Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды Тодд Генри
Эту книгу хорошо дополняют:
Итай Талгам
Мартин Ланик
Максим Батырев (Комбат)
Информация от издательства
Научный редактор Александр Исаенков
Издано с разрешения Penguin Random House LLC
На русском языке публикуется впервые
Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 12+
Генри, Тодд
Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды / Тодд Генри; пер. с англ. Федора Кузьмичева. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.
ISBN 978-5-00117-912-2
Эта книга — практическое пособие для каждого менеджера, который руководит творческим коллективом. Тодд Генри предлагает всем желающим удобный и полезный справочник тактических советов для лидеров креативных команд.
Руководители в творческих областях получают повышение, потому что были хорошими исполнителями. Но когда они оказываются у руля, правила меняются. Теперь они должны научиться выстраивать рабочие отношения не только с подчиненными, но и с высшим начальством. Успешные руководители творческих коллективов освоили этот переход от выполнения к руководству, и автор показывает, как повторить их успех.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
English language edition: Herding tigers: be the leader that creative people need
© 2018 by Todd Henry.
© Translation 2019 Mann, Ivanov and Ferber.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019.
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.
Введение. Как рисовать Дарта Вейдера
У каждой встающей перед человеком проблемы всегда есть решение — изящное, правдоподобное и… неверное.
Генри Менкен, американский журналист и сатирик
Южная жара способствует безумствам. В моем случае раскаленное докрасна место действия — парк развлечений Disney World, а безумный поступок — появление в магазине сувениров в попытке скрыться от палящего солнца. Не знаю, как вы, но я стараюсь во что бы то ни стало избегать сувенирщиков. Убежден, что они преследуют только одну цель: схватить меня за лодыжки, перевернуть вверх тормашками и трясти, пока из моих карманов не выпадут последние монеты, оставшиеся после похода в парк (и ведь только на входной билет туда я потратил сумму, на которую можно купить приличный малолитражный автомобиль).
Мои домочадцы разбрелись по магазину, а я в это время незаметно отошел к стене, чтобы не путаться под ногами, и встал ровно под кондиционером. Пока я наслаждался новообретенным воздушным иглу, мой взгляд упал на висевшую в нескольких шагах ярко-красную футболку. На ней сверху красовалась надпись «Как рисовать Дарта Вейдера», а ниже изображение Лорда ситхов расписывалось в пошаговой инструкции. (Если захотите сами на нее посмотреть, зайдите на http://toddhenry.com/darth.)
Первая картинка: «Начните с головы и тела». (Сверху контур тела и голова-трапеция.)
Вторая: «Пририсуйте накидку». (Набросок накидки Дарта Вейдера.)
Третья: «Нарисуйте лицо, перчатки и сапоги». (Третья, грубая, мультяшная, картинка, изображающая контуры всех этих вещей.)
И наконец, финальный аккорд.
Четвертая картинка: «Добавьте детали и заштрихуйте в нужных местах. ГОТОВО!»
Над этими словами располагалось фотореалистичное изображение Дарта Вейдера, которое в детальности на световые годы (ха!) опережало предыдущие картинки. Времени прошло немало, но мне всё еще смешно об этом вспоминать.
Инструкция на футболке забавна не только неожиданной развязкой. Это отличная аналогия типовых советов о том, как стать успешным лидером.
«Четко представьте себе желаемый результат!»
«Наймите талантливых людей!»
«Слушайте больше, чем говорите!»
Вуаля! Блестящие результаты не заставят себя ждать, верно?
Вообще-то нет. Механизм руководства творческой работой несравненно сложнее, чем то, что описывают вылизанные и с виду убедительные клише. Мир редко делится на черное и белое — как, впрочем, и на оттенки серого. Задачи руководителей творческих коллективов куда точнее будет представить в виде оттенков коричневого — смесей множества цветов, в которых изначальные тона различить почти невозможно. Разобраться в нюансах творческой деятельности можно только в процессе работы, а более всего в ней ценятся люди, способные придать хаосу форму, смысл и ценность. Нет «простых шагов» или «волшебных принципов». Вся магия происходит где-то между третьей и четвертой картинками инструкции, и на самом деле это плод тяжелой работы талантливых людей (глядя на которых можно подумать, что повторить их действия легко).
Если вы читаете эту книгу, не исключено, что вы руководите людьми в этой сфере. В вашей команде яркие творческие личности, у которых случаются как моменты высочайшего вдохновения, так и неизбежные периоды прострации. Большую часть дня вы тратите на то, чтобы направить творческую энергию коллектива в нужное русло, сосредоточить ее на выполнении поставленной задачи и тем самым принести пользу компании и клиентам. Когда всё хорошо, работа вам в удовольствие, но, когда дела начинают идти вкривь и вкось, вы спрашиваете себя: а не поискать ли что-то менее нервное? («Интересно, на почте есть сейчас вакансии? А в управлении автотранспорта?»)
Есть мнение, что управлять творческими людьми так же сложно, как дрессировать кошек. Я не согласен с этим и считаю, что такое высказывание унизительно для талантливых людей. Если на вас работают блестящие, энергичные сотрудники, руководить ими — значит укрощать тигров. Это могучие, свободолюбивые звери, и к каждому нужен свой подход. Обращаться с ними надо очень осторожно, четко придерживаясь выбранной линии поведения. Но многие известные мне руководители творческих коллективов не вполне представляют себе, как это делать. Они получили повышение и стали управлять своими вчерашними коллегами. Все представления о том, как должен вести себя лидер, они черпают из наблюдений за бывшим шефом, который был редкостной дрянью (или тряпкой, или подхалимом; нечасто встречаются везунчики, у кого был классный руководитель). Так что новоиспеченные начальники, независимо от того, насколько хороши они были в роли рядовых сотрудников, неизбежно задают себе вопрос: «Что же теперь делать?»
В этой книге я и постараюсь на него ответить.
Возможно, вы уже знаете, что руководство творческой работой связано с колоссальным стрессом. Нужно одновременно управляться с несколькими вовлеченными в процесс сторонами (клиенты, ваш руководитель и сотрудники), параллельно выбирая из множества возможных линий поведения ту, которая приведет к успеху. Надо держать под контролем нрав чрезвычайно талантливых, но не желающих идти на компромисс людей, не забывая распределять между ними функции, так чтобы каждый сам отвечал за свои недоработки. Из очень скудных ресурсов вам нужно выжать нечто невиданное (Потрясающее! Удивительное! Сногсшибательное!), при этом не давая подчиненным сойти с ума, и одновременно держать в голове следующий проект, работа над которым начинается — неожиданно — через несколько дней. Наконец, где-то далеко на заднем плане маячат ваши собственные карьерные мечты. Одним словом, от вас требуется почти невозможное.
И скорее всего, вам это чертовски нравится. Даже когда кажется, что всё валится из рук, вы не променяли бы эту работу ни на какую другую. Ведь вы руководите командой одаренных людей и делаете что-то уникальное для тех, кто оценит (вероятно) плоды вашего труда. К сожалению, это не снижает стресса, с которым неизбежно сталкиваются руководители в творческой сфере. Ведь многие встающие перед ними задачи не встречаются больше нигде.
Непрозрачность. На каком-то этапе своей карьеры вы наверняка слышали фразу «Пусть этим занимаются креативщики». Как будто у вас в руках волшебный трансформатор: в него входят проблемы, а выходит из него что-то потрясающее. Вам перепоручают решение разных проблем и просят «сделать то, что вы умеете лучше всех». Зачастую причина в том, что творческий процесс — китайская грамота для заинтересованных лиц и клиентов: они не знают о принятых вами решениях и не догадываются, от каких идей вы отказались. Часто они не видят ничего, кроме конечного результата. С одной стороны, для вас это плюс, ведь не нужно отчитываться за каждый свой шаг. С другой — такое неведение порой выходит боком: от вас могут ждать чудес в ситуации, когда для достижения результата нет ни ресурсов, ни времени. Хуже того: если вы однажды умудритесь превысить ожидания руководства, то поднимете планку ожиданий («У тебя же в прошлый раз всё получилось, почему ты не можешь сделать это снова?»). Роль лидера состоит, помимо прочего, в том, чтобы пролить немного света на рабочий процесс, дать заинтересованным лицам возможность оценить и потенциал вашей команды, и трудности в ее деятельности.
Неуверенность в себе. Часто творческие люди имеют целый набор комплексов и в придачу непомерно раздутое самомнение. Творческий человек подвергает огромному риску свою самооценку. Результаты его работы всегда на виду, и, когда он просит членов команды попробовать что-то новое и выйти из зоны комфорта, те становятся потенциальными мишенями для критики. Эгоист в команде может не признавать свою неправоту, тянуть одеяло на себя на каждом совещании и игнорировать любую информацию, идущую вразрез с его интуитивными убеждениями. А неуверенный в себе всеми силами будет уклоняться от конфликта и не станет защищать свои идеи, даже если знает, что прав. И оба не привносят в работу команды всего, что могли бы.
Как руководитель, вы должны не давать ни эгоизму, ни робости перехлестнуть через край и мотивировать людей ради общего успеха оставить страхи позади. Нужно стать отчасти инструктором по строевой подготовке, отчасти — председателем фан-клуба, отчасти — психотерапевтом. Главное для вас как лидера команды — проявлять энтузиазм. Ваши слова должны звучать решительно и энергично. Тогда подчиненные почувствуют, что у них есть право рисковать, и смело пойдут вперед.
Субъективность. Вполне возможно, что результаты вашего труда будут анализировать люди, которые ставят оценки, полагаясь только на свое мнение или позицию других вовлеченных лиц. Даже когда в основе творческой работы лежат результаты научных исследований или строгие логические умозаключения, ее зачастую оценивают субъективно. У вас как у руководителя может возникнуть ощущение, что вы стреляете по движущимся мишеням, меняя по ходу виды оружия. Но это не всё: нужно соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям руководителя, клиентов и подчиненных, пытаясь найти компромиссное решение, которое устроит всех. (Никакого давления!)
Руководителю в творческой сфере приходится решать крайне необычный набор задач, и от этого часто возникает чувство одиночества, ощущение невозможности поделиться своими тяготами с другими. Если вы принимаете непопулярные решения, то сразу подвергаетесь критике, пусть и действуете исключительно в интересах команды. Вы обязаны быстро выносить суждения по важным вопросам в условиях неопределенности, потому что, э-э-э, ну ведь кто-то же должен это делать?! Тайком от коллег вы раз за разом приносите в жертву свое самолюбие, чтобы под светом софитов оказались плоды командных усилий. Ведь это нужно для дела!
Но знайте: ваше ощущение одиночества — обман. Множество невидимых для вас людей взяли на себя те же обязанности, что и вы, и так же бросают вызов трудностям, делая всё возможное и невозможное в интересах коллектива и клиентов. Знайте, что успешная команда, в которой каждый готов выслушать другого, а разногласия становятся поводом для уважительного и продуктивного обсуждения, не фантастика. Вы можете создать коллектив, где в трудные моменты люди готовы поддержать друг друга, все работают в интересах клиента и добиваются результатов, которыми можно гордиться. Но чтобы ваша команда стала такой, ей нужно ваше руководство.
Все хотят быть лидерами, но на деле вести за собой людей готовы немногие. Лидерство — не просто достижение целей: это помощь команде в поиске, совершенствовании и использовании уникального набора заложенных в ней талантов. Вот почему все успешные руководители эффективны, но далеко не все эффективные люди могут стать успешными руководителями.
Хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами. Оба эти момента одинаково важны. Если цели достигнуты, но команда не может и шагу без вас ступить, вы как руководитель потерпели неудачу. Вы стали ограничивающим фактором, и ваши подчиненные, вероятно, за глаза проклинают ваш деспотичный характер. Если они раз за разом добиваются поставленных результатов, но личного и профессионального роста у них нет, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят.
Определяющие для моего профессионального развития годы я провел по обе стороны баррикад: и в роли творческого работника, и в роли руководителя творческих коллективов. Очень трудно выполнять работу, результатами которой можно будет потом гордиться, и одновременно крутиться как белка в колесе, решая организационные вопросы. Честно говоря, когда я начал карьеру руководителя, то был обескуражен происходящим (да что уж там, был просто-таки в ужасе) и дорого бы дал за книгу вроде этой, которая подскажет мне, что я не единственный, кому пришлось столкнуться со всеми сложностями руководства (именно поэтому я ее и написал!). За последние десять лет я получил уникальный опыт: поработал с творческими командами и их руководителями в самых разных сферах. Люди беседовали со мной о своих успехах и неудачах, рассказывали, как преодолевали трудности, делились мечтами. Я поговорил со многими прирожденными лидерами из разных областей о том, как они справляются со своей работой. В этой книге я постарался пролить свет на методики лидерства, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны, и дать профессионалам в творческой сфере ответы на вопросы, встающие на пути к успешному лидерству. Многие истории я записал со слов людей, жаждавших поделиться своим опытом.
Важно понять: ни одна книга не даст исчерпывающих, идеально подходящих именно вам советов. Я не ставлю перед собой такой задачи. Любой совет применим в какой-то ограниченной области. Я пойду другим путем: дам вам набор общих принципов, овладев которыми вы проложите свой неповторимый лидерский путь. Я поделюсь специфическими приемами, приведу примеры диалогов и расскажу о ритуалах, которые позволят сосредоточиться на самом важном, стоять на своем, когда необходимо, и завоевать доверие команды. Адаптируйте советы под свою ситуацию. Некоторые главы, возможно, не найдут отклика в вашем сердце, а после прочтения других вам, наоборот, покажется, что я слежу за вашим офисом с помощью скрытой камеры (обернитесь через левое плечо — вас снимают!). Именно так и должно быть. Ведь ваши условия уникальны. Надеюсь, вы будете возвращаться к этой книге, когда перед вами встанут новые проблемы или нужно будет напомнить себе о том, что вы не одни. А может, вы даже дадите ее почитать своим коллегам-руководителям или сотрудникам, чтобы вместе подумать, как создать в коллективе здоровую атмосферу, основанную на верно определенных приоритетах.
Чтобы успешно руководить, для начала надо научиться хорошо управлять собой. Сколь бы благими ни были ваши намерения, все свойства вашего характера: и достоинства, и недостатки — через лупу лидерства предстанут в многократном увеличении. А ведь команда всегда следует примеру руководителя.
Поэтому, чтобы полностью раскрыть собственный потенциал, вам надо разобраться и в своем внутреннем мире, и в своих взаимоотношениях с миром внешним. Чтобы управляться с творческим хаосом, нужна твердая опора. Именно ее я постараюсь вам дать на следующих страницах этой книги.
Если вы стали руководителем, в первую очередь надо научиться по-новому воспринимать свою работу. Теперь вы отвечаете не только за собственные проекты, карьеру и объем работы. Вашей основной заботой должны стать подготовка и оценка подчиненных. Велико будет искушение вмешаться в их работу и сделать всё самому или раздавать направо и налево советы, вместо того чтобы дать людям возможность решить проблемы самим. Эти дурные привычки возникают зачастую от неуверенности руководителя в своих силах, но такой подход неизбежно приведет к снижению потенциала команды. В результате ее возможности всегда будут ограничены вашими.
Из части I вы узнаете, какой образ мышления характерен для успешных руководителей, в чем они изменили свой образ мышления и как закрепить положительные сдвиги с помощью контрольных упражнений. Некоторые принципы, с которыми вы познакомитесь, покажутся парадоксальными и уж точно идут вразрез с общепринятыми нормами корпоративной культуры. Вот почему многие руководители их не признают. Именно поэтому первые главы (2–5) потребуют размышлений и самокопания. Изменить образ мышления очень непросто, особенно если у вас уже есть опыт руководства. Учтите: у вас возникнет соблазн пропустить разъяснения некоторых идей и не отвечать на вопросы. Боритесь с искушением. Те, кто не пожалеет времени на чтение этих глав, смогут выйти на новый уровень в понимании лидерства, добиться доверия и уважения подчиненных.
Даже от глубоких знаний мало проку, если вы не умеете применять их на практике. Выдающихся руководителей отличают высокоэффективные ритуалы. В части II я опишу практические методики, которые позволят повысить концентрацию внимания всех членов команды, эффективно организовывать рабочее время и поддерживать взаимное доверие в коллективе, а также дам еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные упражнения, развивающие лидерские способности. Вы узнаете, как с помощью заранее продуманного диалога разрядить напряжение и не дать ситуации выйти из-под контроля. Вы научитесь управлять энергией команды, обходя стороной распространенную беду многих творческих людей: бесконечное повторение цикла срывов, нервного опустошения и последующего восстановления. Вы поймете, как лучшие руководители находят вдохновляющие идеи для подчиненных и помогают им не только не тратить времени попусту, но и правильно определять приоритеты с прицелом на будущее.
К слову, я прекрасно понимаю, что вы наверняка и так уже тонете в работе. Я ни в коем случае не собираюсь утомлять вас своими упражнениями, диалогами и ритуалами. Во всех главах вам встретятся десятки советов, которые помогут в работе, но не дайте этой массе информации сбить себя с толку. Выберите те советы, что близки лично вам, и начните с них. Потом поработайте еще с несколькими. Эта книга призвана дать вам свободу, а не загрузить дополнительной работой.
Парадокс творческой деятельности в том, что достичь свободы можно лишь через упорядоченность. Необходимо установить границы, которые позволят вам уделять внимание, время и силы только тому, что действительно важно. Именно для этого нужны ритуалы, которые станут для вас надежной опорой и в личной жизни, и в работе.
Как только вы начинаете изучать материалы о руководстве в творческой сфере, выясняется, что свое мнение на этот счет есть буквально у каждого. Но я решил последовать совету моего деда: «Если хочешь узнать человека, не спрашивай, что он думает, а смотри, что он делает». И я наблюдал за тем, какие приемы и техники используют выдающиеся руководители, как они добиваются взаимопонимания с подчиненными и раскрывают творческий потенциал команд. В конце каждой главы техники и практики приводятся с разделением на три категории: еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные. Регулярно уделяйте немного времени тому, чтобы привести в порядок и проанализировать свой образ мыслей и лидерские методы, — и вы никогда не собьетесь с правильного пути.
Еженедельные ритуалы призваны помочь вам проанализировать график последних дней и распланировать следующую неделю. В основном они относятся к диалогам с подчиненными, выбору приоритетных задач и проблем, о которых нужно думать прежде всего.
Ежемесячные ритуалы направлены на осмысление более масштабных процессов в команде: тенденций в поведении людей, распределения времени и сил между разными задачами, управления энергией и вниманием команды, поддержания здоровой атмосферы и поиска новых источников вдохновения.
Ежеквартальные ритуалы нужны преимущественно для того, чтобы вы поняли, насколько эффективно ваше руководство, растете ли вы как лидер, добиваетесь ли поставленных целей и в каком направлении вы и ваша команда собираетесь двигаться в ближайшие месяцы. Их цель — помочь вам пристально взглянуть на свои планы, определить, где в первую очередь ожидать несовпадений с выбранным курсом в вашей творческой жизни и жизни вашей команды, а затем скорректировать акценты, по-новому распределить ресурсы, время и энергию на следующий квартал.
Те, кто читал мою предыдущую книгу «Креативь!»[1], заметят, что описанные здесь ритуалы сходны с приведенными там контрольными процедурами (еженедельными, ежемесячными и ежеквартальными). За последние годы я получил много откликов от действующих руководителей. Они писали, что применили в своей работе эти контрольные процедуры. Некоторые практические советы в этой книге основаны на изложенных в письмах историях успешного лидерства. О других я узнал из бесед с руководителями в ходе своего исследования. Это советы от самых успешных лидеров в своих областях, и приводятся они с одной целью: закрыть пропасть между третьей и четвертой картинками инструкции на футболке.
Учтите: я многого от вас жду. И для вас, и для вашей команды ставки слишком высоки, чтобы я мог растекаться мыслью по древу, а вы вряд ли читаете эту книгу для того, чтобы распечатать и повесить на стену в своем кабинете очередное мотивирующее изречение. Вам нужны практические советы, которые помогут разобраться в ситуации и вывести ваши навыки руководства на новый уровень. Именно такая информация есть в этой книге. Некоторые разделы могут сбить с толку. Нужно ответить на много вопросов и выполнить немало упражнений — времени на всё сразу у вас попросту не хватит. Выберите то, что подходит вам, а остальное пока пропустите. Но некоторые упражнения выполнить нужно. Одни только знания не изменят ничего ни для вас, ни для вашей команды; чтобы что-то сдвинулось с места, нужны действия.
В одних главах вы найдете описания, точно соответствующие ситуации на вашей работе; другие покажутся далекими и не относящимися к делу. Ничего страшного. Читайте книгу с той скоростью, которая комфортна вам, и используйте те практики и упражнения, которые кажутся полезными сейчас. Если вы предпочитаете читать за один присест главу или полглавы — отлично, так и делайте. Это не гонка, выбирайте скорость на свой вкус.
Обсуждайте представленные здесь идеи со своей командой. Если вы хотите осваивать книгу вместе, рабочую тетрадь по ее материалам можно бесплатно скачать по адресу: http://toddhenry.com/herdingtigers.
На сайте можно подписаться на еженедельную рассылку «Список лидера», которая поможет вам применять изложенные здесь принципы на протяжении всего года.
Всё великое в мире появилось благодаря тому, что кто-то где-то решил стать лидером. Вы узнаёте свои возможности лишь по мере роста своего влияния.
Надеюсь, эта книга поможет вам обрести смелость, зарядит желанием полностью отдавать себя команде и использовать свои руководящие способности в личной жизни, работе и общении. Больше всего я надеюсь на то, что руководство станет частью вашей жизни и вы посвятите себя раскрытию творческого потенциала подчиненных. Тогда вы создадите то, чего не смогли бы сделать в одиночку.
Глава 1. Что нужно творческим людям
Компания, где все боятся высказывать свое мнение, выделяться, страшатся оригинальности и решительных поступков, сама заколачивает крышку своего гроба.
Лео Бернетт, легенда рекламной индустрии
Принцип: творческие люди более всего нуждаются в двух вещах: стабильности и новых вызовах.
Для начала избавимся от самых распространенных в рабочей среде мифов о творческих людях. Возможно, вы считаете, что сами не верите ни в один из них, ведь вам доводилось сталкиваться с этими штампами на каком-то этапе своей карьеры. Но нет ничего проще, чем повторить чужую ошибку и под давлением ответственности начать судить о людях на основе стереотипов. Вы наверняка слышали фразы вроде «С ними очень трудно», «С ними нужно вести себя о-о-очень осторожно» или «Смотри не задень их самолюбие, ведь они такие обидчивые».
И правда, некоторые представители творческой индустрии регулярно удобряют почву для прорастания подобных мифов. Не исключено, что и вы работаете в одном офисе с человеком, который ведет себя именно так. Но проблема в том, что мы склонны на основе поведения отдельных не вполне вменяемых людей делать далекоидущие выводы обо всей группе. Недостаток стереотипов, распространенных в рабочей среде, в том, что зачастую они отражают не корень проблемы, а лишь ее симптомы.
Возможно, некоторые творческие люди кажутся трудными в общении, поскольку всякий раз ожидания от проекта, на котором они работают, меняются на полпути. И им приходится всё начинать с начала, после того как они уже затратили массу усилий на разработку концепции.
Может, дело не в трудном характере, а в том, что оттачиваемое годами мастерство подвергается сомнению человеком, который с ленцой смотрел на результат их труда меньше десяти секунд, прежде чем отправить готовое произведение на свалку?
Зачастую неадекватное поведение и растущее нервное напряжение на работе — результат недостаточного внимания к насущным потребностям творческих людей. Если вы изучите проблемные ситуации постфактум и обдумаете поведение людей, то придете к выводу, что срывы нередко обусловлены невнимательностью или некомпетентностью руководителя.
В общении с руководителями творческих коллективов я часто сталкиваюсь с рядом заблуждений. Как и в любых других стереотипах, в них есть доля правды. Однако они представляют упрощенную картину реальности и создают препятствия на пути к здоровому общению и сотрудничеству. Более того, если вы верите в один из этих мифов, пусть и безотчетно, то ставите под угрозу свою способность поддержать команду там, где это необходимо.
Миф № 1: творческим людям нужна полная свобода. Я постоянно слышу этот тезис от руководителей, раньше работавших на менее «креативных» должностях. Укоренилось мнение, будто творческие люди стремятся стереть границы и действовать в условиях полной свободы. Объясняется это тем, что такие работники однажды воспротивились чересчур строгим ограничениям или отказались следовать курсу, с которым категорически не согласны. Но из этого не следует делать вывод об отношении всех творческих людей к руководству.
Им нужны ограничения. Они жаждут ограничений. Чистое поле — не лучшее место для творчества. Многим это покажется странным, но работники творческой сферы чаще всего жаловались мне на недостаточную предсказуемость условий работы (подробнее поговорим об этом ниже). Они осознают, что без четких границ не смогут сосредоточиться на том, что умеют лучше всего.
Но если поставить творческих людей перед выбором: чрезмерные ограничения или полная свобода, они выберут свободу, хотя это и далеко не всегда в их интересах. И ваша задача как руководителя — найти золотую середину, необходимую для успешной совместной работы.
Миф № 2: творческим людям важна лишь «крутизна» идеи. Еще один непобедимый миф — будто творцов не волнует результат, им просто хочется работать над крутым и модным проектом, в котором есть где показать себя. Как правило, это неверно. Большинство творческих людей, с кем я общался, очень профессионально относятся к своей работе и ставят во главу угла результат. Они прекрасно понимают, что результат — это прибыль, а прибыль — это новые проекты (и вовремя внесенные ипотечные платежи).
Но творческих людей расстраивают ситуации, когда нездоровый прагматизм губит возможности на корню. Выбор самого простого и очевидного варианта и немедленная его реализация? На первый взгляд эта схема эффективна. Но часто она приводит к тому, что в проекте не используются какие-то идеи и навыки, а у команды от лицезрения упущенных возможностей могут опуститься руки. Со временем такой подход, скорее всего, приведет к эмоциональному истощению и повышению ротации кадров; а ведь и то и другое влечет большие убытки для компании.
Миф № 3: у творческих людей слабо развиты аналитические способности и нет деловой жилки. Я неоднократно слышал на общих собраниях что-то вроде «Ваша единственная задача — сделать так, чтобы всё хорошо выглядело, а со стратегией я разберусь сам». Сформулирована эта фраза была, конечно, иначе, но суть передана верно. Правда в том, что у большинства таких сотрудников прекрасно отточены аналитические способности, ведь без них такая работа невозможна. Творческие люди часто применяют для решения своих задач неочевидные стратегии, рассматривая, например, разные грани проблемы одновременно. Следовательно, часто они способны понять то, что упускают из виду другие.
Системное мышление, доступное творческим людям, может стать невероятно ценным для компании. Его непременно нужно использовать при обсуждении выбора стратегии. Как мы увидим в следующих главах, стимулирование подчиненных к участию в дискуссии также помогает укрепить их доверие к вам.
Миф № 4: творческие люди либо самовлюбленные, либо закомплексованные. Важно не путать действия с чертами характера. Многие творческие люди действительно встают в позу и начинают защищать свои интересы в ситуациях, когда в важный проект неожиданно вносятся изменения, или в ходе неприятного разговора. Некоторые уходят в себя и нуждаются в постоянной поддержке. Но не думайте, что и те и другие мечтали именно о таком развитии событий. Многие творческие люди выработали шаблонные реакции на нежелательные процессы в компании, и их действия всего лишь проявление инстинкта самосохранения.
И не стоит проецировать эту ситуацию на всех. Я встречал в творческой среде и очень самовлюбленных индивидов, и тех, кому катастрофически не хватает уверенности в себе. Но куда чаще описанные выше проявления подсказывают руководителю, что подчиненных не всё устраивает в рабочей среде.
Миф № 5: творческие люди непостоянны и капризны. Одно из самых частых заблуждений о творческих личностях — будто они резко меняют свою позицию по какому-то вопросу, как только видят что-то новое и оригинальное. Они будут отдавать все силы работе, но лишь когда проект им интересен, а как только любопытство ослабнет, станут филонить, пока не появится возможность переключиться на что-то более заманчивое.
Парадокс в том, что большинство творческих людей очень преданны проектам, над которыми работают, но при неграмотном руководстве могут и будут отвлекаться. Здесь есть своя логика: они более восприимчивы к внешним стимулам и им проще переключаться с одного источника информации на другой; а следовательно, им легче сбиться с пути. Это не недостаток, это преимущество. Такие чуткость и способность видеть неявные закономерности могут принести компании огромную пользу, если направить их в нужное русло. Но для этого руководителю нужно грамотно выполнять свои обязанности: регулярно напоминать подчиненным о ценностях команды, четко формулировать задачи и обозначать ограничения, чтобы сотрудники ясно видели суть проекта.
Я прекрасно понимаю, что эти тезисы во многом обобщения. Есть ли на свете творческие люди, которым хочется полной свободы? Конечно. Есть ли среди них личности капризные и не способные сконцентрироваться на одной задаче? Безусловно. Существуют ли в природе творческие люди с непомерно раздутым самомнением? А как же! Но суждения, основанные на подобных стереотипах, приносят больше вреда, чем пользы, и вы должны всеми силами изгонять эти тезисы из умов коллег. Необходимо защищать свою команду и бороться за ее интересы. Каждая творческая личность уникальна и требует от руководителя индивидуального системного подхода. Но кое-что необходимо для успеха почти каждому из них.
Подчиненные ждут от вас прежде всего стабильности и новых вызовов. Стабильность — максимально предсказуемые (в пределах разумного, конечно) условия, позволяющие творческому работнику сосредоточиться на выполнении своих задач, а не бороться с непрерывно меняющейся средой. Новые вызовы — возможность выполнять работу, которая подстегивает, позволяет совершенствоваться и дает чувство самореализации.
Слагаемые стабильности
Оговоримся сразу: стабильность не означает, что никогда не будут в последнюю минуту вноситься изменения или не возникнут непредвиденные обстоятельства. Требования клиента и организационные подвижки можно предусмотреть далеко не всегда. Но команда должна видеть, что вы делаете всё возможное для создания среды, в которой такие отвлекающие и деморализующие факторы сведены к минимуму и есть возможность с головой окунуться в работу. Существует два основных слагаемых стабильности, и на оба стоит обратить пристальное внимание. Я буду время от времени возвращаться к ним. Это ясность и защита.
Ясность. Ради команды вы должны четко формулировать свои ожидания, даже если сами не уверены в том, как всё будет развиваться. Иначе подчиненные начнут беспокоиться, не придется ли им переделывать всё заново и не потратят ли они время даром. Многие руководители начинают объясняться уклончиво или вовсе уходят от ответа, когда у них нет четкого видения будущего проекта; так они пытаются уберечь себя от ошибок. В творческой работе такое поведение — поцелуй смерти. Ведь у идей, лишенных ясности, нет и силы. Они неизбежно засохнут и умрут. Если вы хотите добиться от команды выдающихся результатов, для начала ясно укажите ей, куда двигаться.
Рассмотрим историю Стивена, дизайнера в маленькой команде. Его работа занимала немало времени, и даже незначительные изменения в проекте выливались во многие часы дополнительного труда. Но руководителей компании это не особенно беспокоило. Проблема, однако, была не в самих изменениях, а в небрежности, с какой их добавляли в проект. Как правило, руководители вносили коррективы на поздних стадиях, основываясь при этом на своих предпочтениях. И Стивен должен был приходить раньше обычного или трудиться в выходные только для того, чтобы не отставать от графика. Со временем ему приелись такие изменения: он сердился не из-за решений как таковых, а из-за того, что лишней работы легко было бы избежать, если бы руководители в самом начале потрудились ясно изложить свои ожидания. Но они действовали по принципу «поживем — увидим», а расплачиваться за это вынужден был Стивен. Вскоре он растерял остатки энтузиазма и предпочитал дожидаться указаний шефа, не особо стараясь на ранних этапах. В результате его вклад в командные достижения становился куда меньше, чем мог бы быть, а сам он получал от работы всё меньше удовлетворения. В проигрыше оказывались все.
Даже если бы руководитель Стивена сразу доходчиво всё разъяснил, на ключевых этапах заручился поддержкой вышестоящих и изо всех сил старался обеспечить полную вовлеченность в проект всех сотрудников, когда-нибудь всё равно могла бы возникнуть необходимость внести коррективы в выбранный курс. Но тогда Стивен не чувствовал бы, что его не ценят, а его мнением пренебрегают, и оставался продуктивным членом команды. Ясность в вопросе ожиданий и стабильность условий стали бы для него ключевыми факторами, определяющими и эмоциональный фон, и качество работы. К несчастью для компании, Стивен ушел в другую — туда, где умеют по достоинству ценить уникальность творческой деятельности.
Но ясность подразумевает еще и создание стабильной среды. Для творческой деятельности необходимы разумные, четко определенные границы. Неограниченная свобода не дает ничего хорошего, особенно в работе, где есть элемент риска. Четко ли обозначены условия, на которых сотрудник участвует в проекте, есть ли система выполнения заданий, хорошо ли прописан ход процессов и принципы сотрудничества в команде или все эти факторы меняются день ото дня вместе с мнением руководства компании? Подкрепляете ли вы слова делами или подчиненные постоянно ждут, когда вы смените курс? Понятно ли людям, что вы имеете в виду, или ваше восприятие реальности не стыкуется с фактами?
Наконец, команда должна знать, что для вас важнее всего в работе, как ваши ценности влияют на ваши ожидания и как будет вознаграждаться успешное достижение целей. Нет ничего более неприятного, чем работать несколько недель над проектом, который вы считаете очень важным, чтобы потом узнать, что это была лишь периферийная для команды задача. Ситуация, когда вы вкалываете по установленным правилам, а потом узнаете, что вас обманули и обещанное повышение вам не светит, тоже кого угодно сведет с ума.
Ваша задача — направить энергию команды на борьбу с непредсказуемостью внешнего мира, а не с хаосом в компании. Ясность позволяет каждому нацелить все свои способности на достижение успеха.
Защита. Ясность — не единственный компонент стабильности. Я могу вам сказать: «Эй! Я вижу льва, который готовится к прыжку!» — а сам буду в это время безучастно стоять на безопасном расстоянии. Такая констатация факта не слишком вам поможет. Вам нужна защита, которую не сможет обеспечить никто другой. Ведь я единственный человек, находящийся в оптимальной для наблюдения за происходящим позиции. Подчиненные должны знать, что могут на вас положиться и в трудной ситуации вы за них постоите. И когда компания станет предъявлять чрезмерные или неразумные требования к сотрудникам, вы отразите нападки и обеспечите своим подопечным все условия для спокойной работы. Вы также должны принять на себя удар, когда критике будут подвергать идеи, выдвинутые вашей командой, а не покидать корабль при первых признаках шторма.
Молодая женщина, менеджер по работе с клиентами, рассказала мне, что один из ее коллег всегда хвалился тем, как он защищает подчиненных и как сложно отстаивать позицию команды, реагируя на вносимые руководством изменения. Но вся эта похвальба оказалась пустым звуком: однажды моя собеседница услышала, как ее коллега без сожалений свалил на подчиненных свою вину. Демонстрируя при каждом удобном случае заботу о команде, на деле он предал людей в интересах собственной карьеры.
Если вы хотите, чтобы ваша команда смело шла на оправданные риски и успешно выполняла поставленные задачи, убедите ее, что она может на вас положиться. Вы должны защищать подчиненных и ни при каких обстоятельствах не делать их разменной монетой. Самый быстрый способ превратиться в никудышного лидера — однажды предать команду. Вы больше никогда не вернете утраченного доверия.
