Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды Тодд Генри

Глава 8. Не теряйте цели из виду. Управление вниманием коллектива

Если вы не знаете, куда идете, то можете оказаться где-нибудь в другом месте.

Йоги Берра, американский бейсболист

Принцип: чтобы поставить перед командой задачу, решительно и энергично поверните ее внимание в нужном направлении.

Синдром упущенной выгоды — бич любой компании. Боязнь упустить возможности, идеи, новых клиентов или отстать от моды часто приводит к тому, что люди кидаются от одного яркого предмета к другому и не могут сосредоточиться на текущей задаче. Одна из основных функций руководителя — определить, какие дела важны, а какие отвлекают людей, и помочь им уделить всё внимание только насущным, срочным задачам.

Концентрация внимания требует мужества. Чтобы сказать чему-то «да», надо сказать «нет» многому другому. Это «нет» не сделает вас популярнее в компании, особенно если речь идет о загубленных «домашних» проектах, столь милых сердцу вашего руководителя. Ваша задача — отделить псевдоработу (срочные задания, которые на самом деле не обязательно выполнять быстро, ненужные и бесполезные) от настоящей и помочь команде направить все усилия на то, что позволит продвинуться к цели.

Для этого нужно научить команду концентрироваться на важном: четко формулировать задачи и контролировать ход работ, чтобы не сбиться с темпа.

Представьте себе, что вы плывете на корабле по неисследованным морским просторам в ночи и без компаса. (Для меня тут нет ничего особенного. А для вас?) Ваша задача — добраться до острова рядом с противоположным берегом моря и доставить туда ценный груз. Но ночь темна, как чернила, и вы сбились с курса. Вы видите только несколько маяков на островах, которые предупреждают об опасных прибрежных скалах. Пока вы идете по морю в поисках пункта назначения, маяки уберегают вас от торчащих из воды валунов. Но они не облегчают вашу миссию по поиску нужного острова. Они помогают избежать крушения, но бесполезны в том, что касается движения к успеху.

Теперь представьте себе, что владелец груза придумал оригинальный метод, чтобы помочь вам добраться до желанной гавани. Он установил мощную лазерную установку в порту, куда вам нужно прибыть. Лазерный луч направляется прямо на остров, с которого начинается ваше плавание, и вам надо будет всего-навсего следовать за ним. Вам ничего не сообщили о вашем курсе, но, если пойдете за лучом, вы попадете куда нужно.

Думаю, это удачная метафора для двух видов руководителей: того, кто помогает команде сосредоточиться на главном, и того, кто только отвлекает подчиненных. Многие действуют как маяки, по сути говоря: «Не ходи туда, не ходи сюда», но не помогают в выборе направления. Они встают в защитную стойку, которая помогает избегать ошибочных решений, а не принять верные. И команда парализована. Изобилие вариантов хуже, чем недостаточное разнообразие, ведь непонятно, с чего начать. Рационально организованный творческий процесс требует четко очерченных границ.

Один руководитель среднего звена пожаловался мне, что никак не может заставить своего начальника отважиться на решение по крупному проекту. Он хотел придержать право выбора как можно дольше, на случай если ветер корпоративной политики подует в другую сторону. Результатом такой слишком осторожной позиции стал паралич всех нижестоящих сотрудников, которые не могли полноценно выполнять свою работу. Все текущие решения принимались в последнюю минуту, ведь лидер оказался не способен решительно и своевременно выбрать курс. Он был «маяком».

Действуйте как лазер. Не говорите команде, каких мест следует избегать, а указывайте общее направление движения (не конкретную траекторию). В пункт назначения можно добраться несколькими путями, но ни у кого не будет сомнений относительно выбранной цели.

Проявляете ли вы обычно чрезмерную осторожность в принятии решений или действуете решительно и проактивно? Расходуете ли энергию главным образом на то, чтобы предотвратить неудачу, или на то, чтобы добиться успеха? Чтобы стать для команды «лазером», вы в первую очередь должны помочь ей сосредоточить свои силы (далеко не бесконечные) на решении по-настоящему важных задач.

Любая творческая работа формируется из задач, которые нужно решить. И четкость формулировок во многом определяет эффективность команды. От движения к поставленной цели легко отвлечься на несущественные дела. Это своего рода «водовороты», в которые утекает внимание сотрудников. Консультанту, автору книг по вопросам руководства Стивену Кови принадлежит знаменитая шутка: «Главное — чтобы главное оставалось главным».

Сосредоточиться нужно на том, что вы должны делать, а не на том, что могли бы. Есть много способов потратить конечный объем внимания команды. Творческие люди всегда ищут новые задачи. Они не могут не творить и, если не дать им четких указаний, куда двигаться, растранжирят драгоценное внимание и время на придумывание замечательных оригинальных решений повседневных проблем. Если вы не дадите им достаточно интересных и сложных задач, они начнут искать достойные вызовы в областях, где не принесут пользы общему делу. Если вы не создадите стабильный микроклимат, им трудно будет решить, каким делам сейчас нужно уделить львиную долю внимания. Они должны понять, что им нужно делать и что не нужно. Вот несколько принципов, которые помогут вам как руководителю направить коллективный взор вашей команды в верном направлении.

Сформулируйте творческие задачи вашей команды. Не суть проекта, над которым вы работаете, а конкретные проблемы. Если спросить руководителей творческой сферы, над чем они сейчас бьются, многие призадумаются. Всё потому, что мы научены разбивать весь объем работы на проекты или задания, данные конкретному сотруднику, но зачастую обходим вниманием важнейший процесс: осознание смысла этих проектов. Именно поэтому так легко порой отвлечься на изобретательные, оригинальные идеи, которые в какой-то момент кажутся перспективными, но на деле совсем не помогают решить актуальные проблемы. Когда кто-то увлечен некой идеей, запретить ему тратить на нее время можно, только если вы готовы последовательно аргументировать, почему она бесполезна для решения текущих проблем.

Например, сейчас я занимаюсь проектом «Написание книги», но свою проблему я бы сформулировал совсем иначе: как и многие другие руководители творческой сферы, я чувствую себя одиноким, недостаточно востребованным и разочарованным в команде. При работе над книгой я основное внимание уделяю именно решению этой проблемы. Моя цель — помочь руководителям творческих команд почувствовать, что их понимают и ценят, дать им практические методики и зарядить ощущением, что для их команд возможно всё. Каждая написанная глава и каждое решение в процессе работы связаны с этими тремя целями. Я знаю, что если успешно решу стоящую передо мной проблему, то добьюсь успеха в своем деле и именно мою книгу будут брать в руки новоиспеченные руководители творческих коллективов.

Убедитесь, что в рамках каждого проекта, над которым работаете, вы решаете четко определенный набор проблем и каждый член команды может понять, когда задача решена, чтобы не тратить время даром, после того как всё необходимое уже сделано. Как узнать, что проблема решена? Как выглядит успех? Ответы на эти вопросы помогут команде избежать поглощающих внимание «водоворотов» и искушения доделывать то, что уже и так готово.

Упражнение. Для каждого проекта, над которым вы сейчас работаете, определите ключевые проблемы, требующие решения, и лаконично изложите их команде.

Доработайте и распределите. Когда вы четко определите сущность каждой проблемы, убедитесь, что все члены команды хорошо понимают, над чем работают, а над чем нет. Помогите им разобраться, решению какой задачи они должны уделять свое ограниченное время и внимание, а что не относится к сфере их ответственности. Распределяйте обязанности так, чтобы ни у кого не возникло сомнений на сей счет. Каждый ваш подчиненный должен отвечать за решение конкретной проблемы в конкретный срок.

Это особенно важно в творческой сфере, ведь тут рабочий день в некотором смысле не кончается никогда. Ваш мозг круглосуточно придумывает новые идеи, иногда помимо вашей воли. Если вы добьетесь того, что каждый сотрудник в вашей команде поймет, за решение каких проблем он отвечает, люди станут тратить меньше времени и сил на дела, к которым по идее не должны и близко подходить.

Ясно дайте понять подчиненным, чем они не должны заниматься. Самые амбициозные из них могут взять на себя решение проблем, за которые ответственны другие и которые будут только отвлекать их от приоритетных задач. В запале они порой увлекаются идеей, которая ничего не добавляет проекту. Всегда давайте подчиненным понять, что цените их энтузиазм и способность генерировать идеи (ведь вы хотите полностью раскрыть их творческий потенциал), но перенаправьте их внимание на более ценную для текущего проекта работу. Вы можете сказать, например, так: «Мне очень нравятся эти идеи, но меня беспокоит, что они не помогают нам решить стоящую перед нами проблему. Может, прибережем их для одного из будущих проектов, где их получится использовать более эффективно?»

Упражнение. Быстро изучите текущие проекты вашей команды и убедитесь, что у вас есть четкое представление о каждом результате, которого вы хотите достичь.

Привяжите все задачи к стоящей перед вами цели. Наконец, всегда представляйте деятельность команды в контексте главного. В пылу работы над проектом легко потерять представление о том, что важнее всего в вашем деле. Это, конечно, не означает, что вы должны снисходительно относиться к подчиненным, искусственно завышая важность их дел: «Ух ты, спасибо, что разобрали по папкам эти документы. Это станет огромным конкурентным преимуществом для нашей команды!» Но каждый в команде должен знать, что он играет важную роль в продвижении к заветной цели, что его работа не осталась незамеченной и не оцененной по достоинству.

Регулярные беседы о смысле текущей работы помогут подчиненным не сбиваться с курса и не составлять неверного представления о происходящем. Обсуждая работу и сферы ответственности, убедитесь, что каждый знает, за какой элемент общей картины успеха он несет личную ответственность.

В феврале 2015 года по интернету со скоростью лесного пожара распространился один раздражающий многих мем: ничем не примечательная фотография девушки в бело-золотом платье. Человек, изначально опубликовавший сообщение с этой картинкой, задал вопрос: «Какого цвета платье?» — и привел два варианта: бело-золотое и сине-черное. За несколько дней пост собрал более 28 миллионов просмотров — люди спорили о цвете платья.

Мне было очевидно, что платье бело-золотое. Но не все, с кем я это обсуждал, соглашались со мной. Многие клялись и божились, что оно на самом деле сине-черное. Для меня это было бессмыслицей: всё у меня перед глазами, ясно как божий день. Все, кто утверждал обратное, видимо, страдали от какой-то странной формы дальтонизма или хотели меня обмануть.

Однако, как потом выяснилось, платье на самом деле было сине-черным. Ошибались не другие, а я. Я не хотел в это верить, пока не увидел то же платье, сфотографированное под другим освещением. О чудо! Оно сине-черное, никаких сомнений. Я был поражен. (Я не одинок. В первоначальном голосовании 70% ответивших заявили, что платье бело-золотое.)

Как могут два человека увидеть одну и ту же картинку и разойтись во мнениях о цвете предмета? У каждого свое видение, жизненный опыт и фильтр, через который он пропускает информацию. Иные имеют большой опыт разглядывания предметов, например платьев, под разным освещением и способны определить настоящие цвета, даже когда предмет недостаточно освещен. Другие, включая вашего покорного слугу, довольны уже тем, что могут подобрать утром рубашку, которая подходит по цвету к брюкам.

Дайте подчиненным возможность привносить свое уникальное видение в работу и найдите этому вкладу применение в контексте решаемых на данном этапе задач. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать членам команды, чтобы упростить процесс. Огласите их в личной беседе, деловом или неформальном диалоге.

«Вы видите в работе то, чего не видят другие?» или «Упускаем ли мы из виду что-то очевидное?». Попросите подчиненных сказать вам о том, чего не замечает никто, кроме них. Наверняка кто-то видит командные проблемы или тенденции, которые неизвестны остальному коллективу, но не говорит об этом из страха, что он ошибся, или из-за неуверенности, что вправе подвергать сомнению чужую точку зрения. Открыто разрешая им высказаться, вы снижаете вероятность того, что в какой-то момент наткнетесь на что-то очевидное, о чем, тем не менее, никто никогда не говорил.

«Что беспокоит вас в текущем проекте?». Иногда люди, выполняющие текущие задачи, куда лучше вас понимают, какие отвлекающие факторы действуют на команду, но не говорят об этом. Разрешив им озвучить эти суровые истины, вы сможете эффективнее определять потенциальные проблемы и области рабочего процесса, где внимание команды обращено не на то, на что нужно.

«Какие возможности мы не исследуем?». Спрашивая людей о тенденциях, которые они наблюдают в команде, и неиспользованных возможностях в текущем проекте, вы получаете мнение практика и благодаря этому открываете новые горизонты для всей команды. Этот вопрос полезен еще и тем, что вы исследуете лидерский потенциал членов команды. Если один из ваших подчиненных день за днем делится с вами замечательными идеями, которые не пришли в голову никому другому, это говорит о задатках лидера.

«В каких областях рабочего процесса мы сбиваемся с курса?». Позвольте подчиненным сообщать вам, где, на их взгляд, команда забыла о цели или начала выполнять дополнительную работу, которая не помогает продвигаться вперед. У этого вопроса несколько задач. Во-первых, вы узнаете, где, по мнению сотрудников, действия команды не соответствуют заявленным ценностям, и сможете разобраться в ситуации. Во-вторых, это поможет увидеть, где команда отвлекается от заданной цели. Подчиненным будет проще не сбиться с курса, если вы регулярно будете разговаривать с ними об этом.

«Какая из текущих задач кажется вам самой интересной?». Спросите, что, на взгляд подчиненных, удается команде особенно хорошо и в какой области они приносят наибольшую пользу компании. В команде могут происходить такие процессы, что вы о них либо не знаете, либо не до конца понимаете, насколько они важны для исполнителей. Дайте им возможность с лучшей стороны показать работу, которая больше всего их вдохновляет.

Конечно, не стоит подкрадываться к людям и говорить что-то вроде: «Привет, Джилл! Какие возможности упускает сейчас наша команда?» Диалог должен проходить в атмосфере взаимного доверия и безопасности, чтобы сотрудники выражали свое мнение открыто и без экивоков. Только так вы будете уверены, что видите всю картину, какой бы она ни была: красивой или ужасной.

Колоссальные объемы внимания, времени и энергии во многих компаниях тратятся на то, чтобы заново обосновывать необходимость принимать решения, которые вроде бы уже приняты. Это не только отнимает у сотрудников массу ресурсов, но и негативно влияет на вовлеченность и осмысленность рабочего процесса. Вдобавок это неизбежно вызовет у подчиненных сомнения в вашей компетентности как руководителя. Происходит это главным образом по двум причинам: из-за не доведенных до логического финала диалогов и неясности относительно права принимать решения. И то и другое мешает команде сосредоточиться на важных делах.

Доводите разговоры до конца. Не обрывайте беседу раньше, чем все участники согласятся с тем, что она закончена, и получат исчерпывающее представление о ее итогах. Незавершенность разговоров негативно влияет на концентрацию команды. Если вы считаете, что тема исчерпана, это вовсе не значит, что ваша команда думает так же.

Есть несколько причин, по которым вы можете заканчивать разговор преждевременно.

Вы сказали, что хотели, и решили, что с вами все согласны.

Разговор становится неловким, а вы не хотите проделывать эмоциональную работу, чтобы установить взаимопонимание. Вы ищете первый попавшийся выход из ситуации.

Вас неожиданно прерывают просьбой, и, вместо того чтобы изложить всё, что собирались, вы перескакиваете к завершающей части своего выступления, не подготовив для нее почву.

Вы говорите не всё, что хотите, из страха, что слова не вызовут благосклонной реакции у собеседников.

Результатом любой из этих ситуаций может стать недопонимание и неспособность сотрудников сосредоточиться на главном. После окончания разговора они будут спрашивать себя, что всё это значило.

Придется назначить еще одно совещание только для того, чтобы уточнить тезисы первого, то есть, по сути, снова всё объяснять.

В промежутке между двумя совещаниями обстоятельства могут поменяться, и, возможно, вы даже измените мнение о своем решении. Это потребует от команды дополнительного внимания и энергии.

Перед вторым совещанием сотрудники будут обсуждать происходящее и пытаться сформулировать новые аргументы по поводу вашего решения, которое до сих пор окончательно не принято.

Все описанные ситуации — пустая трата командных ресурсов. Всегда доводите разговоры до конца и добивайтесь того, чтобы ваши подчиненные имели всё необходимое для работы, перед тем как двигаться дальше. Можно просто спросить: «Нужно ли вам сейчас от меня еще что-нибудь, чтобы заняться решением этих проблем?»

Покажите, что решения принимаете именно вы, и следуйте тем из них, которые уже приняты. В своей книге «Принципы» основатель инвестиционной компании Bridgewater Рэй Далио советует убедиться, что сотрудники не путают свое право жаловаться, советовать и спорить с правом принимать решения. Если хотите создать командную культуру, которую отличают прозрачность и признание вклада каждого, вы должны быть уверены и в том, что все понимают неизбежность принятия решения в конце дискуссии (порой не того, на которое они рассчитывали). У подчиненных есть право высказывать свое мнение, но это не означает, что они могут принимать окончательное решение. Вы должны помочь им понять разницу между полномочиями участника обсуждения и властью руководителя.

Многие неправильно истолковывают такие ситуации, особенно новички. Они могут решить, что право высказывать свое мнение означает влияние на окончательное решение наравне с руководством. Они расстраиваются, если их мнение спрашивают, но не действуют сообразно ему. Им стоит учесть: близость к власти не то же самое, что власть. Дайте всем понять, кто имеет право принимать окончательное решение и каким образом. Это сэкономит вам много нервов — вы избежите разногласий по поводу своего решения.

Кстати, к вам как к руководителю это тоже относится. Если вы передали ответственность за проект одному из подчиненных, вы даете ему и право принимать решения. Если вы будете регулярно вмешиваться и переигрывать правила, ставя свою власть выше власти ответственного за проект, подчиненные перестанут вам доверять.

Вот несколько вопросов, на которые вы должны ответить, чтобы понять, четко ли вы обозначаете границы полномочий в команде.

Рассмотрите ключевые текущие проекты. Всем ли в команде ясно, кто принимает решения, а кто только участвует в обсуждении?

Все ли в команде знают, на основе каких критериев принимаются решения? Нет ли среди сотрудников разногласий по поводу того, когда и как будет принято окончательное решение по какому-то вопросу?

Есть ли люди, чья работа зависит от вашего решения и они вынуждены его дожидаться? Если да, как облегчить им задачу? Может, вы дадите им необходимую информацию или разрешите действовать дальше на их усмотрение?

Бывало ли так: вы обсуждаете с коллегой проект, тема обоим знакома, но говорите вы как будто на разных языках? И внезапно понимаете, что совсем иначе видите состояние проекта и особенности взаимодействий с клиентом.

Звучит безумно, но такое бывает нередко. Вы предполагаете, что коллеги видят происходящее так же, как вы, ведь им известно всё то же, что и вам. Но каждый усваивает и интерпретирует информацию по-своему. Если вы не будете стремиться понять другого, разрыв в представлениях может оказаться критическим.

Вот несколько простых способов определить бытующие в команде представления, которые помешают ей сосредоточиться на главном.

Сразу отмечайте вопросы и недопонимания. Легко упустить бессмысленный на первый взгляд комментарий кого-то из сотрудников на совещании, но иногда он становится сигналом глубокого непонимания. Вежливо и искренне спросите, что имел в виду сотрудник и какой ход мысли стоял за его действиями. Лучше сразу поговорить на эту неловкую тему, чем потом вынужденно принимать серьезные корректирующие меры.

Регулярно проверяйте, не основаны ли на предположениях ваши суждения. Стереотипы — основа нашего мышления. Человеческий мозг не способен воспринимать каждую ситуацию как новую, и у него есть система построения гипотез о том, что произойдет или не произойдет в будущем. Какие-то из них разумны («Сила притяжения действует сегодня и будет действовать завтра»), другие могут оказаться неверными («Наши клиенты сегодня захотят то же, что и вчера» или «У меня отличные взаимоотношения с коллегой»). Очень полезно регулярно проверять свои взгляды, убеждаясь, что ваши действия не основаны на сомнительных предположениях или суждениях, расходящихся с мнением всей команды. На еженедельной проверке задайте себе вопросы: «Что я считаю верным?» и «Что я считаю неверным?». Потом спросите себя: «Что если я ошибаюсь?»

Потратьте пять минут сейчас, чтобы сэкономить пять часов потом. В конце каждого совещания потратьте пять минут на то, чтобы еще раз четко обозначить все цели команды и убедиться, что все понимают их одинаково. Старайтесь, насколько возможно, способствовать созданию рабочей среды, где все могут задавать вопросы, не опасаясь негативных последствий. Уберите ружье власти. Помните: в дуэли выживает только один.

Чтобы показать на работе всё, на что мы способны, нам нужна помощь других. Не позволяйте своим неверным предположениям вбить клин между вами и подчиненными.

Если вы начинаете смотреть спортивный матч с середины, то сначала бросаете взгляд на табло. Ведь вам надо узнать, что происходит в игре, сколько осталось времени до конца, может, даже определиться, за кого болеть. Вряд ли можно заинтересованно следить за игрой, не зная счета.

Этот принцип применим и к работе команды. Подчиненным трудно вовлечься в дело и вкладывать в него всю душу, если они не знают точно, что их усилия помогают команде и она «выигрывает». И первое, что нужно сделать, чтобы команда смогла сама оценить свой прогресс, — показать ей вашу таблицу результатов.

На этой неделе. Что станет успехом для команды по итогам нескольких ближайших дней? Чего вы хотите достичь?

В этом квартале. Над какими масштабными инициативами, реализация которых должна стать одним из основных итогов текущего квартала, вы сейчас работаете? Убедитесь, что команда четко представляет себе текущие результаты и критерии успеха или неудачи на ближайшие несколько месяцев.

Почему не ориентироваться по годовым вехам? У многих команд определены цели, которых они стараются достичь за год, но я считаю, что заглядывать так далеко нецелесообразно. Предлагаю разбить длительные периоды на части и ставить цели на более короткие сроки. Тогда вашим людям будет легче следить за своими результатами. Например, если вы отвечаете за крупный проект по ребрендингу, который нужно завершить в этом году, вам, возможно, лучше разбить его на несколько частей: по ним проще фиксировать результаты. Команде будет легче сохранять концентрацию и мотивацию, не ощущая давления огромного объема предстоящей работы.

Вопрос. Как выглядит ваша таблица результатов за эти неделю, месяц и квартал и как вы можете представить ее своей команде на общем собрании?

Убедитесь, что ваша таблица результатов содержит только конкретные данные и все члены команды имеют к ней доступ. Для этого, возможно, придется записать цели команды на доске в офисе или распечатать их список на карточках и раздать сотрудникам, чтобы те держали их перед глазами. Неважно, как вы это сделаете, главное — чтобы люди видели свои цели и знали, за какими именно достижениями вы следите. Как только вы покажете подчиненным таблицу результатов, никогда не допускайте, чтобы ваши личные записи расходились с данными, доступными всем. Если подчиненные почувствуют, что ваши действия не соответствуют зафиксированным вами результатам, они перестанут всерьез относиться к вашим словам и будут действовать исключительно из соображений личной выгоды.

Успех отчасти определяется тем, чему команда уделяет внимание. Всё начинается с руководителя, который способен и готов принимать непростые решения и «выпалывать» дела, неактуальные в контексте поставленных целей, чтобы команда могла сосредоточиться на самом важном.

Конечно, на способность команды правильно определить приоритеты влияет объем энергии, который она готова вложить в достижение цели. В следующей главе мы поговорим о том, как управлять энергией команды и использовать свободное пространство для достижения блестящих результатов.

Руководите командой, направляя ее ограниченный ресурс внимания на реализацию вашей основной миссии. Вот несколько способов этого достичь.

Действия

• Составьте список проектов, над которыми сейчас работает команда, и определите самую важную задачу, требующую решения. Затем сформулируйте ее в одном предложении, выразив цель, к которой должна стремиться ваша команда. Поделитесь формулировкой ключевой проблемы с командой.

• Покажите команде таблицу результатов. Убедитесь, что все знают, на основании каких критериев вы определяете успех на недельном, месячном, квартальном отрезках.

Диалоги

Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.

• Есть ли области, в которых вам не вполне ясны цели команды?

• Какие возможности роста не исследует наша команда?

• Есть ли задачи, которые вас попросили выполнить, но смысл которых вам неясен?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Вспомните, решение каких проблем возложено на каждого человека из вашей команды. Все ли они четко сформулированы?

Ежемесячные. Подумайте, над какими проектами вашей команде предстоит работать в ближайшем будущем, и определите основные вызовы (сформулируйте ключевые проблемы) для каждого из них.

Ежеквартальные. Подумайте, в каких областях суждения кого-то из членов команды или ваши собственные основаны на ошибочных предположениях. Чувствуете ли вы, как в вашей работе «Что?» уходит всё дальше от «Зачем?»

Глава 9. Защищайте их пространство. Управление границами команды

У нас так много времени и так мало дел. Нет! Стоп! Наоборот!

Вилли Вонка, герой повести Роальда Даля «Чарли и шоколадная фабрика»

Принцип: чтобы создать стабильную атмосферу в команде, управляйте ее границами, активно защищая свободное пространство.

Быстро сосчитайте от одного до двадцати. И одновременно решите в уме еще одну задачу: разделите четыреста двадцать на пять.

Если вы не гений устного счета, вам, вероятно, будет очень трудно выполнить обе задачи одновременно. Причина проста: исполнительные функции нашего мозга устроены так, что мы можем как следует заниматься решением только одной задачи в конкретный отрезок времени. Вы можете быстро переключаться между двумя операциями и в итоге выполнить обе, но проделать две одновременно вы не способны.

Во многих компаниях скорость работы ценится выше, чем любой другой показатель продуктивности. Всё потому, что ее можно измерить. Вы точно знаете, сколько за определенное время совершили сделок, выполнили проектов или провели совещаний. Поэтому компании стремятся к повышению результативности и снижению затрат, назначая одно совещание за другим и нагружая самых способных и проверенных сотрудников всё большим объемом работы. Но такая погоня за эффективностью идет во вред компании. Она грозит выгоранием лучших сотрудников и снижением мотивации у остальных.

Блестящие идеи рождаются в пустоте. Они возникают, когда вы со своей командой можете увидеть проблему на расстоянии, выявить закономерности и логические связи, которые могли бы остаться незамеченными в условиях сокрушительного давления высококонкурентного мира творческой деятельности. Но многие упускают лучшие идеи именно потому, что у них нет пространства для всестороннего обдумывания рабочих задач. Их творческой интуиции негде расправить крылья.

Вы наверняка хорошо представляете себе, где ваши подчиненные проводят свое рабочее время. Сейчас у руководителей больше механизмов управления жизнью сотрудников, чем раньше. Но вы, возможно, не очень хорошо знаете, как управлять наименее заметным и при этом самым важным ресурсом команды: энергией. Чтобы стать выдающимся руководителем, вы должны не просто контролировать, на что ваши подчиненные тратят свое время. Обращайте внимание на то, как ваши решения, относящиеся к выбору приоритетов, графика, системы организации работы и ожиданий, влияют на энергозапасы команды. Вы можете стать для нее как батарейкой, так и энергетическим вампиром.

Инновационные идеи и творческие прорывы часто случаются в условиях отсутствия чрезмерной нагрузки — в свободном пространстве. Ваши подчиненные смогут взглянуть на стоящие перед ними задачи в перспективе, обдумать имеющуюся информацию, попробовать применимость тех или иных идей и поэкспериментировать. Без свободного пространства у команды нет возможности ни для экспериментов, ни для глубоких размышлений.

Чрезмерные ожидания могут задушить вашу команду и не дать ей шанса показать всё, на что она способна. Очень тонка грань между положением, при котором руководитель ставит перед подчиненными интересные и сложные задачи, побуждая их полностью реализовывать свой потенциал, и запредельной нагрузкой, с которой люди не смогут справиться без ущерба для качества работы и жизни. Более того, если вы будете относиться к команде как к машине по получению результата, она и станет конвейером для производства предсказуемых, лишенных вдохновения проектов.

Проявите твердость при защите территории вашей команды. Не соглашайтесь с неизбежным ростом числа корпоративных требований: всё более частыми совещаниями, разрастающимися по мере работы над проектами или внезапно сваливающимися дополнительными заданиями. Всё это отнимает драгоценную энергию команды. Если в ее графике образовались пробелы, это вовсе не значит, что каждый свободный час нужно непременно заполнить какими-нибудь делами. Ведь тогда вы задушите творческую энергию ваших сотрудников на корню. Чтобы не позволить растущим ожиданиям подавить производительность команды, защитите ее от корпоративных требований, съедающих свободное пространство большинства профессионалов творческой сферы. Лучшие руководители творческих команд сражаются за свободу.

Независимо от того, насколько эффективно вы управляете своими ожиданиями от команды, вы не можете постоянно контролировать чаяния вашего руководства. Джош Банко работал дизайнером продуктов в Apple. За 13 лет на этой должности он успел побывать руководителем многих замечательных команд по разработке продуктов Macintosh и iPad. Пять лет он управлял командой, занимавшейся разработкой первой модели iPad: от прототипа до запуска продукта в продажу. Джош говорит, что для него как для руководителя одной из главных задач было создание пространства, в котором его команда могла полностью раскрыть свой потенциал. Для этого ему зачастую приходилось защищать подчиненных от просьб и требований вышестоящего руководства и связанного с ними дополнительного давления: «Нельзя просто отказаться, ведь тогда тебе всё равно придется это делать и ты вдобавок не сможешь выбрать наименее трудозатратный способ».

Вместо того чтобы категорически отказываться, Банко старался понять, что стоит за той или иной просьбой. Иногда люди просят решить некую задачу, не понимая, чего это будет стоить исполнителям. Некоторые руководители команд в таких ситуациях без возражений берутся за дело — они рады возможности угодить вышестоящим. Но такое поведение может повлечь непредсказуемость рабочей среды и чрезмерную нагрузку на сотрудников. Возьмите на себя роль защитника и борца за свободу команды. Банко сказал мне: «Нужно попытаться создать защитный барьер, который позволит избежать запредельных нагрузок, если команде придется выполнять непредвиденные дополнительные задания».

Согласиться может каждый. Говорить «да» приятно, появляется ощущение, что мы достигаем некого прогресса: все участники разговора согласовали точку зрения. Но лидеру нужно учиться говорить «нет». Борьба за свободу команды требует мужества.

Легко сказать «нет» заданиям, если сразу ясно, что на них команда впустую потратит время и энергию. Куда сложнее отказаться от проектов, которые несут в себе некую ценность. Задание, проект или совещание, которые для кого-то важны, непросто «выполоть» из командного графика. Эту миссию должен взять на себя руководитель.

Иногда хорошая идея должна умереть, чтобы родилась блестящая.

Начните отметать лишние обязательства, возложенные на команду, освобождая ее график и выкраивая свободное время, необходимое для демонстрации лучших качеств творческого коллектива. Начните с создания защитных барьеров, которые помогут справиться с потоком завышенных ожиданий и лишней информации, грозящих перегрузить людей. Это могут быть правила, система организации рабочего процесса или ритуалы, регламентирующие свободное пространство в графике ваших подчиненных и предотвращающие переполнение списка их обязанностей.

Вы должны создать барьеры, сберегающие два вида ресурсов: внимание и время.

Каждый день поток новой информации сбивает нас с толку, и разобраться в нем — настоящий подвиг, подвластный единицам. Исследование, проведенное в 2009 году Калифорнийским университетом в Сан-Диего, показало, что среднестатистический американец потребляет около 34 Гб информации и более ста тысяч слов в день. Согласно результатам исследования, в период с 1980 по 2008 год объем информации, ежедневно обрабатываемой человеком, увеличился на 250%. Мы, конечно, плаваем в океане данных, и отфильтровывать оттуда фрагменты, на которых мы будем основывать свои действия, — задача непростая. Ваша роль в команде позволяет вам, как никому другому, защищать команду от информационного шума, воздвигая барьеры, которые будут оберегать людей от ненужных сведений.

Оберегающие внимание барьеры — своеобразные ворота в стене, которые пропускают только важные данные. Они защищают подчиненных от бомбардировки информацией (часто ненужной), которая стала частью жизни компании, позволяя сосредоточиться на том, что нужно для дела, и помогая добиваться результата. Большая информированность далеко не всегда на пользу. Важно более высокое качество информации. Лучше всего получать лишь отборные сведения.

Вот несколько способов создания защитных барьеров для внимания вашей команды.

Перестаньте ставить всех в копию. Ответ на следующий вопрос кажется очевидным, но спросить нужно: вам действительно необходимо ставить в копию этого сообщения всю команду? Часто людям отправляют письмо не потому, что от них ожидают каких-то действий, а просто ради спокойствия отправителя. («Что-то? Я же писал тебе об этом».) Но получатель должен: а) решить, имеет ли письмо какое-то отношение к нему; б) понять, требуется ли от него что-то делать в связи с ним; в) переместить сообщение в архив, на случай если оно понадобится позже, или (скорее всего) удалить его. Эти действия не требуют особых усилий, но в сумме все такие сообщения отнимают у команды время: каждый должен разобраться со всеми входящими, включая те, которые не имеют к нему вообще никакого отношения.

Отправить электронное письмо можно бесплатно, и мы часто забываем, что на его прочтение тратятся другие драгоценные ресурсы. Не вполне относящееся к делу сообщение может помешать команде как следует сосредоточиться на важных делах.

Иногда мы думаем, что, ставя в копию письма всех коллег, мы подчеркиваем, что ко всем относимся одинаково уважительно. Но на самом деле мы только повышаем вероятность того, что кто-то из адресатов упустит что-то важное из-за информационного шума. Подумайте, сколько денег компания тратит на оплату рабочего времени людей, вынужденных просматривать и удалять ненужные сообщения. И ваши письма не только влияют на производительность всех членов команды, но и задают стандарты работы с электронными сообщениями.

Чтобы создать барьер, защищающий внимание команды, для начала подумайте, как ограничить рассылки электронной почты необходимым минимумом, и добавляйте людей в копию, только если им действительно необходимо прочесть данное письмо. Защитите команду от гнета входящих сообщений.

Сужение горизонтов проекта. У вас всегда есть возможность смотреть на текущую работу с возвышения, оценивать ее в перспективе, недоступной команде. Вы наверняка знаете намного больше подчиненных о том, что произойдет в следующем месяце, а что — в следующем квартале. Но если вы в курсе того, что должно случиться в следующем месяце, это вовсе не значит, что об этом должна сразу узнать ваша команда. Защищайте внимание подчиненных: сообщайте им только то, что им необходимо знать, и тогда, когда это нужно, не перегружая информацией, которую они пока никак не могут использовать.

Перед тем как в период высокой загрузки рассказать команде о предстоящих проектах или инициативах компании, спросите себя: «Мы можем как-то использовать эту информацию сейчас?» и «Необходимы ли нам сейчас эти данные?». Если ответы отрицательные, лучше придержать эти сведения и подождать, пока они не станут актуальными.

Только необходимые совещания, только необходимые люди. «Зачем здесь все эти люди?» — подумала Элли. Она была контент-менеджером, и в ее задачи входило создание текстов для продвигающей бренд рассылки. Вместе с ней в зале была по меньшей мере дюжина людей, каждый из которых предположительно должен был внести свой вклад в наполнение следующего выпуска. «Там были все люди, хоть каким-то боком причастные к проекту, — сказала мне Элли. — Пригласили всех, у кого был хотя бы мизерный шанс как-то поучаствовать в общем деле». Проблема состояла в том, что людей, высказывающих свое мнение, было так много, а времени на выслушивание так мало, что на совещании удалось принять лишь считаное число решений. Зато Элли и ее команде частенько приходилось выполнять львиную долю работы на завершающей фазе проекта, решая по ходу дела, чем лучше наполнить очередной выпуск новостной рассылки.

Помимо рассылки электронных писем на всякий случай всем подчиненным, многие руководители и на совещания приглашают всех, кто хотя бы теоретически может иметь отношение к проекту. Иногда действительно стоит перестраховаться и созвать на совещание тех, чье присутствие там может показаться неочевидным, но в большинстве случаев полезным. Поставьте перед собой задачу организовывать совещания с участием только необходимых сотрудников. Каждый раз, назначая мероприятие, спросите себя: «Какого результата мы должны достичь по итогам совещания?» и «Чье присутствие необходимо, чтобы добиться этого результата?». Ответы помогут вам избежать расхода драгоценной энергии команды на бесполезные мероприятия. Джош Банко сказал мне: «Я хочу, чтобы другие ценили мое время, и стремлюсь распространить этот принцип на команду. Оцените функции, которые вы выполняете на совещании, и найдите способы заранее сделать свое участие в нем максимально полезным. У меня такие мероприятия никогда не затягиваются дольше чем на полчаса, и я всегда заранее рассылаю расписание каждого совещания».

Кроме того, вы, возможно, захотите побеседовать с ключевыми членами команды об их участии в периодических совещаниях. Спросите их, считают ли они свое присутствие там необходимым или могут ли передать всю важную информацию через кого-то еще — того, без кого совещание точно невозможно. Человеку не имеет смысл тратить час ради пяти минут, имеющих непосредственное отношение к его работе.

Все эти приемы защищают внимание команды — важный ресурс, на который часто покушаются потоки ненужной информации, мероприятия и обязательства. Избавляя людей от пустой траты внимания и энергии, вы сражаетесь за свободу команды и расчищаете ей путь, чтобы она смогла раскрыть весь свой творческий потенциал.

«У меня совсем нет времени в запасе, — сказала мне сотрудница одной маркетинговой компании. — Большую часть дня я бегаю с одного совещания на другое, причем некоторые начинаются раньше, чем закончится предыдущее, и часто у меня возникает чувство, будто я играю в догонялки». У нее создается устойчивое впечатление, что чем лучше она работает, тем больше новых обязанностей на нее взваливают. А это значит больше совещаний, на которые нужно успеть. Ей поручают всё больше, а времени дают всё меньше, и ей всё труднее сосредоточиться на текущих задачах, поскольку она постоянно вынуждена перекраивать свой график.

Такое встречается часто. Другой мой знакомый обозначил это явление более прямо: «Совещания — бич нашей компании». Они необходимы команде, работа которой организована рационально и разумно, но проводить на них большую часть дня — значит оставлять слишком мало времени на работу. Хуже того, если совещания назначаются одно за другим, у участников не остается времени обдумывать результаты и планировать мероприятия. Они успевают лишь выполнять то, что от них требуют.

Только вы можете помочь команде избежать каскада совещаний, из-за которого способность анализировать происходящее сойдет на нет. Одна из стратегий, которая позволит вам эффективно управлять энергией команды, — создать буферные пространства между задачами или мероприятиями, чтобы подчиненные могли перевести дух и обдумать следующий пункт в своем расписании. Вместо того чтобы вплотную нагромождать задачи, вы выделяете на каждую ровно столько времени, сколько необходимо, и ни минутой больше, а потом проверяете, чтобы до и после каждого пункта графика был небольшой перерыв, свободное время для сотрудников.

Впустую тратить чужое время как минимум безответственно. Так вы, по сути, тратите впустую часть жизни этого человека. Ни один руководитель не просыпается утром с мыслью «Как бы мне превратить этот день команды в череду бесполезной возни и бесплодных совещаний». Просто он принимает ряд мелких решений — и такая ситуация складывается сама собой. Подчиненные берут с вас пример, и, если вы им показываете, что не дорожите их временем, они будут относиться к этому важнейшему ресурсу так же. Вскоре вы узнаете, что теперь во всех подразделениях компании люди тратят время безалаберно.

Планируйте перерывы до и после совещаний. Если вы хотите, чтобы люди приходили на совещания со свежими головами, не назначайте их одно за другим, особенно если обсуждаются разные проекты. Дайте им пять-десять минут на то, чтобы перевести дух, проверить остальные дела и привести мысли в порядок.

Кто решил, что совещание по умолчанию должно длиться ровно час? Программа для составления рабочих графиков, которую используют в вашей компании? Рекомендую изменить стандартную длительность совещания в вашей команде. Сделайте нормой сорокаминутные встречи. Или получасовые. А еще лучше определять продолжительность каждого совещания в зависимости от того, что на нем нужно обсудить.

Мой друг Рикардо Креспо, работавший креативным директором в таких компаниях, как 20^th Century Fox и Mattel, однажды сказал мне, что любил устраивать стоячие совещания, чтобы побыстрее обсудить всё необходимое. Вместо того чтобы приглашать людей в офис для формальных посиделок, он обычно говорил что-нибудь вроде «Встретимся на восьмом этаже рядом с большим растением в горшке в северо-западном углу холла, завтра в 9:20 утра». Он знал, что неформальная обстановка встречи (не похожей на обычные мероприятия в комнате для совещаний или в офисе) никого не настроит на долгую, развернутую дискуссию. Люди захотят как можно скорее дойти до главного, чтобы побыстрее продолжить работу. Все приходили на пяти- или десятиминутное стоячее совещание во всеоружии, готовые сразу обсуждать главные вопросы, а потом, не теряя времени даром, расходились по делам.

Вам не обязательно до таких мелочей продумывать совещания, но советую уже на этапе планирования добавить конкретики в описание их места и времени, а также выбрать такую продолжительность, которая необходима для обсуждения запланированных вопросов. Точность в определении времени и программы совещаний показывает команде, что вы дорожите ее временем (и своим заодно). Вот еще несколько рекомендаций, которые помогут вам сберечь самый ценный ресурс вашей команды.

1. Всегда продумывайте цель и желаемый результат каждого совещания. Никогда не назначайте встреч для пустых теоретических дискуссий. Собирайте людей, только если вам необходимо узнать мнение конкретных сотрудников об определенном решении и если вы точно знаете, каких результатов ждете. Некоторые руководители созывают совещания, пытаясь успокоить нервы. Они хотят убедиться, что дело не стоит на месте. Это очень демотивирует людей, которые вынуждены отрываться от работы только для того, чтобы собраться вместе.

2. Убедитесь, что всем участникам известна цель совещания, и заранее дайте каждому задание по подготовке к нему. Всем должно быть понятно, зачем вы назначили совещание и каких результатов хотите добиться. Кроме того, подчиненные должны понимать, как им следует подготовиться: требуются от них новые идеи, отчет о проделанной работе или ответ на конкретный вопрос. Дайте им достаточно времени, чтобы собрать всю необходимую информацию. Никто не должен приходить на совещание неподготовленным.

3. Выделите ровно столько времени, сколько необходимо для достижения поставленной цели. Как я уже говорил, ваши совещания вовсе не обязаны длиться час. Выделите на них столько времени, сколько нужно для достижения цели, и ни минутой больше. Так вы показываете команде, что цените ее время, и не собираетесь тратить его на пустые разговоры.

4. Начинайте и заканчивайте совещания вовремя. Тут нужно пояснение. Вы можете сколько угодно разглагольствовать о том, как цените и бережете чужое время, но доказать слова можно только действиями. Будьте человеком чести, держите слово — и ожидайте от других того же. Нетерпимо относитесь к тем, кто попусту тратит ваше время и время вашей команды.

5. Оставьте разговоры за жизнь для обеденного перерыва или поездки в лифте. Совещания нужны для того, чтобы решать конкретные проблемы, а не чтобы поговорить о событиях семейной жизни или обсудить результат вчерашнего матча. Поприветствуйте пришедших и сразу переходите к делу. Может показаться, что такое поведение создаст вам репутацию холодного и необщительного руководителя, но на самом деле люди оценят, что вы уважаете их время, и проникнутся к вам симпатией.

6. В конце совещания объявите о следующих шагах, которых вы ждете от каждого участника, и убедитесь, что все знают границы своей зоны ответственности. В финале еще раз сформулируйте принятое решение, дайте всем последнюю возможность высказаться, а затем расскажите о следующем этапе и обозначьте зоны ответственности. Подчиненным должно быть ясно, кому поручено то или иное задание и к какому сроку его нужно выполнить.

7. Если совещание пойдет не по плану, возьмите ответственность на себя. Рано или поздно всё пойдет не так, как вы задумывали. Ход мероприятия может быть прерван инцидентом, а дискуссия порой оказывается сложнее, чем вы рассчитывали. Несмотря ни на что, вы должны уважать время сотрудников. Дайте им возможность продлить совещание на определенное время, чтобы завершить дискуссию, или назначьте отдельную встречу. Не считайте, что вы можете растягивать совещание, не получив согласия участников. Помните: время на встрече не будет уделено полезным для компании делам. Все участники загружены работой, и никто больше ее не выполнит.

8. Отмените регулярные совещания, оставив только те, без которых не обойтись. Когда перед вами встает проблема, простым и очевидным решением может показаться совещание. Соответственно, регулярные встречи станут для вас типовым способом обсуждения текущих вопросов. На какое-то время они могут дать позитивный эффект, но, как правило, быстро перестают приносить пользу. Не загромождайте график своей команды регулярными совещаниями, если они не отвечают общему для всех мероприятий критерию полезности: иметь конкретную цель и ожидаемый результат. Если в вашем расписании уже есть регулярные совещания, проверьте, соответствуют ли они этому критерию. Если нет — отмените их.

Все эти меры полезны и необходимы для привития здоровой культуры отношения к рабочему времени, но часто о них забывают или не используют активно, поскольку руководители слишком заняты или погружены в свои мысли. Задайте высокий стандарт уважения ко времени для всей компании и внимательнее следите за тем, как его тратите. Расскажите о своих ожиданиях от совещаний и отношении к ним подчиненным, чтобы те понимали, как вы цените их время — и свое.

Запланируйте свободное время в начале и в конце каждого рабочего дня. Посмотрите на график вашей команды в начале и в конце дня. Есть ли совещания в эти часы? Тогда, вероятно, ваши подчиненные вынуждены прибегать на утреннее мероприятие, не успев как следует подготовиться, а потом тащатся на вечернее, не имея сил на продуктивную мыслительную работу. Конечно, бывают ситуации, когда приходится планировать совещания на конец или на начало дня, но я рекомендую свести их к минимуму. Так вы дадите своим подчиненным возможность собраться, подготовиться и прийти со свежей головой и полными энергии. В конце дня у них будет возможность закончить все важные дела, перед тем как идти домой, чтобы к следующему утру успеть отдохнуть и взяться за дело с новыми силами.

Вопрос. Запланированы ли на конец и на начало рабочего дня вашей команды мероприятия, которые можно перенести или сократить, чтобы у подчиненных было больше времени на подготовку к совещаниям и анализ их итогов?

Создайте «бесполетную зону». В творческой работе необходимо проводить много времени в состоянии глубокой концентрации, и одна из главных проблем в этой сфере — отвлекающие факторы. Сложно сосредоточиться на работе, когда рядом постоянно раздаются посторонние звуки, включая оповещения на чужих смартфонах, а коллеги регулярно останавливаются, чтобы задать «всего один маленький вопрос». Как только вам удается наконец как следует погрузиться в работу, нужно возвращаться к суровой реальности: реагировать на очередную помеху.

Одна команда подошла к этой проблеме неординарно. Они договорились, что у творческих работников будет «бесполетная зона» с одиннадцати утра до часу дня. Было принято правило, что людей нельзя в это время отрывать от работы, если они не дали понять, что могут отвлечься. (В большинстве компаний принят такой подход: отрывать людей от работы, если они хоть как-то не обозначили свою сверхзанятость. В команде, о которой идет речь, этот принцип был применен с точностью до наоборот: по умолчанию отвлекать человека от дела нельзя.) В обозначенные часы все сотрудники были уверены, что у них будет возможность и максимально погрузиться в работу, и перевести дух и прислушаться к своей творческой интуиции, свободной от беспрестанной бомбардировки внешними раздражителями.

Для творческой работы необходимо время без внешних помех. Но даже это не дает гарантированного результата. Поэтому всегда хочется выполнять работу, приносящую видимые плоды, даже если вы ради этого жертвуете более сложными (но и потенциально более важными) задачами, которые могут внести существенный вклад в успех проекта. Руководители порой неосознанно создают командную культуру, где поощряется видимость работы или выполнение административных задач, хуже продвигающих команду к цели, а настоящая работа, требующая высокой концентрации и существенных затрат времени и сил, ценится меньше.

Профессор информатики и писатель Кэл Ньюпорт придумал специальное выражение для определения напряженного труда, требующего максимальной концентрации, — глубокая работа. Он противопоставляет ее поверхностной, которая сразу дает видимые результаты, но на самом деле не так уж полезна. Ньюпорт утверждает, что способность выполнять глубокую работу — на сегодня самый важный навык для профессионала в творческой сфере. Он верит, что на творческого человека такие отвлекающие продукты цифровых технологий, как Facebook или Twitter, влияют так же, как курение на спринтера, готовящегося к Олимпийским играм. Нет смысла уделять время тому, что разработано только с целью отвлекать от важного и нужного. А глубокая работа позволяет добиться прогресса в поисках новых идей, отыскать неочевидные ответы и привнести системный подход в решение комплексных проблем вашей команды. Ожидать от подчиненных блестящих результатов, не давая им разрешения и времени на глубокую работу, — это как просить кого-то написать книгу, запретив редактировать текст.

Согласно Ньюпорту, чтобы создать условия для глубокой работы, в первую очередь нужно выделить в своем графике временные отрезки для дел, требующих особенно высокого уровня концентрации (как «бесполетные зоны», о которых я рассказал выше). Иначе вы неизбежно будете отвлекаться и вероятность сделать творческое открытие существенно снизится. Добейтесь того, чтобы ваша команда каждую неделю выделяла защищенные от любых отвлекающих факторов временные отрезки на решение самых важных задач. И что еще важнее, уважайте их границы. Отметьте отрезок времени, отведенный подчиненными для глубокой работы, в своем календаре и относитесь к нему с тем же уважением, что и к важной деловой встрече.

Некоторые сотрудники не станут сами просить руководителя о подобных периодах для глубокой работы, потому что: а) в корпоративной культуре большинства компаний нет места такому понятию; б) люди не знают, что могут вывести свой творческий потенциал на новый уровень, если научатся избегать отвлекающих факторов. Скажите команде, что разрешаете внести в недельное рабочее расписание время для глубокой работы. Затем выберите конкретную задачу, которую она будет решать в это время. Оно не должно использоваться для сортировки электронных писем или написания отчетов. Во время глубокой работы вы используете свои уникальные знания и талант, чтобы разработать идеи и решения, на которые, кроме вас, никто не способен. Побуждайте своих подчиненных использовать выделенные временные отрезки прежде всего для решения самых важных и сложных творческих задач и работы, выполнение которой на данный момент приоритетно. Для этого подчиненные даже могут запланировать совместные сессии. Еще раз напомню: под глубокой работой не имеется в виду уединенное сидение на месте и расслабленное выполнение текущих задач с регулярными перерывами на проверку электронной почты. Вы должны быть сосредоточены на стоящей перед вами задаче и нацелены на желаемый результат.

Наконец, найдите место, где вас никто не побеспокоит. Вы должны сообщить команде, что временно недоступны. И разрешите ей поступать так же. Если блоки глубокой работы не будут защищены от внешних вторжений, люди перестанут ее практиковать. Выключите телефон, закройте электронную почту и всё, что может прервать ход ваших мыслей. Наденьте наушники с шумоподавлением, если это вам помогает. Условия рабочей среды — важный фактор, так что делайте всё необходимое, чтобы создать обстановку, в которой вы сможете достичь предельной концентрации.

Нужно отметить свойство глубокой работы, которое не понравится многим руководителям: в ней есть элемент риска. Нет гарантии, что несколько часов, отведенных на нее, дадут желаемые результаты. Соответственно, и вашим подчиненным, и вам будет непросто отчитаться перед руководством за это время. Именно поэтому многим руководителям куда проще сделать акцент на поверхностной работе, подразумевающей простые решения и дающей ложное ощущение высокой продуктивности. Но если вам нужны блестящие результаты, придется рискнуть.

Вопрос. Подумайте, как вам выделить один временной отрезок в день (или хотя бы несколько в неделю) для глубокой работы и обеспечить отсутствие отвлекающих факторов в это время.

В большинстве зданий есть огнетушители, расположенные на стенах и закрытые стеклом. Как правило, на них крупными буквами написано «При пожаре разбить стекло». Огнетушители используются крайне редко, но на случай пожара их наличие в здании необходимо.

В творческой работе хорошо иметь в арсенале стратегию «Разбить стекло» как план Б на случай непредвиденных обстоятельств. Это могут быть резкая смена рабочего плана, новые распоряжения от руководства или задание, которое команда раньше обходила стороной, но теперь ставшее ключевым для компании.

Как только выпадает такая возможность, планируйте работу команды с учетом таких внезапных осложнений, чтобы, когда они возникнут, не пришлось срочно пытаться залатать дыры подручными материалами. Вы не хотите, чтобы эти изменения стали для команды непосильной нагрузкой и вызвали переутомление и эмоциональное выгорание, а текущие проекты серьезно пострадали. Не нужно пытаться предусмотреть все потенциальные проблемы, но иметь запасной план на случай непредвиденных осложнений необходимо. Хороший план включает четыре элемента.

• Кто будет выполнять работу? Станете ли вы снимать людей с текущих проектов, чтобы залатать дыры, или привлечете помощь извне? Сколько людей из вашей команды вы можете привлечь для решения возникшей проблемы и как надолго? Если не тревожить вашу команду, где найти дополнительных сотрудников?

• Как будет осуществляться финансирование? Оно не обязательно потребуется, но всегда просите у руководства средства на случай непредвиденных обстоятельств. Вы должны быть готовы «нажать на курок» в любой момент. Когда он придет, у вас не будет времени на то, чтобы выторговывать каждую мелочь, необходимую для работы над новыми задачами. И никогда, никогда не используйте фонд «Разбить стекло» для других целей. Это всё равно что таскать со склада еду, а когда наступит зомби-апокалипсис, умирать от голода.

• Как долго это будет продолжаться? Если экстренная ситуация длится дольше нескольких дней, это уже не ЧП, а новые обязательства для команды. Постарайтесь сделать так, чтобы для вашего руководства временные обстоятельства не перерастали в долгосрочные обязательства. Если оно увидит, что ваша команда способна быстро решать непредвиденные проблемы, у него возникнет искушение сделать это нормой и заменить ею полноценное планирование. Когда вы используете стратегию «Разбить стекло», убедитесь, что все знают: возникли редкие, почти уникальные обстоятельства, которые, скорее всего, не скоро повторятся, и вы переключились на новые условия работы ненадолго.

• Чем мы готовы пожертвовать? Наконец, заранее обсудите с командой, на какие компромиссы и жертвы вы готовы пойти, чтобы привести стратегию в действие. Любое действие — компромисс. Возможно, из-за решения непредвиденных проблем пострадают текущие проекты. Перед тем как тасовать графики подчиненных, проведите откровенную и предметную беседу с ними и со своим руководителем. Обсудите, какие задачи или проекты вы готовы временно заморозить, чтобы справиться со срочными делами.

Если вы ответите на каждый из этих вопросов заранее, вам проще будет избежать нежелательных обсуждений, когда придет пора «разбить стекло». Вы не потеряете драгоценного времени и энергии на то, чтобы в условиях стресса и цейтнота найти выход из непредвиденной ситуации. Всегда лучше иметь план действий на случай пожара, чем бегать по горящему зданию в поисках огнетушителя.

Но учтите, что к экстренной стратегии следует прибегать только в случае крайней необходимости. Если вы вынуждены менять огнетушители каждый день, лучше обсудить со своим руководителем проблему пожарной безопасности. Как сказал мне один руководитель, «надеюсь, рано или поздно я начну выполнять те дела, ради которых меня нанимали, вместо того чтобы без конца разбираться с непредвиденными ситуациями». Если вам приходится действовать в таких условиях, вашей команде трудно будет выработать устойчивый ритм работы и неизбежно эмоциональное и физическое опустошение. Если вы хотите, чтобы команда поймала волну плодотворного рабочего процесса и выдавала всё, на что способна, сделайте ее график хотя бы частично предсказуемым.

В творческой работе усилия не приносят гарантированных результатов. Нельзя ожидать, что два человека, получив одинаковый объем ресурсов, времени и одни и те же инструкции, каждый раз будут выдавать продукт равного уровня. Одному нужно больше времени, чтобы решить задачу, а другой справится с ней моментально, к тому же существенно лучше. Вдобавок сотрудник едва ли сможет обеспечить неизменное качество работы на протяжении долгого времени. У творческой работы есть приливы и отливы, и, определяя свои ожидания от команды, вы должны это учесть.

Если вы будете относиться к команде как к конвейеру, то она и работать будет так же, выдавая предсказуемые, обезличенные результаты и никогда не превосходя ваших ожиданий. Чтобы превысить среднестатистический уровень, нужно строить культуру, в которой основной ценностью станет не время, а результат. Вашим сотрудникам платят не за то, что они работают от звонка до звонка, а за их уникальные навыки и вклад в успех компании. Это общеизвестная истина, но слишком часто руководители вознаграждают подчиненных не по этому принципу.

Многие компании оценивают продуктивность сотрудников «моментальным» способом: неофициально измеряют результаты на какой-то момент, например вклад в конкретный проект или задачу, не учитывая итогов работы за длительный период. При такой системе важнее становятся недавние успехи, а не общий вклад в командную работу. Но все творческие профессионалы испытывают порой спады и подъемы продуктивности, и такая система оценки не может этого учесть.

Одна женщина-руководитель сказала мне, что была почти готова уволить своего подчиненного из-за низких результатов в последних проектах. А потом, более внимательно изучив показатели его работы, пришла к выводу, что долгое время до этого он был в команде одним из самых полезных людей. Период тяжелой работы измотал его: ему часто приходилось оставаться вечерами и даже работать в выходные, и он просто не успел как следует восстановить силы. Для руководителя естественно всегда ожидать от сотрудников максимальных результатов, но на практике это невыполнимо.

Чтобы максимизировать результаты команды на длительном временном отрезке, дайте ей возможности для глубокого погружения в работу, экспериментов с новыми идеями, поиска неочевидных решений и оригинальных обобщений. Тогда вы обнаружите, что она стала добиваться более высоких результатов, а сотрудники вовлечены в работу и полны вдохновения. Ваше восприятие рабочего времени должно описываться вопросом «Как нам организовать имеющиеся время и ресурсы так, чтобы команда добилась максимальных результатов?», а не «Успеем ли мы это сделать?».

Вопрос. Оцениваете вы работу команды по конечным результатам или по оперативности решения задач? Как изменить свою систему ожиданий и перестать относиться к команде как к конвейеру?

Создайте свободное пространство для команды. В теории звучит прекрасно, но на практике сразу возникает множество соображений, разобраться с которыми ох как непросто. Вся организационная структура ориентирована на то, чтобы выжимать из сотрудников максимум пользы, и вам придется приложить немало усилий для защиты команды от завышенных ожиданий высшего руководства и ливня ненужной информации, составляющей существенную часть жизни компании. Донесите до своего руководителя, зачем вы защищаете свою команду.

Объясните, в чем смысл вашей методики. Помогите руководителю понять, что ваша цель — управлять коллективной энергией подчиненных и в итоге добиться того, чтобы все лучшие их силы были направлены на самые важные участки работы. Так вы стараетесь свести к минимуму утечку времени и концентрации внимания — это позволит создать для людей необходимое им для плодотворной творческой работы пространство и дать возможность делать то, для чего их наняли. (Представьте себе: давать людям пространство, чтобы они могли плодотворно работать. Какое новшество!) Вероятно, по итогам такого разговора вы получите разрешение на реализацию своего плана, но не исключено, что придется в дальнейшем постоянно отражать атаки на свою команду по всем фронтам. Когда у компании появляется особенно важная задача, все начинают работать в аварийном режиме. Обсудив этот вопрос со своим руководителем на ранних стадиях проекта, вы тем самым заложите фундамент для сложных решений, которые придется принимать потом.

Вызовитесь выполнять функцию фильтра, через который проходят запросы, требующие от вашей команды времени и внимания. Вы можете контролировать данные лично вам обязательства своей команды, но следить за тем, какие задачи взвалили на ее плечи другие сотрудники компании, намного сложнее. Попросите своего непосредственного руководителя и лидеров других команд обращаться к вам, если они хотят попросить о чем-то ваших подчиненных. Да, такой барьер может быть воспринят как помеха и потеря времени, но это позволит вам следить за просьбами к вашей команде и защищать ее от задач, которые вполне могут быть выполнены другими.

Регулярно рассказывайте, какие результаты приносит ваша стратегия. Если кого-то из ваших подчиненных во время глубокой работы посетила блестящая идея, сообщите об этом своему руководителю, чтобы тот увидел, какие плоды приносит ваша инициатива по выделению для команды свободного пространства. Ведь вы не только обеспечиваете разумный рабочий ритм для команды. Вы стремитесь принести максимальную пользу компании и показать как можно более высокие результаты, давая сотрудникам возможность полностью реализовать себя в работе. Обязательно подчеркните, что эти результаты стали прямым следствием примененной стратегии, чтобы ваш руководитель осознал важность временных барьеров и, возможно, даже сам стал использовать этот подход.

Научитесь говорить «нет», чтобы ваша команда могла сказать «да», и оградите ее работу защитными барьерами. Ваши подчиненные вознаградят вас большей вовлеченностью и ценными идеями. У них станет больше эмоциональной энергии для преодоления сложностей в совместной творческой работе и взаимодействия с трудными клиентами. А главное, они ощутят значимость своего вклада в общее дело и с большей вероятностью покажут грандиозные результаты именно тогда, когда это будет важнее всего.

Свободное пространство многими компаниями воспринимается как нежелательное явление. В большинстве организаций именно скорость работы стала основным критерием эффективности. Но не к ней вам нужно стремиться. Вам нужны блестящие результаты! Ниже приведены вопросы и упражнения, которые помогут вам защитить границы вашей команды.

Действия

• Перестаньте ставить в копию писем тех, кому их читать не обязательно. (Пожалуйста!)

• Перестаньте приглашать на совещания тех, без кого вполне можно обойтись, или хотя бы обсудите с людьми, насколько их присутствие необходимо.

• Отмените регулярные совещания. Если без них никуда, верните их в свое расписание, но только если они вам действительно нужны.

• Выделите «бесполетную зону» — временные отрезки, когда ваша команда сможет полностью сконцентрироваться на работе.

Диалоги

Поговорите со своими ключевыми сотрудниками на следующие темы.

• Чувствуете ли вы, что у вас достаточно свободного пространства, чтобы показывать всё, на что вы способны? Как я могу вам в этом помочь?

• В какой области вы чувствуете чрезмерное напряжение и что можно сделать, чтобы его снизить?

• Если бы вы могли избавиться от одной части вашей работы, от чего бы вы избавились и почему?

Ритуалы

Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.

Еженедельные. Изучите рабочее расписание своей команды на ближайшие дни и выделите временные отрезки для максимального погружения в работу.

Ежемесячные. Уберите какие-нибудь пункты из рабочего расписания или перечня запланированных задач на этот месяц, чтобы у команды появилось больше времени для работы над ключевыми проектами.

Ежеквартальные. Изучите расписание совещаний команды и узнайте, какие не имеющие отношения к ключевым проектам обязанности выполняют ваши люди. Займитесь «прополкой» ненужных дел и мероприятий.

Глава 10. Будьте музой. Как вдохновлять людей

Идеи как кролики. Вы берете пару и учитесь с ними обращаться. Довольно скоро их у вас будет уже дюжина.

Джон Стейнбек, американский прозаик

Принцип: чтобы узнать истинные возможности подчиненных, выведите их из зоны комфорта.

Если вы, как и я, при первой попытке управлять летающим дроном направили его аккурат в дерево в сотне метров от того места, где стоите сами, вы тоже должны испытывать трепет перед людьми, которые сажают дистанционно управляемые летательные аппараты на другую планету.

Еще пятьдесят лет назад даже мысль о том, что созданный человеком летательный аппарат сядет на Марс, выглядела научной фантастикой. Несмотря на оптимизм, охвативший большую часть научного сообщества в первые десятилетия космической гонки между СССР и США, исследование других планет казалось тогда невозможным. Однако 6 августа 2012 года мир увидел, как ученые и инженеры из Лаборатории реактивных двигателей (ЛРД) НАСА совершили немыслимое: успешно посадили марсоход Curiosity на поверхность Красной планеты. Ключом к успешной посадке стала разработанная командой ЛРД новая оригинальная технология, которая называется Sky Crane — «Небесный кран». Марсоход был слишком тяжел для традиционных систем посадки, команде пришлось уйти с проторенных троп и изобрести посадочное устройство, использующее двигатели автономного летательного аппарата, чтобы замедлить снижение аппарата на поверхность. Этот способ посадки ранее не использовался, и многие эксперты считали его слишком рискованным.