Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды Тодд Генри

Мужчина: Ух ты! И что ты сделала?

Женщина: Пришлось врать папе римскому. У меня не было другого выбора.

[Звук резко остановившейся на проигрывателе виниловой пластинки]

У меня сразу возникла масса вопросов.

Кто эти люди?

Как они удостоились аудиенции у папы?

Не почудилось ли мне?

Но если предположить, что эти люди действительно сказали именно то, что я услышал, больше всего меня интересовал один вопрос: независимо от прочего, что же должно произойти, чтобы у вас не было другой возможности, кроме как солгать папе римскому?

Гарантирую, что, если такое когда-нибудь произойдет с вами, это решение не станет обычной ошибкой, опрометчиво совершенной в непростой ситуации. Судьбоносные компромиссы становятся, как правило, результатом незначительных на первый взгляд уступок, которые совершаются раз за разом и в какой-то момент окружают вас со всех сторон. Вы настолько запутываетесь в сети своих неправильных решений, что двигаться вперед становится всё труднее. Возможно, вы не задумывались о том, что для вас по-настоящему важно, и в конце концов оказались зажаты в угол, недоумевая, как вы туда попали.

Если вы не понимаете, что для вас главное (ваше определение успеха), то вы скорее отвлечетесь на представившиеся возможности, а они могут сбить с выбранного курса. Ваша матрица включает критерии, на основе которых вы принимаете важнейшие связанные с карьерой и со всеми остальными сферами жизни решения. (Не советую пользоваться ей при заказе обеда.)

Матрица может быть связана с принципами работы вашей команды, но в ее основе должны лежать ваши личные ценности, убеждения и амбиции. Например, вот три главных критерия, которыми я пользуюсь при принятии важных карьерных или семейных решений.

1. Это решение увеличивает или уменьшает мою свободу и свободу важных для меня людей? В нашей семье важна свобода. У меня должна быть возможность сказать «нет», когда мне что-то категорически не нравится или обсуждаемое решение не соответствует моему представлению об успехе. Деньги — это другое. Иногда рост дохода сопровождается ростом числа обязательств, которые могут не позволить нам жить так, как мы стремимся. Поэтому я не использую без оглядки первый подвернувшийся шанс подняться по служебной лестнице или увеличить сумму на моем банковском счете. Я всегда принимаю в расчет свободу моей семьи. (Иногда временное ограничение необходимо для достижения свободы в будущем — например, когда вы соглашаетесь работать над краткосрочным проектом, требующим постоянных разъездов, чтобы по его завершении получить новые возможности и, соответственно, новую степень свободы.)

Я всегда ищу возможность выполнить миссию борца за свободу других людей. Я хочу дать им возможность делать то, что они хотят и выполняют лучше всего. Иногда для этого надо помочь им организовать работу их команды, определить проблемные участки или преодолеть особенности менталитета, не позволяющие достичь вершин. По тому же принципу расходует ресурсы наша семья. Каждый год мы выделяем существенную часть своего дохода и времени на помощь компаниям, которые борются за свободу: за искоренение рабства по всему миру, ликвидацию нищеты или защиту прав обездоленных.

Я рассказываю об этом не для того, чтобы похвастаться: «Смотрите, какие мы замечательные!», а поскольку хочу, чтобы вы подумали, что для вас самое важное в жизни. Если для вас огромное значение имеет карьера, то свобода может и не быть одним из приоритетов. Если вы всё еще строите фундамент для своей карьеры, стараетесь развивать собственные профессиональные качества и набираться опыта, вам важнее возможности, открывающиеся перед вами. Замечательно. Но убедитесь, что вы уверены в своих критериях, перед тем как встретиться с ситуацией, которая потребует от вас принять важное решение.

2. Я принимаю это решение с любовью к ближнему или думаю только о себе? Я стараюсь помогать людям. При принятии каждого решения стремлюсь сначала убедиться в том, что люблю людей, на которых оно повлияет, а не использую их для достижения своих личных целей.

Любовь? Как-то сентиментально и глупо, нет? На самом деле нет. Иногда решение, принятое с любовью, на время причиняет боль тому, кого оно коснулось, хотя на самом деле оно верное. Сказать кому-то правду, особенно когда ее не хотят слышать, иногда значит проявить любовь. И даже увольнение сотрудника — если его руководитель искренне убежден, что это в интересах уволенного. (И тут самое главное — как вы будете себя вести в этой ситуации.)

Иногда я получаю предложения от компаний из сфер, где не обладаю необходимым уровнем компетенции или не могу уделить времени, нужного для качественного выполнения задач. Я мог бы взять работу и добиться приличных результатов, но знаю, что есть люди, которые сделают всё куда лучше меня и, возможно, за меньшие деньги. Тогда я отказываюсь от предложения в качестве проявления любви, не желая эгоистично соглашаться только ради репутации или денег. Для меня это вопрос чести.

Когда речь идет о важных решениях, я всегда задаю себе вопрос: «Сделал ли я выбор, продиктованный любовью?» Иногда я могу только ответить: «Вообще-то, нет», но в других случаях осознаю, что передо мной стоял выбор: использовать другого человека в корыстных целях или поступить по отношению к нему с любовью.

3. Увеличит ли это решение степень моего влияния? Третий критерий, который для многих оказывается единственным, определяется влиянием решения на ресурсы: откроются ли новые возможности, чтобы продолжать заниматься любимым делом или достичь своих целей в бизнесе? Если родственники не оставили вам внушительного капитала, вам нужно зарабатывать на жизнь. (Да и при наличии хорошего наследства вам всё равно, скорее всего, захочется работать, ведь люди запрограммированы природой на то, чтобы приносить пользу.) Улучшать свое реноме в компании или в отрасли в целом — замечательно, если это не единственный критерий, которым вы руководствуетесь. Я постоянно ищу проекты, которые помогут мне стать заметнее на профессиональном поприще, принесут известность и позволят вносить больший вклад в развитие своей области.

Если я могу утвердительно ответить на все три вопроса: решение принесет мне свободу, будет продиктовано любовью (или по крайней мере беспристрастным) и приумножит мое влияние, то я могу выбирать этот вариант, не особенно терзаясь сомнениями. А вот если на один из вопросов я ответил «нет», выбор усложняется. Если моя свобода окажется ограничена, мне нужно решить, компенсируется ли это другими критериями. Если доступная мне возможность появилась на горизонте исключительно из-за наивности или непрофессионализма человека, с которым я имею дело, то без раздумий отвечаю «нет». Если решение не приумножит моего влияния, но даст мне дополнительную свободу или принято с любовью, я могу ответить «да», но сначала как следует взвешу все за и против.

Какими бы ни были ваши критерии при принятии решений, пожалуйста, определите их. Как только вы их выберете, наедине с собой пропустите все ваши важные решения сквозь этот фильтр. Никогда не нарушайте своих личных моральных принципов ради сиюминутной выгоды. Она того не стоит.

Раз в квартал выделите время на то, чтобы оценить, насколько вам удается придерживаться своих ценностей в жизни и работе. Обе не терпят промедления, и нет ничего важнее, чем регулярно оценивать свой прогресс на пути к выбранной модели успеха.

Без спешки обдумайте свои ценности, карьеру и постарайтесь понять, куда движется ваша жизнь. Какого рода опыт вы бы хотели получить на работе? Что хотели бы делать? С кем сотрудничать?

Свыкнитесь с допустимыми компромиссами заранее, когда на вас ничто не давит. Многие серьезные карьерные ошибки были совершены потому, что люди просто-напросто не знали, чего именно хотят или, что еще хуже, с чем готовы смириться. Важно знать себя и понимать, с чем вы готовы свыкнуться, если у вас нет возможности построить карьеру так, как вам хотелось бы. Вам нужно точно знать, что вы готовы принять, а что нет, перед тем как согласиться на должность, которая, несмотря на маячащие впереди статус или деньги, станет серьезным испытанием вашей верности основным жизненным ценностям.

Советую раз в квартал потратить день на то, чтобы проверить себя и обдумать вышеперечисленные идеи. Понимаю, что это будет непросто, особенно в период аврала, но анализ и корректировка выбранного курса, проведенные вовремя, сэкономят немало усилий и времени, потраченных на исправление ошибок. Во время выполнения моих практических рекомендаций побудьте наедине с собой (в офисе или за его пределами) и займитесь вопросами и ритуалами, представленными в этой книге (они также перечислены в конце). Кроме того, предлагаю вам ответить на следующие вопросы.

Какие важные решения маячат на горизонте? Проанализируйте их в соответствии с личными критериями и спрогнозируйте свой выбор.

Соответствует ли мой стиль руководства моим ценностям? Если нет, что я могу сделать, чтобы их согласовать?

По мере того как вы будете всё активнее проникаться теми принципами, которые по-настоящему цените, — станете стремиться к успеху, который действительно соответствует вашим ценностям, ваши решения будут становиться всё более последовательными, а доверие к вам со стороны команды возрастет.

Найдите людей, у которых можете спросить совета. И еще один момент. Есть ли рядом люди, которые могут вам помочь в обдумывании важных решений и ключевых вопросов? Когда вы в одиночном плавании, ваш кругозор ограничен и велика вероятность, что вы упустите из виду какие-то важные соображения, даже те, что кажутся очевидными окружающим. Выберите доверенных людей, у которых можете спросить совета. Тех, кто знает о ваших ценностях, разбирается в нюансах вашей работы и достаточно заботится о вашей судьбе, чтобы сказать вам правду, даже если она вам не понравится.

Компания Дейва Мансона Saddleback Leather производит превосходные кожаные сумки. Я объездил весь мир с чемоданом ее производства и могу сказать, что лучшего у меня не было никогда. Мансон изначально не планировал заниматься кожевенным производством. Более того, он основал компанию благодаря случаю. Он преподавал английский язык в мексиканской деревушке, и ему нужна была сумка — «что-нибудь такое, что подошло бы по стилю Индиане Джонсу», чтобы носить книги и бумаги в школу и домой. Мансон не смог найти такой сумки, какую хотел, поэтому сделал чертеж и заплатил владельцу кожевенной мастерской, чтобы тот воплотил его замысел в жизнь. Во время поездок в США Мансон часто слышал, как люди восхищались его сумкой и спрашивали, где им купить такую же. Он, не теряя времени даром, дал мастеру заказ еще на несколько таких сумок. Он продавал их через интернет и во время поездок домой. Вскоре он понял, что перед ним замечательная возможность, и основал компанию Saddleback Leather, поставив цель делать вещи, за которые, как он говорит, «люди будут драться после смерти хозяина».

Поначалу дела у компании шли ни шатко ни валко. Мансону с трудом давалась передача ответственности новым членам команды, и он не знал толком, как расширять бизнес по продаже продуктов высочайшего качества. Поэтому он нанял коуча. Тот помог Мансону увидеть отдельные неявные аспекты бизнеса, например неравномерное распределение обязанностей в его команде, и указал, что в некоторых направлениях усилия Мансона шли во вред компании, а не на пользу.

«Ищи мудрости, — сказал мне Мансон, — проси помощи. Люди хотят помочь. Подними руку и скажи: “Извините, я не знаю, как делать вот это. Вы не могли бы мне помочь?”» По его мнению, решение попросить кого-нибудь рассказать, что на самом деле происходит в его бизнесе, было самым удачным на раннем этапе. Это спасло его от нервного переутомления, а компанию — от краха.

Кто помогает вам взглянуть на реальность без прикрас? Есть ли в вашей жизни человек, у которого больше, чем у вас, профессионального и жизненного опыта и которому вы позволите наблюдать за происходящим в команде и советовать, как улучшить ситуацию? Это не совсем то же самое, что роль типичного наставника. Тот лишь эпизодически появляется в вашей жизни и обычно дает советы в определенной области. Чаще всего наставники остаются на расстоянии, не слишком утруждая себя изучением подробностей ваших проблем. Они, как правило, не принимают деятельного участия в вашей работе. Вам же нужен человек, который будет по-настоящему заинтересован в вашем успехе и готов сказать вам то, что вы не хотите слышать, а потом остаться с вами и проследить за тем, чтобы вы воплотили его советы в жизнь.

Я рекомендую советчиков, которые не являются сотрудниками вашей компании, ведь вы хотите, чтобы эти люди были заинтересованы в вашем успехе, а не в успехе компании в целом. Едва ли их стоит выбирать из круга друзей — те, вероятнее всего, скажут вам то, что вы хотите услышать. Постарайтесь найти людей с богатым опытом в разных сферах или соберите группу специалистов в различных областях. Угостите их кофе и попросите рассказать, что они думают о стоящей перед вами проблеме. Скажите, что с удовольствием окажете им такую же услугу в ответ, когда им это понадобится.

Если вы используете три мои рекомендации (определите матрицу принятия решений, станете регулярно уделять время оценке своей жизненной и рабочей ситуации и иметь постоянную группу советчиков), вам будет непросто сбиться с выбранного курса ради замаячившей на горизонте привлекательной возможности. И ваш шанс создать отвечающие вашим жизненным ориентирам ценности, которыми вы сможете гордиться через десять лет, резко возрастет. А главное, вы станете руководителем, который честен с собой и своей командой, ведет себя последовательно и не меняет убеждений в зависимости от веяний корпоративной политики, внутренних процессов в команде или повышения по службе.

Джейн Чен стала одним из основателей компании Embrace Innovations, создавшей инновационный продукт Embrace Warmer («обнимай с большей теплотой»). Он помогает матерям недоношенных младенцев в развивающихся странах согревать детей и стоит намного дешевле, чем обычный кувёз. Когда компания делала первые шаги, Джейн вместе со своей командой переехала в Индию, чтобы быть ближе к тем, для кого предназначен их продукт. Всё вроде бы шло настолько хорошо, что планы найти кого-то, кто поможет вывести компанию на новый уровень охвата потребителей, принимали четкие очертания. У Чен появилась возможность слегка перевести дух. Она вернулась в США, чтобы сделать перерыв в работе, а перед этим завершить сделку с крупной международной здравоохранительной компанией. Эта сделка должна была стать апогеем шести лет работы Джейн и ее коллег и обеспечить их будущее на годы вперед. Но надежды не оправдались. За неделю до подписания документов компания-партнер уволила своего CEO и перекрыла финансирование новых проектов.

По словам Чен, такое катастрофическое развитие событий почти уничтожило Embrace. «У нас оставалось денег на семь дней, и, чтобы свести концы с концами, пришлось взять краткосрочный кредит». Все знакомые говорили ей, что пора закрыть компанию, но она отказывалась следовать этому совету. Она обзвонила всех, кого знала, с просьбой сделать небольшие вложения, которые позволят пережить трудный период. Буквально за несколько дней Embrace от неизбежного, казалось бы, и долговременного процветания дошла до вероятного разорения.

А потом Джейн вспомнила, как девять месяцев назад познакомилась с владельцем сайта salesforce.com, миллиардером и филантропом Марком Бениоффом. Тот интересовался благотворительностью и собирался сделать пожертвование в Фонд Гейтса на программу помощи недоношенным младенцам.

Чен написала Бениоффу и рассказала, в какое бедственное положение попала Embrace, а потом стала советоваться с его командой. Бениофф согласился помочь. «Его вера в компанию и доверие ко мне лично были невероятны. Если бы не он, компании бы просто сейчас не было».

Это было чудесное избавление для Embrace и всех, чья жизнь так или иначе зависела от ее продукта. Но Чен говорит, что и она тоже извлекла ценнейший урок из произошедшего, во многом определивший ее взгляд на бизнес и руководство. «Результат в какой-то момент стал для меня настолько важен, что фактически начал определять мою личность. Я и сейчас отдаю работе все силы, но теперь осознаю, что далеко не всегда могу контролировать ход событий».

Вы можете делать всё верно: иметь четкую и привлекательную философию работы, собрать блестящую команду, вдохновлять подчиненных и не давать им снизить требования к себе — и всё равно не достичь поставленных целей. Слишком многие факторы, от которых зависит успех, неподвластны вашей воле. Но кое-что вам делать точно не стоит: не позволяйте своей должности или роли в компании поглотить вашу личность. Иначе вы будете делать всё, чтобы защитить свои интересы, не думая о том, как это отразится на окружающих. Уровень вашей мотивации и целеустремленности будет всецело зависеть от ваших успехов и неудач, и в работе у вас не останется прочного фундамента, позволяющего видеть дальше сиюминутных результатов. Вы должны сохранять здоровую отстраненность от рабочих дел, не переставая разжигать огонь своего творческого потенциала и стремясь к выдающимся достижениям.

Вопрос. Вы слишком срослись со своей работой? Считаете, что вам нужно защищать свою территорию?

Мы с семьей живем в Цинциннати. Это красивый городок, удобно примостившийся на берегах реки Огайо и у подножия холмов на юге одноименного штата. Мало кто знает, как он получил свое название, а между тем это любопытная история. (Некоторые думают, что слово взято из языка индейцев, но это не так.) Цинциннати был назван в честь легендарного римского полководца Луция Квинкция Цинциннатуса. Он, будучи в отставке, во времена народных смут получил от римского сената предложение вернуться на должность полководца. Римская армия сражалась с армией соседней державы и оказалась в окружении. Сенат взмолился, чтобы Цинциннат принял пост диктатора и повел остаток армии в атаку на врага. Согласно историческому анекдоту, когда вестник, который должен был передать ему решение сената, наконец нашел его, Цинциннат работал в поле.

Полководец принял пост, и армия под его началом одержала убедительную победу. Если бы история обрывалась в этот момент, ее уже стоило бы знать: «Крестьянин становится диктатором и выигрывает сражение». В Голливуде такое пошло бы на ура.

Но Цинциннат стал легендой, и его имя дали городу не из-за выигранного сражения, а из-за того, что произошло потом. Сразу после возвращения с поля боя он сложил с себя полномочия и вернулся к своему хозяйству. Он был на вершине власти и могущества и мог требовать от сената всего, что вздумается, но вместо этого отказался от всех почестей и выбрал скромную жизнь земледельца.

После окончания Войны за независимость США Джордж Вашингтон и его союзники сформировали Общество Цинциннати, названное в честь Квинкция Цинцинната. Вашингтон стал его президентом. Не удивительно, что и он, в свою очередь, будучи на олимпе славы, ушел с должности президента США именно тогда, когда мог бы использовать власть так, как ему было угодно.

История Цинцинната всегда меня вдохновляла, но недавно я увидел в ней еще одно измерение: она раскрывает важность самоотречения в деле лидера. Его роль — быть настолько поглощенным своей целью, что другие волей-неволей устремятся следом. Именно лидер должен идти на самые большие жертвы ради общего успеха. Как только последователи почувствуют, что за поступками ведущего их стоят корыстные мотивы, они навсегда перестанут его уважать и доверять ему. Целью лидера должна быть не просто выгода, которую он может извлечь. Выдающиеся руководители всю свою жизнь строят вокруг философии, которая для них важнее денег и славы, и ведут себя с честью независимо от того, насколько сильно искушение пойти на компромисс. Их цель — оставить после себя не памятники, а след в душах людей.

Любой, у кого в жилах течет кровь, надеется на продвижение по карьерной лестнице. Редко талантливые люди не прочь работать на одной должности много лет. Но лучший способ расширить свое влияние в отрасли — показать себя с лучшей стороны в тех проектах, которые вам уже поручили. Если вы всё время будете одним глазом поглядывать на работу, которую хотели бы выполнять, вы неизбежно станете допускать промахи в текущей деятельности. Ваши притязания недолго останутся тайной для окружающих. А вот если вы будете отдавать всего себя текущим делам, стараться развивать имеющиеся и приобретать новые профессиональные навыки и продемонстрируете верность компании и ее принципам даже в ситуациях, когда нужно пойти на личные жертвы, у вас будут все шансы выйти на новый уровень.

Я не хочу, чтобы мои слова прозвучали наивно. Мои советы имеют мало общего с теми, что дают гуру и титаны бизнеса людям, стремящимся стать в своих сферах настоящими акулами. Но я рискну предположить: 1) вам действительно небезразлична ваша работа и люди, которыми вы руководите; 2) вы хотите, чтобы ваша жизнь не ограничивалась работой, и желаете стать примером для подражания родным и близким; 3) ваша репутация значит для вас больше, чем временный успех.

Вы не можете воспринимать свою карьеру как игру. Ваше отношение к лидерским обязанностям имеет далекоидущие последствия. Поступайте так, чтобы через десять лет вспоминать о своей работе с гордостью, а не так, как нужно для сиюминутного успеха. Самое значительное влияние на окружающий мир вы окажете не продуктами, которые создадите. След, который вы оставите в мире, будет измеряться не созданными вещами и не тем, что вы выпустили на рынок. И даже не успехами компании, у истоков которой стояли. Главное — ваше влияние на жизнь следующих за вами людей, которое создается тогда, когда вы вдохновляете их и становитесь важной частью их жизни.

Я вспомнил сонет Перси Биши Шелли «Озимандия», в котором описываются руины памятника великому властителю, ныне стоящие посреди песчаной пустыни и всеми забытые.

Легко воздвигать себе памятники и стараться прославиться результатами своей работы. Нет ничего зазорного в том, чтобы стремиться сделать свою работу как можно лучше, но важно понимать, что через сто лет потомки будут помнить мизерную долю компаний и их лидеров. Если вы будете стараться прославиться любой ценой, то заплатить придется и впрямь очень много. Те же лидеры, которые прежде всего стараются способствовать личностному развитию подчиненных, раскрытию их творческого потенциала, осознанию ими безграничности собственных возможностей и сведению к минимуму их деструктивного поведения, создадут то, что будет важно и многие поколения спустя. Влияние таких лидеров будет умножаться и эхом отдаваться в жизнях людей, которые за ними последовали.

Будьте лидером, который оставит после себя эхо.