Еще один элемент защиты состоит в том, чтобы использовать должностные полномочия для защиты ресурсов и пространства, необходимых команде для комфортной работы. Вы не сможете уберечь ее от всех попыток взвалить на нее дополнительную работу, но в ваших силах по крайней мере постараться пресечь на корню всё, что может украсть у ваших подчиненных драгоценную концентрацию внимания, время и энергию. Люди должны видеть, что вы всегда их поддерживаете, а не думаете лишь о собственной выгоде.
Создать идеально защищенную среду вам не удастся. На работе слишком много непредсказуемого, а порой случаются тектонические сдвиги в компании или просто-напросто появляются трудные клиенты. От этого никуда не денешься. Но ваша задача — выработать тактику защиты там, где последнее слово за вами, и по возможности не позволять внешним факторам нарушить работу команды.
Если вашим людям не хватает стабильности из-за отсутствия четко сформулированных ожиданий руководителя или чувства незащищенности, они, вероятнее всего, примут позицию «подождем — увидим»: будут действовать так же, как Стивен в нашем примере. Самый продуктивный период: начальные стадии работы над проектом, когда ничего еще не определено и возможностей предостаточно, — будет потрачен впустую. Вместо того чтобы активно действовать, люди постараются переждать период неопределенности и дождаться конкретных указаний.
На творческий риск подчиненные пойдут, только если вы подадите им пример. Вы не имеете права требовать от них сделать это первыми. В конце концов, если вы не хотите рисковать, почему это должны делать они? И тут мы подходим к следующему важному шагу, который вам нужно осуществить ради команды: к созданию новых вызовов.
Из чего состоит вызов
Творческие люди обожают вызовы. Лучше всего они развиваются, когда сталкиваются с задачами, требующими новых навыков и экспериментального подхода. Им нравится ощущать напряжение всех творческих сил, если они при этом не теряют контроля над ситуацией. Но поставить перед командой вызов не значит бросить ее в омут творческих задач и удалиться. Всё куда сложнее.
Разрешение. Команда нуждается в вашем «благословении». Люди должны знать, что вы не только не возражаете против рискованных затей, но и прямо-таки ждете от них экспериментов и «небезопасных» изобретательных решений. Подчиненные должны слышать от вас призывы максимально развивать имеющиеся навыки и вырабатывать новые. Если они не почувствуют, что вы одобряете такой курс, они, возможно, всё равно его выберут, но будут постоянно оглядываться, сомневаясь в вашем одобрении. Они не поставят всё на карту, и результатом может стать посредственная, неоригинальная работа.
Когда я руководил творческой командой и понимал, что подчиненные не чувствуют моей поддержки так, как мне бы этого хотелось, я распечатал наклейки для бампера автомобиля с надписью «Безопасность — не вариант» и расклеил их по всему офису. (Теперь-то я понимаю, что наклейка на бампер, призывающая отказаться от безопасности, — не лучшая идея. Но я отвлекся.) Они должны были дать людям понять, что заурядная, безопасно-предсказуемая работа нам не нужна и всё, что не заставляет потребителя выходить из зоны комфорта, будет оценено ниже среднего. Конечно, я не имел в виду, что нужно сломя голову бросаться в первую попавшуюся творческую авантюру, но мой слоган призывал пробовать новое и жить с волнующим ощущением путешествия по неисследованным территориям. Куда бы мои подчиненные ни посмотрели, наклейки повторяли мой завет.
Если вы четко не обозначите, что одобряете рискованные шаги, подчиненные всегда будут беспокоиться, не переступили ли они рамок дозволенного. Требуйте, чтобы они шли на продуманный риск, и почаще об этом напоминайте. Но необходимо четко сформулировать, каких именно рисков вы ждете от команды. Повторю: чтобы почувствовать полную свободу творчества, команде необходимы четкие границы. Это позволяет полностью погрузиться в работу и не беспокоиться о том, что они пересекли грань допустимого.
Пожалуй, наиболее красноречиво о разрешении на риск говорит рабочая атмосфера, в которой конструктивная критика, вопросы и бескомпромиссная инициативность не просто не запрещены, а поощряются. Когда в коллективе потенциально конфликтные вопросы не замалчиваются, а выносятся на всеобщее обсуждение, создаются прочные узы взаимного доверия. Сотрудники должны чувствовать, что им безусловно разрешено выражать свое мнение в уважительной форме. Тогда рабочий процесс пойдет своим чередом и время не будет транжириться на излишние экивоки.
Вера. Творческим людям необходима уверенность в том, что вы в них верите. Им нужно знать, что вы не сомневаетесь в их способности решить все задачи, — хотя бы потому, что они далеко не всегда верят в это сами. Именно на вас ложится миссия их подбадривать. Главный способ показать людям вашу веру в них — позволить им полностью отвечать за свою работу, а не контролировать каждый шаг. Бросьте им вызов, а потом разрешите делать то, что у них выходит лучше всего, регулярно справляйтесь о промежуточных результатах и будьте готовы помочь, если возникнут вопросы или проблемы.
Слова надо подтвердить делами. Вера, которая основана только на разговорах, иллюзорна. Вы можете сколько угодно соловьем разливаться о талантах подчиненных, но, если при этом каждую секунду рабочего дня проверяете, не натворили ли они бед, вам не будет веры. Как бы тревожно вам ни было, вы должны создать прочный фундамент доверия, сначала сформулировав свои ожидания, потом расчистив дорогу и, наконец, не путаясь под ногами.
Без вызовов людям скоро станет скучно, и они начнут задумываться о смене места работы, беспокоясь, как бы их лучшие проекты так и не остались мечтами. Но если подбрасывать дрова в очаг энтузиазма, давать людям стимулы к оправданно рискованным решениям и творческому развитию, они будут верны вам «и в радости, и в горе».
Такое сочетание стабильности и новых вызовов можно назвать своеобразной взаимосвязанной автономией. Тут есть и свобода действий и решений, и творческие вызовы. Но эта свобода ограничена ожиданиями и принципами, в соответствии с которыми в творческой среде проходит процесс принятия решений, и четкими и реалистичными временными рамками выполнения задач.
Матрица сложности вызовов/стабильности
Команде творческих работников для развития необходимы и сложные вызовы, и стабильность. Конечно, какое-то время можно протянуть без одного из этих условий, но, если ситуация затянется, команда начнет увядать. И причина в том, что творческая работа сопряжена с серьезным эмоциональным риском. Ведь люди вкладывают в дело интуицию, душу и мировоззрение.
Сложные вызовы + Высокий уровень стабильности = Процветание
Когда в команде в разумной пропорции сочетаются стабильность (четко сформулированные ожидания, отлаженная организация, защита от дополнительных задач, отвлекающих от основного проекта) и вызовы (разрешение идти на риски, работа на пределе творческих возможностей, свобода задавать вопросы), всё идет хорошо. Вы подготовили плодородную почву, в которой ростки пустят длинные корни и будут быстро развиваться. Творческие команды, работающие при высоком уровне стабильности и сложных вызовах, нацелены на выдающиеся результаты.
Сложные вызовы + Низкий уровень стабильности = Раздражение
Когда перед вашей командой стоят сложные вызовы, но уровень стабильности низок, люди вскоре устанут от того, что не знают точно, чего именно от них ждут. Им надоест выполнять задания, свалившиеся на них в последний момент, и чувствовать свою беззащитность перед внутренними перестановками в компании. Со временем всё это начинает утомлять и раздражать: люди чувствуют, что их считают заменимыми, а их таланты беззастенчиво эксплуатируют. В какой-то момент они займут выжидательную позицию и перестанут брать инициативу на себя.
Высокий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Застой
В работе необходим элемент предсказуемости, но, когда стабильность вытесняет вызовы, творческим людям скоро становится скучно. Руководителю может показаться, что он оказывает им хорошую услугу, не нагружая сложными задачами, и иногда действительно полезно перевести дух (подробнее об этом ниже). Однако нельзя двигаться на пониженных оборотах слишком долго, иначе люди уйдут туда, где интереснее. Они почувствуют, что в команде застой.
Низкий уровень стабильности + Недостаточно сложные вызовы = Растерянность
Мне не попадались команды, которые долго оставались в этом квадранте, разве что в компаниях на грани разорения. При отсутствии организационной стабильности и интересных вызовов творческие профессионалы ощущают растерянность и подавленность.
Подумайте, в каком эмоциональном состоянии находятся ваши подчиненные, какой из четырех квадрантов описывает их лучше всего. Они раздражены и нервничают? Возможно, дело в отсутствии достаточной стабильности и неуверенности в том, что вы гарантируете защиту. Вашим сотрудникам скучно, они не видят прогресса в работе? Вероятно, вы ставите перед ними недостаточно сложные задачи. (Надеюсь, никто из вас не определил свою команду в квадрант «Растерянность»; иначе вам стоит задуматься о поиске новой работы.)
Для создания условий, когда ваша команда будет прогрессировать, нужно не просто дать людям возможность получать от работы удовольствие и осознавать важность своего вклада в общее дело. Поддерживать в коллективе здоровую и творческую атмосферу, в которой каждый знает свою задачу, гораздо выгоднее, чем всё время нанимать и обучать новых сотрудников. Более того, когда команда получит нужный уровень стабильности и достаточно сложные вызовы, результаты принесут огромную пользу компании и понравятся клиентам. Так вы достигнете своих личных карьерных целей. Это выгодно всем, а для начала вам нужно стать грамотным лидером, который так необходим команде. Для этого надо с особым вниманием отнестись к своему образу мышления и изучению механизмов руководства.
Часть I. Образ мышления
Глава 2. Хватит всё делать самим. Из творца — в руководителя
Цена величия — это ответственность.
Уинстон Черчилль
Принцип: чтобы создать атмосферу стабильности в коллективе, измените образ мыслей — не пытайтесь выполнять всю работу сами, начните вместо этого руководить другими.
Вы руководитель, и вы не должны выполнять работу сами. Да, наверняка ваша репутация основана на выдающейся компетенции (благодаря которой вы и получили свою должность), наверняка вы более квалифицированны, чем многие в вашей команде. Во многих ситуациях вы могли бы заменить своего подопечного и сделать его работу лучше. Да, если вы не будете вмешиваться в процесс, это может не лучшим образом отразиться на результатах — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной ваши экстренные спасательные операции приносят больше вреда, чем пользы.
Это ключевой принцип всех советов в книге. Если вы не прекратите выполнять за подчиненных текущие задачи, вы подведете их как руководитель. Ведь тогда команда не сможет выйти за пределы вашей компетенции; вы учите людей всецело полагаться на вас, а не наращивать свой потенциал. После того как вы стали лидером, ваша работа уже не измеряется вашими личными достижениями. Теперь критерий ее успешности — раскрытие талантов подчиненных.
Поэтому первое, что вам нужно изменить в образе мышления, — превратиться из творца в руководителя. Ваша задача — не выполнять работу, а руководить действиями других. Возможно, вы уже знаете, хотя и не сталкивались с таким на практике: есть скрытые ловушки, которые могут привести к тому, что вы снова начнете выполнять текущие задачи сами. И тогда вы подведете команду.
Рассмотрим пример Джейсона. Он руководит небольшой командой дизайнеров и писателей. В разговоре упомянул, что дела сейчас идут не лучшим образом. Я попросил его поделиться подробностями, и он сказал, что несколько подчиненных пожаловались на недостаточную творческую свободу при выполнении проекта. Ему казалось, что те делают из мухи слона и ведут себя эгоистично. Он чувствовал, что некоторые члены коллектива волнуются, как бы по результатам одного важного проекта он не присвоил себе принадлежащие им по праву лавры. Джейсон честно признался, что видит тут свою заслугу: если бы он не выполнил часть работы сам, потом пришлось бы всё переделывать.
«Почему ты считаешь, что должен контролировать каждый их шаг? — спросил я. — Ты не веришь, что они сами способны хорошо делать свою работу?»
К моему изумлению, он сказал, что действительно не верит в своих сотрудников. Плюс ко всему на кону стояла его профессиональная репутация, и он не мог позволить подчиненным лишить его шансов на повышение. Оказалось, что в начале карьеры Джейсона несколько раз увольняли, и каждый такой случай становился для него тяжелым ударом. Он вынес для себя урок: если хочешь сделать всё как следует, работай сам. Он всегда опасался, что проект, реализованный недостаточно хорошо, может уронить его реноме как руководителя, поэтому при первой возможности вмешивался в работу подчиненных и указывал им, как всё делать. Рано или поздно его команда неизбежно замедляла прогресс, ведь никто не пытался ни на шаг отойти от методик и стиля Джейсона. Люди просто ждали указаний шефа.
Неуверенность Джейсона в подчиненных стала ограничивающим фактором для роста его команды. Потенциал всего коллектива сжался до масштабов видения руководителя, и все сотрудники были разочарованы в своей работе, недостаточно мотивированы и не демонстрировали всего, на что способны.
Такие ситуации встречаются сплошь и рядом. В глубине души Джейсон понимал, что своими руками подавляет потенциал коллектива, и тем не менее поддался давлению сиюминутного результата, потеряв шансы повысить эффективность команды в долгосрочной перспективе. Конечно, руководителю проще постоянно рассказывать подчиненным, что и как делать, но такой подход не даст им возможности совершенствоваться и повышать уровень квалификации, а руководитель будет всегда волноваться, когда в силу обстоятельств подчиненным придется самим управляться с важным проектом.
История выше — только частный пример, показывающий, какое напряжение вам предстоит выносить день за днем на пути от творца к руководителю. Тут нет простых рецептов, единственный залог успеха — изучить все тонкости работы с коллективом.
Вмешиваетесь ли вы с советами в работу команды, как Джейсон в примере выше, или разрешаете людям учиться на своих ошибках и расти? Многим руководителям очень непросто перейти к новому образу мыслей, ведь приходится смириться с кратковременным снижением результатов. Но иначе их подчиненные не сумеют стать лучше. Это умная стратегия, направленная на долгосрочный успех. Однако в ближайшей перспективе могут возникнуть нешуточные сложности, если результат нужен здесь и сейчас.
Одна женщина-руководитель рассказала мне, что ее начальство открытым текстом разрешило ее команде идти на риск и даже допускать ошибки. Но как только пришла пора по-настоящему важных проектов, послабление тут же сняли. Ожидания можно было описать фразой «Теперь всё должно быть на высшем уровне!». Она разрывалась между желанием помочь команде расти и естественным инстинктом выполнить требование руководства. Она чувствовала, что от нее ждут прямого участия в процессе и получения результата любыми средствами. Команда не только не могла самостоятельно разбираться со своим проектом, но и вынуждена была подстраиваться под постоянно меняющиеся ожидания. Доверие было утрачено, а ведь для творческих людей это одно из главных условий крепкого коллектива.
Если вы хотите увидеть прогресс сотрудников, отстранитесь от выполнения рабочих задач. Иначе ваши вмешательства станут непреодолимой преградой на пути их профессионального роста.
Вы неизбежно испытываете давление со стороны своего руководителя и со стороны руководителя вашего руководителя, которые требуют определенного уровня результатов и соблюдения заданных ресурсных ограничений. Им безразлично, насколько проект интересен работающей над ним команде. Их куда больше беспокоит выполнение требований клиентов и получение новых заказов. Но вы почувствуете еще и давление снизу, от подчиненных, которые хотят опробовать на практике новые идеи, жаждут экспериментировать, рисковать, открывать новые горизонты. Ведь именно в этом творческие люди особенно хороши. Вы же между двух огней, придется управляться и с первыми, и со вторыми.
Зачастую это означает, что вам надо искать золотую середину: разум подскажет вам, что стоит сказать: «Достаточно, на этом можно остановиться», но придется учитывать и стремление команды сойти с проторенной дороги и начать принимать рискованные решения. Далеко не в каждом проекте есть место риску, но вы должны поощрять способность и желание команды замахиваться на большие цели. Творческим людям, как правило, нужно разрешение на то, чтобы использовать в рамках проекта нестандартные подходы. Если им этого не позволят, им станет просто-напросто скучно.
Еще один вид давления, с которым вы столкнетесь, — желание управлять своей карьерой, с одной стороны, и забота об успехе команды — с другой. Выдающиеся руководители легко отдают лавры успеха команде, а ведь это порой означает, что им приходится отойти на время в тень и дать возможность подняться по служебной лестнице кому-то из подопечных. И тут ваша задача — не переборщить и не позволять другим нажиться на вашей скромности, приписав себе ваши заслуги.
Во многих компаниях распространен подход «Заботьтесь о команде, а о вас позаботимся мы». Но на деле всё совсем иначе. Часто компания элементарно забывает о руководителях, которые не на виду. Вы вполне можете попасть в категорию заменимых, если, конечно, ваш вклад не очевиден для вышестоящих. Эта проблема особенно актуальна в творческой сфере, ведь личный вклад в общий успех тут оценить очень сложно. Принимайте решения, которые благотворно скажутся на ваших карьерных перспективах, и в то же время помогайте команде полностью раскрыть ее потенциал. (Такого равновесия добиться очень непросто; подробнее об этом мы поговорим в главе 12.) Чем четче вы будете представлять себе свои обязанности как руководителя творческого коллектива, тем проще вам будет находить выход из всех запутанных ситуаций. Ясность же придет тогда, когда вы обратите внимание на насущные потребности команды. Вы должны отстраниться от выполнения задач и вместо этого сосредоточиться на трех своих функциях.
Итак, если вам не нужно участвовать в решении практических задач, что же вам делать на работе?
У вас есть три основные функции: целеполагание, обеспечение и придание энергии. Если ваша команда не работает как швейцарские часы, то ей, вероятно, не хватает одного из этих элементов. Регулярно анализируя состояние команды в рамках этих функций, вы сможете разобраться, почему у нее возникают сложности в той или иной области.
Целеполагание состоит в том, чтобы направлять внимание людей на решение задач, которые важнее всего в данный момент. В творческой деятельности у команды всегда много разных вариантов реализации любого проекта. Вашим подчиненным необходимы своего рода «рельсы», чтобы направить усилия в нужное русло и не отвлекаться на заманчивые, но заведомо бесплодные идеи. Объем внимания ограничен, и сосредоточиться необходимо на том, что важнее всего для достижения результата. Так что концентрация внимания на главном — непременное условие успеха. А определять, что важно сейчас, должны именно вы.
Целеполагание зависит от того, как вы ответите на следующие три вопроса.
Что именно мы делаем? Тут нет подвоха, и ответ не так очевиден, как кажется на первый взгляд: рассматривать эту проблему можно на разных уровнях. Для конкретной задачи или проекта ответ будет один, а для стратегии работы с клиентами — другой. Ваша забота в том, чтобы все в команде четко представляли себе, каков желаемый результат на каждом уровне. Как мы увидим дальше при обсуждении целеполагания, творческая работа строится скорее от решения одной задачи к решению другой, а не от проекта к проекту. Вы как руководитель должны четко сформулировать для подчиненных стоящие перед ними задачи и определить зоны ответственности для каждой из них.
Чего мы НЕ должны делать? Это не менее важный вопрос. Чтобы команда могла полностью сосредоточиться на приоритетных задачах, вам надо отсортировать второстепенные цели, используя стратегический подход. Подчиненные должны четко понимать, что НЕ входит в приоритеты на текущем этапе. Если не донести приоритеты до каждого, ваши сотрудники могут отвлекаться на заманчивые сиюминутные цели. Вы должны каждую неделю выбирать из перечня задач самые важные и убедиться, что каждый член команды знает, чего ему НЕ нужно делать.
К какому сроку мы должны выполнить задачи? Сроки влияют на решения, которые каждый сотрудник принимает в рабочее время. Сделайте так, чтобы каждый старался выполнить вовремя свои задачи и знал, как определить приоритеты. Сроки выполнения работ в рамках некоторых проектов часто меняются. И не будьте слишком уверены, что все подчиненные прочтут четвертый пункт отправленного им в начале недели электронного письма, где вы сообщали новый дедлайн для второго этапа проекта. Регулярно, как будто выполняете ритуал, изучайте текущие рабочие процессы, отмечайте изменения в приоритетах и сроках и сообщайте о них сотрудникам.
Обеспечение — предоставление команде всех необходимых для работы ресурсов и рекомендаций. Ваша миссия в том, чтобы у команды было всё, что нужно для успешного выполнения приоритетных задач, что определяется главным образом ответами на два вопроса.
Как мы будем выполнять свою работу? Вам необходимо четко обозначить для команды путь к успешной реализации задуманного. Конечно, возможны непредвиденные сбои, но вы должны продумать систему достижения результата, так чтобы непреодолимых препятствий на уровне компании не было. Расправьтесь со всеми сложностями и постарайтесь предвидеть развитие ситуации на несколько ходов вперед, чтобы быстро заметить надвигающиеся проблемы и не дать им разрастись. Для эффективной работы творческим людям нужны стабильность и четкие правила.
Что нам нужно для выполнения задачи? Чего команде не хватает? Может, офисных материалов, информации или поддержки вышестоящего руководства? Вашей команде, возможно, всё равно придется обходиться без необходимых ресурсов на отдельных этапах проекта, но вы должны сделать так, чтобы этого не произошло из-за слабого планирования. Обеспечьте команде надежную опору и создайте атмосферу, в которой каждый сможет без затруднений сообщить, что ему не хватает тех или иных ресурсов. Удостоверьтесь, что все потребности команды в рамках рабочего процесса под вашим контролем, а люди не колеблются, перед тем как что-нибудь попросить.
Энергия — поддержка высокого уровня мотивации в команде. Ничто не убивает ее так, как бесполезная работа. День за днем выполнять задачи, в которых вы не видите смысла, — верный путь к эмоциональному выгоранию. Вы — хранитель огня и энергии, и ваша задача — сделать так, чтобы подчиненные всегда понимали, зачем они выполняют ту или иную работу.
Чтобы понять суть энергетической «подпитки» команды, необходимо ответить на два вопроса.
Зачем мы делаем то, что делаем? Да, таково требование клиента, и высшее руководство заявило, что это необходимо, но все-таки зачем это нужно? Что это изменит на уровне команды, компании, наконец, в мире? Людям с сильными творческими способностями необходимо видеть место своего конкретного задания в общей схеме, иначе они могут утратить мотивацию. Постарайтесь обосновать свои ожидания от команды более убедительно, чем фразами «Потому что я так сказал» или «Потому что это принесет компании прибыль».
Каков будет результат нашей работы? Выдающиеся руководители понимают, что у каждого свои источники мотивации. Как ни странно, далеко не все люди мечтают изменить мир. (Вздох удивления!) Иные хотят выполнять работу, в которой они хороши, и выплачивать ипотеку, к тому же им просто нравится работать в коллективе. Помогите им понять, как успешное выполнение проекта связано для них с личными карьерными возможностями. Для этого придется находить вдохновляющие слова для разных людей, причем не с целью манипуляции, а чтобы помочь им реализовать свой потенциал.
Когда вы не оказываете подчиненным достаточной поддержки в одной из трех областей (целеполагании, обеспечении и энергии), негативные изменения могут не проявиться сразу. Так, если не заменить вовремя масло в автомобиле, он будет работать по-прежнему еще несколько месяцев. А потом в один прекрасный день вы окажетесь на обочине в дождь в районе, где не работает сотовая связь. В работе кризис может принять вид всеобщего нервного срыва перед презентацией для заказчиков или скандала у всех на виду по поводу, который со стороны покажется несущественным. На самом деле причиной будет длительный глубинный процесс: у команды не хватало драгоценного внимания на решение приоритетных задач, организационная часть работы не была как следует отлажена или из-за недостатка мотивационных «дров» не хватало стимула, возникло внутреннее напряжение, приведшее в итоге к крупному провалу.
Вам будет очень полезно отвечать на вышеприведенные вопросы регулярно и следить, достаточно ли вы поддерживаете команду целями, ресурсами и энергией. Если вы затрудняетесь ответить хотя бы на один вопрос, знайте: ваши люди тоже в растерянности. Но если вы отвечаете четко и ясно, шансы на успех существенно возрастут.
К сожалению, задать эти вопросы иногда труднее, чем на них ответить. Вам нужна специальная методика, чтобы проверять, даете ли вы команде то, что ей сейчас нужно (цели, ресурсы и энергию). Для ее применения нужны два инструмента: личная таблица результатов и таблица индикаторов.
Представьте себе, что вы решили съездить на машине из Бостона в Нью-Йорк, чтобы повидать старых друзей. Очень важно не опаздывать, ведь на вечер вы зарезервировали столики в популярном ресторане на Манхэттене: если вы задержитесь, их отдадут другим посетителям. Вы готовитесь к поездке, собираете вещи, планируете маршрут. Как вы выяснили, обычно дорога в Нью-Йорк на автомобиле занимает от трех до трех с половиной часов, и вы закладываете четыре часа, планируя небольшую остановку в пути.
Разумеется, расчетное время определено исходя из средней скорости, но, к несчастью, в вашем автомобиле сломан спидометр. Вы никак не успеете починить его перед поездкой, так что волей-неволей придется ехать без него.
А теперь вопрос: как узнать, с какой скоростью нужно ехать, чтобы не опоздать на встречу с друзьями в ресторане? Со сломанным спидометром вам будет очень сложно понять, движетесь вы по графику или нет.
Если вы любитель спокойной езды, то, возможно, просто двинетесь по правой полосе с теми, кто не торопится: вы не хотите случайно превысить разрешенный предел скорости и получить штраф. Эта стратегия гарантирует езду с разрешенной скоростью, но у вас не будет уверенности, что вы прибудете вовремя.
Если вы более амбициозный водитель (как я), вам подойдет скоростная полоса. Так у вас будет больше шансов поспеть к нужному времени. С другой стороны, всегда есть риск, что вас остановит полицейский и выпишет штраф, прибавив ко времени поездки незапланированную паузу, из-за которой вы вполне можете опоздать.
На какие бы ухищрения вы ни шли, ни один из этих двух способов не гарантирует достижения цели: приехать в ресторан ко времени, на которое зарезервированы столики. Без спидометра вам будет крайне сложно понять, не сбились ли вы с нужной скорости. Придется постоянно сверяться с часами, обращать внимание на расстояния до населенных пунктов на дорожных знаках и быстро производить в голове необходимые вычисления. Вы узнаете, удалось ли вам справиться с задачей, только когда посмотрите на часы, подъезжая к пункту назначения. Будет очень неприятно, если в это время в ресторане вашим друзьям уже подадут десерт.
Не будет большим преувеличением сказать, что поездка из Бостона в Нью-Йорк очень похожа на реализацию крупного долгосрочного проекта. Обычно задан конкретный срок, к которому нужно выполнить работу, и цель, которой необходимо достичь. Но многие отправляются в дорогу со сломанным спидометром. Цель определена (обозначена в таблице результатов; в случае с поездкой — успеть к ужину). Но многие руководители не могут следить за тем, какая часть пути позади, поскольку у них нет таблицы индикаторов (спидометра).
Успешные руководители творческих команд ведут таблицу результатов и следят за индикаторами, пусть и по-своему. Эти два инструмента помогают видеть прогресс команды, поддерживать здоровую атмосферу и соблюдать корпоративную этику. Они также позволяют руководителю контролировать, достаточно ли целей, ресурсов и энергии он дает команде. Он не всегда делится с подчиненными полученными с помощью инструментов сведениями, обычно используя их как термометр, показывающий состояние коллектива.
Таблица результатов дает четкое представление о том, достигла ли команда своих целей. Она помогает вам (а следовательно, и команде) конкретно сформулировать желанные результаты, например «Прибыль составила 10 миллионов долларов» или «Мы завоевали нового постоянного клиента». Можно сказать, что в таблице результатов вы следите за показателями работы команды. Конечно, вы узнаете, достигли ли того, к чему стремились, только постфактум.
Советую регулярно (например, по завершении каждого проекта) задавать себе следующие вопросы, которые помогут отслеживать результаты команды.
Достигли ли мы поставленной(ых) цели(ей)? Иными словами, решили ли вы проблему, с которой собирались разобраться на старте проекта? Если да, то как вы это определили? Если нет, чего вам не хватило и почему?
Остались ли мы верны своим ценностям? Сиюминутным успехом едва ли можно гордиться, если для его достижения пришлось поступиться всем, что вам дорого. Следовали ли вы собственным принципам (см. главу 3) и действовали ли так, чтобы можно было гордиться своим поведением и работой? Если нет, вынесли ли вы из проекта уроки, которые сможете использовать в будущем?
Можем ли мы сделать то же еще раз? Команду редко собирают ради одной цели. Как правило, чтобы принести компании максимум пользы, от вас и подчиненных потребуется выполнить ряд проектов. И каждую отдельную цель надо рассматривать в контексте общего пути: сможете ли вы начать следующий этап или предыдущий проект стал для команды слишком серьезным потрясением. Если войско понесло в битве огромные потери, захваченная территория едва ли может считаться достижением.
Обсуждая с командой завершенный проект (или период), вы можете использовать ответы на эти три вопроса, чтобы определить, засчитывать ли команде очки в ваших формах контроля результатов. Если вы не отвечаете утвердительно хотя бы на один вопрос, то очков за проект не получаете и вам необходимо обсудить, что не получилось и как избежать ошибок в следующий раз. Чего вам не хватило: четкого целеполагания, организации или энергии?
Таблица результатов — самый наглядный способ определить успех или неудачу. Но для понимания того, как идут дела у команды, нужен еще один инструмент. Если вы хотите, чтобы подчиненные демонстрировали хорошие результаты, выдавали оригинальные идеи, а в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, стоит использовать таблицу индикаторов: выбрать ключевые показатели, с помощью которых вы будете измерять состояние команды, и при необходимости вносить в них небольшие изменения.
Таблица индикаторов позволяет следить за тем, как команда выполняет работу. В ней обычно фигурируют слаженность коллектива, своевременность рабочих диалогов, а также общий уровень энергии и энтузиазма. Это основные показатели того, что вы движетесь в верном направлении.
Зачастую ключевые показатели трудно увязать с целями. Например, на приборной панели автомобиля есть индикаторы давления масла, температуры двигателя, частоты вращения вала, уровня топлива в баке и, конечно, скорости. По отдельности ни один из них не скажет вам, доедет ли машина до пункта назначения, но вместе они дают информацию, на основе которой можно оценить работу систем и понять, не нужен ли ремонт. Если долго не реагировать на мигающие лампочки приборной панели, машина рано или поздно сломается и ей потребуется дорогостоящий ремонт. То же касается и команды. Вы можете выполнять одну трудную задачу за другой, не обращая внимания на сигналы лампочек на приборной панели, но рано или поздно обнаружится, что ваши подчиненные эмоционально истощены, утратили мотивацию и не способны в нужный момент как следует включиться в работу. Без таблицы индикаторов легко потерять восприимчивость к потребностям работников.
Вы вполне можете обсуждать информацию, которую вносите в таблицу индикаторов, с командой, но в основном это ваш личный инструмент: с его помощью вы держите руку на пульсе. Измеряемые показатели могут меняться по мере перестановок в команде или появления на горизонте проектов, которые потребуют большего количества времени и энергии.
Темп. Может, команда работает слишком быстро и в итоге страдает качество? Нет ли у вас ощущения, что вы запаздываете и можете не успеть доделать важный проект в срок? Обсудите с подчиненными темп работы и делайте для себя отметки о просроченных дедлайнах по второстепенным задачам. Не упустите из виду, что люди крутятся как белки в колесе и даже на совещания приходят запыхавшимися.
Здоровье и энергия. Бывали ли у вас длительные периоды аврала? В каком физическом состоянии члены вашей команды? На каком этапе вы сейчас: только что покорили большую высоту или разбегаетесь для прыжка? От этого зависят потребности команды и, следовательно, уровень самоотдачи, которого вы вправе требовать от нее. Держите ухо востро и отмечайте нервное поведение, волнение, мешки под глазами и раздраженную реакцию на малейшую просьбу. Всё это — индикаторы опасности на вашей панели.
Самоотдача/энтузиазм в текущем проекте. Насколько ваша команда вовлечена в проект, над которым сейчас работает, и насколько текущая работа вдохновляет ее? Этот показатель трудно измерить, определить его можно лишь по итогам продуманных диалогов и обсуждений один на один или в кругу команды. Ваша задача — заметить возникающие у людей не относящиеся к делу или безликие идеи, отсутствующий вид во время совещаний, излишний расход времени на посторонние дела и прокрастинацию. Возможно, подчиненным скучно и им необходим заряд вдохновения (энергии).
Психологическая безопасность. Комфортно ли чувствуют себя подчиненные, когда делятся спорными идеями или делают трудные признания? Или же люди не считают, что могут свободно высказаться на любую тему? Кирк Перри, президент департамента бренд-решений Google, контролирует уровень психологической безопасности команды с помощью регулярных проверок. В ходе одной из них он с удивлением узнал, что показатель психологической безопасности команды ниже, чем ожидалось. И он пересмотрел подход к обсуждениям в команде и весь свой стиль управления. Он не стал бы этого делать, если бы не контроль индикаторов. А ведь останься ситуация прежней, серьезный кризис был бы неизбежен.
Эффективность общения. Если на вопросы, относящиеся к принятию ключевых решений или взаимодействию с коллегами, вы часто отвечаете: «Поживем — увидим», это может негативно сказаться на прогрессе команды и в итоге свести на нет вашу способность решать поставленные задачи. Чувствуете ли вы, что команда несется на всех парусах, или отлаженной работе механизма что-то мешает? Обращайте внимание на задержки в одобрении решений, переносы совещаний, неотвеченные сообщения. В какой-то момент вам, возможно, придется вмешаться и помочь команде в организации рабочего процесса.
Я привел лишь несколько примеров элементов, из которых может состоять таблица индикаторов. Ее содержание зависит от характера вашей работы и опыта команды. Со временем наблюдение за состоянием коллектива с помощью индикаторов может стать для вас неотъемлемой частью управления, и всё же рекомендую составить список контрольных позиций и регулярно его просматривать. Дальше вы найдете вопросы, рекомендации по поводу диалогов с подчиненными и контрольные упражнения, которые можно использовать как индикаторы в вашей таблице.
В силу своей роли вы не должны делать работу за подчиненных, но совсем самоустраняться от практических задач всё же не стоит.
Упражнение. Подумайте о своей миссии: обозначить цель для команды, организовать ее работу и вдохнуть в нее энергию. Что, на ваш взгляд, нужно отобразить в таблицах результатов и индикаторов? Уделите несколько минут тому, чтобы составить список показателей, по которым вы будете оценивать успехи команды (таблица результатов) и тенденции (таблица индикаторов) в текущем квартале.
Чтобы внушать доверие, нужно не выпадать из рабочего процесса. Если вы будете время от времени давать подчиненным задания (а это неизбежно), команда должна видеть, что вы лично заинтересованы в происходящем и смотрите на всё как участник процесса. Один руководитель высшего звена крупной дизайнерской компании сказал мне, что лично участвует в одном-двух проектах, выполняя часть технической работы. Это необходимо ему, чтобы оставаться в курсе всех дел и участвовать в жизни команды. Иначе он превратится в очередного босса, раздающего приказы свысока и не имеющего представления о сути работы. Он пояснил: «Выпасть из процесса — значит вскоре стать лишним. Все твои истории превратятся в дела давно минувших дней. Как только ты становишься лишним, ты превращаешься в пародию на себя. Ты вроде бы говоришь о работе, но по делу тебе уже нечего сказать».
Возьмите на себя небольшие участки технической работы в одном или двух проектах, чтобы оставаться в курсе всех дел. Но это не означает, что вы должны выполнять задачи за подчиненных.
Руководитель должен перенаправить свою энергию от работы к творческому осмыслению процессов в команде. Превращение из творца в руководителя — один из сложнейших шагов для новоиспеченного лидера, ведь в процессе у него появляется чувство, что он перепоручает контроль над своей судьбой другим.
Читать бесплатно другие книги:
