признались, что без его приборов были бы невозможны все их диссертации? Но Гоша был обаятелен и великодушен, а ведь бывают очень противные «незаменимые» – капризные, склочные, и весь коллектив, затаив дыхание, ждет, пока эксперт скажет свое слово, чтобы можно было выдохнуть. Им бегают за кефиром или водкой, отряхивают с них пылинки, пропускают мимо ушей их ядовитые замечания, и весь коллектив оказывается во власти такого эксперта, который от безнаказанности становится еще более невыносимым.

Более того, иногда эксперт застревает на месте и перестает развиваться, или же его знания перестают быть уникальными, но шлейф былого авторитета все так же тянется за ним. И молодые сотрудники все так же благоговеют перед ним и подчиняются ему, хотя никакой реальной экспертной властью он уже не обладает.

Бывает власть ресурсовая. «Что охраняешь, то и имеешь». Обладающий ресурсовой властью человек будет стараться получить как можно больше от обмена своего ресурса на что-нибудь другое. Завскладом в советские времена был всемогущ, несмотря на то, что у него была маленькая зарплата. Он распоряжался товарами, запчастями, материалами. Причем он получал за них не только материальное вознаграждение – деньги или аналогичные товары, но и вес, и влияние в обществе. Когда пришли товарно-денежные отношения, эта власть в прежнем виде потеряла свое значение. Дефицитные товары сменил «административный ресурс». Властью стали обладать секретарши (пропущу – не пропущу), чиновники (согласую – не согласую), сотрудники ГАИ (замечу – не замечу). Пришло понятие «откат», реальные расценки за подпись или лицензию. Это неэффективно, потому что это противоречит делу, тормозит бизнес-процесс, но у нас административная система выстроена так, что человек «при власти», но с маленькой зарплатой добирает недополученное неофициальными бонусами, тем, за сколько он может продать свой ресурс. Остап Бендер предлагал брать деньги на осмотр Провала – это было честное предпринимательство, а вот сидеть на кране и говорить, что не открою, хотя должен открывать, это уже нечестное.

Власть есть харизматическая, когда человек от природы сам по себе является такой сильной личностью, что люди машинально подчиняются ему и… сами не понимают, почему они ему подчиняются. Как кролики перед удавом. Такой сильный человек, может, и не хотел бы быть лидером – иногда он просто собирается отдохнуть на берегу моря. Но уже через полчаса на пляже организованы команды игры в волейбол, дети маршируют строем, женщины озабоченно собирают «закусь» на импровизированный стол, а оставшиеся двигают топчаны и собирают окурки. Как-то так само сложилось под его чутким руководством. Хорошо, когда такой лидер конструктивный и позитивный, ведь он ведет за собой людей. А если он, наоборот, начинает оказывать сопротивление официальной власти, то такая теневая власть, даже не наделенная официальными полномочиями, может оказывать сильное влияние на работу и трудоспособность коллектива, на судьбу проекта.

Есть информационная власть. Известна профессиональная журналистская болезнь: «Да как вы со мной разговариваете, да я сейчас про вас такое напишу!» У меня был один знакомый журналист. Он занимался расследованиями, у него было досье на многих крупных и мелких чиновников, потому что у каждого человека в прошлом есть что-то такое неприглядное, что он не очень хотел бы обнародовать: авария по его вине, сын-алкоголик, провал проекта, растрата, уволенный по ошибке подчиненный. И возможность в любой момент опубликовать эти сведения наделяла моего знакомого огромной властью над этими людьми, он просто вырастал в своих глазах. Как у Чехова говорил герой одного рассказа: «А хочешь, я тебя погублю?» А сплетники: когда в их распоряжение попадает какая-нибудь информация, которая не подлежит разглашению, мельчайшие человечки раздуваются до небес. Этот шантаж может очень сильно изменить человека.

От благотворителя к благодетелю

Любая власть меняет человека, это общеизвестно. Что же она дает человеку? Есть, безусловно, положительные «приобретения». Она делает человека более уверенным. Он переходит некий рубеж, после чего начинает думать стратегически, с размахом. Он позволяет себе поступки, не опасаясь последствий. У него появляется опыт принятия решений, управления людьми. Однажды я наблюдала, как директор завода «руководил» вечеринкой в честь дня рождения жены. Он был не просто дежурным тамадой, он был руководителем: ни на миг не пускал происходящее на самотек, не позволял, чтобы кто-то скучал или молчал, предоставлял слово, поддерживал разговор, вовремя подзывал официанта, чтобы пополнить запасы еды. Он следил за тем, чтобы празднование прошло эффективно, чтобы все в тот вечер говорили друг другу приятные слова и разошлись, страшно довольные друг другом.

Второе позитивное проявление – это ответственность. Ведь чем больше берет на себя ответственности человек, тем больше возможностей у него появляется. Он воспитывает в себе дисциплину, когда он понимает, что не может не пойти на работу, что от него зависят люди, что он не может себе позволить долго болеть.

Есть люди, которые, получив власть, начинают заниматься благотворительностью, потому что понимают, что теперь они могут реализовать намного больше, чем до этого. Человек при власти может использовать свои связи даже для помощи людям, которые его напрямую не касаются. Например, будучи министром, он с большей вероятностью решит проблемы какого-нибудь человека из более низкой социальной категории, чем даже председатель заводского профкома, который по должности заботится о его социальной защите.

Причем, высший пилотаж, когда человек помогает людям анонимно. Однако существует реальная опасность, что благотворитель превращается в благодетеля. И он не просто начинает крупными буквами писать, сколько именно он пожертвовал, что именно он профинансировал и поддержал, но и в отношении своих близких он становится таким всемогущим «дядюшкой», который не только всем помогает, но и распоряжается членами своей семьи. Например, у меня есть знакомый, бывший крупный чиновник одной из региональных администраций. Он очень любит свою семью, причем не только близких родственников, но и сестер, братьев, двоюродных сестер, племянников. Их всех он берет под свое широкое крыло. Он устраивает племянников в институты, освобождает от призыва, покупает бедным родственникам машины в подарок или добавляет недостающее до покупки квартиры. Но за эту недреманную опеку родственники платят тем, что благодетель-дядюшка беспрестанно вмешивается в их жизнь. Он решает, кем быть сыну сестры и куда ехать отдыхать семье брата. Он отвергает женихов племянницы, которые ему не нравятся, и отчитывает «блудных сыновей» за недостойное поведение. Стоит ли говорить, что вся семья его боится и тихо ненавидит.

Потому что границы между искренней заботой и желанием сделать что-то хорошее и навязчивой заботой и приказом очень хрупки. Бывает, что человек приходит с работы и в командно-административном тоне пытается решить все домашние дела. Собака – на место, жена – белье повесила, дети – дневники принесли! Кажется, что сейчас услышишь: оштрафую! Уволю! И возражать ему не только неприятно, но и опасно. Потому что авторитарность, к которой такой человек привык, означает, что границ нет, что его никто не может остановить.

Авторитарность – это когда человек понимает, что над ним нет старшего по званию – подкрадывается незаметно. Вначале человек говорит вежливо, потом постепенно убирает слово «пожалуйста», дальше – больше, стучит кулаком по столу и орет благим матом.

И постепенно он становится таким мини-богом, который создает свой мир. Позитивный руководитель создает условия для развития других. Авторитарный – создает условия, при которых он царь и его авторитет непререкаем. Я ль на свете всех милее, всех румяней и белее? Помните, в сказке: пока королева получала положительный ответ на этот вопрос, она была спокойна и не нервничала. Как только она почувствовала угрозу конкуренции, она мгновенно стала проявлять свои самые худшие качества. Хотя если она всемогущая волшебница, то почему бы и не совершить ей кучу прекрасных чудес? Вместо того чтобы преображать мир, она принялась бороться с конкуренцией.

Властный человек традиционно не терпит рядом никого более-менее сильного. И потому властный человек рано или поздно неизбежно остается один. Еще: он совершенно нетерпим к любой критике. Да и чувство юмора, впрочем, даже если оно и было раньше, скукоживается до зачаточного состояния, если речь заходит о посягательстве на авторитет.

И я не знаю, чего здесь больше – конкретного характера конкретного человека или традиций. Я знаю семейную пару, где жена – интеллигентнейший человек, а муж – руководитель отдела. На заре их семейной жизни обсуждение рабочих проблем заканчивалось скандалом, потому что жена, искренне желая помочь, говорила, к примеру: «Ну зачем ты опять на Федора Николаевича наорал? Некрасиво!» На что все время получала одну и ту же реакцию: «Ты меня недооцениваешь, ты меня убиваешь, и вообще, ты ничего не понимаешь и не лезь в мои дела!» Кончалось это все ссорой, после чего они отворачивались друг от друга и не разговаривали примерно неделю. Они нашли выход в том, что лет через пять просто перестали дома разговаривать на рабочие темы. В итоге они прожили более 40 лет. Жена слушала, как он разговаривает с подчиненными по телефону, и рассказывала потом: «Я понимала, что лучше промолчу и ничего делать не буду. Я ничего не изменю своими замечаниями, но зато сохраню отличные отношения с мужем. Тем более у них все такие. Когда я сходила на пару корпоративных мероприятий, я поняла, что у них там по-другому не разговаривают. Военная система, он просто дитя своей культуры. То, что мне кажется диким и бесчеловечным – это у них просто такой стиль, такая культура. И внутри этой культуры все прекрасно. Наоборот, про мужа говорят: сильный руководитель!»

Без права на нерешительность

В оперативном управлении необходим человек, который бы принимал однозначные решения – да или нет. И чтобы эти решения исполняли, необходимо, чтобы человек, который их принял, обладал властью. Даже очень правильные слова, не облеченные властью, имеют лишь «совещательный» статус. Напомню, в определении Даля, которое я привела, присутствует слово «управление». Потому что как только человек у власти начнет говорить: «Не знаю, что и сказать? А как вы думаете, как мне поступить? Что же делать?», все пропало. Если человек у власти не принимает решений, появляется харизматический лидер, который подхватывает власть в свои руки. Его начинают слушать, несмотря на то, что он не наделен никакими полномочиями. Когда человек облечен властью, он не имеет права тормозить! Но эта необходимость принимать решения является и очень большой нагрузкой. Иногда невыносимой. Один мой знакомый долгое время был собственником бизнеса, а потом ушел топ-менеджером-«наемником» в компанию. Спрашиваю: «Почему? Как ты мог?» – «Знаешь, ответственности меньше, – объяснил он. – Я распоряжаюсь чужими деньгами с полным спокойствием, потому что понимаю, что если я ими неправильно распоряжусь, меня уволят и все! Поэтому я не боюсь принимать стратегические решения. А когда я был собственником, этого боялся».

Есть, конечно, категория «утоп-менеджеров», которые с удовольствием топят компанию во имя своих целей, но даже они иногда максимум, что получают, – это негативную запись.

Власть очень вредна для здоровья. Человек становится нервным и плохо спит. Устраивает истерики по ничтожным посторонним поводам, заводится из-за ерунды с пол-оборота, а потому кажется окружающим совершенно неадекватным. Вследствие этого от него отдаляются близкие, покидают друзья, которых заменяют подхалимы. Он все время ждет подвоха, выискивает в своем окружении тех, кто хочет его подсидеть. Очень трудно быть во власти и остаться в тени, поэтому человек становится жертвой вынужденной публичности и повышенного внимания недоброжелателей: то, что прощается Петровичу, не прощается Ивану Петровичу.

Он перестает доверять людям. Или, наоборот, слишком доверяет. В командообразовании есть такое известное упражнение: человек стоит на стуле и должен упасть спиной вперед, а товарищи должны его поймать на руки. Однажды Сергей, топ-менеджер, обвинял членов своей команды в том, что они его не поймали, и он упал на пол, больно ударившись. На самом деле он даже не удосужился обернуться и посмотреть, есть ли там кто-нибудь сзади. Он не увидел, что все в этот момент, когда он решил, что пора падать, были заняты другим, отвлеклись. То есть он утерял человеческий контакт: он считал само собой разумеющимся, что все должны быть всегда готовы его подхватить.

Что же делать, чтобы уменьшить пресс власти на личность? Нельзя не увольнять нерадивого подчиненного, но всегда ли то или иное решение принято в интересах дела, не руководили ли вами в тот момент антипатии, амбиции и обиды?

Готовы ли вы быть «умывальников начальником и мочалок командиром» и вам не важно, что вас окружает и что про вас говорят? Вам доставляет удовольствие, когда на вашей двери появляется табличка «Начальник того-то»? Вам нужно быть лучшим из худших или худшим из лучших? Когда вы не правы, готовы ли вы признать это? Если вы понимаете, что кто-то из подчиненных дал вам хорошую идею, вы найдете в ней массу ошибок, раскритикуете в пух и прах, а потом предложите аналогичную? Если быть честным перед самим собой, то все это признаки любви к власти.

…Николай очень любил строить из себя очень важную персону и гонялся за статусными символами. В частности, он раздобыл крутую корочку, которая позволяла ему ездить туда, куда заезжают только по пропуску, и по мелочи нарушать правила: проехать на красный свет, припарковаться в неположенном месте. Что-то вроде добровольного помощника ГАИ или почетного внештатного сотрудника службы спасения. Кстати, эту его бумагу никто никогда не читал: достаточно было невразумительной печати и широкой красной полосы наискосок бумаги. Это всегда срабатывало. Но однажды, когда он поехал на рыбалку в заповедник, его туда не пустил охранник. Охранник был единственным, кто прочитал бумагу. «Где тут написано, что по ней можно заезжать в заповедник?» – строго спросил он моего приятеля. А тот и сам не знал, что его бумага на заповедники не распространяется, он и сам ее не читал.

Власть нужна вам во имя дела или чтобы заезжать в заповедники?

Я буду вас спасать!

Власть как лакмусовая бумажка проявляет некое состояние личности. Одна личность ищет признания за счет благодарности, другая – за счет страха. Первый способ, когда я о’кей, а вы не о’кей, поэтому я буду вас спасать. Второй способ: вы о’кей, а я не о’кей, сейчас я вас опущу. Третий способ, когда все о’кей, тогда человек реально может кому-то помочь, что-то создать. То есть, власть – это инструмент. И редко бывает, когда этот инструмент сохраняется в чистом виде. Власть, или другими словами, те самые «медные трубы» – один из поворотных моментов. История знает немало примеров, когда человек становится королем (генеральным директором, начальником департамента, старостой класса, вожатым) и меняется неузнаваемо.

В ресторане официант сделал замечание человеку, который вел себя буйно и мешал окружающим. На что тот сказал: «Вы что, не узнаете меня, что ли? Вы что, не видите, что я известный певец?» Умница-официант ответил на это: «Я вижу. Должен ли я попросить вас спеть?» Человек, который начинает показывать свою власть направо и налево – это как раз тот самый несбалансированный случай.

Еще опасности власти: человек теряет свое «я», за него начинают принимать решения костюм (должность, политические интересы), история Понтия Пилата – самый трагичный тому пример. Власть всегда надо удерживать. И, наконец, одна из самых главных опасностей: от власти очень трудно отказаться, несмотря на то, что человек, который во власти поварился и наелся, уже совсем по-другому к этому относится. Мало кто преодолевает собственными силами «искушение властью».

Так что же делать нам с вами, жителям огромного мира, наполненного глобализацией, бизнесом и конкуренцией? Помнить, что власть – лишь часть и промежуточный этап для достижения чего-то большего.

Мы зовем ее ласково – «наша мымра»! Или как найти общий язык с любым начальником?

Свершилось чудо: вас приняли на работу. У вас теперь есть служебный телефон, рабочий стол, коллеги по работе и… совершенно непонятный товарищ – ваш начальник.

От того, какой вам попадется начальник, часто будет зависеть, повезло вам с работой или нет. Потому что какой-нибудь «кровопийца» или человек, с которым у вас не возникло взаимопонимания, может послужить причиной неудовлетворенности собой, плохого настроения, а то и просто большого количества несчастий. Но не будем ждать милостей от природы – взять их у нее наша задача! Не будем ждать, пока нам попадется самый лучший начальник на свете. Если работа вам интересна, если все остальное вас устраивает, ужиться можно абсолютно с любым шефом. Надо просто знать некоторые законы, по которым эти начальники живут. То есть, что им нужно, какие у них есть сильные и слабые стороны и зачем им нужны вы. Иногда, вместо того чтобы идти на амбразуры, стоит просто сыграть по правилам, и все окажется просто и весело. Надо просто знать правила игры. Поэтому вашему вниманию предлагается краткая инструкция по пользованию начальниками.

Тип первый, Душечка. Человек открытой системы, улыбчивый и отзывчивый. Начальник, о котором многие мечтают, не понимая, чем это может быть чревато. Света первый день взахлеб рассказывала о своей начальнице. Надежда Павловна, говорила она, удивительная женщина, они провели с ней целых два часа в дружеской беседе. И за эти два часа Света рассказала ей всю свою жизнь, а Надежда Павловна охала и ахала, сочувственно и умильно глядя на фотографию ребенка от первого брака, соглашалась, что так трудно девушке устроить личную жизнь, если она образованная умница. Несмотря на разницу в возрасте лет в 20, Света чувствовала, что Надежда Павловна – своя в доску. Правда, через неделю ее энтузиазма поубавилось. Потому что оказалось, что Надежда Павловна общается так все время и со всеми.

И в конце дня все сотрудники обязательно должны были собираться за чаем, чтобы рассказать, какой фильм они смотрели, отчитаться, как у них продвигаются дела на личном фронте, причем сама Надежда Павловна на равных участвовала в беседе, тоже рассказывала, какую передачу она посмотрела и чем отличились ее кошки. И, несмотря на огромное количество собственных дел, все сотрудники должны были это выслушивать. Атмосфера в отделе была такова, что всем обязательно нужно было делиться своими личными делами, закрытость в этом вопросе не приветствовалась. Марина, единственная, кто этого не делал, была объектом насмешек и травли со стороны Надежды Павловны (да и Света начала над нею посмеиваться). Недели через три Света поняла, что Марина – нормальная девушка, которая просто не пускает никого в свое личное пространство. Она не участвует в посиделках, ничего о себе не рассказывает и может просто сказать: можно я просто буду делать свою работу, у меня ее довольно много! Не могу я с вами сидеть, у меня сроки по аналитическим сравнениям поджимают! Оказалось, что она – хороший работник, и единственная ее черта, которая здесь считалась недостатком, это ее замкнутость. Тогда как в этой культуре поощрялась открытость.

Еще раз Света удивилась, когда пришла пора получать зарплату. Оказалось, что Надежда Павловна всем платила каждый раз разные деньги, не объясняя, почему и за что. Просто тому на 5 тысяч меньше, той на 5 тысяч больше. Почему? Она никогда не объясняла, оценивала работу по каким-то своим внутренним критериям. Согласно вложенным, на ее взгляд, усилиям.

Итак, начальник-Душечка. Он же – «человек отношений». Плюсы: действительно он создает атмосферу, заботится, кормит пирогами, треплется, рассказывает анекдоты, лучший друг. Хорошо, если ваши вкусы совпадают, вам повезло. Минусы. Как в детском саду, все ходят везде вместе. Если все идут в кино, ты тоже должен, отказываться нельзя. Нужно рассказывать о себе, человек, который не хочет пускать к себе в душу, считается никудышным работником. Еще один минус – непонятно, как повлиять на размер зарплаты или премии, которые часто распределяются по принципу: кто лучший друг, тому и денег больше. Еще: может поддаваться эмоциональным реакциям, обижаться, кричать, вести себя, как братишка, сестренка, мама, кто угодно, только не профессиональный руководитель.

Соответственно, правила выживания. Если вы хотите здесь работать, помнить, что все это – игра! Придумывайте легенду, по дороге на работу быстренько читайте, какой фильм идет по телеку, просматривайте статьи на ту тему, которая интересует вашего начальника: как выращивать гиацинты, как делать дыхательную гимнастику или правильно питаться. Понимая, что это – не вы, это – роль в сериале, в котором вы участвуете, своего рода «реалити-шоу». Ни в коем случае не выносите никаких своих настоящих человеческих суждений, не вступайте на то поле, где вы ранимы.

Не ведитесь на провокации, потому что такой начальник очень любит всех стравливать и сталкивать, чтобы посмотреть, что получится. И поэтому каждому рассказывает про каждого. И если он вас начнет спрашивать: «Светочка, а как ты думаешь, почему Валя всегда одна? Она ведь красивая женщина!», нужно отшучиваться, переходить на обсуждение кинофильма «Богатые тоже плачут» со словами «И ей повезет!» и убегать, сославшись на дела. При этом иногда надо (причем, это обязательно, запишите это в органайзер!) приходить к такому начальнику советоваться и говорить по душам. «Даже и не знаю, что теперь делать! Мама никак не хочет отпускать меня с ночевкой к моему бойфренду». Важно, чтобы в этой ситуации поблизости не было ни мамы, ни бойфренда.

Нужно дать вашему начальнику возможность посочувствовать. Такие начальники любят слабых, больных и убогих, они любят их матерински опекать, спасать. Только помните, что такой «спасатель» будет жестко выбивать благодарность.

Такого начальника надо обязательно поздравлять со всеми праздниками не формально, а от себя лично. Писать ему стихи. Привозить из отпуска сувениры, выпивать с ним, если это мужчина. Если весь отдел по пятницам надирается вместе с ним, те, кто не хочет – имитируют. Потому что кто не с нами, тот против нас. И самое главное – ничего не принимайте близко к сердцу: ни когда он вас приблизил, ни когда неожиданно и чувствительно наказал, если проснулся в плохом настроении. Это – игра.

Начальник номер два, Зануда. Или, другими словами, «технолог».

Когда Наташа перешла работать в отдел аналитики к Юрию Сергеевичу, она не могла понять усмешек, с которыми переглядывались ее бывшие товарки по операционному отделу. Чуть погодя Наташа, привыкшая к живой, веселой работе, поняла, над чем хихикали ее бывшие сослуживицы. По привычке сразу устанавливать неформальные отношения, она чуть ли не второй день пошла к начальнику, пожаловалась на то, что у нее болит зуб, и отпросилась на следующий день к зубному. Он странно на нее посмотрел, пожал плечами: «Хорошо, идите!» На следующий день он спросил ее: «А справка где?» – «Какая справка?» – «Ну, о том, что вы пробыли у стоматолога два часа рабочего времени». – «Я не знала!» – стушевалась Наташа, это требование показалось ей полной чушью, как он может ей не верить? «Тогда эти два часа будут вычтены из вашей зарплаты». Когда Наташа пожаловалась на этот «произвол» своим новым коллегам, те с сочувствием, но без всякого удивления пожали плечами: «А что ты хотела? Юрий Сергеевич – человек дела, и твои личные дела его не волнуют. Когда Евдокимов пожаловался, что ребенок в садике плачет, он его успокаивает и потому опаздывает, он посоветовал ему выходить из дома на полчаса раньше».

Сама работа тоже сильно изменилась, появилось много письменной работы, отчетности. Когда Наташа сдала первый отчет, Юрий Сергеевич перечеркнул все красным фломастером и нелицеприятно отозвался о ее профессиональных качествах. Когда она рыдала в туалете: «Девочки, я же не знала, я же только пришла!», новые коллеги утешали как могли. И только одна сотрудница, которая с Юрием Сергеевичем работала уже несколько лет, сказала ей: «Дурочка! Ты с ним многому научишься, если перестанешь обращать внимание на эти мелочи. Надо смотреть не на то, как он говорит, а что он говорит. Он с первого дня не будет делать тебе поблажек, если он тебя взял и делает замечания – он тебя учит, если ты ему не интересна, он вообще не вникает. Не замечает, не замечает, а потом в один прекрасный день увольняет. Учись!»

«Сухаря» Юрия Сергеевича все ненавидели. У него было обручальное кольцо на пальце, и девчонки со своими эмоциональными натурами не могли представить себе его жену, которая с этим «козлом» может жить. Пока однажды на корпоративном празднике на теплоходе не увидели жену Юрия Сергеевича. Она оказалась нормальной женщиной, очень живой и смешливой, прекрасно общалась с ними, но как только она обратилась к Юрию Сергеевичу, сразу перешла на другой язык. Она повернулась к нему и сказала: «Согласно расписанию, медленно продвигаемся в сторону банкета». Он ответил: «Хорошо! Какой наш столик?» Она: «В приглашении написано, что мы сидим за столиком номер 4, места 11 и 12». Он: «Встречаемся на месте! Не опаздывай!» И она продолжила щебетать с девчонками. Глупые стали переглядываться и над ней посмеиваться, а умные все сразу поняли.

Что значит «зануда»? Зануда – это тот человек, которому важно, чтобы все было правильно, чтобы все было по процедуре. Иначе он теряется. Когда Юрия Сергеевича игротехники и командообразователи вызвали в игру, где была нечеткая инструкция, что-то вроде «нарисуйте компанию своей мечты», бедный Юрий Сергеевич потемнел лицом и растерялся. Он стал уточнять, о какой именно компании идет речь, о какой мечте.

Плюсы такого начальника. Первое: он очень предсказуем, никаких необдуманных поступков не совершает. Второе: у него можно стать классным специалистом, потому что обычно именно такой зануда – лучший специалист в том деле, которым занимается отдел. Не потому, что у него связи, не потому, что он хороший администратор, а именно потому, что он – эксперт. Как раз администратором он может быть не очень хорошим, и он это о себе знает. «Если бы я мог все сделать сам, я бы это сделал, – часто говорит (или имеет в виду он). – Поэтому мне и приходится с вами, дураками, иметь дело». Поэтому нужно стать винтиком в его машине. И учиться у него, в отличие от «Душечки», где можно обзавестись полезными связями, но никак не улучшить профессиональные навыки.

Соответственно, если «зануда»-технолог вас критикует, ему надо задавать вопросы по делу, спорить, если у вас есть аргументы. Не лишне будет подходить к нему в процессе работы и спрашивать, правильным ли путем вы продвигаетесь. Он, конечно, будет раздражаться, но истина для него настолько важна, что он ответит по делу на все ваши вопросы. И даже если он скажет: «Идите и читайте должностную инструкцию», вы должны пойти и прочитать ее, значит, там действительно будет содержаться ответ, это никакая не отмашка.

Нужно освоить его язык. Понимаю, что это тяжело, титаническая работа. Но зато у этого начальника гораздо проще получить картину продвижения по служебной лестнице. По крайней мере он вам четко скажет, что нужно сделать, чтобы подняться на уровень выше.

Его предсказуемость приносит уверенность в себе и в обстоятельствах, по крайней мере ты будешь спокоен насчет того, что работа будет объективно оценена независимо от настроения начальника. Но, правда, если ты плохо работаешь, ты не сможешь надеяться на то, что, будучи благодушно настроен, он тебе все простит. И тебе не нужно ни прогибаться, ни льстить, ни «дружить» с таким начальником, он не будет лезть к тебе в душу. Он не будет интересоваться вашим семейным положением («У меня исполнилось 20 лет сыну!» – «У вас что, сын есть?»). Это не принято.

Вы не поднимете самооценку с таким начальником, это к «Душечке», но с этим человеком вы действительно можете научиться профессии. Если же вы «человек отношений», то в таком коллективе вам следует налаживать отношения не с ним, а, скорее, с его сотрудниками, которые помогут вам переводить с его языка. Например, если он сказал «отчет никуда не годится», это может обозначать, что вам надо поправить всего три строчки. Только не забудьте сказать спасибо. Как в «Служебном романе»: «Вот вы раскритиковали мой отчет, Людмила Прокофьевна, и справедливо раскритиковали!»

В то же время такой человек способен признать свою неправоту, если вы ему с аргументами докажете, что правы – вы. Он даже любит тех, кто с ним обоснованно спорит. В отличие от начальника первого типа, где доказывать – бесполезно, «Душечка» всегда прав!

Начальник номер три, Биг Босс, или «человек власти». Это «начальник начальственный классический». Биг Босс – это состояние души. Биг Босса видно еще в детском саду. Он еще там начинает руководить и указывать всем, что надо делать. Мой младший сын – типичный Биг Босс. Как-то в детском саду нас попросили купить в группу новогоднюю елочку. Вот как это происходило: «Так, папа, ты елку неси сюда, Людмила Анатольевна, папа елку привез, куда ему ее ставить, а ты, Маша, убери свои игрушки с этого места, мы сейчас здесь будем елку ставить». А ведь ему всего четыре. Он полон такого величия и достоинства, что ему постоянно требуется подтверждение окружающих.

Когда Игорь пришел в отдел Николая Ивановича, тот похлопал его по плечу и добродушно сказал: «Мальчик, приветствую тебя в лучшем отделе нашей фирмы. Направление у нас – самое важное, самое перспективное, и я тебя сделаю отличным специалистом». Игорь удивился, потому что ему казалось, что он все умеет, чему ему еще учиться? И, как ни в чем не бывало, в свое первое рабочее утро уселся на рабочее место. Коллеги посмотрели на него с удивлением: «А ты что, к шефу не пойдешь?» – «А зачем?» – «Ну, чтобы он благословил тебя, дал парочку указаний!» – «Я вообще-то сам знаю, что мне делать!» – «А ты сходи все-таки!» Игорь пошел и с час выслушивал речь Николая Ивановича о том, чего он добился, чего добился отдел. Игорь все ждал, когда же он пойдет на свое рабочее место. Но не тут-то было! Последовал длинный рассказ о клиентах, о боях, с которыми эти клиенты были завоеваны, о том, что все это случилось только благодаря тому, что Николай Иваныч ночей не спал, пахал от зари до зари. Игорь, по мнению Биг Босса, должен был преисполниться гордостью, но этого не произошло. Тогда Биг Босс перешел в наступление и стал расспрашивать, а какие достижения у Игоря, чем он гордится. А когда Игорь пожал плечами и сказал, что просто делал свою работу и нет у него никаких особенных достижений, то получил следующую получасовую лекцию на тему «Как можно жить без амбиций?»

Первое поражение постигло Игоря, когда он написал статью, которая в журнале вышла за подписью Биг Босса. Его имя не было упомянуто вообще нигде. Игорь обратился к одному из старших специалистов, а тот сказал: «А чего ты хотел? Биг Босс по сути прав. Вся система, как в армии, построена на иерархии и чинопочитании. И даже не думай быть неверным или сходить куда-нибудь налево! Поэтому, как только он будет уверен в твоей преданности, он и фамилию напишет, и денег даст. Только подожди! Все будет отлично, как только ты ему докажешь, что ты в нем заинтересован, что ты согласен с тем, что он тут главный, что ты согласен идти под его флагами».

Игорь не послушался и получил массу неприятностей, начиная от прилюдной выволочки за какую-то ерунду, на которую никто не обратил внимания, и заканчивая тем, что в престижную командировку в Тайвань послали не его, который напрямую занимался проектом, а девочку из соседнего отдела. Так распорядился Биг Босс.

У «властника» есть одно качество, которое и его главный плюс, и его главный минус. Это человек, который все время живет в иерархии. А значит, его задача – все время противостоять тому, что стремится вверх. Он все время перед старшими строится, а младшим указывает их место. И если вы не хотите «знать свое место», вам будет очень тяжело. Но если вы «немного подпоете»: «А как у нас здорово получилось, всем нос утерли!», «Это правильно, что проект дали нам, мы же – лучшие!», услышите в ответ: «Держись за меня, мой мальчик, и у тебя все будет!»

«Властники» распространяют чувство собственности на весь отдел, они никогда не сдают своих, дерутся за них до последнего. Это мои ребята, попробуй тронь! Он будет требовать, чтобы вы прилично и респектабельно выглядели, ходили в дорогих часах и дорогих костюмах, потому что вы – продолжение его территории. Если вы станете для него категорией его престижа – он сделает для вас все! А вот если вы покуситесь на его престиж, каким бы специалистом вы ни были, он позаботится о том, чтобы вас не было с ним рядом. Потому что «властники» и так живут в состоянии борьбы со всем миром, который угрожает его статусу, если борьба начнется изнутри, они посчитают вас гадюкой, которую они пригрели на груди.

Они не манипуляторы. Они – самые талантливые администраторы из всех руководителей. Они умудряются так выстроить процесс, что вокруг все работают. У них есть харизма. Они берут на себя ответственность. Но при этом они прекрасно осознают свое место в иерархии.

Я знала одного директора алюминиевого завода, типичного «властника», который писал «аллюминий», и когда жена говорила ему: «Алюминий» пишется с одним «л», он отвечал: «У других пишется с одним, а у меня с двумя!» Властника можно узнать именно по этому пафосу, по значению, которое они придают себе и своему статусу, по дорогим игрушкам, по всем этим «золотым» кредиткам, полетам в «бизнес-классе», пропускам на закрытые парковки, особым условиям обслуживания. Это все элементы престижа.

Вот, например, как отреагируют на персональную машину с водителем эти три типа руководителей. Начальник-«отношенец»: «Ну вот, в присутствии водителя теперь даже поговорить не могу по телефону, украли личное время!» «Технолог»: «Машина с водителем – отлично, по пути на работу могу еще поработать с документами на ноутбуке». Реакция «властника»: «Какой марки машина?»

У «властника» есть уязвимое место – он не очень хороший специалист. Но ему нельзя так и сказать: «Поскольку вы ничего в этом не понимаете, я предлагаю то-то и то-то». Тут вам и конец! Ему надо всегда предлагать выбор, показывать несколько вариантов, чтобы он мог поставить галочку, и последнее слово все равно осталось за ним.

Он может позволить себе не разбираться в мелочах. К черту подробности! Поэтому если вы обнаружили, что ошиблись, лучше признайтесь в этом до того, как ваша ошибка пошла наверх. В его интересах «прикрыть» вас до того, когда ошибка обнаружится и его престижу будет нанесен урон.

Начальник-«властник» хорош тем, что он действительно понимает, что ему нужны эти специалисты. Поэтому если вы с ним уживетесь, он будет вас таскать за собой всю жизнь в своей команде. Самая большая ошибка, которую можно при таком начальнике совершить – это «ходить» через его голову. Как только он заподозрит, что вы метите на его место, он вас выживет.

Итак, с любым начальником можно ужиться, если понять, по каким правилам он живет. Я предлагаю отнестись к этому, как к игре, потому что, хоть мы и тратим много времени на работе, все равно это не то место, в котором сосредоточена вся наша жизнь. Если это так, срочно ищите что-то еще, потому что собирать все в одном месте – уязвимая позиция. Представьте, что с вами тогда будет, если вас сократят?

Попробуйте понять, как этим пользоваться. Что вам мешает, что вам поможет. Гибкость не помешает. Давайте поиграем в эту игру осознанно и попытаемся выиграть. Другое дело, что есть люди, которые скажут: «Не буду ни к кому подстраиваться и ни под кого прогибаться!» И на здоровье! Тогда поймите, к какому типу относитесь вы сами и ищите себе подходящий коллектив и подходящего начальника.

Агент по продаже… себя

Наверное, каждый из нас рано или поздно задает себе вопрос: чего я стою? Иногда этот вопрос подпадает под категорию смысла жизни и задается метафорически: достаточно ли я богатая способностями и свершениями личность? Но чаще он имеет прозаический смысл и предполагает буквальный ответ. Нас интересует, на какую зарплату мы можем рассчитывать, за сколько нам продавать на рынке труда свое время, силы, энергию, творчество.

Есть разные способы это оценить. Например, кадровые агентства оперируют почти формулами, где, условно говоря, образование умножается на стаж, а потом возводится в степень удачной конъюнктуры или делится на тенденции рынка. В ответе получается более-менее объективный, или, другим словами, средний показатель.

Однако средний показатель потому и средний, что предполагает существование большей и меньшей зарплаты у специалистов примерно равной квалификации. От чего это зависит? От трудолюбия, пола, возраста, или же кому-то просто больше повезло?

Дело в том, что кроме объективно-обезличенной методики кадровых агентств есть еще и психологические механизмы, которые определяют нашу стоимость на этом рынке. И при всех равных условиях кому-то удается значительно ее повысить. Есть такой анекдот. Человек на базаре продает петуха. «Почем петух?» – спрашивают покупатели. «10 тысяч рублей», – отвечает человек. «А почему так дорого? Что, петух какой-то особенный?» – «Да нет, просто очень деньги нужны».

То есть человек по крайней мере оказался честным. Он не стал ссылаться на маркетинговые исследования, а сразу заявил о своих потребностях. Самое смешное, что есть люди, которые в жизни именно таким образом и действуют: «Мне сейчас нужно, чтобы мой доход в месяц был тысячу долларов. Или две, или три. Пойду-ка я поищу работу, которая мне обеспечит такой доход». И ведь они ее находят! По своему большому опыту работы с людьми я знаю, что бывают очень странные, непонятные обывателю обстоятельства, когда человеку эти деньги действительно платят.

А рядом может сидеть гораздо лучший специалист, намного больший профессионал – но работающий за гораздо меньшие деньги. И он будет злиться на наглеца и недоумевать, почему же он сам так не может. Отчего это зависит? А просто так или иначе все мы продавцы, которые продают самих себя, сами себе назначая цену.

Как-то я разговаривала с руководителем отдела крупной компании. Они искали себе тренера, нашли и, как радовался руководитель, нашли очень удачно: девочка запросила ровно в три раза меньше, чем ей собирались предложить в компании. «Нам так приятно, – с облегчением признался мой собеседник, – что мы еще столько лет успеем с ней проработать, прежде чем выйдем на предусмотренную ставку». А вот в другом месте я услышала обратное: «Бюджет у нас маленький, но человек нам так понравился, что мы готовы пойти на то, чтобы увеличить ему зарплату в два-три раза».

Давайте поиграем вот в какую игру. Попробуйте произнести: «Я хочу получать за свою работу в месяц…» и назовите цифру. И представьте себе шкалу, как в градуснике или как на спидометре. Эта шкала – ваша возможная зарплата. Внизу – самая маленькая ставка, за которую вы согласны работать. Могут ведь быть и другие обстоятельства, которые привлекают вас в должности, не только деньги. Например, очень интересный коллектив, творческая работа (допустим, вы – увлеченный реставратор или артист, научный сотрудник или же начинающий врач, который нуждается в практике). Тем не менее вы все равно не будете ходить на работу совсем без зарплаты, то есть имеется какой-то минимум, которым вы готовы довольствоваться. А наверху соответственно – самая большая зарплата, которую вы хотите получать в месяц. Многие скажут: разве можно назвать конкретную цифру – чем больше, тем лучше. Но не спешите, верхняя граница все равно есть. И если чисто психологически вы попробуете поиграть со своим внутренним экраном, то обнаружите, что вверху, на каком-то уровне начнется изменение резкости, цвета. То есть до какой-то степени цифры реальны, а потом эта реальность размывается и ускользает.

И очень часто человек, который называет, не задумываясь, свою цену, берет цифру из среднего диапазона, того, к которому он привык. Например, если человека, который привык получать тысячу долларов, спросить, сколько он хочет, он, скорее всего, попросит 1200, 1500… ну максимум 1800! Переход за цифру 2000 требует некоторого напряжения. 3000 – это уже предел. А 4000 вообще кажутся чем-то нереальным.

А ведь все подсознательные сигналы считываются. Что у нас в голове – то отражается на нашем поведении. Если зарплата в 4000 долларов кажется вам нереальной – вам ее никто и не подумает предложить. Сейчас у многих появился опыт торговли на турецких или египетских базарах. Все знают: первоначальные цены там очень завышены, и, если поторговаться, вещь можно купить вдвое, а то и втрое дешевле. Но откуда вы знаете, когда можно продолжать сбивать цену дальше, а когда уже нельзя? Потому что это каким-то образом заметно по поведению продавца. То же самое происходит с нами и на рынке труда. Может быть, он не столь колоритен, но работодатель-покупатель здесь так же не прочь заплатить поменьше за качественный товар.

А если вам интересно, как у вас в выражении глаз, поведении, мимике отпечатывается ваша внутренняя шкала, то встаньте перед видеокамерой или перед зеркалом и скажите: «Я готов работать за 100 долларов. Или за 300». Потом продолжайте: «Я согласен работать только за 800. За 1000. За 2000». Заметьте, в какой момент вы перестанете верить самому себе. Так же работодатель, торгуясь, предложит сбросить цену вдвое – и посмотрит на вашу реакцию. Но не спешите тренировать мимику или контролировать выражение глаз. Чтобы внешне уверенно выглядеть – надо и внутри быть уверенным. Как это сделать? Как самого себя убедить в том, что вы стоите больше? Благодаря чему трансформируется наша шкала?

Равнение на сокурсников, или парадоксы «зарплатомера»

Способ № 1. Объективный. Следует приступить к расширению границ реальности. Изучение объявлений в изданиях по трудоустройству и на аналогичных сайтах в Интернете покажет, что бывают предложения, когда за вашу же работу предлагают больше денег. Например, вы всегда получали полторы тысячи, а здесь подобного специалиста ищут за три, причем в разных местах. То есть это реальность. До того чтобы занять конкретную вакансию еще далеко, но очень может быть, что уже от одного этого знания ваша шкала немного изменится. В норму выйдет цифра 2,5–3 тысячи, и откроются следующие горизонты.

Чтобы еще более конкретизировать эту цифру, можно изучить и проанализировать этот рынок самостоятельно, а можно обратиться в кадровое агентство к консультанту, который непосредственно занимается оценкой персонала. За что сколько платят и какие вам для этого нужны навыки? Может быть, у вас нет английского языка, значит, вы либо учите его, либо смотрите, сколько это стоит без английского. Или же вам следует пойти на курсы, которые помогут получить остро востребованную на сегодняшний день специализацию. То есть вы относитесь к поиску работы с более высокой зарплатой как к бизнесу и, условно говоря, являетесь агентом по продаже себя.

Иногда, если вы самостоятельно не можете «назначить себе цену», но представляете из себя профессиональный интерес, конкретную цифру вам назовет хедхантер. Правда, если вы сидите тихо, не занимаетесь «самопиаром» и никто не знает о вашем существовании – не надейтесь, что хедхантеры придут за вами и на белом коне увезут вас в другую компанию. Придется все равно все выяснять самому.

Способ № 2. Дружески-оценочный. Он относится скорее к сфере человеческих отношений. Его логика такова: «Я стою примерно столько, сколько стоят мои коллеги примерно моей квалификации и моего уровня образования, примерно моего возраста. Например, мои сокурсники. Если они столько получают, наверное, и мне столько нужно». Плюс данного способа в том, что это может очень сильно повысить планку. Допустим, вы скажете: «Ну, если даже такой лох, как Петька, получает за свою писанину такие деньги, то уж я в соответствии со своим интеллектом и опытом (которые я оцениваю примерно в два раза выше) могу смело умножить его зарплату на коэффициент 1,7». Но не торопитесь! Мы здесь не учитываем то, что Петька, очень может быть, продает вовсе не свою писанину. Не исключено, что он продает свои связи, свои отношения, о которых мы ничего не знаем, может, он спит с дочкой босса, может, у него масса других деловых качеств, за которые ему и платят. Например, менеджер, приходящий на новую работу со своей клиентурой, стоит гораздо дороже, чем его коллега без клиентов. Тем не менее хорошо уже одно то, что самооценка наконец-то сдвигается в нашу пользу и мы начинаем что-то предпринимать. Начинаем хотеть большего, причем не просто хотеть, а хотеть, и понимать, что это реально.

С другой стороны, в «равнении на сокурсников» есть минус. Дело в том, что круг наших знакомых обычно достаточно давно сложился. Вот, например, есть журналисты, которые получают 300 долларов в месяц, и считают, что это нормально, а есть те, которые получают 30 тысяч, и тоже считают, что это нормально. Как так получается? А просто есть один круг, где один уровень потребностей, а есть другой круг, где ездят на других машинах, отдыхают в других местах и едят в других ресторанах. Поэтому можно остаться в кругу людей, с которыми вы общаетесь тысячу лет. А можно начать знакомиться, искать контакты с людьми, которые получают зарплату на порядок выше вас. Попробуйте войти в этот круг. Может, вам покажется маразмом выбрасывать за чашку кофе 20 долларов, но если вы будете общаться с такими людьми, увидите, как они мыслят, их психологию, их клиентов, вы обнаружите, что нет ничего невозможного в том, чтобы занимать такую же должность и получать такую же зарплату. Это реально и для вас. Вы поймете, что, возможно, вы можете стоить больше. Они, кстати, вам сами с удовольствием покажут те ваши качества – «продажные» в самом хорошем смысле этого слова! – за которые можно брать больше.

На сайтах по трудоустройству в Интернете есть такие «зарплатомеры», очень популярные среди посетителей, желающих оценить текущий уровень своей квалификации и понять, переплачивает им работодатель или недоплачивает. Одна моя клиентка, PR-менеджер, ради интереса ввела туда свои данные – образование, опыт, навыки. «Зарплатомер» насчитал ей 750 долларов. Тогда она подумала-подумала и еще раз ввела данные – абсолютно те же самые! – но на позицию PR-директора. На этот раз «зарплатомер» выдал ей уже 1700.

Я очень хорошо помню, как в моей жизни произошел подобный сильный перелом. Мне казалось, что 100 долларов за тренинговый день – это большие деньги. Так же считали и все мои коллеги, с которыми я тогда общалась. Нам казалось, это нормально, что психологи – бедные, нищие. И тогда я решила перейти в другую сферу, в сферу бизнес-тренингов. Я была уверена, что смогу этому научиться, что смогу найти применение своему таланту, своим знаниям, своей энергии, которые могут совсем по-другому оплачиваться. Это мне нужно было не только ради денег, но и ради самооценки. Помните, у Кэррола: «Алиса, ты переросла эту сказку»? Может быть, вы уже выросли из этой должности, может, пора сказать своим работодателям – вы не короли и не королевы, а просто колода карт? И пойти дальше.

И наконец, способ № 3. Совершенно субъективный. В свое время мы с моим другом и коллегой Сергеем Веревкиным задались вопросом – а можно ли получить жизненно важные изменения, работая только с внутренними представлениями человека о собственной ценности. Невероятно, но факт – исследования опыта участников наших тренингов за почти семь лет показали, что и этот способ «неминуемо» приводит к желаемому результату! Кому-то покажется это магией или метафизикой, но на самом деле работа с ресурсами собственного подсознания приводит к фантастическим переменам в жизни. Есть люди, которые считают, что мысль материальна, и вся Вселенная откликается на изменение твоих мыслей.

Бог с ней, с реальностью, на этот раз давайте попробуем поработать с самой шкалой. Вы можете мысленно начать ее сдвигать. Если это ленточка – вы можете начать ее постепенно растягивать, делать более резкими верхние границы, поднимать нижнюю, смещать середину. Одна моя клиентка на тренинге делала в том числе и это упражнение. Делала просто потому, что все делали. В ее шкале нормальной была зарплата 500 долларов, и она не верила, что в ее силах что-то изменить. Ну а в игре почему бы не попробовать увеличить ее в два раза? И у нее стала нормой 1000 – а верхняя граница оказалась 1900. Потом она засмеялась и – забыла об этом, не придала значения.

Через два месяца вдруг звонит и сообщает, что ее позвали в другую компанию. Причем, качественно другого уровня, где минимальная зарплата – 500 долларов. «Я, – говорит, – теперь не знаю, что делать, потому что у меня граница – 1900, а там намного больше, давайте дорабатывать».

На самом деле никакой метафизики. Раньше она просто не услышала бы этого предложения, посмеялась бы, пропустила мимо ушей, решила, что оно не для нее. Что это нереально. Но когда мы себе позволяем расширять внутренние границы, мы начинаем слышать такие предложения. И кстати, когда мы опрашивали очень богатых людей, бизнесменов, коммерсантов, они говорили, что верхней границы для них не то, что не существует, но она находится под их контролем. Она для них реальна.

Когда вы идете на собеседование, не мешает заранее нарисовать картинку – вы и они. Один клиент рассказывает: «Я иду и так волнуюсь! Как представлю себе, какая огромная компания – и я, такая букашечка…». А с той стороны мнение: «Приходит к нам человек, ну-у-у, такой невзрачный и незначительный!» Хотя на самом деле это не имеет отношения к весу. Это может быть здоровый мужик, но у него голова втянута в плечи. Очень хорошо этот момент показан в фильме «Дикая орхидея». Девушка из провинции устраивается работать в серьезную фирму и о том, что она владеет тремя языками, говорит неуверенно, как будто оправдываясь. Образно человек представляет себя меньше, чем то место, куда он пришел. А бывает, наоборот. Человек входит с видом: я такой большой, крутой, а вы такие маленькие. То есть вошел такой человек-гора (хоть он, может, и ростом невелик). И у него есть как шанс убедить в этом всех и продать себя очень хорошо, так и шанс показаться слишком хорошим для компании. Ему могут сказать: «Вы слишком квалифицированный специалист, наша компания такого не потянет, нам нужно что-нибудь попроще». И человек уже не рад, что так себя «раздул», но на попятную здесь не пойдешь. И бывает, когда вы и они представляетесь как примерно равные партнеры. И даже если мы не знаем, какой бюджет у этой должности, но если мы в позиции «на равных», мы можем подсознательно эту цифру вычислить.

А умище куда дену?

…Одной моей знакомой очень нужны были деньги. Она руководила проектами в рекламном агентстве за 1500 долларов, но этого ей было недостаточно, и она стала искать другую работу с зарплатой не меньше, чем 2000. В итоге нашла. Но уже не в рекламном агентстве, а заместителем директора департамента регионального развития крупной торговой компании. Когда через некоторое время мы встретились, она рассказала, что работа, в общем, нормальная, если не считать того, что чуть ли не каждую неделю ей приходится летать в командировки, от чего она очень устает. Ну, и конечно, ей, более привычной к творческому беспорядку и авралам перед сдачей проектов, пришлось смириться с переменой статуса: «Когда меня поздравили с днем работника торговли, я заплакала!»

Вопрос «сколько я стою?» это всегда вопрос «что я продаю за эти деньги?» И его всегда надо себе задавать. За 2000 долларов я готова ездить в командировки, а вот за 1200 – нет. А за 4000 я согласна еще и работать по выходным. А за 6000 буду даже с собой возить тюки и коробки. Еще одна моя знакомая, которая всегда была сторонником фриланса, сказала: «Если и продавать свою свободу, то за очень большие деньги». И когда ей сделали предложение, от которого, как говорится, она не могла отказаться, пошла работать в офис с девяти до восьми в очень жестком режиме.

Чем я готов поступиться за зарплату? Может быть, я получаю 200 долларов за то, что один раз в месяц прихожу на работу, всем улыбаюсь, пью со всеми чай и ухожу. Это очень хорошая зарплата за такую работу! А кто-то не согласится получать и 10 000 за то, чтобы полностью изменить свой образ жизни, уйти на позицию разведчика, где личной свободы нет совсем.

И поэтому необходимо посвятить время – не важно, есть у вас сейчас работа или нет! – чтобы просто понять, что вам нужно. Разделите листок на две колонки, и вашу шкалу сопоставьте еще и с тем, что вы за эти деньги готовы делать. Готовы ли ездить на другой конец города с тремя пересадками? Сколько времени готовы работать? Сколько вам нужно выходных? Для кого-то хождение в костюме уже оценивается в большие деньги, а другой скажет: «Да чтобы я без машины на работу ездил? Это будет вам очень дорого стоить!» Нужно обязательно учесть просто сам объем работы и объем ответственности. Насколько эта работа затрагивает личность, эмоции? Механическая она или творческая? Предполагает ли она материальную ответственность или ответственность за других людей, руководство, управление? То есть за одни и те же 1500 долларов могут быть совершенно разные работы. И когда ради хорошей зарплаты вам пришлось многим поступиться, не жалуйтесь – это был ваш выбор.

А вот еще одна распространенная ситуация. Человек сделал блестящую карьеру, но по ряду причин – не вписался в команду нового босса или же произошла реорганизация со слиянием-поглощением – ему намекнули, чтобы он ушел сам. У него образование, опыт, чудесное резюме с внушительной графой «профессиональные достижения» и прекрасные связи. Вначале вопрос будущего трудоустройства как будто особенно не волнует, но когда он приступает к непосредственным поискам должности, его ждет неприятное открытие, что топ-менеджеры – «штучный товар». И найти работу за 1000 долларов в месяц намного проще и быстрее, чем за его прежние 5000. Неизбежно возникает вопрос: что делать? Понижать ли планку, повышать ее или ждать? Почему кто-то, уходя с предыдущей работы, говорит, что идет только от хорошего к лучшему, и следующая зарплата будет не то, что 5000, а не меньше 6000? А кто-то говорит – да не важно, мне сейчас настолько деньги нужны, что я готов и за меньшую сумму работать.

Отчасти ответ будет лежать в той же вашей шкале. Если ваша шкала позволяет вам чувствовать себя нормально на 1000, а вам нужно работать не только из-за денег, но и для того, чтобы вы были заняты, чтобы не пилили близкие или чтобы не терять квалификацию, то почему бы и нет? Можно принять компромиссное предложение, продолжая искать главное. Но если ваша зарплата является единственным источником самооценки, если «Я» равно «сколько я стою», если «моя зарплата» равно «мое качество», если у вас такая установка, тогда ни в коем случае нельзя идти на понижение. Тогда эта грустная шутка про вас: «сначала понижение зарплаты, потом пьянство, потом полная деградация».

Понижение зарплаты может пойти в деструктив: «Кто вы, а кто я?» Так бывает, кстати, с москвичами, переехавшими в регионы, где другой уровень жизни, другие зарплаты. А может, и в конструктив. В качестве иллюстрации приведу одну историю, широко цитируемую на тренингах. Одна обувная компания отправила своего представителя в Африку продавать обувь. И вот оттуда приходит телеграмма: «Все пропало! Здесь никто не носит обувь!» Тогда компания посылает туда другого представителя, который тоже шлет сообщение: «Все прекрасно! Нам повезло: здесь ЕЩЕ никто не носит обувь!»

И если вы рассматриваете новую зарплату как некие новые возможности, то не сомневайтесь, ваши деловые качества все равно пробьют себе дорогу. Это очень популярный сюжет как в литературе, так и в реальной жизни: человек приходит сначала на низшую должность, потом очень быстро начинает двигаться, потом взлет – и он вырастает до того, кем он объективно должен стать по своим навыкам, талантам и способностям. Также есть, наоборот, много произведений о том, как человек пытается скрыть, какой он умный, высоообразованный и талантливый, и как у него это плохо получается. Как в анекдоте про дворника. «Почему в вашей психбольнице дворник так похож на Карла Маркса? Надо срочно что-то сделать, а то к нам комиссия скоро придет». Дворнику и говорят: «Вы очень похожи на Карла Маркса, как-то нехорошо получается, сбрейте, пожалуйста, бороду!» А дворник отвечает: «Бороду-то можно сбрить, а умище куда дену?»

И если человек полностью опирается на себя, если он упорен, если в его внутренней шкале заложены эти 3000 (или 5000 или 10 000), я уверена, что он их найдет. В любом случае мы все имеем ровно то, что у нас записано в голове. И поэтому я как психолог и тренер скажу – обращая внимание на эту информацию у себя в голове, мы можем очень сильно расширить горизонты, если просто хотя бы признаем, что это в наших силах и мы за это отвечаем.

Возможно сейчас реальность еще не отвечает нам взаимностью, но если представить текущее положение дел лишь как одну из ступеней вашей золотой лестницы в небо, то возможно дальнейшая деловая перспектива засияет для вас по-новому. Ведь в ваших руках целая связка ключей от ворот успеха!

Кто кого испытывает?

Основные ловушки испытательного срока

…Мы сидим с Валей, успешной 40-летней женщиной. Валя – юрист, и она жалуется мне, что в третий раз за год меняет работу, причем каждый раз уходит с работы через три месяца. Вале этот срок уже кажется чуть ли не роковым, и она даже начинает беспокоиться, уж не корпоративный ли она «интимофоб», избегающий близких отношений со своей компанией. Поскольку она принадлежит еще к тому поколению, когда очень приветствовался принцип «одна жизнь – одна запись в трудовой книжке», ее переборчивость, как ей кажется, ее не красит. Она боится, что в один прекрасный момент ей просто скажут: а может, ты не хочешь работать?

Разбираемся. В первом случае работа была в полусвободном графике: Валя работала дома с документами, но раз в неделю ей приходилось ездить в один город в дальнем Подмосковье. Но эта поездка, даже одна в неделю, была так утомительна, что после нее приходилось долго приходить в себя. Через три месяца уволилась. На следующей работе пришлось заниматься совсем не тем кругом вопросов, о которых договаривались при приеме на работу. Причем в этих вопросах Валя была не специалист, и вскоре она стала плохо спать по ночам, потому что раз за разом проигрывала в голове, все ли правильно она сделала накануне, потому что панически боялась ошибки. Через три месяца не выдержала. В третьем случае работа была по специальности, но в компании был принят жесткий график: в пропуске делалась отметка на входе и на выходе и за посещаемостью следил даже не Валин непосредственный начальник, а служба кадров.

О необходимости отлучиться даже по работе следовало эту службу ставить в известность накануне, и через какое-то время Валя стала чувствовать себя очень некомфортно – теперь она плохо спала уже из страха опоздать на работу (рабочий день начинался очень рано).

Но я успокоила ее и сказала, что в этих роковых для нее трех месяцах никакой «корпоративной интимофобии» нет, что человеку дается это время именно для того, чтобы он «примерил» будущую работу – подходит ли она по размеру, не «жмет» ли где-нибудь.

К сожалению, у нас часто упускается вторая сторона испытательного срока – он существует не только для того, чтобы испытывали тебя, а еще и для того, чтобы ты сориентировался в том месте, куда ты попал, сопоставил себя и свои привычки с людьми и традициями. А свои трудозатраты с зарплатой, ведь зарплата часто не является эквивалентом вложенного труда.

Вы думаете, что испытательный срок – это формальность: да ладно, всех принимают после испытательного срока! Но не надо его недооценивать. Наоборот, отнеситесь очень внимательно! Смотрите не на них, а на себя. Даже в ЗАГСе дают время на размышления. Если через 3 месяца уйти трудно, то через год еще труднее будет уйти!

На что надо обращать внимание во время испытательного срока?

1. Время и место

Как ни странно, в первую очередь не на зарплату! Если мы говорим про жителей мегаполисов, самый главный вопрос – времени и места. Это – первое, потому что относится к базовому уровню потребностей, по Маслоу – к уровню жизнеобеспечения.

Например, еще одна моя знакомая, москвичка Маша, нашла прекрасную работу с хорошей зарплатой, чуть ли не в полтора раза выше, чем она получала на прежнем месте. Каждый день к 9 часам утра она начала ездить на новую работу из Марьино на Октябрьское Поле, а до этого она работала в центре и ее рабочий день начинался в 11. Через месяц Маша поняла, что просто умирает. Физически. Потому что дорога с пересадками, да еще и с транспортом до метро в давке в «час пик» отнимала у нее столько сил, что это было невыносимо просто физически. Через 2 месяца, даже не доработав испытательного срока, Маша приняла решение уволиться. Когда она принесла заявление, ее начальник удивился: «Почему вы уходите, такой хороший сотрудник?» – «Извините, – ответила Маша, – или давайте попробуем график пересмотреть, или я уйду, но я так больше не могу». В общем, вопрос «времени и места» полезно понять на собственной шкуре. Потому что когда ты смотришь на карту, это кажется простым и близким, а когда ты измеряешь эту дорогу шагами и собственными силами, физические и моральные затраты на дорогу до работы могут оказаться очень высоки. Хотя другая ее коллега Катя решила этот вопрос по-другому – она просто сняла квартиру около своего офиса, потому что работа для нее была важнее. Или еще один мой знакомый Александр, владелец бизнеса, у которого есть прекрасный загородный особняк, купил квартиру специально в 5 минутах ходьбы от своей работы, чтобы ходить туда пешком и не тратить на это времени и сил.

2. Деньги и работа

А вот теперь и зарплата! И, конечно же, первым делом узнайте в лицо того человека, который зарплату выдает. Испытательный срок – время соотнести затраченные усилия и полученные деньги. Может оказаться, что зарплата слишком высока для вас. Вы себя удачно продали, но у вас появляется чувство некомпетентности, вы сомневаетесь, что довырабатываете эти деньги. Казалось бы – сиди да радуйся, но давит ответственность и опасение, что за это спросят: «А вдруг они меня раскусят? Вдруг вскроется, что я не стою столько?» Вы погружаетесь в параноидальный страх. Хотя, конечно, это редкий случай. Вряд ли кто будет жаловаться, что ему платят слишком большую зарплату.

Я помню, моя бабушка рассказывала, как к ней пришла приятельница и рассказала, что хочет завербоваться работать на Север после института. Привлекла ее зарплата, которая была там чуть ли не в три раза больше, чем она здесь получает. Она прибежала, довольная, но моя мудрая бабушка сказала: «Знаешь, деточка, в нашей стране деньги никому зря не платят. Подумай, чем тебе придется расплачиваться за эти деньги: плохим климатом, отсутствием солнца, удаленностью от родных». И та задумалась, действительно, и не поехала. И была всю жизнь очень счастлива, потому что ее подруга, которая поехала все-таки туда, оставила на этом советском Севере здоровье.

И наоборот. В эти три месяца может выясниться, что вам платят слишком мало. Это тоже очень неприятное чувство, когда ты много работаешь и понимаешь, что тебе недоплачивают. Понять это можно, если каждое лишнее движение тебе дается с трудом. То есть, мотивация падает. И лучше всего это понимаешь в день зарплаты, когда у тебя совершенно неадекватное удовольствие от траты этих денег. Это не обязательно значит, что работа плохая – просто ты чувствуешь, что сил затратил гораздо больше, чем получил вознаграждение за эти усилия. Это неудовлетворение будет проецироваться на работу, тебе будет казаться, что она плохая. Тем более если ты узнаешь, что твои коллеги в этой же области, но в другом месте получают больше. Или даже труд твоих коллег в этой же компании оплачивается лучше, такое вполне может быть. У тебя появляется ощущение, что ты дешево себя продал. И тогда соответственно либо этот повод разговаривать с руководством о повышении зарплаты после испытательного срока, либо начать искать другую работу. Не думайте, что это неудовлетворение пройдет само собой чрез три месяца, недовольство будет только усиливаться и накапливаться и способно как отравить вам жизнь, так и отрицательно сказаться на вашей карьере и развитии.

3. Традиции и привычки

Наша новая работа обычно начинается с некоей рекламы. Как в анекдоте, когда ад и рай в чистилище проводят рекламную кампанию. «Покажите ад!» – просят экскурсанты. Приводят их в ад, а там все сидят на краю больших котлов, курят трубки и сигары. «А чем наполнены котлы? „Дерьмом“». – «А почему нет запаха». – «Да потому, что мы курим самый лучший табак!» – «Надо же! – думает посетитель, – оказывается, и страшного ничего нет в этом аду, наоборот – трубки, светская беседа»… и соглашается. Тут входит местный босс: «Так, перекур окончен, а теперь поворачиваемся и головой в котел!»

Этот анекдот я узнала как раз от рекрутеров. Часто во время собеседования босс лично проводит экскурсию по кабинетам: а здесь мы пьем кофе, а здесь мы проводим праздники, а посмотрите, как у нас все улыбаются! У нас все живут жизнью компании! Естественно, каждая компания преподносит себя с лучшей стороны, но когда ты попадаешь внутрь, ты обнаруживаешь, что в отсутствии босса все немедленно перестают улыбаться, сотрудники по возможности подставляют друг друга, чтобы за счет своих коллег самоутвердиться, и только кофе остался честным кофе… но его могут пить лишь клиенты.

Когда ты становишься своим, от тебя уже ничего не нужно скрывать, ты видишь отношения людей, и какие роли они играют, и как они, случаются, плачут за закрытыми дверями. Не путайте туризм с эмиграцией.

Нравится ли тебе то, что ты увидел? Этого не будет записано ни в одном трудовом договоре, но в эти три месяца вам обязательно нужно обратить внимание на существующие в вашем новом коллективе базовые пресуппозиции (установки). Например, если вы видите, как коллеги бегают с вытаращенными глазами: а-а, шеф не в духе, сейчас начнется. Становится совершенно понятно, что шеф, который был таким милым на собеседовании с вами, имеет обратную сторону. Или же вы обнаружите, что по вечерам никто не торопится домой, хотя вроде бы никто и не заставляет задерживаться, но в компании приветствуется трудоголизм. Имейте в виду, что к вам это все будет иметь самое прямое отношение!

В одном месте вас заставят расписываться каждый раз при приходе-уходе. А вот в компании Google официально разрешается приводить с собой животных, а 20% времени тратить на личные дела, на общение в Интернете и даже на подработку налево. Или я знаю еще одну компанию, где дают час в любое время дополнительно к обеду – совершенно официально, во время которого можно сходить к врачу, на фитнес, отлучиться по личным делам, забрать ребенка из детского сада. Руководство пошло на это, чтобы люди не унижались и не отпрашивались, чтобы сходить к зубному или взять справку.

А вот в банках таких поблажек нет, все очень жестко, и это уже видно во время испытательного срока. Я помню, как на тренинге в банке одна сотрудница рассказала мне, что весь испытательный срок спрашивала себя: а смогу ли я так работать? Потому что она очень хотела там остаться. Потом приняла для себя решение остаться и уже не дергалась.

Однажды мне позвонила моя клиентка Полина, чтобы проконсультироваться. Ее пригласили на работу, но в процессе собеседования она должна была пройти испытание на детекторе лжи. Она со мной советовалась, как его пройти, потому что ужасно переживала, боялась, краснела-бледнела, говорила, что это такое унижение человеческого достоинства. На что я ей сказала: «Посмотрите, куда вы идете. Они этим хотят вам дать понять, что так и будет все время! Что у вас везде будут видеокамеры, вплоть до туалетов, что вся ваша почта будет проверяться. Это показатель, что служба безопасности в этой компании поставлена на первое место. Сможете ли вы вообще в таких условиях существовать?» – «Пожалуй, нет!» – сказала она. «Тогда вообще никак не надо готовиться к этой проверке. Просто будьте такой, какая вы есть, и внимательно посмотрите, надо ли оно вам. Хуже будет, если они вас возьмут, на вас ляжет куча конфиденциальной информации и вы уже не сможете уйти просто так». Статистика показывает, что человек долго и счастливо работает на той работе, где его устраивает культура. Просто решите это для себя! Для компании тоже очень выгодно, чтобы все лучше узнали друг друга «до того», ведь каждые три месяца менять сотрудника, обучать его и т. д. – очень затратно.

Я знаю одну продвинутую консалтинговую компанию, где испытательный срок официально называют «адаптационным периодом», а после его прохождения претенденту на должность, допустим, финансового директора выдают список книг (причем художественную литературу!), а потом устраивают еще одно собеседование по этим книгам. С ним – немыслимое дело! – говорят о литературе. Компания таким образом диагностирует, впишется ли претендент в существующую там корпоративную культуру. Для этой компании очень важно совпадение ценностей.

Дж. Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», пришел к выводу, что успешны те компании, где сначала идет вопрос «Кто?», а потом уже «Что?». Об этом же писал и Дж. Уэлч в своей книге «Моя жизнь в General Electric»: если человек совпадает с культурой компании по ценностям, то даже если он не дотягивает по профессиональным навыкам, его надо оставить и учить, а если у него прекрасная «экспертиза», но по своим жизненным устремлениям он чужой для коллектива, то от его работы лучше отказаться.

4. Критерии и наблюдения

Обычно считается, что испытательный срок – это время, когда надо показать лучшее, на что вы способны и даже чуть-чуть больше. С одной стороны, это прекрасно, но с другой стороны, ваше руководство поймет, что, если вы столько делаете за 80% вашей зарплаты, то сколько же вы можете делать за 100%! Если вы задаете сразу очень высокую планку, имейте в виду, что с вас будут спрашивать еще больше, так что лучше оставьте некое пространство для маневра.