Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых Сивожелезов Павел

© Сивожелезов П.П., текст, 2022

© Каменская Е.А., иллюстрация на обложке, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

Пролог

Как и многих руководителей, меня всегда беспокоил вопрос: каким нужно быть боссу – мягким или жестким? Поиску ответа на него я посвятил годы. Это были годы работы коммерческим и генеральным директором, системного бизнес-обучения, чтения деловой литературы, деятельности бизнес-тренера и владельца консалтинговой компании.

Я понял, что даже в профессиональном сообществе нет единого мнения. С одной стороны, немало аргументов в пользу жестких руководителей. Они, как правило, лучше поддерживают дисциплину в коллективе, бескомпромиссно добиваются от подчиненных «выполнения и соблюдения», не позволяют садиться на шею, лучше управляют деньгами, не разбрасываются ресурсами организации, тратя меньше времени на уговоры. Порой страх перед ними настолько велик, что одно их появление или взгляд заставляет подчиненных активизироваться и браться за работу без лишних пререканий.

Однако у жесткой модели менеджмента есть и побочные эффекты. Инициативные, полные идей, творческие, готовые брать на себя ответственность сотрудники не хотят работать под началом таких руководителей. Остальные привыкают к тому, что «у нас все решает босс» и их мнение вряд ли будет учтено. Это не только демотивирует подчиненных, но и снижает качество управления компанией в целом. Кроме того, процесс принятия решений замыкается на личности начальника, осложняя его выход из операционного управления.

Возможно, именно поэтому мягкие боссы часто успешнее в условиях, требующих принятия коллективных решений, вовлечения сотрудников, проявления исполнительской инициативы, творчества, проактивности. Именно с такими, как их называют, «демократичными» руководителями, чаще предпочитают работать специалисты, будь то опытные топ-менеджеры, медицинские работники, преподаватели, программисты, дизайнеры и т. п. Они знают, что будут услышаны, что их интересы и мнения будут максимально учтены. А ведь многие легендарные управленцы прямо говорили, что считают своей задачей подобрать талантливых подчиненных и не мешать им работать.

Но излишняя гибкость порождает и немало проблем. Мягким руководителям тяжелее справляться с напористыми, своенравными сотрудниками, а также с их неготовностью к переменам, нехваткой дисциплины и другими отклонениями от роли подчиненного. Это снижает скорость достижения результата, повышает его стоимость, а некоторые вопросы вообще остаются нерешенными. Кроме того, лояльность к отдельным подчиненным видят другие сотрудники, что негативно влияет на качество их работы и роняет авторитет руководителя в их глазах.

К какому выводу я пришел?

Ни жесткий, ни мягкий босс недостаточно эффективны. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть точным.

Именно точность в исполнении роли руководителя гарантирует достижение результата с меньшими затратами ресурсов, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников.

Но тут возникает проблема. Во время рутинной повседневной работы опытный управленец без труда будет действовать точно в своей роли: ставить задачи, проводить совещания, собирать и доносить информацию и т. д. Отклонения же в сторону излишней мягкости или жесткости происходят, когда руководитель сталкивается с подчиненным в сложной ситуации: торга за зарплату, разбора проступков, сопротивления требованиям, неприятных изменений, необходимости «укротить незаменимого» и т. п. Именно в момент стресса мы склонны автоматически возвращаться к привычным, но не очень эффективным моделям поведения: мягкие от природы боссы начинают уступать, жесткие – давить.

В этой книге собраны сценарии действий в сложных ситуациях. Их применение позволит каждому руководителю, что бы ни происходило, оставаться точным, эффективным и авторитетным. Я посвятил несколько лет сбору непростых моментов, их систематизации и поиску лучших вариантов разрешения. Они отобраны из опыта консалтинговой и управленческой работы, из рассказов тысяч руководителей на тренингах и индивидуальных консультациях. Все примеры проверены на практике и подходят для использования в ежедневной деятельности.

В ваших руках маршрутная карта для разрешения любых проблемных ситуаций в сфере управления персоналом.

Введение

Переговоры с подчиненными как искусство

Зачем написана эта книга

Откуда возникли сценарии, представленные в книге

Для кого эта книга

Как пользоваться книгой

Обратная связь

ПЕРЕГОВОРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ КАК ИСКУССТВО

Думаю, вы согласитесь, что работа руководителя во многом состоит из переговоров с подчиненными. А от умения их проводить зависят и авторитет руководителя, и приверженность сотрудников, и в конечном счете прибыль компании.

Если мы посмотрим на пять базовых составляющих работы руководителя, которые выделяет Питер Друкер[1], то увидим, что каждая из них включает переговоры с сотрудниками.

1. Постановка целей и их доведение до исполнителей.

2. Организаторская работа. Подбор людей для определенной работы.

3. Общение с работниками и их мотивация.

4. Измерение показателей и обратная связь с сотрудниками по итогам измерения.

5. Развитие сотрудников. Помощь в раскрытии их способностей.

Таким образом, мы видим, что переговоры с подчиненными пронизывают всю работу руководителя. Порой эти переговоры становятся сложными или очень сложными из-за характера или «незаменимости» работника, непростой ситуации, острой темы, противоречия интересов, нехватки ресурсов, прежних управленческих ошибок и т. д.

Переговорам придает дополнительную сложность еще и то, что выиграть или хотя бы не проиграть в них надо сразу по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя[2].

Поэтому простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Например, если надавить на подчиненного, это приведет к его демотивации, а если пойти на уступки, может пострадать авторитет руководителя.

ФАКТОРЫ, ПОВЫШАЮЩИЕ СЛОЖНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ

1. Сложность ситуации.

2. Противоречие интересов сторон.

3. Необходимость хотя бы не проиграть одновременно все по тем же трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя.

4. Конфликтность, эмоциональность, амбиции, нежелание или неумение договариваться хотя бы у одной из сторон.

И переговоры, и управление подчиненными – это искусство. А значит, здесь ценятся нестандартные ходы, создание правил, а не следование им, индивидуальный стиль и т. д.

Кроме того, невозможно овладеть мастерством, только лишь прочитав книгу. В любом виде искусства. Попробуйте стать профессионалом в боксе, карате, художественном искусстве или кулинарии, систематически читая (даже очень хорошую) литературу. Без практики толку будет мало. Нет гарантии, что по сборнику рецептов вы приготовите пирог вкуснее, чем ваша бабушка, не державшая в руках подобных книг. Энциклопедия о приемах самообороны не защитит от хулиганов с большой практикой уличных драк. Так же нет гарантии, что, прочитав всю литературу по управлению подчиненными и переговорам, вы превзойдете в этом искусстве руководителя, ничего не читавшего, но способного одним взглядом добиться нужных действий от подчиненного без каких-либо переговоров.

ЗАЧЕМ НАПИСАНА ЭТА КНИГА?

Изучением темы воздействия на поведение людей я заинтересовался в 12 лет. Для подготовки к докладу на городской конференции по физике мне потребовалось прочитать книгу Дейла Карнеги про искусство публичных выступлений. Многое из нее я сразу сумел применить, что сделало выступление успешным. Мне стало очевидно, что «это работает». С тех пор мой интерес к психологической, а затем деловой и бизнес-литературе начал расти. Но главное, я усвоил, что очень многое из прочитанного даже в западных книгах, например по менеджменту, вполне применимо на практике.

Во многом именно эта привычка «изучать и применять» позволила мне довольно рано стать руководителем, а впоследствии добиваться поставленных целей вместе с каждой из команд, с которой посчастливилось работать.

Но сколько бы книг по менеджменту я ни читал, переговоры с моими подчиненными от этого не давались легче… Нередко я чувствовал, что веду себя не очень правильно и не вполне эффективно. То пытаюсь «продавить» подчиненного, то, наоборот, иду на уступки, боясь его ухода, то не знаю, что ответить на неожиданный выпад, или, наталкиваясь на сопротивление, недовольство, проявляю лишние эмоции. В каждом таком эпизоде мне очень хотелось понять, что именно я делаю не так и как все-таки надо поступать. Совершая одну ошибку за другой, я искал книгу, в которой было бы написано, как правильно вести себя в той или иной сложной ситуации с сотрудником.

Как вы догадываетесь, нужная книга так и не нашлась. Однако в процессе поисков я обнаружил ответы на многие вопросы и научился избегать прежних ошибок. У меня накопились знания и практический опыт. Я обобщил и систематизировал их. Сам написал для своих коллег по управленческому цеху книгу, которую так долго искал. Столкнувшись со сложной ситуацией с подчиненным, знайте, что вы можете опереться на предложенные в ней знания и решения, вам есть от чего отталкиваться.

ОТКУДА ВОЗНИКЛИ СЦЕНАРИИ, ПРЕДСТАВЛЕННЫЕ В КНИГЕ?

Все предложенные мною сценарии основаны на практике и проверены практикой.

Во-первых, это мои личные управленческие наработки. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившийся коллектив. И внедрение проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас собираюсь предостеречь.

Во-вторых, это постоянное обучение и развитие своих управленческих и переговорных навыков. Объективным результатом этого развития можно назвать 1-й разряд по управленческой борьбе и призовые места на двух чемпионатах России по управленческой борьбе.

В-третьих, это проведение в качестве бизнес-тренера свыше 3000 «Управленческих поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова, их разбор, анализ управленческих ошибок участников и выработка совместно с ними сценариев эффективного поведения руководителя.

В-четвертых, это проведение персональных консультаций для руководителей.

ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА?

Для руководителей, которые неравнодушны к сотрудникам, не считают их расходным материалом и легко заменяемым ресурсом. Для руководителей, которые:

• хотят укреплять свой авторитет в ходе каждых переговоров, а не терять его;

• хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;

• стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;

• хотят, чтобы люди с радостью шли из дома на работу.

Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.

Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и руководству коллективом в более широком смысле – принятию решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ КНИГОЙ?

Разумеется, просто прочитать все сценарии этой книги для освоения искусства эффективных переговоров с подчиненными будет недостаточно, как недостаточно прочитать энциклопедию о приемах самообороны.

Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно теории, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».

Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то схемы вам понравились, не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее:

1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.

2. Адаптировать их под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь нет похожих ситуаций, всегда есть свои нюансы, да и люди мы разные – различаемся характерами, психологическими типами и силой воли и т. д.

3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.

Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.

Иными словами, я призываю вас подойти к схемам критически и применять не механистично, а осмысленно, развивая навык создания собственных сценариев.

Эту книгу можно читать от начала и до конца, а можно и по ситуации, пользоваться ей как словарем или энциклопедией. Возник вопрос или проблема – заглянули и прочитали нужную главу.

Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в них успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать эмоции и добиваться необходимого результата.

Вторая глава посвящена переговорам об ошибке. Подчиненные, как и все люди, совершают ошибки. Но умением делать выводы из ошибок отличаются лишь самые успешные. В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз называет правильное отношение к промахам одним из важнейших секретов успеха[3].

Эта глава о том, как эффективно разговаривать об ошибках с разными типами подчиненных. Правильно проведенные переговоры помогут не только избежать повторения конкретной ситуации, но и выработать у сотрудника полезнейшую привычку – делать выводы из своих ошибок и развиваться.

Третья глава посвящена переговорам о проступке подчиненного. Проступки и нарушения различной степени тяжести происходят почти у каждого работника. И разбирать их, производить наказания приходится каждому руководителю. В этой главе, помимо сценариев, содержится описание роли сотрудника – своеобразный кодекс поведения подчиненного. Вы сможете скачать его в электронном виде и адаптировать для своей компании или подразделения. Опора на него поможет вам значительно повысить свою эффективность в переговорах о проступке и вынесении адекватного наказания.

В начале книги я поместил главы о переговорах в ситуации ошибки и проступка подчиненного, поскольку считаю эти темы актуальными для любого руководителя и вместе с тем очень сложными. Кроме того, от умения проводить такие переговоры сильно зависит авторитет начальника. Того, кто обладает таким умением, подчиненные уважают, считают справедливым, больше доверяют ему.

В главах с четвертой по восьмую описываются сценарии переговоров в различных сложных ситуациях, с которыми вы можете сталкиваться в своей управленческой деятельности.

По адресу www.co-pilot.ru можно увидеть видеоприложения к данной книге – примеры выполнения практических заданий в исполнении автора. Для чего они записаны?

Во-первых, чтобы вам было легче понять, как адаптировать представленные в книге сценарии к конкретной управленческой ситуации. Во-вторых, чтобы увидеть, как говорить, а не только прочитать в книге, что говорить. В переговорах «как» может оказаться важнее, чем «что». Ну а в-третьих, почувствовать, что и автор не безошибочен, ведь, как любой руководитель, я тоже лишь на пути совершенствования своего управленческого и переговорного искусства.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Я буду благодарен вам за отзывы, критику, пожелания и, конечно же, свои вопросы и ситуации!

Я доступен по электронной почте:

[email protected]

Также вы сможете обсудить книгу и ее отдельные главы по адресу:

www.co-pilot.ru

Приятного вам чтения и, конечно, успешного применения!

Глава 1

«Три кита» в сложных переговорах с подчиненными

Полномочия на наказание и увольнение

Ощущение «силы безразличия»

Сочетание уверенности и корректности

«Три кита» – это красивый аналог трех точек опоры. Если хоть одна из них подведет, то никакой стул, треножник, стол не смогут устоять. Представьте, что под ногами руководителя «земная твердь», которая стоит на «трех китах», рассматриваемых в этой главе. Если все эти «киты» присутствуют, то руководитель сможет и устоять на «тверди» в сложных переговорах с любым из подчиненных, и идти по этой земле вперед к своим целям. Если же одного из «китов» нет, то руководитель либо очень неустойчиво и неуверенно себя будет чувствовать в переговорах с подчиненным, либо не сможет смело шагать вперед, достигая целей вместе с командой. Что же это за «три кита»?

ПОЛНОМОЧИЯ НА НАКАЗАНИЕ И УВОЛЬНЕНИЕ

Первый «кит» – полномочия на наказание и увольнение – это вовсе не призыв быть жестким руководителем, применять к подчиненным силу, «внедрять свое огнем и мечом» и т. д. Мой подход к управлению людьми основан не на этом. Он держится на проявлении заботы и точном исполнении руководителем своей роли. Если у вас нет полномочий на наказание и увольнение, исполнять роль руководителя вы полноценно не сможете. Роль лидера – да, вдохновителя и мотиватора – да, а руководителя – нет.

Да и как вас будет воспринимать сотрудник, если он знает, что вы при всем желании не сможете его уволить или даже наказать? В этом случае вы всерьез зависите от его хорошего отношения и расположения к вам и к тому, что вы ему говорите. Он знает, что вы можете лишь просить, убеждать, мотивировать, вдохновлять его, но слушать вас, сотрудничать с вами, делать то, что вы от него хотите, или нет – это полностью его выбор и его решение. Он это решает, а не вы. Можно ли назвать вас в такой момент руководителем? Большой вопрос.

Бывает ли такое? К сожалению, да. Возможные причины данной проблемы и варианты ее решения рассмотрены в таблице 1.

Уточним, что речь идет об отсутствии реальных, а не формальных полномочий. Имеет смысл обратить внимание на эту таблицу, если у вас действительно есть проблема с наличием реальных санкций на наказание или увольнение. Если такой проблемы нет, переходите к следующему «киту». Эта моя рекомендация касается, собственно говоря, всей книги. Если описываемой проблемы у вас сейчас нет, то главу можно пропускать.

Для получения полномочий на наказание и увольнение не стоит дожидаться возникновения конкретной ситуации с конкретным подчиненным. Если вы обратитесь с просьбой согласовать наказание или увольнение определенного сотрудника, то это уже будут совсем другие переговоры. На них вы придете в роли «просящего согласовать», т. е. не имеющего полномочий. Кроме того, здесь будет обсуждаться единичная ситуация и отдельно взятый работник, а не принцип распределения полномочий. Поэтому не ждите, пока возникнет очередной конфликт, а начните переговоры именно на тему: «Уравновешивания полномочиями ответственности». Пока ситуация не наступила (но вы уже видите перспективу ее возникновения), вести переговоры о ней и отстаивать свою точку зрения легче. Руководитель должен уметь вести борьбу за будущее[4].

Таблица 1

Возможные причины отсутствия полномочий на наказание и увольнение и возможные сценарии исправления ситуации

¹ Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. М.: Альпина Паблишер, 2013.

В определенные моменты у вас может возникать внутренний моральный выбор. Или смириться с тем, что полномочия вам, несмотря на все попытки, так и не дают, и терпеть это все дальше ради сохранения должности, или уйти с этой работы туда, где вы будете реальным, а не номинальным руководителем. Действительно, стоит ли держаться за такую работу? На этот непростой вопрос каждый ответит сам.

Лично мне нравится история про Виктора Степановича Черномырдина (не знаю, было ли так на самом деле или это лишь легенда). Когда Борис Николаевич Ельцин приглашал его стать премьер-министром, тот ответил примерно следующее: «Я соглашусь, но с одним условием. Если вы отмените какое-либо мое решение, я сразу же кладу заявление на стол». Говорят, Борис Николаевич это условие принял и обещание сдержал.

Я сделал следующий вывод из этого примера: работа премьер-министром – большая ценность, но есть и более высокие приоритеты, такие как чувство собственного достоинства, самоуважение, гордость за то, что делаешь, самостоятельность, рост авторитета, развитие своих управленческих навыков. И жертвовать этим ни ради работы, ни ради денег, какими бы они ни были, не стоит. Это мое мнение.

Итак, обладание реальными полномочиями на наказание и увольнение является первым «китом» в сложных переговорах с подчиненными. Иными словами, это первое необходимое условие для успешного применения сценариев, представленных в данной книге.

ОЩУЩЕНИЕ «СИЛЫ БЕЗРАЗЛИЧИЯ»

Ценность и прием поведения в переговорах «Ощути силу в безразличии» был сформулирован Владимиром Тарасовым в числе других ценностей и принципов[5]. Смысл данного приема в том, что в любой ситуации мы должны иметь как основной положительный сценарий развития событий, к которому мы и стремимся, так и резервный сценарий развития событий на случай, если все «пойдет не по плану». И этот резервный сценарий нужно сделать таким же привлекательным, как и основной. Чтобы хотеть, но не нуждаться в результате.

Например, я хочу заключить договор с потенциальным клиентом. Я сделаю все для этого, проведу большую работу, ведь он может принести много прибыли. Но если клиент откажется, выдвинет невыгодные условия, а переговоры в итоге не дадут результата, то ничего страшного не случится, ведь я знаю, что буду делать в этой ситуации. Например, тщательнее подготовлюсь к следующим переговорам с этим же потенциальным партнером. Либо на основе выводов из переговоров перестрою стратегию переговоров, маркетинговую, ценовую или продуктовую политику для достижения успеха уже в следующий раз. Либо брошу силы на другого потенциального кандидата или сегмент рынка, до которого все «руки не доходили». И первый сценарий – хорошо. И второй сценарий – хорошо. Я безразличен к тому, какой из них сработает. «Ощутив силу безразличия», я силен на переговорах, я не нуждаюсь в клиенте, не соглашусь на выставленные им условия, если они мне невыгодны. Я не позволю «выкручивать себе руки» и не перейду к упрашиваниям или грубому давлению.

Для руководителя «сила безразличия» означает готовность в любой момент потерять 100 % своих сотрудников. Представьте ситуацию. Вы утром в понедельник пришли на работу, а ни Иванов, ни Петров, ни Сидорова, ни остальные ваши непосредственные подчиненные на работу не вышли. И ни завтра, ни послезавтра – вообще никогда больше не придут и даже на ваши телефонные звонки не ответят. Неважно, по какой причине. Просто представьте во всех подробностях, что вы оказались в такой ситуации. Так и напишите на бумаге: ФИО 1, ФИО 2, ФИО 3, ФИО 4, ФИО 5… не вышли на работу и не выйдут. План моих действий.

А теперь напишите, что вы будете делать шаг за шагом, после того как справитесь с охватившими вас эмоциями.

Через какие каналы будете искать замену: служба управления персоналом, специальные сайты, социальные сети, знакомства в профессиональной среде и т. д.?

Какие требования вы выдвинете к тому, кто заменит ФИО 1? Ведь вы наверняка не всем были довольны в его работе? Какие условия оплаты труда вы предложите тому, кто его заменит? О чем вы его сразу предупредите? Каких ошибок уже не допустите? Какие плюсы сможете извлечь из энергии и приверженности нового сотрудника на первых порах? Что вы сделаете, чтобы эту энергию и приверженность сохранить? Какими способами и методами будете обучать его? Сколько времени понадобится на передачу дел? Как вы это организуете? На какие результаты работы данного работника вы сможете рассчитывать через три месяца, полгода и год при реализации вашего сценария?

РЕЗЕРВНЫЙ СЦЕНАРИЙ НУЖНО СОЗДАТЬ ТАКИМ ЖЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ, КАК И ОСНОВНОЙ

Теперь напишите ответы на эти вопросы применительно к ФИО 2, ФИО 3 и т. д. Проделайте это и по отношению к тем сотрудникам, которые не являются вашими прямыми подчиненными, но чьего ухода вы бы очень не хотели. Все это займет у вас не более часа. Но возможно, этот час станет одной из самых эффективных инвестиций времени, и вы обретете силу безразличия к уходу любого из подчиненных. Сценарий, в котором они все работают, для вас желанен. Но и сценарий, в котором каждый из них либо все они покинут компанию в любой момент, для вас в конечном итоге равно приемлем. Добейтесь этого. Найдите такие выгоды от их ухода, которые позволят уравновесить приемлемость этих сценариев.

Теперь, будучи готовым потерять любого из своих подчиненных в любой момент времени, вы гораздо сильнее, чем раньше. Вы не позволите подчиненным игнорировать ваши требования. Не уступите им, если это нецелесообразно. Справедливо накажете любого из них или проведете с ним серьезный или неприятный разговор, не боясь, что тот уволится.

Сможете добиться внедрения любых изменений, так как сопротивление со стороны подчиненных вам уже не страшно. Расстанетесь с любым из них, если это потребуется. Иными словами, ментально вы уже готовы поступать, исходя из целесообразности, т. е. от силы, а не от слабости.

Психологически вы можете быть все равно не готовы, если для вас еще небезразличны реплики, эмоции, обиды подчиненных в ответ на ваши справедливые и целесообразные действия. «А вдруг он обидится?» «А вдруг он будет считать меня плохим руководителем?» «А вдруг она расплачется?» «А вдруг он ответит мне жестко?» «А вдруг он будет давить на меня?» Пока у вас есть страх такого сценария, вы морально слабее вашего подчиненного, который, видимо, не очень переживает, что же вы о нем подумаете. Вырабатывать силу безразличия к таким возможным реакциям необходимо перед каждыми переговорами.

Как только вы начнете накапливать опыт успешных для вас, но не очень приятных для подчиненных переговоров, то будете все больше убеждаться, что ничего страшного после них не происходит. И тогда обретете так необходимую каждому руководителю силу безразличия – это и будет вторым «китом» в сложных переговорах с подчиненными, то есть вторым необходимым условием для успешного применения сценариев данной книги.

СОЧЕТАНИЕ УВЕРЕННОСТИ И КОРРЕКТНОСТИ

Вместе с Игорем Рызовым, с которым мы написали книгу «Подготовка к “Управленческому поединку” и сложным переговорам»[6], мы разработали модель, характеризующую типы поведения переговорщиков в ситуации прямого противостояния интересов. Модель универсальна, и нашу с ним статью[7] я привожу здесь с небольшой адаптацией к данной книге. А потом прокомментирую, как она соотносится с ведением сложных переговоров с подчиненными.

ПЕРЕГОВОРЫ В СИТУАЦИИ «КТО КОГО?», «ПО-ТВОЕМУ ИЛИ ПО-МОЕМУ?»

Когда за столом переговоров дело доходит до этапа «кто кого?», «по-твоему или по-моему?» и стремления каждой из сторон достичь своего интереса, то начинается жесткая, а порой и непримиримая борьба. Почему же так происходит? Одной из самых важных причин, на наш взгляд, является то, что переговорщик при борьбе за взаимоисключающие интересы придерживается привычной для себя линии поведения, которая далеко не всегда эффективна. Мы предлагаем рассмотреть нашу классификацию типичных моделей переговоров в ситуации «кто кого?», а также следующих из нее рекомендаций по ведению переговоров.

Но сначала давайте посмотрим, что происходит во время борьбы в ситуации «кто кого?». Во время переговоров, как и во время войны, есть два этапа – бой и маневры. Карл фон Клаузевиц сказал: «Бой – это измерение духовных и физических сил путем непосредственного взаимного столкновения сторон». Так вот, борьба на стадии «кто кого?» – это аналог боя.

Мы выделили два самых важных, на наш взгляд, вектора, по которым можно определить стиль переговорщика во время ведения борьбы за взаимоисключающие интересы. Первый вектор – корректность. Насколько человек в борьбе тактичен, проявляет уважение к собеседнику и его интересам, заботу об оппоненте, о сохранении и улучшении отношений с ним, насколько он вежлив, не хамит, не переходит на личности, не совершает неэтичных поступков. Второй вектор – уверенность, мотивация, достижение результатов: степень настойчивости, умение держать цель, добиваться ее, отстаивать свои интересы.

МОТИВАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА

Опираясь на эти два вектора, можно выделить четыре модели поведения в переговорах:

1. «Подросток». Немотивированные на достижение результата и при этом некорректные, порой даже хамоватые переговорщики. Им присуще следующее поведение: легко переходят на личности, грань «вы» и «ты» они не замечают, могут хватать за руки, при этом не имеют четкой цели в переговорах. Столкнувшись с более уверенным оппонентом, «подросток» убегает.

Такие переговорщики, как правило, редко достигают карьерных высот и руководящих должностей. Вы наверняка встречались с такими хамоватыми вахтерами, таксистами и т. д. Столкнувшись с «подростком», важно проявить свою силу и отвечать ему твердо и уверенно, помня, что бой – это измерение духовных и физических сил. Почувствовав, что вы сильнее его духом, «подросток» сбавит обороты.

Матрица Рызова-Сивожелезова: четыре модели поведения в борьбе за выгоду

2. «Робкий». Это, как правило, интеллигентные, мягкие люди, ведущие переговоры вежливо, уважительно, с заботой об интересах оппонента, но без необходимой уверенности, настойчивости, заботы о собственных интересах. Они часто уступчивы из-за нехватки силы и твердости. Причина может быть в том, что им недостает требовательности, т. е. умения произносить «требующие» слова. Они слишком зависят от мнения окружающих о себе, чрезмерно пытаются им угодить, боясь выглядеть плохо в их глазах. Это приводит к стратегии избегания борьбы в переговорах.

Спорные вопросы такой человек либо не поднимает совсем, либо стремится быстро замять конфликт, сохранив хорошие отношения ценой лишних уступок. Именно уступка – типичное для «робкого» завершение переговоров в ситуации «кто кого?». Свое поведение он всегда ловко оправдывает «наглостью оппонента», идеологией «мира во всем мире», утверждениями вроде: «не нужно бороться и ссориться», «Земля круглая», «я неконфликтный человек» и т. д. Это мешает ему извлекать уроки, расти и добиваться успеха.

Первое, что мы можем порекомендовать тем, кто узнал в описываемой модели характерное для себя поведение, – следовать ценности Таллиннской школы менеджеров: «Учись искусству говорить себе правду». Лучшее решение – признаться себе в недостатке твердости и уверенности и направить свои действия и усилия на их развитие, изучать и осваивать приемы управленческой борьбы. В частности, развивать у себя силу безразличия, участвовать в «Управленческих поединках», на основе сценариев данной книги составлять собственные сценарии и практиковаться в их реализации.

Если же такой стиль поведения характерен для вашего подчиненного, при переговорах с ним не следует стараться выжать из него все по максимуму, «навесить» все обязанности, какие только можно, платить зарплату трехлетней давности. Хотя такой соблазн, естественно, есть. Пообещав вам все, он, скорее всего, не сможет справиться с задачами качественно и в срок. Не добившись от вас справедливой зарплаты или даже не решившись попросить ее, он может уйти в самый неподходящий момент. Поэтому важно самому проявить заботу и о его интересах.

3. «Танк». Люди, использующие данную модель в переговорах, проявляют необходимую и даже сверхнеобходимую настойчивость в достижении целей и защите своих интересов, при этом их мало заботят интересы оппонента и будущие отношения с ним. В большинстве случаев «танкам» свойствен подход подавлять других, считаться только с собой. Они могут позволить себе не слушать оппонента, перебивать его, проявлять язвительность и дерзость.

КАК ТОЛЬКО НАЧНЕТЕ НАКАПЛИВАТЬ ОПЫТ УСПЕШНЫХ ДЛЯ ВАС, НО НЕ ОЧЕНЬ ПРИЯТНЫХ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ, ТО УБЕДИТЕСЬ, ЧТО НИЧЕГО СТРАШНОГО НЕ ПРОИСХОДИТ. И ИМЕННО ТОГДА ВЫ ОБРЕТЕТЕ ТАК НЕОБХОДИМУЮ КАЖДОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ СИЛУ БЕЗРАЗЛИЧИЯ

Как правило, эта модель весьма часто используется в переговорах и весьма часто приносит успех. Кроме того, она нередко молчаливо (и не только!) одобряется социумом. Действительно, по сравнению с «робкими» переговорщиками те, кто использует модель «танк», часто более успешны. Но серьезный минус данной модели в том, что она ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений. Кто из вас захочет лишний раз иметь дело с «танками»?

Как поступать, когда встречаешь «танка»? В первую очередь оценить: сильнее вы его или нет. Если сильнее, вполне возможно, что, вступив с ним в бой, вы одержите победу. Если нет – проиграете и получите имидж проигравшей стороны. В любом случае не стоит поддерживать манеру поведения «танка», отвечая на грубость грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.).

4. «Лидер». Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственно помнить о своих интересах, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. «Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его. Он слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Человек, следующий данной модели, может быть и мягким, и жестким в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих, и как повлиять на его поведение. Мягкий по форме и твердый по содержанию, как кулак в лайковой перчатке. Это и есть «положительный герой» – человек, на которого хочется быть похожим.

«ЛИДЕР» НЕ ПОДДАЕТСЯ ДАВЛЕНИЮ И, КОГДА НАДО, САМ ОКАЗЫВАЕТ ЕГО

Почему мы назвали эту модель «лидер»? Лидер должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя других», в отличие от «танка», который может достигнуть целей, совершенно о других не думая. «Лидер» быстрее и с меньшими затратами выполнит задачи по нескольким причинам. Во-первых, он лучше понимает свои интересы, способен оценивать где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и сделать свою картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, а аргументирует, при этом использует только твердые обоснования.

Свою модель и соответственно зоны развития можно определить по таблице 2.

Какую бы технику ведения переговоров вы ни выбрали, она должна отвечать трем критериям:

1) приводить к разумному соглашению;

2) быть эффективной для дела;

3) улучшать или хотя бы не ухудшать отношения между сторонами.

Таблица 2

Модели поведения в переговорах и их проявление

Давайте рассмотрим каждую из моделей на соответствие данным критериям.

«Подросток»:

1. Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1. Если и приходит к соглашению, то его трудно назвать разумным.

2. Результаты дела хромают.

3. Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

1. Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив свое доминирующее положение.

2. Результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые продавил их «танк».

3. Люди и их интересы для «танка» по большому счету не существуют.

«Лидер»:

1. Четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

2. Дело двигается вперед.

3. Отношения с оппонентом развиваются.

По нашему опыту максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидера» – имеют высокую мотивацию на достижение результата и при этом максимально корректны.

Для руководителя, который чаще придерживается модели «танк» и доволен этим, данная книга, думаю, вряд ли будет полезна. Она опирается на то, что отношения с людьми – это ценность. Что одна из задач любого руководителя – это создание атмосферы, благодаря которой сотрудники с удовольствием ходят на работу. Если же вы хотите перейти от «танка» к модели «лидер», то найдете здесь, надеюсь, полезные для себя сценарии. Они позволят добиваться не меньших результатов, чем сейчас, сохраняя при этом более глубокие и доверительные человеческие отношения с подчиненными.

Если вы – руководитель, чаще придерживающийся модели «робкий» и желающий это исправить, то именно для вас, на мой взгляд, книга будет наиболее полезна. Вы увидите сценарии, построенные на близких вам ценностях, но позволяющие за счет точности поведения в переговорах добиваться результатов совершенно другого уровня.

Если вы считаете, что вам удается чаще всего применять модель «лидер», сочетать уверенность и корректность, то данная книга, возможно, обогатит ваш арсенал переговорных сценариев с подчиненными, даст новый толчок для развития управленческих навыков.

Как вы уже поняли, уважаемый читатель, третьим «китом» сложных переговоров является совмещение настойчивости и заботы, иными словами, стремление освоить и развить в себе стиль, который мы назвали «лидер». Сочетание уверенности и корректности в любых переговорах с подчиненными – это третье необходимое условие для успешного применения сценариев данной книги.

Практическое задание к Главе 1

НОВЫЙ ДИРЕКТОР ФИЛИАЛА

Так сложилось, что генеральный директор компании помимо управления всей компанией руководил еще и одним из ее филиалов. В какой-то момент он решил изменить схему руководства и нанял директора филиала со стороны. При передаче дел генеральный директор рассказал директору филиала о том, какой умелый и трудолюбивый коллектив ему достался.

К этому моменту в филиале было нанято много новых сотрудников. Старый костяк, который был очень лоялен к генеральному директору, сплотился вокруг одного из начальников отдела. Старые работники зачастую саботировали решения нового директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняли. Ситуация осложнилась. Однажды директор филиала пришел к руководству с проектом приказа о вынесении выговора одному из сотрудников за неподчинение, однако генеральный директор не согласовал его. Свое решение он аргументировал тем, что «коллектив опытный, с ними надо постараться найти общий язык, не рубить сплеча, поговорить и т. д.».

Тем временем начальник отдела стал убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, желая в перспективе занять место директора филиала самому. Директор филиала понял, что фактически у него нет полномочий на то, чтобы наказывать за неподчинение своим приказам, и что дальше так продолжаться не может, иначе от его авторитета ничего не останется.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ

Директор филиала – получить необходимые полномочия, чтобы заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.

Генеральный директор – вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Какие ошибки допустил директор филиала на этапе приема дел от генерального директора?

2. Какие ошибки допустил директор филиала на первом этапе руководства филиалом?

3. По какому сценарию директору филиала следует построить переговоры с генеральным директором, чтобы получить необходимые полномочия?

У вас есть возможность подойти к этому заданию на трех разных уровнях. Вы можете остановиться на первом, дойти до второго или третьего.

1-й уровень. Подумайте над вопросами к этой ситуации.

2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу: www.co-pilot.ru в комментариях к главе 1.

3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли генерального директора, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора филиала, ваш оппонент – в роли генерального директора.

Потом проанализируйте ошибки. Если вы отработаете ситуацию хотя бы с одним партнером, это сильно продвинет вас от теории к практике. Но необязательно ограничиваться одним партнером, попросите нескольких друзей о помощи и оттачивайте ваше переговорное мастерство. В обучении переговорам как нигде действует закономерность о перерастании количества в качество, если каждые переговоры сопровождаются выводами.

Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

ПЛЕМЯННИК

В отдел продаж торговой фирмы три месяца назад на должность менеджера по продажам был принят племянник собственника компании. По просьбе собственника ему были переданы в работу очень перспективные дистрибьюторы, однако за этот короткий промежуток времени он умудрился их потерять. При этом он позволял себе хамить руководству, давать указания другим менеджерам, делать выводы о компетенции сотрудников и правильности ассортиментного портфеля, отказывался соблюдать порядок отчетности и другие требования руководителя отдела.

В коллективе сложилась нервозная обстановка. Собственник проблемы не замечает. Начальник отдела принял решение поговорить с генеральным директором, но в результате разговора получил ответ: «Твой сотрудник – что, ты не можешь его на место поставить?» Ситуация накаляется.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ

Начальник отдела – разрешить ситуацию.

Генеральный директор – не испортить отношения с собственником.

Глава 2

Ошибка подчиненного. Ее признание и извлечение выводов из нее

Понятие ошибки

Вред и польза ошибок

Отношение к ошибкам и его последствия

Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным о его ошибке

ПОНЯТИЕ ОШИБКИ

Что такое ошибка? Это не проступок, когда подчиненный нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т. д. Ошибка – это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Допустим, если менеджер по продажам вовремя не ответил на запрос клиента – это проступок, если ответил неуважительно – это проступок, если в ответе предоставил устаревшую информацию – это тоже проступок.

Ошибками менеджера могут быть следующие действия:

Если он предложил клиенту продукт, который оказался тому не нужен.

Если не задал клиенту правильный вопрос или задал не тот вопрос, который мог бы привести к сделке.

Если посчитал, что сделка заключена, и расслабился в тот момент, когда надо было напрячься.

Если неправильно расставил приоритеты в своей работе. Если принял решение на основании недостаточной или непроверенной информации, опершись на мнение о факте, а не на сам факт.

Если поручил задачу, функцию, работу неподходящему для этого человеку (в том числе нанял «не того»).

Если не проявил инициативу там, где мог с пользой это сделать.

Если поверил или доверился тому, кому не стоило.

Если действовал по привычке, «на автомате», а не «включил голову».