Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами Потапенко Дмитрий
Все вышесказанное относится как к товару на производстве, так и к товару в общепите и ритейле.
Служба безопасности
Служба безопасности должна быть сориентирована в первую очередь на маркетинг. Это подразумевает получение информации о контрагентах и состоянии конкурентов, как из открытых, так и из закрытых источников. По опыту практически всех моих коллег, бывших сотрудников правоохранительных органов не бывает. Наиболее эффективными из всех подразделений и спецслужб я бы назвал подразделение государственного разведывательного управления и подразделение, связанное с военной разведкой. Эти люди не работают непосредственно в правоохранительных органах, но навыками получения информации обладают весьма и весьма неплохими.
Само собой, служба безопасности должна принимать участие в борьбе с кражами и потерями материальных ценностей. Это правая рука финансовой службы, в которой проводятся различные расследования, в том числе и финансовых хищений, если таковые происходят.
Если говорить о чисто технических мерах, то это, безусловно, камеры видеонаблюдения и отслеживание периметра.
Отмечу одно из самых распространенных упущений наших производственных предприятий: не предотвращается такая простая вещь, как переброс через забор. Контрольно-следовая полоса и двойной забор решают очень многие проблемы, связанные с выносом и нелегальным ввозом товара, пересечением сотрудников. Меры, казалось бы, архаичные, но ими не стоит пренебрегать.
Камеры видеонаблюдения, по моему мнению, должны: а) выходить в Интернет; б) отслеживаться в том числе и владельцем предприятия.
Использование полиграфа – на выбор владельца компании. Не могу сказать, что эта мера безупречна, она не дает стопроцентной гарантии, потому что в первую очередь полиграф оценивает психофизиологическое состояние. Делать однозначные выводы на основании полиграфа нельзя. Как один из методов он может применяться, но не могу назвать его эффективным.
Обращаю ваше внимание на то, что технические средства вторичны. Любую технику можно перехитрить. Необходимо выстроить цели и бизнес-процессы так, чтобы они не допускали воровства. Ворует не человек – ворует система. Если система допускает воровство, в противоположность ей выстраивается другая система – система воровства. Разберем, как этого не допустить.
Схемы обмана в ритейле
В ритейле воровство происходит по сговору товароведа (или человека, принимающего товар) с водителем поставщика: они штампуют накладные, а товар уходит в другое место. Поэтому владельцу компании очень важно наладить взаимодействие с теми, кто работает с поставщиками, и службой безопасности поставщиков. Он должен лично съездить к поставщику и наладить контакты со службой безопасности – это очень полезно для разрешения многих вопросов.
Еще одна распространенная проблема – «плавающий» кассир. Кассиры-консультанты присутствуют как в ритейле, так и в общепите. Сказать, что эти люди лояльны к нам, нельзя. Они лояльны к своим целям и задачам, поэтому нередко вступают в сговор с другим персоналом, особенно если в компании работают их родственники, и суммы хищений могут быть достаточно крупными.
Какие методы может использовать кассир?
1. Покупатель не всегда забирает чек. Если чек остался на кассе, кассир может отменить операцию и поделить деньги с одним из своих подельников.
2. Кассир вводит товар дважды – на это жалуются очень многие клиенты, – а потом пробивает чек на отмену и забирает деньги себе. Поэтому, как только вы увидите жалобу покупателя в жалобной книге или сами заметите, что какой-то товар пробит дважды, понаблюдайте за этим кассиром – возможно, он нечестен.
3. Сговор с родственниками или знакомыми. Часть товара не вносится в чек, и товар таким образом уходит из зала. Это часто имеет место в небольших городах, где люди друг друга знают.
4. Кассир пробивает дорогой товар за дешевый. Это могут быть колбасы, сыры, фасованные продукты.
5. Бывает, сканер не прочитывает штрих-код на товаре, и тогда кассир набирает товар вручную. Что он набрал – известно только ему. Если такое происходит регулярно, это должно быть для вас тревожным сигналом.
Совпадение результатов видеонаблюдения и недовольства покупателей – первый сигнал, что что-то не так. Видеокамера должна быть направлена на руки кассира и кассовый бокс, но располагаться под углом – так, чтобы не был виден пин-код, набираемый клиентом при оплате покупки банковской картой. Иначе к магазину будут претензии по несоблюдению безопасности личных данных.
Способы борьбы с воровством
Один из методов борьбы с кражами в общепите и ритейле – инвентаризация. Мы проводим локальные инвентаризации 1 раз в 10 дней, полные – 1 раз в 3 месяца. Если подразделение или объект проходит инвентаризацию с хорошим результатом, мы увеличиваем безинвентаризационный период до 4 месяцев.
Инвентаризации лучше держать в тайне, чтобы сотрудники не знали, когда именно будет проведена очередная инвентаризация. Точную дату инвентаризации не следует сообщать даже начальнику службы безопасности, потому что сговор между службой безопасности и сотрудниками подразделения – достаточно частая ситуация.
Безусловно, инвентаризация должна проводиться регулярно, как и обновление коллектива.
