Командовать или подчиняться? Психология управления Литвак Михаил

Введение

Вначале я хотел назвать эту книгу «Администрировать или управлять?» Сейчас задаю этот вопрос вам. Если вы предпочитаете администрировать и у вас это получается, и вы достигли того, чего добивались, вам незачем приобретать эту книгу. Но прошу вас прочесть еще пару страниц.

В книге обсуждаются вопросы управления. Но вначале поясню, как я понимаю администрирование и управление. Сразу же приведу конкретный пример.

«Немедленно купите эту книгу. Обязательно прочтите от корки до корки и законспектируйте, потом при всяких затруднениях обращайтесь за помощью к ней. Если вы это не выполните, будете строго наказаны!»

Это, вы сами понимаете, пример грубого администрирования. Здесь такой номер не пройдет. Но на производстве некоторое время им можно пользоваться. Даже иногда создается впечатление, что администрирование дает более быстрый результат. Но ко мне за помощью обращались жертвы такого администрирования, и не только подчиненные, но и начальники, использующие такой метод работы со своими подчиненными, нередко уже в качестве пациентов. (Статистика показывает, что администраторы очень часто болеют неврозами и психосоматическими заболеваниями.)

Так вот, дорогой читатель, у меня нет возможности администрировать с вами. Поэтому приходится управлять вами, что я и пытаюсь сейчас делать. Я очень хочу, чтобы вы немедленно купили эту книгу. Я очень хочу, чтобы вы прочли ее от корки до корки и законспектировали. Я очень хочу, чтобы вы при всяких затруднениях обращались за помощью к ней. Более того, я хочу, чтобы в тех случаях, когда вы не найдете в книге ответов на возникшие у вас вопросы, вы обратились ко мне.

Поэтому я должен был написать книгу так, чтобы она действительно помогала вам удовлетворять ваши потребности, тогда у вас появится желание приобрести ее. Если вам будет интересно, вы ее прочтете от корки и до корки. А если она поможет вам хотя бы раз решить проблемы, при всяких затруднениях вы будете обращаться за помощью к ней. И если в книге вы не найдете ответов на интересующие вас вопросы, вы обратитесь ко мне. Таким образом, вы будете делать то, что хочется мне, но вы даже не заметите, что я вами управляю, ибо это вы будете делать не по моему приказу, а по своей воле.

При управлении, таким образом, мне удается сделать так, что мой партнер (подчиненный, ученик, больной, член семьи и т. п.), выполняя мое распоряжение, одновременно исполняет свои желания и удовлетворяет свои потребности.

Идеальным управленцем следует считать Императора, с которым общался Маленький Принц, герой одноименного произведения французского писателя Экзюпери. Этот Император не без оснований считал, что у него неограниченная власть над всем. Маленький Принц попросил его приказать Солнцу закатиться. Он отказался отдать такое распоряжение, тонко подметив, что еще не появились условия для исполнения такого распоряжения. И если Солнце его не выполнит, оно не будет виновно в неисполнении, а будет виноват он, Император. Но когда появятся для этого условия, он отдаст приказ и убежден, что его приказ будет выполнен без возражений и немедленно.

Трудности процесса управления заключаются вот в чем. Управленцу приходится брать ответственность за неудачу только на себя. Ведь если мой подчиненный не выполняет мои распоряжения, за это несу ответственность я. Нужно знать свои кадры и не давать распоряжения тем сотрудникам, которые не могут их выполнить. Если я плохо читаю лекцию и студенты меня не слушают, то несу ответственность за это я. Я не нашел нужных слов. В одном институте ввели свободное посещение лекций. Вскоре посещаемость у многих преподавателей стала приближаться к нулевой отметке. Вы думаете, что что-то стали советовать преподавателям? И зря! Просто опять ввели обязательное посещение лекций.

При таком подходе нельзя обижаться на жену. Ведь сам ее выбирал. Так же не годятся гневные слова в адрес своих детей. Ведь это же мои дети. Ведь у них мои гены и мое воспитание. Будем помнить, что отсутствие воспитания – это тоже метод воспитания. Вот почему, мой дорогой читатель, если вы администрируете в семье и на производстве, и у вас все в порядке, то ради бога не начинайте заниматься управлением.

Администрирование имеет ряд достоинств: быстрота выполнения, отсутствие возражений и ощущение собственной силы и значительности. Можно не думать, не подбирать нужных слов. Но только помните, что администрирование всегда вызывает сопротивление, иногда неосознаваемое. Нередко приходится прибегать к принуждению, подавлять инициативу, руководитель не получает обратной связи от подчиненных и то и дело оказывается дезинформированным. Может развиться наушничество. В коллективе обязательно будут идти сплетни.

В глубине коллектива будет назревать бунт. Если вы администрируете, не удивляйтесь, что после получения квартиры, защиты диссертации, крупного материального положения подчиненный вдруг увольняется. Он в душе своей уже уволился. Просто он выжидал до тех пор, пока не решит ту задачу, удовлетворяющую его интересам, которую можно решить на вашем предприятии.

Если вы администрируете, не удивляйтесь, что после того как вас снимут с должности, то через несколько дней подчиненные забудут, как вас зовут, а вы сами будете считать, что вас предали.

Если вы администрируете, не удивляйтесь, что ваш бывший подчиненный, став вашим начальником, попытается как можно быстрее от вас избавиться.

Если вы добиваетесь одиночества, как финала вашей жизни, то администрируйте. Администрируйте везде. На производстве и в семье, на отдыхе и во время поездок на транспорте. Чем чаще и интенсивнее вы будете администрировать, тем быстрее достигнете заветного результата.

Но имейте в виду, дорогие администраторы, что вы и сейчас одиноки. Ведь на равных общаться вы не умеете. Вам нужно всех давить. Ваш девиз: «Боится – значит, уважает». Внутри у вас глухая, иногда неосознаваемая свободно плавающая тревога. И вы чувствуете себя спокойно только тогда, когда администрируете, когда люди беспрекословно выполняют ваши распоряжения, иногда с оттенком подобострастия, лести и славословия. Вам приходится допоздна задерживаться на работе. Для вас проблема – уехать в отпуск. А чувствуете вы себя более или менее сносно только тогда, когда видите, как люди подобострастно выполняют ваши распоряжения. Но делают они это только под вашим неусыпным оком. Ваша болезнь превращается в праздник для всего коллектива. А когда вы отдыхаете в санатории, то по одной путевке отдыхают все ваши подчиненные.

В общем, продолжайте. И вот почему. Если вы перейдете на управление, то на первых порах дела пойдут похуже, а иногда очень плохо, как при капитальном ремонте. Тогда, если вы не выдержите этого этапа, вам снова придется брать бразды правления и кнут в свои руки. Но после некоторых послаблений это приведет к тому, что ваша репутация изменится. Если сейчас о вас думают, что человек вы жесткий, или жестокий, или что-то в этом роде, Но после неудачных управленческих опытов вы приобретете репутацию человека коварного.

Управление имеет недостаток – нужно специально учиться менять себя, а не партнера. А это так трудно! Ведь хочется перевоспитать другого! Однако это невозможно.

А теперь расскажу о тех достоинствах, которые имеет управление. Овладейте искусством управления, может быть, понравится.

Управленец, в отличие от администратора, если подчиненный не выполнил его распоряжения, ответственность за это берет на себя. Он начинает думать, где он ошибся. Здесь могут быть три варианта. Первый: вовремя ли я отдал приказ, созрели ли условия для его исполнения? Второй: того ли я выбрал исполнителя? А если человек в принципе не может выполнить этого распоряжения, то зачем же на него сердиться? Третий: может быть, я непонятно сформулировал приказ? Такой подход сохраняет психическую энергию и здоровье, а также способствует росту самого руководителя.

Управленцу не обязательно продвигаться по административной линии. Ведь можно управлять и своим начальником. Управленцу необходимо обеспечивать только свой собственный личностный и профессиональный рост. Что же касается должностного роста (а он у моих учеников, ставших управленцами, довольно значителен), это происходит как бы само собой.

Управленец может спокойно уйти в отпуск и не волноваться, что в это время его снимут, как Н. С. Хрущева. Кстати, управленец всегда бодр, весел и здоров и, в принципе, в отпусках не нуждается.

В коллективе управленца любят и не хотят другого руководителя. У подчиненных создается впечатление, что коллективом управляют они, а он только несет ответственность. При этом управленец не внакладе. Он-то понимает, что проводится его линия.

Посмотрев на действия администратора и управленца со стороны, можно заметить, что администратор командует, а управленец подчиняется. Но если на производстве и можно быть администратором, то администрирование в семье превращает жизнь в ад. Владение приемами управления делает ее счастливой. Прочтите книгу и сами решите, что лучше: командовать или подчиняться? Я своей позиции не скрываю и считаю, что лучше быть управленцем. Очень хотелось бы, чтобы искусством управления овладели и администраторы, но в основном здесь я обращаюсь к тем, кто по своим психическим данным не может администрировать или не хочет этим заниматься.

Я убежден, что будущее за управленцами. Но если я ошибаюсь, то тогда забудьте о счастье. Администраторы и сами несчастные люди, и плодят несчастье, даже если добиваются неплохих производственных показателей.

1.1. Основные понятия социальной психологии

Социальная психология – наука, изучающая поведение человека в группе.

Почему мы собираемся в группы? Дело в том, что без других людей мы жить не можем, так как одни мы не в состоянии удовлетворить свои биологические и социальные потребности. Человек идет в группу для удовлетворения своих потребностей. Он думает об укреплении группы, когда уверен, что группа встанет на его защиту, если он попадет в трудную ситуацию, что его не обойдут при распределении материальных благ, полученных группой при выполнении той работы, в которой он участвовал.

Опытный руководитель знает, что человек приходит укреплять не могущество фирмы, а свое благосостояние, Но если работник уверен, что укрепление фирмы приведет к улучшению его благосостояния, он все сделает для укрепления фирмы. Тот руководитель, который усвоил это положение, не будет говорить о патриотизме, а укажет на выгоды, которые получит сотрудник при проведении тех или иных мероприятий. И если слова не будут расходиться с делом, его всегда будут слушать с огромным вниманием и ему не надо будет овладевать ораторским искусством. Группа, где не удовлетворяются потребности ее членов, лишена здравого смысла, ведь человек живет для себя! На эту тему я написал статью, которую и приведу здесь с небольшими купюрами.

В этой статье я хочу обосновать тезисы: есть только личный интерес, и нет интереса дела. И я не верю тому, кто говорит, что он живет интересами дела, ради детей, друзей, общества. Иногда сложный, а иногда и довольно простой анализ показывает, что все это камуфляж На поверку все-таки оказывается, что человек живет ради себя. Просто он не всегда это осознает. Но если он не осознает или неправильно осознает свои интересы, то наносит вред прежде всего себе, а потом и тому (чему), ради кого (чего), как он считает, живет.

Поясню это положение примером.

Моя клиентка жаловалась на то, что ее десятилетний сын совсем отбился от рук и «сел ей на шею». Ведет себя как «неблагодарное животное», хотя она посвятила ему всю жизнь. Она хотела, чтобы он вырос достойным и образованным человеком. Для этого определила его в музыкальную школу, заставляла учить английский язык и посещать спортивную секцию. Все домашние заботы взяла на себя. Сама убирала квартиру, стирала, готовила. Ей даже некогда было купить себе хорошую одежду, хотя материальное положение вполне позволяло это сделать. Сын же с неохотой ходил в музыкальную школу, пропускал уроки английского языка и спортивные занятия, а к матери относился, мягко говоря, неуважительно. В школе жаловались на его поведение, учителя музыки и английского языка отказались заниматься с ним, а на занятиях спортом он получил травму. Во всех своих бедах сын обвинял мать.

Я не согласился с ее тезисом, что она живет для сына, и сказал ей, что она живет для себя, но только сама не осознает своих подлинных интересов. Посоветовал ей начать жить для себя и предложил для начала прекратить ухаживать за сыном и, в частности, перестать стирать ему рубашки. Она с возмущением отвергла это предложение.

Далее последовал следующий диалог:

Она: Я мать, и стирать рубашки сыну – моя обязанность. Я экономлю ему время для того, чтобы он мог развиваться. Кроме того, он может целую неделю ходить в грязной рубашке!

Я: Ну и что ж!

Она: Но ведь тогда меня вызовет учительница и будет ругать!

Я: Так значит, вы действуете в собственных интересах, и вам наплевать на интересы сына! Пусть он остается неумехой, пусть с ним потом мучается жена, пусть в армии над ним издеваются командиры и сослуживцы, а если в части есть дедовщина, пусть избивают, лишь бы вам учительница не сделала замечания!

Она (несколько растерянно): Я как-то не думала об этом…

Я: А теперь подумайте!

Она (после значительной паузы, по-прежнему растерянно): Так что же мне делать?

Я: Не стирать, пусть ходит в грязной рубашке! Конечно, если он будет ходить в грязном, то учительница сделает ему замечание, да и одноклассники могут начать подсмеиваться.

Она: Но он все равно стирать не будет. Он тогда меня попросит!

Я: И то дело! Хоть какой-нибудь навык выработается! Просить тоже надо уметь.

Мне удалось убедить клиентку жить для себя, и она провела маленький эксперимент. И вот что она мне рассказала.

«Сын действительно больше недели ходил в грязной рубашке. Над ним стали смеяться некоторые девочки, и учительница сделала ему замечание. Было трудно не вмешиваться, но я держалась, И вот вечером, когда я занималась своими делами, он подошел ко мне и смущенно попросил постирать ему рубашку. Я сказала, что мне некогда, и попросила его налить в таз теплую воду и насыпать туда стиральный порошок. Тут я и убедилась в его беспомощности. Он не знал, сколько надо налить в таз воды, где находится стиральный порошок, сколько нужно насыпать в воду порошка и т. д. Он мне задавал вопросы, а я отвечала. Когда он опустил рубашку в воду, я попросила его потереть ее, потом прополоскать, потом отжать и, наконец, повесить на веревку. Когда он уснул, я перестирала рубашку, а утром сказала, что он постирал ее лучше меня. Я убедилась, что когда начала больше внимания уделять себе, и сын, и муж стали меня больше уважать».

Таких примеров можно привести сколько угодно: начальник, издевающийся над подчиненным только за то, что тот не очень красиво оформил документ; учитель, выдающий сердечную тайну подростка; инквизитор, направляющий влюбленную парочку на костер за то, что они при помощи креста вытащили его из склепа, в который его заточили противники. Все они говорят, что живут для других. Начальник считает, что он приучает подчиненного к аккуратности, учитель убежден, что помогает подростку избежать раннего сексуального интереса, а инквизитор говорит, что спасает души влюбленных от вечных мук в аду. И их не волнует, что у подчиненного после разноса развился инфаркт, девочка, подруга подростка, отравилась, приняв таблетки, а влюбленные лишились жизни. Несложный анализ позволяет понять, что здесь преследовались личные интересы. Начальник, учитель и инквизитор приобретали репутацию принципиальных людей, и их служебное положение упрочивалось.

Воздержитесь еще немного от возмущения (это я тем, кто знакомится с моими взглядами по этой статье и не читал других моих работ) и прочитайте еще несколько страниц. Я попытаюсь доказать вам, что когда человек начинает правильно жить для себя, то все от этого только выигрывают. Если я живу для себя и хочу жить хорошо, то должен следить за своим здоровьем, стать профессионалом высокого класса. Тогда свое дело я буду делать легко. Думаю, общество от этого не пострадает. Если я буду лечить больного для себя, его выздоровление станет для меня моим кровным интересом, ибо успешная работа позволит мне решить свои личные проблемы. И больной от такого подхода не пострадает. Если я живу для себя, то никогда не буду брать деньги за плохо сделанную работу, потому что буду понимать, что мне это невыгодно: приобретя плохую репутацию, я вообще лишусь заработка. А если придется работать бесплатно, я все равно буду стараться сделать все как можно лучше, потому что если схалтурю раз-другой, то выйду из формы. И когда появится выгодное дело, не смогу его сделать как следует.

Если я живу для себя, то не буду кричать на подчиненного, потому что знаю, что после этого его производительность упадет и я не смогу получить максимальной прибыли.

Если я живу для себя, то буду заботиться о своей жене, буду стараться сделать так, чтобы она была здоровой, отдохнувшей, веселой. Нет, не для нее, а для себя. Ведь мне нужно, чтобы она меня любила. А как она сможет проявить свою любовь ко мне, если будет больной, уставшей или в плохом настроении?

Если я живу для себя, то постараюсь как можно быстрее избавиться от своих детей. А как это можно сделать, не испытывая особого беспокойства? Воспитывать их так, чтобы они как можно быстрее стали высококвалифицированными специалистами. Думаю, от этого они тоже не останутся внакладе.

Если я живу для себя, то буду хорошо относиться к своим родителям, хотя бы потому, что понимаю: дети мне подражают. Если они будут видеть мое плохое отношение к родителям, то потом будут плохо относиться ко мне.

Если я живу для себя, то буду стремиться укрепить свою отчизну, потому что знаю, что только крепкое государство сможет защитить меня от преступников. Но если я в своем правительстве не уверен, то потрачу свои силы для собственной защиты.

Если я живу для себя и стал главой государства и хочу остаться им, то все сделаю, чтобы моему народу было хорошо. Тогда он не пожалеет сил и средств, чтобы укрепить свое государство.

Вы можете спросить, а существуют ли бескорыстные поступки, существует ли благодеяние?

Да, существуют! Это тогда, когда «правая рука не знает, что делает левая». Если я знаю, что совершил благодеяние, то это знание и есть награда за мой поступок. Тогда я не буду требовать благодарности, ибо если требую благодарности, это уже не благодеяние. Тем, кому сделал что-то хорошее, я должен сказать спасибо за то, что они приняли от меня благодеяние.

Поэтому я хочу сказать спасибо моим детям за то, что они с моей помощью выросли достойными людьми, ибо если бы они этого не сделали, как бы я мог считать себя хорошим отцом? Я хочу сказать спасибо моим больным за то, что они выздоровели, ибо иначе как бы я мог узнать, что я хороший врач? Я хочу сказать спасибо моим ученикам за то, что они стали высококвалифицированными специалистами, иначе как бы я мог знать, что я хороший педагог?

Я хочу сказать спасибо моей жене за то, что она уже почти тридцать лет живет со мной и не собирается уходить от меня, и даже говорит, что я хороший. Если бы она этого не делала, как бы я узнал, что я хороший муж?

А вот вам и примеры благодеяний.

В 1979 году, находясь в состоянии душевного надлома, я слушал лекции профессора С. С. Либиха. Они меня потрясли и совершили переворот в моем сознании. Я стал жить иначе, преодолел душевный кризис, и сегодняшние успехи начались с того момента. Но знал ли он, что оказывал благодеяние? Конечно, нет. И когда я сказал ему спасибо в 1992 году, когда нас опять свела судьба, он меня не узнал. Ведь когда он читал лекцию, то просто жил для себя.

Я хочу здесь вспомнить своего научного руководителя профессора Б. Д. Петракова. Он услышал мое выступление на одной из конференций в 1986 году. Некоторые высказанные мною идеи его заинтересовали. Он сам предложил стать моим научным руководителем. Знал ли он, что совершает благодеяние? Конечно, не знал! Это он делал для себя. Ему нужно было больше учеников, чтобы стать академиком.

У меня было еще много благодетелей. Всех не перечислишь. Назову некоторых. Главный врач Дворца здоровья Б. Л. Утевский, мои друзья и коллеги В. М. Коваленко, Ю. А. Кутявин, А О. Бухановский, О. Я. Силецкий, редактор моих книг Г. И. Медведева и мн. др. Всем им я говорил и сейчас говорю спасибо и стараюсь при случае оказать им помощь. Правда, большинство из них в этом не нуждается.

Они, мои благодетели, разные и по полу, и по возрасту, и по темпераменту, и по образованию, и по социальному положению. Но объединяет их одно. Никто из них ни разу не сказал мне, как много он для меня сделал, и не требовал благодарности. А сейчас я им говорю спасибо. И если я кого-то из своих благодетелей здесь не назвал, то он не обидится на меня. Ведь если он оказал благодеяние, то может и не подозревать об этом. А если он знает, что оказал мне благодеяние, то это знание и есть ему награда.

А когда кто-то упрекает меня в том, что что-то для меня сделал, я выясняю, сколько это стоит, расплачиваюсь и больше не имею с ним дела.

Недавно один из моих учеников подсказал мне, кого еще нужно благодарить, тогда мне вдруг стала ясной фраза, которую я вычитал, по-моему, в Библии. «Благословляйте преследующих вас, ибо они, сами того не подозревая, гонят вас к светлому будущему». Он выступил с прощальной речью, в коллективе, где достиг больших успехов, где более совершенствоваться не мог и вынужден был уйти, хотя его оттуда никто не гнал. Более того, его просили остаться. Привожу эту речь так, как я ее запомнил. Может быть, мое изложение и не дословно, но основную мысль отражает точно. Назвал он свое выступление «Судьба и сценарий».

Под сценарием Э. Берн понимает психологическую силу, которая тянет человека к его судьбе независимо от того, считает ли он это свободным выбором и или яростно тому сопротивляется.

Сценарий имеет огромный энергетический заряд. Все сценарии трагичны и имеют три исхода: больница, тюрьма, могила. Человек, находящийся в сценарии, напоминает актера, который по своей сути человек хороший, но в этой пьесе ему досталась роль злодея, или шута, или слабого растерянного человека. И он играет ее помимо, а может быть, против своего желания.

Как известно, сценарий формируется в первые пять лет жизни под влиянием родителей или лиц, их заменяющих, и является фактически вектором задатков и системы воспитания. Мне представляется, что сценарий влияет на жизненный путь, а судьбой я определил бы то, кем человек должен был бы стать, если бы он смог полностью развить свои задатки. То есть он должен стать тем, кем он должен стать в соответствии со своими способностями, талантом, или гениальностью. То есть поэт должен стать поэтом, музыкант – музыкантом, художник – художником, математик – математиком, то есть стать самим собой.

Человек рождается счастливым. По крайней мере, это относится к пациентам и клиентам, которыми занимаются врачи терапевтического профиля, психотерапевты и психологи. С такими людьми имеют дело и руководители. Может быть, к таким относитесь и вы, мой дорогой читатель. Я имею в виду больных неврозами и психосоматическими заболеваниями, а также тех, которым не везет в этой жизни, но с генетикой у них все в порядке. Все-таки в самом начале своей жизни чтобы завоевать свое право на жизнь, вам пришлось выдержать конкуренцию и занять первое место в гонке со 150 миллионами участников. (Я имею в виду количество сперматозоидов, который выбрасывает здоровый мужчина во время одной эякуляции.)

Дерево, если ему не мешать, растет ровно вверх в соответствии со своей судьбой. Но даже если ему не удается расти ровно, то оно, изгибаясь под препятствиями, старается из-под них выйти и опять расти вверх. Растениям все-таки лучше. Обычно из помидора стараются вырастить помидор, из огурца – огурец. И только в случае человека из актрисы стараются сделать счетовода, из математика – врача, из музыканта – финансиста и т. п. Вначале это делают родители, затем прикладывает свою руку школа, а потом производство, а раньше партия.

И совсем плохо, когда в результате сформировавшего сценария сам человек уходит от своей счастливой судьбы в сторону сценария, который приведет человека к несчастью. И тогда попытки судьбы вернуть человека счастью сам индивид рассматривает как несчастье, и старается идти против своей судьбы.

Человеку в течение жизни представляется ежедневно до 10, а иногда 100 счастливых случаев, но если он запрограммирован на несчастье, то он выберет тот единственный, который приведет к несчастью.

Здесь я привожу пример женщины с комплексом жены алкоголика. Позвольте мне кратко его повторить. Будучи студенткой, она вышла замуж за алкоголика-студента. Сбежала с ребенком от него к себе в деревню, Там работала механизатором. Вышла замуж за механизатора, который оказался алкоголиком. С двумя детьми сбежала от него в Ростов. Обустроилась, обжилась. Стала подыскивать себе друга жизни. И каждый раз ей попадались алкоголики.

Судьба привела эту женщину к нам следующим образом. Она отравилась после того, как один из претендентов на ее руку и сердце привел в ее трехкомнатную квартиру любовницу, пока она была в командировке. После того как ее откачали, ее перевели к нам. Но и у нас ей понравился мужчина, который лечился от алкоголизма. С этим диагнозом он был один из 19 пациентов. В общем, мы ей помогли, вывели из сценария. Теперь она близко к себе алкоголиков не подпустит.

Судьба всегда сигнализирует о неблагополучии, сигнализирует обычно какими-то страданиями. Но часто люди остаются глухими к ее голосу и упорно продолжают играть в своем сценарии свою несчастную роль до логического конца, т. е. до больницы, тюрьмы или могилы.

Но бывают люди со столь счастливой судьбой, что она оказывается сильнее тех глупостей, которые они делают под влиянием сценария с серьезным, тревожным или печально-драматическим выражением лица, а когда судьба их берет и не пускает в пропасть, они еще и возмущаются, вместо того, чтобы благодарить свою судьбу. И только после психотерапевтической работы они начинают сотрудничать со своей судьбой и достигают определенных успехов, а иногда еще и признание общества или, по крайней мере, какой-то ее части.

Тогда вдруг реконструируется прошлое, и получается, что вся жизнь становится сплошным везением.

Если человек находится в сценарии, то она как бы в цугцванге: что бы он ни сделал, он проигрывает.

Когда он выходит из сценария и начинает сотрудничать с судьбой, то что бы он ни сделал, он остается счастливым человеком.

Вот к таким людям со счастливой судьбой отношусь и я.

Когда я вышел из сценария, то стал с ней активно сотрудничать, и у меня реконструировалось не только прошлое, но и настоящее.

Выйти из сценария самому также трудно, как вытащить себя за волосы. Поэтому я сейчас хочу назвать тех людей, которые мне подавали руки, когда я попадал в перипетии сценария. А я в это время считал их врагами.

К 15 годам я был самым разнесчастным человеком в своих собственных глазах. Волосы у меня был как у барана, глаза как у жабы (так меня дразнили сверстники), толстым как поросенок и неуклюжим как колбаса (это характеристика преподавателя физкультуры). И тогда я не понял, как много они для меня сделали. Если бы они меня не дразнили, то я общался бы с ними и разделил бы их в основном печальную участь. Я знаю их жизненные истории. А тогда я на них обижался. Теперь же я хочу сказать им большое спасибо.

В это время судьба меня свела с одним студентом мединститута, который построил турник. Провисев и прокувыркавшись на нем, я приобрел некоторую спортивную подготовку, но все равно считал себя несчастным человеком. С этим человеком я дружу до сих пор. Этот человек сейчас слушает мою прощальную речь.

Противоположным полом я заинтересовался рано. Уже, когда мне было 11 лет, мне понравилась одна девочка. Но, к моему счастью, она меня отвергла. Она предпочла меня другому, который к 50 годам стал алкоголиком. Я же думал, что она меня отвергла, потому что во мне мало хороших нравственных качеств. Я старался их приобрести, а когда приобрел необходимый душевный капитал, я потерял к ней всякий интерес. А сейчас я хочу сказать ей спасибо за то, что она меня отвергла, хотя тогда я очень переживал и обижался на нее.

Когда мне было 16 лет, мне опять повезло. Подарок судьбы. Со мной не захотела встречаться одна девушка. Я знаю ее жизненный путь. Если бы моя судьба не вмешалась, а свела нас, ничего путного из этого бы не вышло. Сейчас я хочу сказать этой девушке, теперь уже очень больной и несчастной женщине, спасибо за то, что она меня отвергла, хотя тогда я очень переживал и обижался на нее.

Когда я оканчивал школу, мне опять повезло. Меня не утвердили с золотой медалью. Если бы я получил ее, то поступал бы на физмат. Но тогда я очень переживал, а надо было радоваться. Сейчас я хочу сказать спасибо тому чиновнику, хотя я его в глаза не видел, который не утвердил мне пятерку по математике, которую мне поставили школьные учителя. Конечно, это опять защищала меня судьба. Ведь по всем данным мне должны были дать золотую медаль. Ведь все 9 классов я получал похвальные грамоты, да и текущих четверок у меня было немного, разве только по русскому письменному.

В институте я занялся хирургией на кафедре оперативной хирургии и топографической анатомии. Там я сколотил группу, и мы проводили довольно сложные операции на собаках. По всем данным я должен был остаться в аспирантуре. Но мне опять повезло. В аспирантуру меня не приняли. Но тогда я переживал и проклинал всех, кого можно было проклинать, кто приложил к этому руку. Теперь я знаю, что судьба того, кто занял мое место, плачевна. Атак бы на его месте был я. Опять-таки не знаю, кого лично мне благодарить за это.

Я же был призван в армию, службой в которой я тяготился, хотя теперь я понимаю, что без этого периода моя жизнь была бы неполноценной. Я хотел быть хирургом, а меня продвигали по административной лестнице.

Судьба нам подсовывает разные дары, но мы их часто не замечаем. Так я в течение 2-х лет в упор не видел своего счастья в виде одной девушки, с которой мы вместе работали. Слава богу, что судьба толкнула меня, в конце концов, к ней. Я стал счастливым в семейной жизни. Более того, она стала моей главной, а иногда единственной опорой в моей жизни, где я оказался лианой. Я ее так оплел, что ее совсем не видно. Даже фамилию свою потеряла и носит мою фамилию. А ведь убери ее, и все рухнет. Все-таки я по своей сути лиана, которую только она и может выдержать. Другим сил хватало только на несколько месяцев. А ведь можно было бы стать счастливым на два года раньше. Правда, и понял я, что я счастлив и что у меня счастливая судьба, еще позже.

Итак, в армии я в упор рвался в хирургию, но судьба опять мне благоволила тем, что мое заявление в адъюнктуру просто не принимали, да и в ординатуре тоже отказали. И опять я не знаю, кому сказать спасибо. А ведь тогда я этих людей считал своими врагами.

Служил я тогда старшим врачом полка, а затем заместителем начальника госпиталя. Без этого опыта я не смог бы делать то, что делаю сейчас. И разработать свою систему психологии управления. Згу систему управления и сейчас не принимает мое ближайшее окружение. И я им за это благодарен. Мне удалось ее внедрить в более солидные учреждения, где руководители используют эту систему и очень ею довольны. Но вернемся к моей службе в армии. Вел я себя неверно, и после службы ходил оперировать. Судьба тогда привела меня на больничную койку. Я был уволен из армии. И только тогда я понял, что хирургия – это не мое, но только потому, что заболел. Спасибо судьбе, что выбила меня из моего сценария.

После увольнения в запас я понимал, что хирургическая карьера для меня закрыта из-за, как я думал, болезни, и решил заняться теоретической или лабораторной работой в 1967 году.

Хотел я стать патологоанатомом, но судьба опять мне благоволила. Какой-то чиновник в Москве не утвердил решение нашего института о зачислении меня в ординатуру на кафедру патологической анатомии. Как я хотел бы сказать ему спасибо, но поисками его заниматься не буду. Я переживал, хотя надо было радоваться.

Находясь во взвешенном состоянии, я встретил своих однокашников. Конечно, их мне подсунула моя судьба, хотя я никак не могу умалить их заслуг. Они свели меня с моим Учителем. Дело закончилось зачислением меня в психиатрическую клинику. Мне бы радоваться, но я шел в клинику с настроением: «На безрыбье и рак рыба». А ведь судьба мне подсказывала еще раньше, что мне необходимо идти в психиатрию. Первых больных я увидел при следующих обстоятельствах. 5 августа 1961 года как медалиста меня зачислили в мединститут и, когда все абитуриенты еще сдавали экзамены и переживали, я был направлен на восстановление административного корпуса. Там я работал вместе с еще одним медалистом. Он-то понял голос судьбы и пошел сразу же в психиатрический кружок и стал психиатром после окончания института. Меня же сценарий водил по кругу 12 лет (6 лет учебы в институте и 6 лет службы в армии). Так вот, во время перерыва мы из окон этого здания смотрели на дворик психиатрической клиники, по которому под присмотром санитарок гуляли психические больные. Впечатления эти были настолько яркими, что я, став психиатром, мог поставить некоторым задним числом диагнозы. Но, увы.

Итак, я пришел на работу в клинику, как я уже говорил, с неохотой. Но буквально через неделю я понял, что попал туда, куда следует. Я впервые по-настоящему увлекся. И этим увлечением была психиатрия. Вот бы этим мне только и заниматься. Так нет, мне еще хотелось стать кандидатом наук. Без особого интереса я стал заниматься дерьмом в прямом и переносном смысле слова: «Микроэлементы в физиологических жидкостях больных шизофренией в дефектном состоянии». Интереса к теме у меня никакого не было, но было легко набрать материал, и тогда она была диссертабельна, т. е. в то время ее легко было защитить. Кроме того, взялся я за нее по предложению шефа, не изучив состояния проблемы. Потом у меня раскрылись глаза. Вот бы и бросить, как велела мне судьба. Но сценарий заставил дописать ее до последней строчки. Год проверки у научного руководителя. И запрет Высшей аттестационной комиссии принимать к защите диссертации на эти темы. 1973 год. Депрессия, опускаются руки. И опять мне повезло. Судьба дала мне отдушину. Это были занятия настольным теннисом. Но я не понял ее сигналов. Отношения с руководством становятся напряженными.

И туг мне опять повезло. В 1978 году у меня случилось нарушение мозгового кровообращения в системе вертебробазилярных артерий. Лежишь – чувствуешь себя хорошо, но встать не можешь. Много думаешь. И туг мне попалась брошюра по трансактному анализу. Купил я ее в 1978-м, а понял и прочел, лежа на больничной койке. Я принял решение уйти в спортивную психотерапию. И тут в моей судьбе появился человек, который привел меня в большой спорт в качестве психолога-консультанта. Тут-то я и заметил, что мир – это не только психиатры и психически больные. Работая в спорте, я понял, что спортсменам нужна не AT, а умение избегать ненужных конфликтов. Я помог им, а затем помог и себе. Так я стал развиваться сбоку. В 1980 году я наладил отношения с руководством без лизоблюдства и получил давно желаемое повышение и стал преподавателем. Так стала зарождаться система психологического дзюдо, которую потом использовал М. Литвак для создания системы психологического айкидо. Став педагогом, я вынужден был взять на себя все темы па психотерапии, так как преподаватель, читавший эти темы ранее, отказался вести эти занятия. Так совпали и требования производства и мои желания. Это было великолепно. Ощущение счастья было столь полным, что я забыл, что следует оформлять диссертацию. И в 1984 году мне опять повезло. Конкурсная комиссия единодушно рекомендовала меня не избирать на повторный срок. Я ее проклинал, а только теперь благодарю. Так я стал оформлять кандидатскую диссертацию. Тема у меня для тех времен была скользкая. У меня было много советчиков. Все приветствовали мои результаты, но утверждали, что работу следует оформлять в традиционном виде. Иначе мне ее защитить не удастся. Но туг судьба мне подала знак. Делай, как сам понимаешь. Я перестал советоваться со всеми, за исключением Учителя № 2, который мне помог оформить идеи. Когда я подал к защите, то один Совет ее не принял, второй провалил, а в третьем я с блеском защитил в 1989 году. И туг мне повезло и внешне и внутренне. Я встретил организатора психологической подготовки союзного масштаба. С его помощью я вскоре стал довольно известным в профессиональных кругах специалистом.

Далее я стал регулярно проводить циклы по психотерапии, которые шли с неизменным успехом и собирали до 40 человек вместо 18 по плану. И попытался организовать доцентский курс. Но мне опять повезло. У меня ничего из этого не получилось. Я почувствовал себя одиноким. Но судьба в 90 году подсунула прекрасного собеседника – белый лист бумаги. ВЫ знаете. ОН во всем был со мной согласен, выслушивал все мои глупости. НЕ возражал, когда я отказывался от ранее сказанного. Так в 1991 году появилась книжка «Психологическое дзюдо». Вышла она тиражом 100 экземпляров, потом 1000, потом в 1992 году – 50 тыс. Пришлось мне выпускать книги за свой счет. Я организовал свое издательство и выпустил 4 маленькие книжки по неврозам, ПД, АУ И в 1994 судьба меня свела с моим теперешним издателем, и издал в 1995 году книгу «Энциклопедия общения».

Судьба его словами советовала мне бросить институт и начать заниматься писанием только книг. Но сценарий оказался сильнее. Книги-то я писал, но для того, что бы быть более убедительным при организации цикла психотерапии или кафедры. И я благодарен судьбе, что мне это не удалось сделать. Так появилось еще шесть книг. И хотя я понимал, что у меня все меньше остается шансов стать хотя бы доцентом, я все же наделялся. С 1994 года я стал писать заявления об увольнении. В 1996 году – второе. Постепенно моя деятельность смещалась за пределы института. Когда мне стало 60, я понял, что мое положение стало двойственным. Пока еще жил мой непосредственный начальник, все как-то сводилось. Но когда он умер и началось кадровое движение, меня без понятной для меня причины стала обходить молодежь. Причем мне даже не объясняли, почему так происходит. Почему не я стал начальником учебной части, почему меня не проводят в доценты. Просить, как пенсионер, я не имел права. Я должен был сам решить и выяснить причину. У меня появилось две версии: или меня держат из милости, или надо мной издеваются. Но милость мне не нужна, а издеваться над собой я не могу позволить. С того момента, как умер мой друг и начальник, у меня появились частые экстрасистолы (перебои в области сердца). Я никак не мог понять почему. Я понял, что это сигнал судьбы, что мне нужно кардинально менять свою деятельность. Я взял творческий отпуск, написал и защитил докторскую диссертацию, которую, к моему счастью, ВАК не утвердил, а то начались бы поиски профессорской должности. Я делал еще кое-какие телодвижения. Но все без толку. Я решил уволиться. Что-то внутри моментально развязалось. И, как только я подал заявление, экстрасистолы прекратились, исчезла двойственность положения. Я понял, что это голос моей судьбы, и я уволился. Не хочу сказать, что мне сейчас легко. Но, как говорят хирурги, состояние адекватно тяжести хирургического вмешательства».

Вскоре после увольнения судьба осыпала его различными милостями, перечислять которые не стоит. Он получил больше того, чем мечтал, он получил даже то, о чем и не мечтал, но только после того, как вышел из сценария и стал жить в соответствии с собственной природой и собственной судьбой. О, если бы на его пути стояли психологически грамотные руководители, которые бы пеклись не о благе общества, а о своем собственном! Они, конечно же, ему бы помогли реализоваться чуточку раньше, а он бы поспособствовал росту их коллективов и решению их личных интересов. И таких людей, поздно реализовавшихся, ведь много. А еще больше таких, которым так и не удается реализовать самих себя. Посчитайте, какой убыток несет общество!

Оказывал ли я благодеяния? По-видимому, да, потому что совершенно неожиданно мне люди говорили спасибо через много лет после нашей встречи. Я их уже к этому времени не помнил, так как все время жил для себя.

И вас, мои дорогие читатели, я благодарю за то, что вы приобрели эту книгу. Для меня это благодеяние, но вы о благодеянии не думали. Покупая ее, вы жили для себя!

И если мои тезисы: есть только личный интерес и нет интереса дела – вы приняли, остается закончить статью призывом: «Научитесь правильно жить для себя! Все от этого только выиграют!».

А теперь приступим к изложению основных понятий социальной психологии.

Итак, что такое группа? Группа – это люди, объединенные реальными отношениями. Класс, семья производственный коллектив, очередь, если она существует достаточно долго, – все это группы.

Если между людьми нет никаких отношений, назвать их группой нельзя. Так, по улице идет масса народа. О массе мы говорим тогда, когда не знаем, к какой категории людей относится находящийся рядом с нами человек. На стадионе, в магазине, столовой, на демонстрации уже не масса, а толпа. Толпа — это такое собрание людей, где можно предположить наличие общей цели. Поэтому на стадионе я с большей долей вероятности могу предположить, что рядом со мной такой же болельщик, как и я. Уже есть тема для разговора, если мне захочется с ним пообщаться. Когда собирается толпа на автобусной остановке, легче познакомиться с человеком, начав беседу не о футболе, а о неполадках на транспорте.

Толпе будет посвящена специальная глава. Основное ее отличие от группы то, что ее объединяют эмоции, тогда как у группы обычно имеется интеллектуальная цель. Но если группу захлестнут эмоции, то она может превратиться в толпу, которая вместо приобретения товаров может начать драться, а целью станет тогда желание доказать свое превосходство. Но толпу можно организовать.

О группе в собственном смысле слова можно говорить тогда, когда есть общая цель, которая объединяет всех без исключения ее членов. Очередь является типичным примером такой группы: покупатель имеет цель купить, а продавец – продать. Я много лет работал на факультете усовершенствования врачей. В процессе этой работы мне приходилось наблюдать различные групповые явления. Туда приходят курсанты на два-три месяца: у них цель – получить документ, у нас – его выдать. Здесь нет никакой описки. Если я хочу успешно руководить группой, то должен определить общую цель. Если я буду думать, что все врачи приехали за новыми знаниями, то впаду в глубокую ошибку, ибо одним они не нужны, другие знают (или думают, что знают) не меньше меня. Третьи вообще приехали для того, чтобы отдохнуть от семейных неурядиц. Вот поэтому моя задача организовать педагогический процесс так, чтобы получение диплома было возможно только в том случае, если приобретены знания. Итак, определение или формирование общей цели является основной и первой задачей руководителя.

Группы бывают формальными и неформальными. Формальная группа– это группа, сформированная на основании каких-либо документов: штатное расписание, список приглашенных на свадьбу и т. д. Неформальная группа– это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе. Формальной группой управляет руководитель, неформальной – лидер. Власть руководителя определяется служебными инструкциями, предварительной устной договоренностью и т. п. Власть лидера абсолютна, что вытекает из добровольности участия членов группы. Вот почему, если руководитель одновременно не является лидером, группа всегда будет раздираться противоречиями.

Сколько групп человеку нужно? Столько, чтобы удовлетворить свои потребности. Если он все потребности удовлетворит в семье, больше ему групп не нужно. Это возможно только в таких семьях, где организуется свое производство, и все члены семьи на этом производстве работают, а между членами семьи совет да любовь. Кроме того, и сама семья должна быть очень большой. Такое раньше было возможно в большой патриархальной крестьянской семье.

Поскольку таких семей немного, в большинстве случаев каждый человек входит в состав минимум двух групп: семейной и производственной. Этого при правильной организации семьи и работы человеку бывает достаточно для удовлетворения своих потребностей. Но если у человека имеется третья, четвертая и т. д. группы, это свидетельствует о том, что у него неблагополучие в двух основных.

Если я мало зарабатываю даже на очень интересной работе, то при самой большой любви к ней я буду подрабатывать в другом месте. А это чревато переходом на другую работу. Вот почему опытный руководитель внимательно следит и делает все для того, чтобы его сотрудник зарабатывал только на его производстве. У такого руководителя работнику, у которого вследствие роста квалификации повысилась результативность труда, не нужно выпрашивать прибавку к жалованью. Кроме того, одинаковой должна быть не зарплата, а ее критерии.

Если работа неинтересная и служит только источником для заработка, у человека возникает группа хобби. Опытный руководитель постарается сделать работу не только высокооплачиваемой, но и интересной. А если такой возможности нет, создаст условия для удовлетворения хобби. Я знаю руководителей, которые уделяют большое внимание развитию спорта, художественной самодеятельности и пр., а футбольную команду считают цехом своего предприятия и тратят на это большие деньги.

Вторая причина, по которой человек ищет еще одну группу, – отсутствие любви между супругами. В этом случае возникает новая сексуальная группа, или супруг (реже супруга) спивается, заболевает. Все это, конечно же, сказывается на производительности труда. Для улучшения условий труда часто требуются огромные инвестиции, а здесь необходима просто просветительская работа, правда, квалифицированная, следовательно, дорогая, но все равно она обошлась бы дешевле… В «Психологическом вампиризме» я говорю о технике налаживания сексуальных отношений между супругами. Здесь будет подробно рассказано об организации семьи и управлении ею. Кстати, отношения в семье неизмеримо сложнее, чем на производстве, и человек, действительно сумевший наладить их, может стать руководителем большого масштаба.

Выделяют в социальной психологии понятие референтной группы. Референтная группа– это та группа, которая для личности является эталоном. Так, для мелкопоместного дворянина референтной группой был высший свет, в который он мечтал попасть. Если человек ту группу, в которой находится, референтной не считает, он будет стараться уйти из нее. Будет ли он что-то делать для укрепления этой группы? Естественно, нет! А что он будет делать? Пытаться урвать кусок, с которым есть шанс попасть в референтную группу. Поэтому каждый опытный руководитель заботится о престиже своей группы. Тогда ему легче и дешевле пригласить на работу квалифицированного специалиста, легче и дороже продать свою продукцию или услуги.

Мне больше знакома организационная система медицинских учреждений. В них наиболее престижными считались медицинские вузы и их клиники. Врачи там хотели работать, а больные лечиться. Эта были референтные группы. Но я знаю некоторых выдающихся главных врачей, которые в своих больницах так организовывали свою работу, что именно эти больницы становились референтными группами, и туда уходили на работу из институтов врачи. Более того, сотрудники института предпочитали лечиться в этих больницах, а не в клиниках родного института. Типичным примером может служить больница травматолога Илизарова в г. Кургане и офтальмологический центр С. Федорова, который вырос на базе обычного глазного отделения. В общем, дорогие руководители, сделайте свое учреждение референтной группой, и у вас не будет никогда недостатка в кадрах, да и текучесть в них будет минимальной.

1.2. Поведение человека в группе (роли и маски)

Устройство группы

Как мы знаем, поведение человека является результатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение зависит и от группы, в которой это взаимодействие происходит. Группа влияет на поведение человека. Посмотрите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм в кинотеатр. Тихо и спокойно. Но вот несколько классов организуют коллективный просмотр фильма. Бывали вы на таких сеансах? Кто бывал, тот знает, что на них творится! Как ведут себя наших два школьника? Улюлюкают, свистят, комментируют происходящее на экране и т. п. Выйдя из кинотеатра, они опять станут благовоспитанными мальчиками. Но в группе они иначе себя вести не могли. Их бы осудили, ибо в группе у них была такая роль.

Что такое роль? Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций. Во время своей лекции я играю роль лектора, а студенты – роль слушателей. Что ожидают от меня студенты? Во-первых, что я буду рассказывать новые для них вещи, во-вторых, рассказывать увлекательно и интересно, в-третьих, не оскорблять их. Если мое поведение соответствует их ожиданиям (экспектациям), они ведут себя тихо, слушают внимательно и наиболее важное записывают (это мои экспектации). В противном случае они накладывают на меня санкции, т. е. начинают читать, рисовать и т. д. При этом они не соответствуют моим экспектациям. Если они от меня зависят, я могу сделать им замечание, но слушать все равно не заставлю. Я просто могу принудить их сидеть тихо. Вот теперь понятно, почему лучше построить работу группы так, чтобы руководитель зависел от подчиненных, клиент от заказчика, врач от больного, педагог от студента, а не наоборот, как, к сожалению, часто бывает у нас. Ведь если бы студенты могли от меня свободно уйти, у меня не было бы никакого другого выхода, как научиться читать лекции хорошо. А почему я стал писать лучше? Потому что был в полной зависимости от вас, мой дорогой читатель! Первые мои книги оказались никому не нужны. Мне следовало или бросить писать, или писать лучше.

Кстати, дорогие мои читатели, именно эта книга вам понравилась меньше остальных. Вы ее хуже покупали, чем книгу «Психологический вампиризм» или книгу «Если хочешь быть счастливым». Это потому, что она не соответствовала вашим экспектациям. Я не обвинял вас ни в чем, а прислушался к вашим сигналам и переделал ее. Посмотрю, как пойдет это издание. В одном институте, учитывая современные демократические веяния, разрешили свободное посещение лекций. У многих профессоров посещаемость лекций резко упала. Это был сигнал «Ты плохо читаешь лекции». (У них и раньше было не больше студентов. Были ведь только тела, а души отсутствовали.) Как вы думаете, что сделала администрация института: призвала преподавателей лучше читать лекции или вновь ввела систему принудительного посещения лекций? Не буду отвечать. Догадайтесь сами.

В последние годы я довольно часто читаю платные лекции. Вот здесь я понял, что такое не удовлетворять экспектациям группы, и как группа накладывает на тебя санкции. Какое-то время слушатели довольно неплохо ходили на мои платные лекции, и я на этом прилично подрабатывал. А потом вдруг посещаемость начала падать. Количество слушателей становилось все меньше и меньше, заработки падали, а потом и убытки начались, ибо не удалось даже оплатить аренду помещения. Пришлось долго думать, что-то менять. Постепенно посещаемость стала расти. Но я сейчас в денежном выражении могу сказать, во сколько мне обошлось невнимание к сигналам и санкциям членов группы.

Вред от неинтересных занятий настолько велик, что он просто не поддается исчислению.

Подчиненные всегда замечают санкции начальников, а вот начальники, особенно любящие администрировать, а не управлять, редко замечают санкции, которые накладывают на них подчиненные. Убытки здесь совершенно неисчислимые, которые проявляются тем, что починенные становятся безынициативными или даже осознанно или неосознанно тормозят производственный процесс. В образовании это проявляется выпуском табунов недоучившихся специалистов, с которыми потом мучаются на производстве. Да и им самим не сладко.

Если я искренне играю свою роль, то по моему исполнению можно судить, что я за человек, каковы мои способности, темперамент, мировоззрение. Но иногда роль настолько автоматизируется, что перестает отражать личность как таковую. Тогда индивид просто меняет одну роль на другую, а личности как таковой нет, или роль отрывается от личности, по тому, как человек играет свою роль, уже нельзя понять, кто он такой как личность. Роль по сути дела становится маской (см. ниже)

Приведу несколько примеров. Педагог, играя роль педагога, ведет себя, как положено, с его точки зрения, педагогу. Он часто бывает строг, неумолим к нарушителям дисциплины, читает всевозможные нотации, требует от своих учащихся систематического выполнения заданий. Но вот он сам стал студентом, т. е. поехал на факультет усовершенствования учителей. Его поведение резко меняется. Сейчас он играет роль студента. Он опаздывает на занятия, разговаривает во время лекций, иногда не приходит вообще. Где его личность? Ведь если бы он искренне играл роль педагога, то, став студентом, он бы сочувствовал своему коллеге и не нарушал бы занятий.

Я знаю, что на факультете усовершенствования врачей самыми злостными нарушителями дисциплины были курсанты цикла «Организация здравоохранения». А ведь контингент этого цикла – главные врачи больниц и их заместители.

То же самое можно было наблюдать еще недавно у деятелей коммунистической партии в годы застоя. Они призывали на людях к тому, чему сами не следовали. То ли дело сейчас. Сейчас у нас политики всех уровней искренне играют свою роль. К чему призывают, то и сами делают.

Интересно было наблюдать ролевое поведение человека, когда городского транспорта недостаточно. Сейчас такое бывает редко, а раньше было часто.

Стоит человек на остановке. Здесь он играет роль «Ожидающего автобус». Проезжает мимо автобус, не останавливаясь. Он согласно своей роли кричит (можно подумать, что водитель его слышит!): «Почему не останавливаешься!? Еще человек 10 можно бы было взять». Но вот в следующий автобус он с трудом влез. Давайте понаблюдаем за ним. Роль его изменилась. Теперь он играет «Роль пассажира автобуса» и кричит водителю: «Зачем останавливаешься! Не видишь, что автобус переполнен!» Если автобус все же останавливается, то он старается сделать так, чтобы дверь не открылась. Но вы знаете, что иногда можно наблюдать, как кто-то из пассажиров кричит водителю: «Остановись, возьми еще людей», если он не останавливается на следующей остановке.

У каждого человека в течение жизни складывается свое представление об игрании тех или иных ролей. Причем люди часто и не осознают этих представлений. И когда их социальные роли меняются, они тут же начинают их играть в соответствии с этими представлениями.

А теперь о более трагических случаях.

Он отлично играл роль «ЖЕНИХА»: ухаживания с цветами, рестораны, правда, за счет родителей, всевозможные знаки внимания, удовлетворение всех желаний. Правда, она чувствовала какое-то отсутствие меры, отсутствие душевности и очень сомневалась, выходить ли за него замуж. Каким-то холодком веяло от всего этого. Долго не соглашалась она выйти за него замуж. Но подруги, видя такое ухаживание, подчиняемость и прочие атрибуты жениховства, настоятельно советовали ей вступить с ним в брак, хотя бы и без любви, тем более что возраст в этом плане у нее был критическим, ближе к 30 годам. Да и сексуальных притязаний к ней не предъявлял, как это делали его предшественники. К тому же ей представлялось, что она будет главенствовать в семье. Она согласилась. Уже наутро он ей приказал идти готовить завтрак. Теперь он уже играл роль «МУЖА». А представления у него были домостроевские. Жизнь превратилась в ад. Вскоре они разошлись.

Один из моих учеников, в прошлом сторонник автократического воспитания, попросил, чтобы его сын проверил его работу. Он специально сделал там легко находимые для него ошибки. К своему ужасу, он заметил, что сын ругает его в той самой манере и почти теми же самыми словами, которыми он ругал своего отпрыска. Здесь тоже можно наблюдать смену ролей с РЕБЕНКА на роль РОДИТЕЛЯ.

Один преподаватель одного института вел себя идеально, выполняя любое требование шефа-автократа. Защитил положенные диссертации и, в конце концов, он сменил своего начальника, а тот перешел на вторые роли. Уже на второй день все, в том числе и друзья-однокашники, почувствовали его жесткую руку. А своему начальнику он написал записку с просьбой освободить в течение дня свой кабинет. Я с этим человек был в приятельских отношениях и спросил его, почему он так поступает. Он ответил мне примерно следующее: «Когда я был преподавателем, то я же терпел, а теперь я заведующий кафедрой. Пусть теперь они терпят». Сказал он это довольно спокойно. Кто знает социальную психологию, тот этому не удивляется. Личность перешла из одной роли ПОДЧИНЕННОГО в другую роль НАЧАЛЬНИКА. Личность как таковая в этом не участвовала.

Руководители, администраторы и политики, находящиеся у власти! Подумайте, не готовите ли вы сами себе своих могильщиков. Есть сейчас даже специальные психологические тесты, которые смогут подсказать вам, кто же столкнет вас в яму. Но довольно часто общение носит безличностный характер. Бывает так, что моя личность никому не нужна. Если я буду искренен, то буду получать «уколы». Чтобы этого не происходило, я надеваю на себя маску.

Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения. Происходит контакт масок. Часто, например, в транспорте: «Пробейте, пожалуйста, талончик!» – «Спасибо!» – «Пожалуйста!». И иногда лучше, чтобы личность здесь не появлялась: «Что я, нанялся здесь талончики пробивать!».

У нас много масок, и надеваем мы их автоматически. Маска радости на свадьбе, маска скорби на похоронах, маска благовоспитанности на званых обедах. Иногда маска так прирастает к человеку, что мы забываем, какой он был, да и он сам не знает, какова его сущность. Так, порой на улице с лету можно узнать учителя, военного, врача… Человек и дома начинает вести себя, как на работе. Он в маске. Довольно часто его нельзя «уколоть», но ведь нельзя и «погладить»! Он в маске! Я вас не призываю сбросить с себя эти маски сразу. Но лучше бы их в личности не держать, а использовать как «накидки конвенциональности». А то ведь маски иногда так прилипают к личности, что становятся их сутью.

И вот с набором ролей и комплектом масок, не зная себя и не зная законов группы, он входит в другие группы или организовывает новые, т. е. устраивается на работу или создает семью. Для того чтобы управлять автомобилем, надо пройти курс обучения. Здесь я постараюсь кратко рассказать, что происходит в группе, участником которой вы являетесь.

Прежде всего рассмотрим устройство группы (рис. 1). (Эта схема предложена Э. Берном, создателем психотерапевтической системы под названием «Трансактный анализ.) Она имеет большую наружную границу. Это стены класса, где проходят занятия, помещения, где расположена клиника, забор, который не позволяет проникать посторонним на завод или в воинскую часть.

1. Большая наружная граница

2. Большая внутренняя граница

3. Малые внутренние границы

4. Руководство

5. Подчиненные

Маленькая окружность, находящаяся в большой, это большая внутренняя граница. Она отделяет руководство группы от ее членов. Члены групп не всегда являются однородной массой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9—12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие группы. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7—9 человек и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3—4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4—5 подчиненных: его заместитель и командиры отделений. А где же остальные 3? Это лидеры неформальных групп, о чем мы поговорим чуть позднее.

Далее, рассказывая о системе управления, буду ссылаться на примеры тех групп, которыми мне приходилось руководить. Когда я не знал психологии управления, мне приходилось быть старшим врачом полка, заместителем начальника госпиталя по медицинской части. Боже мой, если б я тогда знал и умел то, что знаю и умею сейчас! Опытный психолог-управленец сможет 30—40 незнакомых друг с другом людей за несколько недель психологического тренинга объединить в сплоченный коллектив. И когда группа, выполнив свою задачу, прекращает существование, эти люди продолжают общаться друг с другом, если позволяют обстоятельства, а чувство, что где-то живет человек, который всегда рад тебе, а ты ему, сохраняется на всю жизнь.

Но прежде чем продолжить изложение, я вынужден ввести еще несколько понятий. Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностьюдо 10 человек, средняя группа насчитывает 11– 25 человек, большая – 25—35.

Группы бывают открытые и закрытые. Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные коллективы можно рассматривать как открытые группы. Закрытые группы формируются одномоментно для выполнения какой-либо специфической задачи. После ее выполнения группа перестает существовать. Примером может служить учебная группа (20—25 человек), приезжающая к нам на факультет усовершенствования врачей. Просуществовав два-три месяца и выполнив свою задачу, наши курсанты одномоментно разъезжаются по домам. Создаем мы закрытые группы и для психологического тренинга. На больших производствах приходится формировать временные трудовые коллективы. Типичным таким коллективом является коллектив космонавтов, выполняющих полет в космос. Для выполнения каких-либо заданий на выезде также создается временный трудовой коллектив.

Что касается психологического тренинга, здесь я вижу большие преимущества открытой группы. Такая группа у меня существует уже около восьми лет. Одни приходят, другие уходят. Но всегда остается ядро, которое посещает группу не менее двух-трех лет. Оно-то и способствует тому, что новичок за два-три занятия приобретает такое количество навыков, для овладения которыми в закрытой группе потребовалось бы два-три месяца. В этой группе можно апробировать новые методики. Свободное посещение и разовая оплата держат в тонусе руководителя (вот она, зависимость от клиента!). Падение посещаемости, а следовательно, и заработка заставляет его овладевать новыми методами и совершенствовать старые. И у меня были неудачи. Но именно неудачи, правильно осмысленные, способствуют росту квалификации. Открытая группа, таким образом, превращается в своеобразный клуб. Иногда к нам «на огонек» заглядывают члены группы, которые обходятся без психолога уже несколько лет. Они делятся своими успехами, а иногда приходят решить одну-две проблемы. Недостатком открытой группы является невозможность вести плановые теоретические занятия, ибо все крутится вокруг решения сиюминутных жизненных проблем.

Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа. Довольно часто после окончания занятий ее члены начинают посещать открытые группы. На производстве есть смысл создавать закрытые психологические группы, обязательно из добровольцев, для проведения краткосрочного управленческого тренинга. Наш опыт показывает, что именно лица, прошедшие этот тренинг, довольно быстро продвигались по службе без протекций и чрезмерного напряжения. В одном вузе мы провели тренинг с 25 кандидатами на должность преподавателей. Через год 20 (80%) из них перешли на педагогическую работу. Из резерва численность 78 человек преподавателями стали только 34 (43%).

Но вернемся к группе курсантов факультета усовершенствования, в которой я был одним из руководителей. Итак, к нам одномоментно прибывает 20—25 человек. Мы их разбиваем на три группы. В каждой назначается ответственный. На весь цикл выбирается староста для связи с руководством цикла. Руководство состоит из трех преподавателей и лаборанта. Таким образом, на цикле в подчинении у руководителя три преподавателя, лаборант и староста цикла. Это четыре человека. А где же три—пять остальных? Это лидеры неформальных групп, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс в школе, студенческая группа или производственная бригада. Такое же устройство имеет и семья. Там есть группа руководителей – те, кто держит в своих руках материальные блага, и члены группы, зависимые от руководства, – дети, иногда довольно взрослые, стареющие родители (дедушки и бабушки), внуки и правнуки. Но о семье разговор будет позже.

А теперь о неформальных группах. Если руководитель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных ошибок. Стремясь «дойти до каждого члена коллектива», он может разговаривать не с лидером неформальной группы, а с ее членом, Тогда любая его просьба, любое распоряжение будет выполняться не напрямую, а после беседы с лидером. А если с лидером контакт не налажен, может наблюдаться или неповиновение, или искаженное выполнение.

Упомяну здесь об одном распространенном мифе о недисциплинированности людей. Люди очень дисциплинированы, просто очень мало руководителей, которые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и в группе происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и запретами лидера. Будем помнить, что власть лидера абсолютна, а власть руководителя определяется служебными инструкциями.

У нас на цикле обычно удается выявить три неформальные группы. Поскольку это повторяется из года в год, это следует считать закономерностью. Первая группа – учебно-карьеристская, вторая – культурно-развлекательная, третья – алкогольно-сексуальная.

Характеристика учебно-карьеристской группы

В учебно-карьеристскую группу входят врачи, которые стремятся к профессиональному росту и продвижению по службе. Это молодые врачи, которые в студенческие годы посещали кружки и готовили себя к профессиональной деятельности. Мечтают о научной карьере и, естественно, из кожи вон лезут не только для того, чтобы приобрести знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это также врачи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже стали заведующими отделениями, но хотят идти выше, некоторым уже можно получать квалификационные категории. Данная группа активно посещает все занятия, в том числе и факультативные, задает много вопросов. Они начитанны, но часто у них нет школы и временами их заносит на поворотах. Эта группа держит руководителей в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается более осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза еще ничего, а если чаще…

Хочу подчеркнуть, что в понятие «карьерист» я не вношу ни грамма отрицательного содержания. Более того, с моей точки зрения, тот, кто не карьерист, тот не заслуживает звания человека. Кого я считаю карьеристом? Того, кто озабочен своим личностным и профессиональным ростом. Только здесь можно доказать свою уникальность, стать единственным и неповторимым. А это необходимо, ибо каждый из нас создан в одном экземпляре. И единственная возможность доказать свою уникальность – это состояться в профессиональном плане, т. е. разработать свои собственные методы работы. Вот почему у карьериста, когда он планирует свою работу, обычно есть две цели: внутренняя и внешняя. Внутренняя – это личностный и профессиональный рост. Внешняя – моральные и материальные стимулы. Так вот, для меня карьерист – это тот, для кого главная задача внутренняя, т. е. личностный рост, стремление стать специалистом экстра-класса, имеющим собственные методы работы. В общем, стать КОРОЛЕМ. Хочу еще раз объяснить свое понимание, что такое «Король». Это, прежде всего, не должность, а состояние души. Король – это человек, который разработал собственные, одному ему присущие способы работы. У него есть собственный стиль, собственный почерк. Его нельзя ни с кем спутать. Более того, он незаменим. Он уходит, и сразу все меняется. В качестве примера я привожу шеф-повара одного из ростовских кафе. Он готовил такую солянку, что поесть ее приходили все ростовчане-гурманы и обязательно приводили туда своих иногородних гостей. Простаивали в очереди по два часа. Выпивки в кафе не было. Так вот, когда его сманили в другое учреждение, никто не смог сделать эту солянку. Королей можно найти среди всех специальностей, и далеко не всегда они находятся на верхних ступенях иерархии. Карьерист всегда работает в полную силу, хотя бы для того, чтобы не детренироваться. Это я понял, когда работал со спортсменами. Один из них был отчислен из команды. На следующий день утром я застал его интенсивно тренирующимся. Он мне объяснил, что если не будет тренироваться, то никуда не сможет попасть. Ему просто некогда посещать чисто развлекательные мероприятия. Это не значит, что он не развлекается. Но и развлечения его обычно такие, которые способствуют его личностному росту. Это занятия спортом, чтение хорошей литературы и пр. И все это осуществляется между делом. Карьеристы никогда не участвуют в комитетах жалобщиков, стараются избегать бесплодной общественной работы. Карьериста-студента легко узнать: в студенческом буфете он просматривает конспекты, на практических занятиях активно выполняет лабораторные работы, на лекциях сидит в первых рядах и записывает лекции всех преподавателей, даже если и не собирается в этой области специализироваться. Карьеристу нужны любые знания. В общем, нельзя работать вполсилы.

Есть ли аналоги таких групп на производстве? Конечно, есть. С ними и просто, и сложно. Просто руководителю, который сам растет. Сложно тому, кто остановился в росте. Дело в том, что члены учебно-карьеристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Организация расширяется, и растущему работнику этой группы всегда найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в другую организацию с повышением.

Представитель такой группы – энтузиаст. Он заинтересован в сохранении группы и в ряде случаев работает бесплатно (чуть не написал «бескорыстно»). Так, он может сделать вне очереди доклад на конференции и тем самым выручить руководителя, взять лишнего больного. Нет, расчет у него есть. Он понимает, что при случае его пошлют в научную командировку, да и обойти его тогда будет трудно. Он работает и на свой авторитет, и на авторитет группы, надеясь, что рост группы будет сопровождаться и его служебным ростом. Естественно, руководитель, остановившийся в росте, будет в конфликте с таким сотрудником. В лечебных учреждениях – это молодые врачи-ординаторы, мечтающие стать заведующими отделениями, сестры, желающие занять должность старшей медсестры.

Руководителю следует учесть, что представители карьеристской группы не очень сплочены друг с другом, по крайней мере, в учебных коллективах, ибо много времени проводят за занятиями в одиночку (а работа над собой требует уединения) и часто не могут противостоять хорошо организованным культурно-развлекательным и алкогольно-сексуальным группам. Но карьеристская группа очень быстро сплотится, если ее объединить общим творческим трудовым процессом. А это может сделать только руководитель-карьерист. Как это делается, будет показано в последующих главах.

Следующие сведения могут быть полезны руководителям-карьеристам.

Карьеристы-подчиненные подразделяются на две группы: экспансионисты и интернисты.

Экспансионисты (львы) инициативны, лезут к начальству со своими предложениями. Выступают на собраниях, критикуют начальство, да и равных по должности. Всегда очень исполнительны, но могут и привнести что-то новое и потом его отчаянно отстаивать. Хотя довольно часто они бывают правы по своей сути, но их предложения часто просто по тем или иным объективным причинам внедрить в жизнь именно сейчас просто невозможно. Им лучше все как следует растолковать. Окрика они не боятся и могут втянуть вас в совершенно ненужный конфликт и стать антилидером, более того, создать группу, которая будет выступать против вас. Им можно поручать мероприятия, связанные с вовлечением в них большого количества людей. Например, организовать какую-нибудь конференцию.

Интернисты (кролики). Эти сотрудники, наоборот, ведут себя тихо, незаметно, на собраниях не выступают. Но мыслят они хорошо. Нередко ведут дневник, куда все записывают. Особенности их поведения приводят к тому, что они начальству довольно часто неизвестны. Из-за их безответности их часто направляют на непрестижные работы, обходят в наградах, что, конечно, сковывает их инициативу еще больше. В годы застоя их часто посылали на сельхозработы или перебирать на овощные базы картошку. Их часто игнорируют, но они никогда не жалуются, не настаивают и не добиваются. При формировании временных коллективов они часто становятся основной рабочей лошадкой, которую кормят меньше всего. Вот бы руководители знали таких людей и предлагали бы им тоже высказываться, накормили бы огнем любви и внимания. Они тогда раскрыли бы свои крылья и много могли бы сделать для процветания своей фирмы. Иногда их забивают настолько, что они заболевают неврозом или тяжелым психосоматическим заболеванием. Их еще можно назвать гадкими утятами.

А теперь сведения для подчиненных.

Руководители-карьеристы строят следующую систему управления (рис. 2).

Стиль управления у карьериста демократический. Еще раз хочу подчеркнуть, что демократический стиль требует очень жесткой технологической дисциплины после демократического принятия решения. У вас имеется только свобода в том, как выполнить задание, но нет никакой свободы, когда речь идет о том, что нужно сделать и когда закончить работу. Как вы видите, на верху пирамиды находится руководитель. Каждый из его заместителей и руководителей имеет свой участок работы, за который несет ответственность, и самостоятельно принимает решения. Под ними растет молодая поросль. Поскольку они сами тоже растут, то и эта поросль имеет возможность для беспрепятственного роста, ибо эта пирамида все время поднимается. Кроме того, постоянно создаются новые подразделения, и появляется возможность на этой пирамиде построить что-то свое. Заместители и руководители не чувствуют над собой давления и препятствий. Вы, дорогой мой читатель, можете мне сказать, что таких руководителей не существует. Я понимаю ваш скепсис. Ведь мои книги читают индивиды, которые хотят улучшить свое положение. А вот те руководители и подчиненные, которые работают на подобных производствах, мои книги не читают. А зачем им тратить время на то, что им известно, и то, что у них уже есть. Уверяю вас, что существуют, хотя встречаются редко, но сейчас их постепенно становится больше. Но, может быть, вам удастся построить такую пирамиду. Но даже если это невозможно, целиться всегда нужно в яблочко, хотя не всегда в него попадаешь. Ну, хоть примерно. Но ведь нужно иметь перед собой модель.

Такая модель позволяет руководителю быть на производстве в течение первых трех часов, а потом заниматься собственной учебой, контактами со смежниками и предприятиями, стоящими на более высокой иерархической лестнице. Руководители-карьеристы физически здоровы, регулярно и полностью используют свой отпуск. Кроме того, они довольно часто ездят в отпуск.

Руководители-карьеристы тоже бывают двух типов. Условно их можно определить как экспансионистов и интенсивников.

Экспансионисты стараются как можно быстрее расширить сферы своего влияния. Они быстро входят в контакты со смежниками, вводят руководимую ими организацию во множество проектов. Кстати, за чтобы они ни взялись, все у них неплохо получается. Когда они получают руководящую должность, то учреждение, отдел или лаборатория довольно быстро преображается. Сразу видно, что пришел новый толковый руководитель. Подчиненному с культурно-развлекательной ориентацией здесь делать нечего. Но и карьеристам бывает туго. Эти руководители никогда не отказываются от толковых предложений. Но довольно часто они не могут ограничить себя заказами и делами. Какое-то время подчиненные-карьеристы с охотой поддерживают его инициативы. Но проходит не очень большое время. И выясняется, что у них совершенно не остается времени на личную жизнь, здоровье нередко подрывается. Сил и средств на все мероприятия не хватает, и все начинает рушиться. Так, руководитель такого плана начал проводить косметический ремонт здания, где располагалось его учреждение, не укрепив фундамента. Учреждение довольно быстро просто на глазах преобразилось. Было завезено современное оборудование. Росла продукция. Но… Половина здания не выдержало новой нагрузки и обвалилось.

Подчиненные должны знать, что возражать такому начальнику нельзя. Да и никто не думает возражать. Ведь все показатели растут и их зарплаты тоже. Но, связываясь с таким руководителем, подумайте, хватит ли у вас сил, ибо от своих намерений он не отступит. Человеческий фактор у него стоит на втором месте. Еще в Библии писалось: «С отважным не пускайся в путь, чтобы он не был тебе в тягость; ибо он будет поступать по-своему, и ты можешь погибнуть от его безрассудства» (Сир. 8, 18).

Интенсивники не так заметны, как экспансионисты. Они стараются вначале укрепить фундамент, обзавестись хорошими корнями. Общий принцип здесь такой. Вначале они формируют стиль учреждения и занимаются каким-нибудь одним делом, но доводят его до совершенства, делают его уникальным. Вначале их считают немного помешанными, потом замечают, что в этом что-то есть. Потом выясняется, что только так и должно быть. Поскольку больше этими методами или этим делом не владеет никто, то вдруг все это стало очень необходимо, и у него без особого напряжения сформировалось несколько десятков филиалов в России и в дальнем и ближнем зарубежье. Особенность такого развития еще заключалась в том, что он сам никому предложения не делал. Делали предложения ему, а он из того, что ему было необходимо, выбирал, да так, чтобы не очень надрываться.

Характеристика культурно-развлекательной группы

Вот как выглядит пирамида, которой руководит начальник, являющийся представителем культурно-развлекательной группы (рис. 3).