Все сотрудники должны нести материальную ответственность. Если недостача начинает превышать сумму, указанную в договоре с сотрудником, мы возбуждаем уголовные дела. Здесь подход должен быть жестким. Взывать к совести и светлому будущему бессмысленно – у каждого светлое будущее свое. Люди работают не за деньги, а исходя из какой-то своей внутренней мотивации.
Если воровство имеет место, но непонятно, кто именно ворует, ответственность делится следующим образом. С точки зрения убытков магазин разбивается на зал, склад и территорию касс. Поднимаются видеозаписи со всех трех зон, просматриваются документация и видеоматериалы – кто приезжал, кто уезжал. Метод достаточно эффективен: удается выяснить даже, в какую смену украдено.
Не давайте ворам поблажек, выводите их на чистую воду и привлекайте к ответственности. К сожалению, в плане уголовной ответственности у нас, предпринимателей, ограниченные возможности. Российское законодательство таково, что довести дело до логического завершения непросто. Кражи до 1000 рублей считаются административным правонарушением, возбудить уголовное дело невозможно – и это стимулирует воровство. В наших магазинах как только не изощряются. Например, бросают арбузные и банановые корки в унитаз, чтобы замести следы. Туалеты регулярно забиваются, их приходится чистить. От таких сотрудников надо избавляться.
Человека, не принимавшего участия в воровстве, но знающего о нем, можно оставить, если он готов реабилитироваться, но при этом обязательно делается отметка в его личном деле. Если утаивание воровства становится систематическим, такой сотрудник увольняется.
Необходимы контрольно-пропускные пункты, фиксация времени прихода и ухода. Это дает понимание, чем занимаются ваши сотрудники в рабочее время.
Регулярная проверка серверов, электронной почты, просмотр видеонаблюдения – все это хорошо, но контролировать необходимо в первую очередь исполнение бизнес-процесса, остальное – вспомогательные меры. Не надо затравливать сотрудников ради того, чтобы затравить их.
Проверка магазина тайным покупателем
Тайный покупатель действует в рамках службы безопасности или контрольно-ревизионного отдела. Это зависит от личности и должности вашего сотрудника. Я бы вынес эту функцию в контрольно-ревизионный отдел.
Процедура должна быть регулярной и проводиться как минимум 1 раз в неделю, с диктофоном или видеонаблюдением. Обращаю ваше внимание: в соответствии с российским законодательством средства наблюдения должны быть официально оформлены, чтобы не попасть под статью.
Проверка магазина тайным покупателем состоит как минимум из пяти блоков: 1) состояние магазина; 2) обслуживание на кассе; 3) обслуживание в зале; 4) внешний вид; 5) персонал. Результаты наблюдения включаются в систему мотивации. Я бы рекомендовал использовать «термометр», когда вы устанавливаете критерии по каждому пункту, и каждый пункт оценивается отдельно. Потом это замыкается на систему обучения персонала.
Наряду с полученным результатом, учитываются комментарии сотрудников контрольно-ревизионного отдела. Выявляются слабые зоны. Далее – выход на новый этап, новые системы контроля персонала. Оценка тайного покупателя – это не менее 50 % общей оценки персонала.
Махинации на складе
Ворует обычно персонал склада, который входит в службу логистики. Товар прячут в пустой таре, в отходах, в технических помещениях, щитовых. Мелкий товар может вывозиться при доставке крупногабаритного. Какие меры принять?
Доступ на склад должен быть ограничен. Посторонние лица не должны допускаться ни на склад, ни в технические помещения. Это можно осуществлять с помощью карточек доступа. Более продвинутая система – с использованием отпечатков пальцев – в холодное время суток и с учетом запыленности, загрязненности просторов нашей великой родины работает слабо. Карты доступа могут передаваться из рук в руки, поэтому лучше привязывать их к банковским картам, на которые перечисляется заработная плата. Эти карты люди передавать опасаются, поэтому метод достаточно надежен.
Видеоконтроль должен быть: он работает на предотвращение краж, так как дает доказательную базу. Многие заказывают на Aliexpress недорогие камеры с большим объемом памяти. Однако для хранения данных лучше использовать удаленные серверы, поскольку приход сотрудников правоохранительных органов никто не отменял и все, что вы делаете, может быть использовано против вас.
Доступ автотранспорта на территорию склада также должен быть ограничен и находиться под постоянным контролем. Личный автотранспорт должен находиться вне территории складов и логистических комплексов.
На доставляемый товар следует устанавливать штрих-кодирование: палетное штрих-кодирование, упаковочное штрих-кодирование и единичное штрих-кодирование, которое устанавливают сами поставщики.
Со складским персоналом необходимо проводить беседы по правовым вопросам, разъяснять ответственность. В обязательном порядке – входной контроль, который должен производиться как сотрудниками службы безопасности и контрольно-ревизионного отдела, так и наставниками на точках.
СоветМногие предприниматели совмещают зону склада и магазина с точки зрения потерь. Этого делать не следует. Зоны, где происходит хранение и реализация товара, должны быть разделены. Источник потерь разный, поэтому и учитываться они должны по отдельности.
Уязвимые места общепита и продуктовой розницы
Речь пойдет о сотрудниках общепита, которые работают на внешнем контуре и общаются с клиентами. К сожалению, вынос продуктов происходит регулярно. Он происходит по сговору или с использованием различных технических ухищрений. Люди надевают на себя несколько слоев одежды (в том числе и летом), нашивают внутрь карманы. Это профессиональные воры, которых надо увольнять и возбуждать уголовные дела, потому что такие люди должны сидеть.
Люди, которые разгружают товар (обычно это происходит на дебаркадере столовых), частенько не доносят товар до склада и выкладки. Поэтому, если есть возможность, обязательно нужно устанавливать RFID-датчики, которые позволяют, по крайней мере, отслеживать тарные упаковки. В обязательном порядке должна быть полная материальная ответственность как сотрудников привлекаемого охранного предприятия, так и ваших сотрудников везде, где они связаны с материальными ценностями.
При сложных товародвижениях возникает проблема, которую обсуждают везде и всюду, – так называемый откат. Повторюсь: не существует абсолютно честных или бесчестных людей. Есть система, позволяющая или не позволяющая воровать. Система, позволяющая воровать, – это когда владелец компании передает все в коммерческий отдел и забывает об этом как о страшном сне.
Я рекомендую разбивать принятие решения о вводе товара на три части. О вводе товара ходатайствует отдел формирования ассортимента. Он решает, какой ассортимент должен быть поставлен, кому, по какой цене, в какие сроки. После этого готовое решение передается исполнителю, в отдел закупок, который уже не влияет на ввод или вывод тех или иных наименований, его задача – получить наиболее выгодные условия по цене, маркетингу, продвижению, то есть он работает только с поставщиком. За оплату никто из этих двоих не отвечает, за нее отвечает финансовый департамент. Для потенциального коррупционера усложняется схема ввода товара, его оплата, а если заговорщиков больше двух, кто-то кого-то да сдаст.
Наиболее эффективные меры – когда товар меняет свой статус, меняется приемка товара, товар переходит из собственности одного юридического лица к другому юридическому лицу. Это уменьшает вероятность сговора товароведа или человека, отвечающего за приемку товара на дебаркадере столовой или магазина, с водителем поставщика.
Не следует исключать и такой момент, когда сотрудники съедают продукцию и запаковывают банки, фантики, упаковки. Это относится как к предприятиям общепита и ритейла, так и к производству, где есть пищевая продукция. Мерой против такого «угощения» является материальная ответственность и возможность для сотрудников купить товар со скидкой. Их родственники также должны иметь скидочные карты. К слову: я все меньше рекомендую использовать пластиковые карты – лучше, чтобы идентификация клиента происходила по телефону.
На предприятиях, изготавливающих продукты питания, воровство имеет массовый характер. Поэтому в обязательном порядке надо отслеживать рецептуру. Система коммуникаций, сервосистема, которая контролирует рецептуру, должна быть настроена на доли грамма. Казалось бы, доли грамма – это немного. Однако на специях можно существенно подсесть. По системе видеонаблюдения должно отслеживаться поведение сотрудников. Люди часто едят полуфабрикаты, а на мясном производстве нередки случаи употребления в пищу сырого мяса. В обязательном порядке – контроль на входе и выходе, проверка мусорных контейнеров – с мусором нередко выносятся полуфабрикаты и готовые изделия. Если происходят кражи, нужно следить, где находятся ключи.
СоветПредотвращение воровства должно стоить дешевле, чем само воровство. Поэтому взвешивайте и просчитывайте все меры, которые вы применяете. Особенно это касается малых предприятий.
Несунов нужно задерживать и выдворять. Мириться с воровством не надо – это развращает трудовой коллектив. Воровство должно наказываться жестко – увольнением, без вторых, третьих шансов. Если вы создадите на предприятии климат, не принимающий воровство, воровства не будет.
Многие спрашивают меня, принимать ли доносы от сотрудников. Да, принимать. Если у вас большой коллектив, внедрение внутренних оперативных агентов – абсолютно нормальная практика. На промышленных предприятиях оперативные агенты просто обязательны и должны быть прописаны в бизнес-процессах. Когда мы запускали Барнаульский шинный завод, мы внедряли агентов, и эти сотрудники останавливали воровство.
Воровство топ-менеджмента
Достаточно большой процент воровства – это воровство высшего персонала. Высший персонал ворует иначе: он не выносит товар, а занимается финансовыми махинациями. В первую очередь это откаты. Метод борьбы с ними – полная материальная ответственность.
Согласно ст. № 243 Трудового кодекса, материальная ответственность за ущерб возложена на работника в полном размере. Материальная ответственность должна устанавливаться трудовым договором, заключаемым сотрудником с руководителем организации. В договоре в обязательном порядке должны быть прописаны следующие моменты: 1) недостача ценностей, вверенных на основании специального письменного договора или полученных по разовому документу; 2) умышленное причинение ущерба; 3) причинение ущерба в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.
При заключении договора важно следующее. Работа, выполняемая сотрудником, должна быть указана в соответствии с перечнем должностей и работ, исполняемых или замещаемых работником, с которым работодатель может заключать письменный договор о полной индивидуальной ответственности за недостачу вверенного имущества (постановление Минтруда РФ № 85 от 31.12.2002). Сотрудники должны быть совершеннолетними, и на них должно значиться непосредственное обслуживание или использование товарных ценностей и иного имущества (ст. № 244). В договоре с сотрудником должны быть обозначены условия работы, прописано, что работа связана с обслуживанием материальных ценностей, и указано, что материальная ответственность полная.
Немаловажным моментом является работа с контрагентами. Особенно это тяжело в сетях общепита и на производстве. Основные проблемы – воровство при разгрузке-погрузке товара, фальсификация документов, пересортица, неполная поставка, возврат товара.
Пересортица – это когда привозят не тот сорт товара. Это может относиться, например, к металлам, щепе.
При возврате товара (в соответствии с новым законом о торговле, возврат товара производится по сути дела обратным выкупом) может быть дважды поставлен один и тот же товар, а деньги за него уже получены обратно.
Лазейкой для финансовых махинаций может быть поставка с отсрочкой платежа, поставка клиенту, который существует только на бумаге. Сейчас службы финансового мониторинга стараются проверять эти данные, но полностью исключить воровство невозможно. В моей практике было несколько случаев, когда компания выкупала товар, потом просила отсрочку (по всем критериям она формально проходила) и после этого исчезала. Исчезала, разумеется, не сразу, а на 3–4-й раз.
Таковы основные моменты, по которым прописываются цели компании.
Лучшим проверщиком, правильно ли вы прописали цели и задачи, является десятилетний ребенок. Если он в целом понимает написанное и как приблизительно это исполнять, вы все написали правильно.
Глава 3
Изучите собственный бизнес. Успех приходит, когда появляется осознанность
Следующий важный шаг – прописание бизнес-процессов. Бизнес-процессы прописываются вместе с целями и в контексте целей.
Прописанные бизнес-процессы у наших предпринимателей, к сожалению, – редкость. Приведу забавный, но очень характерный пример.
Сравним два фильма – американский «Стражи галактики» и наш «Защитники» (или «Люди Х» и «Защитники», которые с него срисованы). Я никогда не считал Marvel и компанию, которая все это рисует, людьми, имеющими серьезную подготовку с точки зрения проработки персонажей и всего остального. Однако, посмотрев наших «Защитников», я понял, что Marvel гений, что это серьезнейшая работа, а не просто жвачка для мозга.
Хочу обратить внимание предпринимателей, как начинающих, так и тех, кто имеет опыт в бизнесе, насколько детально описано поведение персонажей. Если наши персонажи – это грубое, неотесанное полено, и не очень понятно, откуда возникает диалог и куда уходит, то диалоги и переживания «Людей Х» и «Стражей галактики» проработаны настолько детально, что видны архетипы, к которым каждый из аудитории может себя причислить. Аналогичная ситуация у нас при описании бизнес-процессов. Предприниматели боятся, что, если они пропишут все детально и сделают не «Защитников», а «Людей Х», им придется перестраивать всю бизнес-модель, потому что она окажется несоответствующей изначальной «гениальной» идее.
Каковы последствия отсутствия прописанных бизнес-процессов? Безобразное обслуживание во всех сферах торговли и услуг. Лестницы, по которым и здоровый человек едва может подняться. Двери, в которые зимой тепло одетому человеку не протиснуться. А когда приходят федералы или китайцы, начинаются жалобы на падение продаж и переваливание собственных грехов на внешнего врага – Обаму, Путина, государство, которого нет, москалей, которые все захватили (нужное подчеркнуть).
На старте говорить о точном прописании бизнес-процессов иллюзорно. Старт-ап обычно делается на каком-то посыле, задоре. Тем не менее вчерне бизнес-процессы должны быть прописаны, чтобы впоследствии не прийти туда, куда вы не хотели бы попасть.
СоветНе стоит прописывать в уставе такие вещи, как распределение долей и прибыли. С точки зрения налогового учета прибыль должна быть минимальной, а на первоначальном этапе, в ближайшие 3–4 года, ее вообще не может быть, потому что вы должны вернуть инвестиции. Соответственно, зашивать в устав, сколько кому процентов принадлежит, без толку. Более того, в соответствии с законодательством РФ, если вам принадлежит в компании менее 51 % в ООО, вы никто, так как эти проценты легко «размыть» до нуля.
Должны быть прописаны роли участников компании и цели, которых вы хотите достичь в первой итерации. Любые договоренности между партнерами должны документироваться в самом начале, иначе они будут нарушаться. Необязательно составлять официальные документы. Важно, чтобы была письменная, а не устная договоренность.
Касаемо ролей важно понимать, что в предпринимательстве существуют три роли – управление, владение и инвестирование. Инвестирование и владение – роли разные. Хотя они и пересекаются, каждый из партнеров, принявший на себя ту или иную роль, не вмешивается в другую. Иначе возникают серьезные проблемы в системе управления. Управление каждым из перечисленных ранее микропредприятий должно быть взято конкретным человеком на себя. В другие процессы этот человек вмешиваться не должен. Человек должен заниматься тем, в чем он силен. Кто-то силен в финансах, кто-то – в операционном управлении. Совмещение ролей в конечном итоге приведет к развалу компании.
В бизнес-процессе должно быть 4 главных составляющих.
1. Владелец конкретного бизнес-процесса – человек, отвечающий за данный бизнес-процесс. Например, владельцем бизнес-процесса, связанного со сдачей налоговой отчетности, условно говоря, является главный бухгалтер, которому подчиняется в том числе и владелец компании.
2. Стоимость бизнес-процесса, куда входят как временные факторы, так и факторы, которые определяются конкретной заработной платой конкретного сотрудника. Все это должно быть сложено и приведено к цифрам.
3. Документ, который получается в результате каждого конкретного бизнес-процесса.
4. Срок документа.
Нужно прописать бизнес-процессы по каждому микропредприятию. Поначалу бизнес-процессов будет пугающе много. Когда мы планировали первый магазин, их вышло порядка трехсот. Сейчас число сократилось до ста.
Многие искренне считают, что проблему прописания бизнес-процессов решает правильно подобранный программный продукт. Ничего подобного. Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу. Если вам хочется облагодетельствовать кого-то из производителей программного обеспечения – пожалуйста. Но есть маленькое «но»: прежде чем вы купите софт, вы должны на листочках прописать, как будут проходить документы на вашем предприятии. Если нет технического задания, никакая, даже самая ультрасовременная программа не поможет его создать. Поэтому большинство предпринимателей приобретенным софтом недовольны – они считают, что техническое задание – задача разработчика программы. Подробно и нудно прописанные бизнес-процессы – 99,9 % успеха компании. Все остальное – CRM-система, система управления складами, 1С-8 и прочее – вторично.
СоветСистему учета обычно покупают по блокам – 1С-производство, 1С-торговля, 1С-склад и т. д. Это неэффективно. CRM и маркетинговый анализ (оценка лояльности покупателей, отслеживание состояния заказов, контроль оплаты и поставки, АBC-привлекательность продаж, XYZ-привлекательность контрагентов), управленческий и регламентированный учет по отделам и компании в целом, оперативное управление деятельностью (планирование закупок, производства, продаж, учет продуктов по срокам хранения и сезонности, оценка МПЗ по методу ЛИФО, учет дополнительных расходов) – все это должно вестись в одной базе данных. Программное обеспечение необязательно, базой данных может быть обычная тетрадь.
Наем консультанта также не является волшебной пилюлей. Никто, кроме владельца компании, не может правильно определить и точно прописать бизнес-процессы. Только владелец компании представляет, что делает каждый конкретный боец на конкретном участке пути. «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Фраза эта взята из трактата о войне и принадлежит прусскому офицеру, Карлу фон Клаузевицу. Бизнес – это тоже своего рода война, с потерями и приобретениями.
СоветЕсли вы решили нанять бизнес-консультанта, задайте ему три вопроса.
1.
Что он понимает в вашем бизнесе? (Если он не вел данный конкретный бизнес как владелец, он его не знает.)
2.
Может ли он своими деньгами ответить за то, что он наконсультировал?
3.
Почему он не может устроиться на работу? (Консультантами обычно становятся те, кто не может никуда устроиться.)
Бизнес-процессы не может прописать ни бизнес-консультант, ни программа. Нанимать кого-то – то же самое, что платить деньги за то, чтобы вы смогли самоопределиться. Самоопределитесь сами, бесплатно. Пропустите все через себя. Когда кто-то делает что-то за вас, это ложится в шкаф кипами талмудов и пылится, никто это не исполняет. Результат приносят только те бумаги, которые прожиты, обкатаны на своей шкуре.
Методология прописания бизнес-процессов очень проста. Надо взять учебник «Основы информатики и вычислительной техники» за 8-й класс и открыть раздел «Алгоритмы». Приведенные там инструкции позволяют прописывать любые процессы, где есть условия и ответы «да» и «нет», делать любые выводы и инструкции в графической форме. Эта методология легко «зашивается» в таблицы Excel. Не надо для прописания бизнес-процессов использовать сложные инструменты, которых вы сами не понимаете. Объем бизнес-процессов колоссальный, и чем более сложным будет софт, тем больше шансов, что вы запутаетесь. Большой массив данных должен собираться примитивным инструментом.
Пропишите все подробно, до запятой. Все ваши продавцы, бухгалтеры и прочие сотрудники должны работать на основе не просто прописанного, а прорисованного бизнес-процесса. Кассир, продавец, продавец-консультант должен работать на основе картинок. Все его движения, мимика, размышления должны укладываться в комиксы. Глазной контакт, приветствие, пересчет денег, прокатка товара, прощание – эти моменты должны быть прописаны и прорисованы. Есть такое выражение – дьявол в деталях. Любой момент, который не прописан, станет в будущем источником проблем. У вас не должно быть даже мысли: «это само собой разумеющееся». Само собой ничего не разумеется. Допустим, для вас улыбаться клиенту в порядке вещей, а для человека, которого вы взяли кассиром, – нет.
Начинать прописывать бизнес-процессы нужно с самых проблемных мест. У любого руководителя есть «дырки» – столкновение интересов подразделений. Универсальный пример, присутствующий практически во всех видах бизнеса: продажники ненавидят бухгалтерию, а бухгалтерия ненавидит продажников, потому что они не собирают первичку, считая это задачей бухгалтерии. Начинать прописание бизнес-процессов с очевидных вещей, например, с того, как происходят продажи, – не просто ошибка, а глупость. Начинайте с самого противного, двигайтесь от сложного к простому. Конечная задача – чтобы компания работала, как человек. При ходьбе человек постоянно падает, но тут же подставляет следующую ногу – он не задумывается об этом. Бизнес-процессы должны существовать не в виде талмудов, а в голове.
Поясню, как прописываются бизнес-процессы, на примере такого универсального бизнес-процесса, как подбор персонала. Во главу стола сажаете директора по персоналу. За этим столом в числе прочих обязательно должны сидеть генеральный директор и владелец компании. Напоминаю, что именно владелец компании является идеологом прописания бизнес-процессов. Причем это должно быть его искреннее желание стандартизировать свой бизнес, в противном случае прописанное не будет работать ни при каких обстоятельствах. Есть массив подбора персонала – от секретаря до управляющего объектом. Есть входящие документы – заявки. Есть конечный документ – это архивация либо соискателя на должность, либо заявки в отделе кадров или массиве данных. В заявке отражено, сколько стоит работник, в какой срок он должен быть подобран, какая у него квалификация и т. д., и документы, входящие и исходящие, например, согласование со службой безопасности. Директор по персоналу прописывает, как проходит заявка. Заявка пришла, прошло собеседование с начальником службы безопасности. Если результат положительный, анкета направляется туда-то, если отрицательный – анкета не уничтожается, а отправляется в архив. И в рамках бизнес-процесса все подчиняются владельцу этого бизнес-процесса – директору по персоналу, – включая владельца компании и генерального директора.
По этой схеме прописываются все бизнес-процессы, только во главу стола садятся разные люди. Например, в бизнес-процессе бюджетирования это финансовый директор. Бюджетирование компании начинается с заявок на финансирование, начиная от заявки начальницы отдела кадров, которой нужны скрепки, и заканчивая заявкой владельца компании, которому нужна новая секретарша. Все это прописывается в систему бюджетирования, прописываются входящие и исходящие документы.
В нашей компании существует даже бизнес-процесс прохождения обыска. Сотрудники должны знать все до мелочей – как себя вести при выемке документов, что говорить, – чтобы не оказаться застигнутыми врасплох. Они должны знать, что нельзя выбрасывать флэшки в мусорное ведро – потому что там ищут в первую очередь.
Как видите, прописывание бизнес-процессов – довольно примитивный механизм. Но пользоваться им нужно регулярно – тогда он работает как часы.
Повторяю: никакая сторонняя организация за вас этого не сделает. Вы можете нанять специалиста, который научит вас прописывать бизнес-процессы, то есть покажет методологию, но обучением все должно ограничиться. Когда бизнес-процесс прописан не теми, кто сидел за столом, его нужно внедрять. А это невозможно, потому что он не пережит людьми, которые в нем задействованы.
СоветЕсли вы, центральный офис, пишете бизнес-процессы для магазина, это надо делать вместе с работниками магазина. Центральный офис – зло по определению. Даже если вы выложите рабочее место кассира золотыми слитками, вы все равно останетесь для него скотиной. Отношение сотрудников можно изменить только вовлечением их в жизнь компании, осознанием, что вы – единое целое. Так, раз в месяц я выгоняю свой офис на точки общепита, а когда мы запускали «Пятерочку», я мыл полы в торговом зале. Если магазинов несколько, пригласите за стол товароведов, директоров магазинов. Важно, чтобы они почувствовали себя в общей схеме. Тогда не будет проблем ни с внедрением бизнес-процессов, ни с контролем за их исполнением.
Неважно, насколько качественно вы прописали бизнес-процессы. На первом этапе ошибки неизбежны, примите это как данность и каждые три месяца проводите аудит написанного. Итераций в бизнес-процессах должно быть как минимум три-четыре. Первая итерация – это нулевой этап. На данной стадии у вас все будет криво и косо. Вторая итерация – 3–9 месяцев: вы будете переписывать то, что написали. Третья итерация – с 9-го по 18-й месяц. После нее у вас есть шанс получить бизнес-процессы, прописанные полностью.
Прописывать бизнес-процессы не так сложно, как кажется. Это нудно и не более того. Трудно не прописывать бизнес-процессы, а заставить себя это сделать.
Глава 4
Бюджетное управление и ключевые показатели бизнеса
Бюджетное управление, или бюджетирование, – очень модный нынче термин. Однако понимание его сути – явление довольно редкое. Бюджетирование – это не просто составление финансовых планов, бюджетов. Это технология управления компанией, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. В отличие от бухгалтерского учета здесь нет каких-то утвержденных правил. Внедрить бюджетное управление предприниматель может исключительно благодаря знанию собственного бизнеса.
Главные задачи, которые помогает решать бюджетирование:
– прогноз финансового состояния компании;
– сравнительный анализ запланированных и фактических результатов;
– оценка выявленных отклонений.
Вы будете знать, какое изменение произошло и какой тренд надо поменять, чтобы прийти в ту точку, которую вы наметили. Предприниматель не двигается по прямой – такой возможности нет. Мы всегда идем галсом. Галсы могут закладываться очень круто, но при этом предприниматель должен двигаться в конкретную точку, которую он сам видит.
Большинство компаний составляют формальные бюджеты и называют это «бюджетированием». В то время как бюджетирование-технология предполагает обязательную привязку планов к целям. Это инструмент достижения целей компании, реализации ее стратегии. Составление бюджетов без постановки целей максимум что позволяет – это получить прогноз: что будет, если мы продолжим «плыть по течению». Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Материалов о бюджетировании достаточно, поэтому не вижу смысла пересказывать то, что вы можете самостоятельно прочитать в экономических учебниках. Коснусь только наиболее важных моментов. Причина упоминания бюджетирования в этой книге – заострить ваше внимание на необходимости постановки целей и создания не формальных, а рабочих планов. План должен служить инструментом контроля и анализа достигнутых результатов и основой для построения системы мотивации сотрудников, иначе он бесполезен и бессмыслен.
Основа бюджетирования – это финансовая структура. Она должна отражать структуру всех видов деятельности, которыми занимается компания. Если предприятие ведет несколько бизнесов, каждый должен иметь собственные бюджеты. Формальное составление единого бюджета, без построения финансовой структуры, ничего не дает: по такому документу невозможно определить, где возникает и где «проедается» прибыль, какие целевые показатели установлены для различных подразделений и в какой степени они достигнуты. Бюджеты должны составляться и для компании в целом, и для каждой бизнес-единицы.
Бюджет составляется для контроля над денежными потоками. Заработанные предприятием деньги – это результат, который складывается из многих составляющих, которые можно измерить с помощью ключевых показателей. И прежде чем приступать к составлению бюджетов, необходимо определить, на какие показатели вы ориентируетесь, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть привязаны к стратегическим целям и определены предельно конкретно.
Большинство владельцев компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности. Однако такие показатели не позволяют строить прогнозы на будущее, они ориентированы главным образом на прошлое и содержат мало информации, необходимой для принятия стратегических решений. По ним невозможно на ранней стадии выявить тревожные отклонения.
Компания должна оцениваться в следующих перспективах:
• финансовое состояние (общепринятые показатели – прибыль, рентабельность и пр.);
• позиция на рынке (количество клиентов, качество обслуживания клиентов, доля рынка и т. д.);
• бизнес-процессы (насколько они отлажены и эффективны);
• обучение персонала.
По каждой из этих позиций формулируются цели. Для каждой цели вырабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Все эти показатели должны быть сведены к цифрам – ими будет измеряться степень достижения той или иной цели. Такая система называется сбалансированной, то есть показатели сбалансированы с целями, необходимыми для реализации стратегии компании.
Стратегические цели, прописанные в KPI
Сбалансированная система показателей дает следующие преимущества:
• предоставляет владельцу компании полную картину бизнеса;
• позволяет предотвратить возникновение критических ситуаций;
• позволяет видеть просчеты и препятствия достижению целей;
• упрощает взаимодействие на всех организационных уровнях;
• дает всем сотрудникам понимание, ради каких целей они работают и что каждый из них может сделать для реализации общей стратегии компании;
• обеспечивает обратную связь и обучение.
СоветМы планируем на 36 месяцев, что я рекомендую и вам. Почему именно на 36? Это связано с кредитными сроками и средним сроком окупаемости объекта (28 месяцев). Раз в 3–4 месяца мы садимся, просматриваем план и вносим в него изменения с учетом того, что произошло за этот промежуток времени. Критерии следующие: в план до 9 месяцев мы обязаны попадать с вероятностью 85 %, в план до 18 месяцев – с вероятностью 65 %. Точнее у нас не получается, хотя мы высчитываем циклы по нефти и доллару. Поведение наших властей предсказать невозможно.
Цели должны быть прописаны по каждому сотруднику и каждому бизнес-процессу в конкретных единицах измерения (сколько, чего, в какой срок). Минимальный срок планирования – 18 месяцев. При этом вы обязаны попадать в свой план не менее 6 месяцев на 80 %, до 18 месяцев – не менее чем на 60 %. Планирование – это базис. Если вы не знаете, где вы находитесь и куда хотите прийти, вы никуда не придете и ниоткуда не выйдете, потому что нет массива данных для принятия решения.
Как итог: составляйте план на 3 года – он изменится, но на 65 % вы должны в него попадать. Всякий раз, пролистывая план, вы будете оценивать, насколько вы хороши как управленец и планировщик, и учиться на собственных ошибках.
Как известно, соревнование между сотрудниками – вещь опасная. «Игровое» отношение к делу само по себе неплохо: сотрудники понимают, что их зарплата зависит от результатов работы, и стараются работать лучше, обогнать тех, кто выполняет аналогичные задачи. Но чтобы это не провоцировало конфликтов, компания должна предоставить им четкие правила игры, а именно – цели в виде цифр, а не категорий «нравится/не нравится», «хорошо/плохо», «много/мало».
При прописывании целей по каждому сотруднику в KPI (в советское время этот показатель назывался коэффициентом трудового участия) вы устанавливаете отправную точку, ноль на градуснике, в котором вознаграждение ходит вверх-вниз. Переход на цифровой стандарт общения с сотрудниками устраняет эмоциональную составляющую, как одобрение, так и обиду, когда вы говорите сотруднику, что сегодня он получит на тысячу рублей меньше. Вы оба смотрите в таблицу Excel и видите, что «на термометре». Только когда вся компания «оцифрована» и стоят реальные цели, вероятность достижения которых не менее 80 %, сотрудника можно замотивировать к соревнованию. Тогда отпадают негативные эффекты вроде подсиживания и попытки повысить свои результаты за счет занижения остальных – сделать это будет просто невозможно. Разумеется, неприязнь между сотрудниками возможна, но до крупных разборок дело не дойдет.
СоветСотрудники должны знать не только свои личные цели, но и главные цели компании. Все мои сотрудники знают три стратегические цели нашей компании: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. Подчеркиваю – все, включая низший персонал. Зачем это обычному продавцу или кассиру? Затем, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Продавцы знают, что в любой момент может прийти неприметный мужичок, который окажется инвестором.
Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами: тупостью, леностью и стандартностью. Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, леность не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволять распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270 %. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно действует.
Большинство наших предпринимателей не знают, куда движутся. Они идут вслепую, мысля категориями «вроде как выгодно». Такое движение подобно спуску с горы на лыжах с закрытыми глазами. Стремитесь к построению четкой цифровой системы, где мыслительный процесс и эмоции сведены к минимуму. Тогда вы будете замечать очередной пенек прежде, чем на него наткнетесь.
Глава 5
Стратегия – продавать. А не «впаривать»
Недавно у меня была встреча с клубом автодилеров. Я произнес ужасающую для них, как оказалось, вещь: при покупке автомобиля человек покупает не четыре колеса, а удовлетворение определенной потребности. Например, «тойота» и «лексус» – это разные потребности. В первом случае это покупка так называемой надежности, во втором – надежного понта. «Лексус» – то же, что «тойота», только с легким понтом.
Сорок лет назад Ф. Котлер написал книгу «Основы маркетинга». Там есть фраза, ключевая для бизнеса, которую мы никак не можем выучить: «При покупке сверла человек покупает не сверло, а дырку в стене». Поэтому, когда у нас падают продажи, мы разводим руками и собираем консилиум. Ломаем голову, какую рекламу дать, какую пилюлю проглотить, чтобы и не больно было, и продажи повысились. Пилюли не существует. Существует клиент и его потребности. Большинство наших предпринимателей занимаются «впариванием» товара, а не удовлетворением потребностей. Это две вещи, между которыми пропасть.
Причина – в неверном понимании сути бизнеса. Бизнес – это не творчество, а предприниматель не творец, а, грубо говоря, удовлетворитель потребностей. Привносить во внешний контур «у меня есть идея» бесперспективно. Все бизнес-идеи придуманы 2000 лет назад. Не верите мне – спросите Google. Нужно перенести внимание с себя, любимого, на клиента. На левую руку полотенечко, заглядываем клиенту в глаза и ласково спрашиваем: «Чего изволите?» Тем, у кого на голове корона, снизойти до клиента тяжело, но другого варианта нет. Нам, предпринимателям, платят не за то, что мы такие великие, а за то, что мы решаем проблемы клиента. Бизнес должен нравиться не предпринимателю, а клиенту. Червяк должен нравиться рыбе, а не наоборот. Типичная схема «мне нравится – значит, понравится и другим» срабатывает редко.
Прежде, чем что-то продавать, вы должны понять, какую потребность клиента вы удовлетворяете. Только на основе этого понимания можно выстроить эффективную систему продаж. Сейчас происходит так называемая уберизация – устраняются лишние звенья. Если вы будете существовать в отрыве от клиента, ваша компания просто-напросто не выживет. И нанимать так называемых маркетологов бессмысленно. Это работа владельца компании. Если владелец компании не занимается продажами, ему нечего делать в бизнесе.
Ко мне постоянно обращаются за консультациями, чужие бизнес-планы приходится читать регулярно. Интересно изучать, как российские предприниматели видят своего потенциального клиента. В 90 % случаев в бизнес-планах скромно пишут: это человек в возрасте от 25 до 65 лет. Я даже придумал специальный термин – «моложавый старик». Далее предприниматель просто берет из статистики, сколько таких людей проживает в его городе (районе), и считает, что изучение клиента закончено, целевая группа определена. Это грубейшая ошибка, которая рано или поздно приводит компанию к финансовой катастрофе.
Читать бесплатно другие книги:
