Действуй как лидер, думай как лидер Ибарра Эрминия

«Я постоянно на что-то отвлекаюсь, – говорит Джейкоб, тридцатипятилетний менеджер по производству в среднего размера европейской компании, занимающейся выпуском продуктов питания. – Я ношусь туда-сюда, решаю проблемы, и все лишь для того, чтобы работа просто продолжалась». Джейкоб знает, что ему нужно перестать заниматься повседневной рутиной, которая мешает ему думать о важных стратегических задачах, стоящих перед его подразделением. И тогда он сможет выполнять более значительную руководящую роль в своей компании. Ему следует сосредоточиться на таких вопросах, как расширение бизнеса, развитие сотрудничества с другими предприятиями и прогнозирование изменения ситуации на рынке. И какой же выход из положения находит Джейкоб? Он пытается выкроить пару часов каждый день, чтобы спокойно подумать над решением тех или иных задач. Нетрудно догадаться, что подобный подход не работает.

Возможно, и вы, как Джейкоб, недовольны тем, что у вас слишком много забот и вам не хватает времени, чтобы подумать о том, как меняется ваш бизнес и как стать более эффективным лидером. Принести в жертву важные дела в угоду срочным слишком легко. Если вы хотите стать настоящим лидером, ваша задача гораздо сложнее: вы сможете узнать то, что вам нужно знать о своей работе и о себе, только когда начнете действовать как лидер, а не просто думать о лидерстве.

Почему традиционный подход не принесет вам большой пользы

Большинство тренингов по лидерству направлено на изменение образа вашего мышления. Вас просят подумать о том, кем вы являетесь сейчас и кем хотели бы стать. Интроспекция и самоанализ стали Святым Граалем развития лидерства. Сначала углубитесь в себя. Поймите, кто вы. Определите цель своего лидерства, разберитесь в себе – именно эти знания помогут вам стать лидером. На этом представлении основано целое направление в обучении лидерству: существуют тысячи книг, программ и курсов, которые должны помочь вам найти свой стиль руководства, стать настоящим лидером, научиться использовать свои сильные стороны и проработать слабые.

Если вы пробовали подобные методы, значит, вы знаете, насколько они ограничены. Они могут помочь вам выявить ваши сильные стороны и свой стиль лидерства. Но, как мы увидим, именно ваши представления о себе и своей работе и мешают вам стать лидером. Вам следует изменить свой настрой, а для этого нужно лишь одно: действовать по-другому.

Аристотель говорил, что люди становятся добродетельными, творя добрые дела: иными словами, поступая правильно, вы сами становитесь лучше. Его мысль находит подтверждение в большом числе социально-психологических исследований, доказывающих, что сознание человека меняется, когда он начинает вести себя по-новому. Проще говоря, внешние изменения влияют на внутреннее состояние, а не наоборот (рис. 1–1). Ричард Паскаль, гуру менеджмента, формулирует эту мысль следующим образом: «Взрослые с большей вероятностью претворят новый образ действий в новое мышление, а не новое мышление в новый образ действий».

РИС. 1–1

Превращение в лидера: традиционная последовательность (думать, затем действовать) против способа, который действительно эффективен (действовать, затем думать)

Точно так же обстоит дело и с лидерством. Наблюдения за тем, как учатся взрослые, демонстрируют, что логическая последовательность «думай, затем действуй» на практике работает совершенно противоположным образом в процессах личностных изменений, в частности, связанных с превращением человека в настоящего лидера. Как это ни парадоксально, но наше самопознание растет только тогда, когда происходят перемены. Мы пробуем что-то новое, затем наблюдаем за результатами – своими ощущениями, реакцией окружающих – и лишь после этого задумываемся над тем, чему учит этот опыт, и, возможно, усваиваем урок. Другими словами, мы действуем как лидер и затем начинаем думать как лидер (поэтому эта книга так называется).

Как в действительности лидеры становятся лидерами

На протяжении всей своей карьеры исследователя, автора, педагога и консультанта я изучала то, как люди справляются с переломными моментами в своей профессиональной деятельности. Я написала множество статей для Harvard Business Review о лидерстве и переходных периодах в развитии карьеры (а также книгу «Обретая я», посвященную этой же теме). Отмечу, что большинство из того, что я узнала, идет вразрез с общепринятыми представлениями.

Ошибочное представление о том, что изменения должны начинаться изнутри, продолжает сохраняться благодаря традиционному подходу к изучению лидерства. В большинстве случаев исследователи выявляют высокоэффективных лидеров, инновационных лидеров или подлинных лидеров, а затем подробно рассматривают, кто эти лидеры и что они делают. В результате исследователи обнаруживают, что эффективные лидеры полны самосознания, целеустремленности и оригинальности. При этом почти не уделяется внимания тому, как они добились своего положения, и потому подобные исследования не могут служить практическим руководством.

В своей работе я сосредотачиваюсь на изучении развития чувства лидерства, на том, как и почему люди сами начинают относить себя к лидерам. Я обнаружила, что люди ощущают себя лидерами, выполняя обязанности лидера. Исполнение лидерских функций дает начало двум важным взаимосвязанным процессам: внешнему и внутреннему. Внешний процесс состоит в том, что мы создаем себе репутацию человека с лидерским потенциалом или компетентностью. В свою очередь, это может кардинально изменить наше восприятие самих себя. Внутренний процесс связан с эволюцией внутренней мотивации и самоопределения. И происходит он не в вакууме, а в построении отношений с другими людьми.

Когда мы действуем как лидеры: предлагаем новые идеи, объединяем людей и ресурсы для достойной цели или вносим свой вклад в общее дело с использованием навыков и знаний, лежащих за пределами нашей области специализации (это всего лишь несколько примеров), люди воспринимают наше поведение как лидерское. Общественное признание и репутация, которые могут стать результатом лидерского поведения, создают условия для того, что психологи называют интернализацией личности лидера. Человек сам начинает считать себя лидером и использует все больше возможностей для соответствующего поведения. Вместе с ростом лидерского потенциала растет и вероятность того, что сотрудник получит поддержку со стороны организации. Например, ему будут поручать более ответственные задания. Подобный процесс носит циклический характер.

Когда человек сначала действует как лидер, а затем начинает думать как лидер, иными словами, когда внутреннее меняется под воздействием внешнего, возникает то, что я называю восприятием извне.

Принцип восприятия извне

Глубоко укоренившееся традиционное мышление не позволяет Джейкобу, как и многим другим людям, истории которых легли в основу данной книги, изменить свое поведение в соответствии с требованиями лидерства. То, как мы думаем, – то есть то, что мы замечаем, ценим, считаем правильным и важным, – напрямую влияет на наши действия. Фактически мышление «изнутри наружу» может препятствовать изменениям.

Наше мировоззрение трудно изменить, так как для этого требуется опыт в том, что мы менее всего склонны делать. Без восприятия изменений извне наше представление о себе, а следовательно, и привычный образ мышления и действий строго ограничены прошлым опытом. Именно мы сами загоняем себя в определенные рамки. Парадокс изменений в том, что единственный способ поменять наш образ мыслей – делать именно то, что привычное мышление нам делать не позволяет.

Принцип восприятия извне – ключевая идея данной книги. Согласно этому принципу, единственный способ научиться думать как лидер состоит в том, чтобы начать действовать как лидер: участвовать в новых проектах и мероприятиях, взаимодействовать с самыми разными людьми и экспериментировать с незнакомыми способами выполнения задач. В результате привычные действия и мысли, которые ограничивают вас сейчас, трансформируются. На переходных этапах и в периоды неопределенности размышления и самоанализ должны следовать за действиями и экспериментами, а не наоборот. Новый опыт не только меняет ваш способ мыслить, ваше мнение о том, что важно и что следует делать, но и вас самих. Он поможет вам отойти от прежних источников самооценки, старых целей и привычек. И дело не только в том, что они больше не подходят для текущей ситуации. Просто у вас появятся новые цели, а также более актуальные и ценные задачи.

ТАБЛИЦА 1–1

Разница между углублением в себя и восприятием извне

Восприятие извне в гораздо большей степени, чем рефлексия, позволит вам изменить свое представление о собственных возможностях и приоритетах. Представление о том, какой именно вы лидер, является не отправной точкой на пути развития, а результатом познания себя и своих возможностей. Подобное знание может появиться, только если вы делаете что-то новое, работаете с новыми и разными людьми. Вы не должны направлять все силы на то, чтобы добраться до своего скрытого истинного «я», оно само проявится в результате ваших действий.

Если использовать обратный подход к изменениям, то есть «изнутри наружу», вы ничего не добьетесь. Вопреки распространенному мнению излишний самоанализ удерживает нас в прошлом, ослабляет восприимчивость, не позволяет нам раскрыть свой лидерский потенциал и подготовиться к фундаментальным переменам в окружающей обстановке (таблица 1–1). Это чем-то напоминает поиск потерянных часов под уличным фонарем, в то время как для решения новых задач требуется более широкий обзор: свежие, внешние точки зрения, с которыми мы знакомимся при выполнении различных действий. Карл Вейк, великий социальный психолог, выразился очень лаконично: «Как я могу узнать, кто я, пока не увижу, что я делаю».

Затерявшиеся в переходном периоде

Самостоятельный переход: почему восприятие извне сейчас важнее, чем когда бы то ни было

Раньше повышение или назначение на новую должность означало, что вам пришло время скорректировать или даже переосмыслить свою лидерскую роль. Сегодня же, более чем когда-либо, важные карьерные изменения не состоят лишь в получении солидно звучащей должности или переезде в новый кабинет. На первый взгляд незаметные (а также и более значительные) изменения в вашем деловом окружении создают новые, хоть и не всегда явно выраженные, ожидания относительно того, что и как вы будете делать. Случай с Джейкобом иллюстрирует подобную непрямую связь между изменением должностных обязанностей и получением новой должности. На рисунке 1–2, который был подготовлен на основе проведенного в 2013 году опроса выпускников моей программы обучения руководителей, показано, как менялась работа управленцев с 2011 по 2013 год.

РИС. 1–2

Как менялась работа менеджеров с 2011 по 2013 г.

Процент респондентов, сообщивших, что за последние два года произошли следующие изменения

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

Подобные функциональные перемены в обязанностях весьма сложны и требуют соответствующего изменения подхода к управленческой работе. Тем не менее лишь 47 процентов из всех, кто сообщил о новых ожиданиях от их деятельности, получили повышение в течение двух лет, предшествовавших опросу. Что касается остальных, предполагалось, что они будут выполнять более значительную руководящую роль, оставаясь при этом на прежней должности. Именно это и произошло с Джейкобом. Необходимость сделать шаг к выполнению лидерских функций в ситуации, когда отсутствует явно выраженное признание лидерского таланта со стороны, а новое назначение не предлагается, я называю самостоятельным переходом.

Независимо от того, как долго вы находитесь на своей нынешней должности и сколько вам предстоит ждать следующего официального назначения, в современном мире необходимо учитывать следующее: то, что помогло вам стать успешным на данный момент, может помешать вам добиться успеха в будущем. Перемены постоянно набирают темп, так что на первый план выходит умение быстро перестраиваться. Большинство людей понимает важность оперативного реагирования: в ходе уже упомянутого исследования 79 процентов респондентов согласились с таким высказыванием: «То, что помогло вам попасть сюда, не поможет вам попасть туда». Но людям все еще трудно переосмыслить себя, потому что ожидаемые от них действия вступают в противоречие с их представлениями о своей работе и о себе.

Чем больше ваша текущая ситуация побуждает вас к самостоятельному переходу на более значимую руководящую позицию, тем больше восприятия извне вам нужно для его осуществления (см. «Тест: говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться?» в конце данной главы). Если вы сами не начнете создавать для себя новые возможности в рамках своей «основной» деятельности, эти возможности могут так и не представиться.

Как появилась эта книга

Данная книга посвящена понятию «восприятие извне» – что это, как его применять и как с его помощью занять более значительную лидерскую позицию вне зависимости от того, что вы делаете сегодня. Предлагаемые здесь идеи соответствуют разработанному мною курсу «Переход к лидерству», который я более десяти лет читала в школе бизнеса INSEAD. Почти пятьсот человек более чем из тридцати стран прошли эту программу. Я знакомилась с оценками, которые давали моим студентам их спонсоры. Я анализировала отзывы студентов, полученные по методу всесторонней обратной связи, и задачи, которые стояли перед участниками программы, а также наблюдала за эволюцией их личных целей – с момента начала занятий и после их возвращения для продолжения обучения через три месяца. С самых первых дней преподавания этого курса мы вместе с коллегами из INSEAD использовали идею восприятия извне, чтобы помочь нашим ученикам успешно преодолеть переходный период.

В течение десятков лет я занимаюсь исследованием переходных периодов в работе руководителей различного уровня. Эти исследования легли в основу упомянутого выше курса и данной книги. Понятие «восприятие извне», являющееся важнейшим ее элементом, уже появлялось в некоторых моих более ранних работах, посвященных переходу профессионалов от управления проектами к оказанию консультационных услуг своим клиентам, а также тому, как люди меняют карьеру. В обоих направлениях исследований я обнаружила, что интроспекция бесполезна, когда речь идет о выполнении совершенно новой работы, кардинальных изменениях в карьере или даже понимании, нужны ли вам все эти перемены. Этот вывод совершенно справедлив и в отношении людей, стремящихся играть более значительную лидерскую роль.

Многие идеи, касающиеся восприятия извне, появились в результате моих собственных научных исследований. Так, моя кандидатская, посвященная тому, почему некоторые идеи, касающиеся инновационных продуктов и процессов, попадают на благоприятную почву, а с другими этого не происходит, привела к появлению ряда концепций о сетях деловых связей в сфере лидерства, которым в данной работе также уделяется внимание.

РИС. 1–3

Принцип восприятия извне: при превращении в лидера изменения происходят «снаружи вовнутрь»

Мой курс о лидерстве продолжал развиваться, и я выделила две группы студентов с целью проведения более углубленного изучения. Мы с ассистентом опросили тридцать человек, занимавшихся по моей программе в один и тот же год; все они пришли из разных компаний и отраслей. Несколько участников стали объектами отдельных тематических исследований, и их опыт впоследствии лег в основу историй, приведенных в данной книге. Годы спустя мы опросили вторую группу, состоящую из сорока перспективных менеджеров, стремившихся подняться на следующий уровень в большой компании – производителе потребительских товаров. Мы надеялись таким образом выявить подводные камни и надежные стратегии получения повышения.

Кроме того, я воспользовалась всеми своими многочисленными возможностями с целью обосновать или адаптировать мои теории о том, что действительно необходимо для того, чтобы подняться на новый уровень лидерства. Я делилась своими выводами с десятками компаний, выпускниками моего курса, специалистами отделов кадров и группами, занимающимися развитием персонала. Я разговаривала с рекрутерами о пугающе высоком уровне провалов руководящих работников, которых они подобрали на те или иные должности, и встречалась со специалистами по развитию лидерства, пытающимися применять более эффективные методы в своих компаниях.

В свете всех этих данных я изменила свой курс. В 2013 году я провела опрос среди своих слушателей, чтобы больше узнать о том, как меняется их работа, какие лидерские компетенции руководящие работники считают необходимыми, что помогает им продвигаться на новый уровень и что они по-прежнему считают трудным для себя. В результате появилась эта книга о восприятии извне и о том, как мы можем развить его, чтобы стать более эффективными лидерами.

Как работает восприятие извне

Переосмыслите свою работу

Интуиция подсказала Джейкобу, что переход к более серьезной руководящей роли подразумевает прежде всего перемены в том, как он проводит свое время. Однако два часа в спокойной обстановке в офисе – это неправильный вариант. В действительности большая часть требуемых изменений в действиях Джейкоба должна была побудить его находиться в других местах.

В современном стремительно меняющемся деловом мире нечто ценное создается не в замкнутых группах в пределах одной организации, а в условиях тесного сотрудничества с другими людьми. Тот, кто может не только заметить некие тренды, но и мобилизовать вокруг них других, получает самые сладкие плоды: признание, влияние и подвижность. Чтобы добиться успеха, Джейкоб должен сначала переопределить свою работу, переключив свое основное внимание с улучшения текущих фабричных операций на понимание новых условий, в которых функционирует фирма, и создание совместного стратегического видения среди своих коллег, что позволит осуществляемому им управлению производством должным образом соотноситься с приоритетами организации в целом. Джейкоб в своих действиях мог бы учитывать ряд факторов, например то, как меняется отрасль, в которой работает его фирма, как она создает нечто ценное для людей и как все это может измениться в будущем. И, конечно, ему следовало бы оказывать влияние на людей, играющих важнейшую роль в процессе создания этого ценного, независимо от того, находятся они в его группе или фирме. Если бы он занимался всем этим, его работа сильно отличалась бы от многих функциональных видов деятельности, на которые он сейчас тратит свое время.

Как я уже говорила, Джейкоб хотел сосредоточиться на капиталовложениях, которые потребуются его фирме в течение следующих двух лет, но у него не было времени на подобные размышления. Он жаловался на необходимость постоянно следить за действиями своих подчиненных или производственными процессами. При этом он знал, что начальник ожидает от него создания стратегии, в которой бы учитывалось развитие всей фирмы как единого целого, а не одного или двух заводов, и активного привлечения соответствующих ресурсов.

До текущего момента Джейкоб действовал успешно, более того, выполнение подобных обязанностей типично для многих менеджеров, находящихся на таком же этапе развития карьеры. На ранних стадиях мы всегда действуем в области своей специализации. Работой других мы также обычно управляем в рамках тех функциональных или технических сфер, в которых являемся специалистами. Однако картина полностью меняется, когда мы начинаем играть более серьезную руководящую роль. Когда я в рамках опроса выясняла у его участников, какие компетенции являются самыми важными для их лидерской эффективности, они перечислили именно те, которые требовали значительного выхода за рамки их привычной специализации (рис. 1–4). Но неудивительно и то, что 57 процентов тех же менеджеров на утверждение «Вопросы, связанные с повседневной деятельностью, отнимают у меня слишком много времени» ответили: «Верно в некоторой степени или полностью».

Как напоминают нам психологи, знать, что нужно делать, и действительно делать это – совершенно разные вещи. Переключиться с самостоятельного выполнения тех или иных задач и достижения требуемых результатов на обеспечение стратегического руководства для других нелегко. Чтобы это осуществить, требуется организовать взаимодействие между разными подразделениями и группами в организации. Работы лишь в рамках собственной группы недостаточно. Мало просто иметь какие-нибудь хорошие идеи, необходимо добиться одобрения этих идей от самых разных заинтересованных сторон. В конечном счете мы переходим от выполнения получаемых сверху указаний к принятию решений в условиях неопределенности или двусмысленности относительно дальнейшего развития бизнеса. Все эти переходы зависят от нашей способности менять собственные приоритеты и точки зрения на то, что является самым важным. Только тогда мы действительно начнем по-другому распределять свое время. Самое главное – вырваться из круговорота срочных повседневных дел.

РИС. 1–4

Самые важные компетенции лидера

Процент респондентов, считающих, что следующие способности сегодня важны или крайне важны для эффективного лидера

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

Во второй главе я продолжаю развивать мысль о том, что переосмысление своей рабочей деятельности является первым шагом к выработке восприятия извне. Я утверждаю, что для выполнения более значительной лидерской роли прежде всего необходимо изменить характер повседневной работы, то есть отойти от технических, рутинных задач и уделять больше внимания стратегическим вопросам. Если вы будете отдавать приоритет тем видам деятельности, которые побудят вас выстраивать деловые отношения за пределами вашей группы или фирмы, станете пользоваться возможностями поработать над проектами, не относящимися к области вашей специализации, внося тем самым вклад в общее дело, это обеспечит вам восприятие извне, которое поможет начать думать подобно лидеру.

Расширяйте сети своих деловых контактов

Трудно развить стратегическое предвидение, находясь в заводском цеху. Как мы видели, чтобы стать настоящим лидером, Джейкобу требовалось получить более полное представление о текущей ситуации, то есть взглянуть на нее со стороны, не находясь при этом в гуще событий. Профессор Гарварда Рональд Хейфец, описывая подобные случаи, говорил, что нужно проводить меньше времени «на танцплощадке» и больше «на балконе». Чтобы проводить больше времени за пределами своего предприятия, Джейкобу следовало изменить круг своего делового общения.

В конечном счете ему необходимо понять, что самой ценной ролью для него стала бы роль моста или связующего звена между производственной средой и остальной организацией. Подобно многим успешным менеджерам, он привык обеспечивать выполнение тех или иных задач через обширную и надежную сеть рабочих отношений, налаженных, однако, по большей части внутри фирмы. Эти связи годами помогали добиваться требуемых результатов. С помощью деловых контактов Джейкоб обменивался связанной с работой информацией, решал проблемы, относящиеся к сфере его функциональных обязанностей, и подбирал подходящих людей для тех или иных групп сотрудников. Но эти связи не смогли подготовить Джейкоба к будущему, потому что они не выходят за рамки его текущего стиля мышления.

Столкнувшись с необходимостью мыслить вне рамок своей специализации и заниматься стратегическими вопросами для поддержки общего развития организации, многие менеджеры не сразу понимают, что подобные вопросы – не просто аналитические задачи, а нечто требующее задействования определенных деловых отношений. Взаимодействие с имеющимися и потенциальными заинтересованными сторонами не только не отвлекает менеджеров от настоящей работы, но, напротив, является основной частью их изменившихся обязанностей. Не всем менеджерам удается с легкостью осознать это.

Как мы можем развить межфункциональное и стратегическое мышление? Где нам взять понимание и уверенность, чтобы принимать важные решения в условиях неопределенности? Опытные руководители знают, что латеральные и вертикальные отношения с другими функциональными менеджерами и менеджерами подразделений, то есть всеми людьми, не находящимися под нашим непосредственным контролем, крайне важны. Подобные связи помогают выяснить, как наш вклад вписывается в общую картину развития организации, как продавать наши идеи, узнавать о соответствующих трендах и конкурировать за ресурсы. Только при наличии отношений с людми мы начинаем понимать и ценить то, что они делают. В итоге нам станет легче определить, на чем следует сосредоточить свое внимание, какие задачи поручить другим людям, какие можно проигнорировать и какие заслуживают нашего личного внимания.

Есть еще одна причина, почему деловые связи важны для развития наших лидерских качеств. Когда нам приходится учиться чему-то новому, помощь и поддержка более опытных людей совсем не будет лишней. Они смогут дать нам тот или иной совет, подсказать, в каком направлении двигаться, и оценить наши усилия, способствуя таким образом нашему профессиональному росту. Когда в минуту сомнений есть к кому обратиться, это очень хорошо.

Но, к сожалению, большинство менеджеров, которых я обучаю, наладили деловые отношения главным образом в своей организации и в ее подразделениях. Разумеется, эти отношения помогают им выполнять сегодняшнюю (или вчерашнюю) работу, но не дают возможности занять более значительную руководящую роль. У Джейкоба не было никого, кто помог бы ему осознать все это, и ему пришлось справляться в одиночку. Многие слушатели моих курсов также сообщают о том, что не получают необходимой поддержки в своих отделах и компаниях. Мой опрос показывает, что наибольшую помощь можно получить именно из внешних источников. Среди перечисленных источников содействия начинающим руководителям их начальники или предшественники оказались на четвертом месте, таким образом, создалась ситуация, в которой менеджеры должны самостоятельно переходить к расширению своей руководящей деятельности (рис. 1–5).

Лишь 10 процентов участников утвердительно ответили на вопрос о том, был ли у них наставник, следящий за их карьерным продвижением. Из этого можно сделать вывод, что путь к лидерству предполагает не только овладение новыми навыками и новым способом мыслить, но и некие конкретные действия, предпринимаемые в процессе обучения, исходя, например, из опыта коллег, опору на все доступные внешние источники информации, а также поиск новых. Вкратце это означает активное создание деловых связей, благодаря которым вы сможете узнать столько же – если не больше, – сколько от своего босса.

РИС. 1–5

Расширение сети деловых контактов: помощь на пути превращения в эффективного руководителя

Обращение за помощью: процент респондентов, назвавших следующие источники помощи полезными или крайне полезными для осуществления эффективного руководства.

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

В третьей главе демонстрируется сильная зависимость эффективности лидера от наличия соответствующей сети профессиональных связей. В ней я рассказываю о том, как, в дополнение к отношениям с друзьями и коллегами, налаживать связи с людьми, которые могут помочь вам увидеть себя и свою работу в ином свете. Если вы до сих пор еще не оценили по достоинству деятельность по выстраиванию сети профессиональных контактов, куча неотложных дел, связанных с непосредственными должностными обязанностями, отнимает все ваше время или вы считаете создание деловых связей некоей корыстной манипуляцией, несколько простых примеров покажут вам, почему ни в коем случае не следует пренебрегать построением подобной сети.

Выполнение более значительной лидерской роли

Выполнение более значительной лидерской роли не является результатом или итогом какого-то процесса, но самим процессом, который необходимо понимать – и тогда он принесет пользу.

ТЕСТ

Говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться?

Общая сумма баллов

Подсчитайте количество ваших «да», чтобы понять, говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться:

8–10 Ситуация на вашем предприятии сильно меняется, соответственно, и вы должны изменить свою лидерскую роль.

4–7 В вашей фирме происходят важные перемены, под влиянием которых растут ожидания от вас как от руководителя.

3 или меньше Ситуация меняется в умеренной степени; подготовьтесь к тому, что ожидания от вашей деятельности изменятся.

Между осознанием того, что вы начали самостоятельный переход к более значительной лидерской роли, и ощущением фактической пользы от восприятия извне вам предстоит пройти по пути куда более сложному и извилистому, чем может показаться. Подобный переход едва ли возможно представить в виде графика, устремленного вперед и вверх. Кроме того, он не склонен развиваться в рамках какой-либо теоретической логики. Движение вперед может неоднократно чередоваться с откатами назад, однако в определенный момент, если вы уже приобрели достаточно знаний, может начаться неуклонный прогресс.

В большинстве книг о лидерстве, написанных для людей, которые хотят превратиться из человека А в человека Б, просто говорится, кем является Б, то есть как выглядит настоящий сильный лидер. Или же в них выявляются лидерские качества Б, которые помогли бы А стать сильным лидером, а затем поясняется, как А может сопоставить себя с Б. После этого описывается несколько простых тактик, благодаря которым А предположительно сможет приобрести качества Б. Но лишь немногие книги действительно помогут вам пройти через все сложности переходного периода.

Сам процесс перехода рассматривается в пятой главе. Описывая последовательность этапов, которые меняют ваши представления об А и Б, эта глава подготовит вас к сложностям, с которыми вам неизбежно придется столкнуться. Она поможет вам двигаться дальше, когда возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), и заложить основу для выстраивания необходимых изменений. Настоящего успеха на этом пути вы достигнете тогда, когда изменения начнут происходить благодаря вашему новому видению себя, являющемуся результатом вашей деятельности.

Много ли общего у вас с Джейкобом? Сильно ли изменился характер вашей работы за последние несколько лет? А сеть ваших деловых связей – растет ли она, устанавливаете ли вы отношения с людьми, которые работают в сферах, не относящихся к области вашей специализации? Насколько велико ваше желание изменить свое представление о себе? Перемены в действиях и в мышлении, которые всем нам, как и Джейкобу, необходимо осуществить на пути к выполнению более значительной руководящей роли, рассматриваются в следующих четырех главах.

Вспомним известное высказывание Джека Уэлча: «Когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен внутри нее, конец близок». Прежде чем читать дальше, попробуйте оценить, в какой степени трансформации в вашей фирме требуют от вас самостоятельного перехода к более сильной лидерской позиции (см. «Тест. Говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться»).

ГЛАВА 1. РЕЗЮМЕ

• Чтобы стать настоящим лидером, вам нужно научиться думать как лидер.

• Ваше мышление – результат вашего прежнего опыта.

• Следовательно, единственный способ изменить свое мышление – делать что-то новое.

• Если вы будете делать что-то новое, а не просто думать об этом, вам будет легче понять, что такое лидерство.

• Восприятие себя извне базируется на трех «столпах»: новом подходе к выполнению своей работы (деятельность), новых связях (сеть деловых контактов) и новых способах привлечения людей к выполнению тех или иных задач (переосмысление себя).

• Стабильный рост способностей к лидерству невозможен без перемен во всех этих областях.

Когда я спрашиваю у менеджеров и других специалистов, посещающих мои занятия, кто из них принимает участие в осуществлении изменений в своих организациях, почти 90 процентов поднимают руки. Когда же я завожу речь о плодах этих усилий, большинство тех же самых менеджеров признают, что результаты оставляют желать лучшего. Инертность, сопротивление и различные глубоко укоренившиеся практики замедляют прогресс участников на каждой стадии.

Нет никаких сомнений в том, что способность руководить переменами – одна из главных компетенций настоящего лидера. Но в сегодняшней быстро меняющейся обстановке и в условиях ограниченности ресурсов многие из нас тратят все усилия на выполнение своих текущих рабочих обязанностей. У нас не только почти не остается времени подумать об общем состоянии дел в компании, нам также трудно заметить появление новых трендов и выкроить время, чтобы разработать стратегию будущего развития. Вот почему большинство менеджеров, которых я опрашивала, сообщили, что повседневные аспекты их работы отнимают у них слишком много времени.

Одна из моих студенток, обучавшаяся по программе подготовки магистров делового администрирования для руководителей, недавно сказала мне: «Я знаю, что мне следует уделять больше времени размышлениям о стратегии развития моей компании, но все мои коллеги уделяют максимальное внимание текущим делам, и я не хочу отставать от них в этом отношении». Когда я спросила, какой выход в этой ситуации она могла бы найти, ей было трудно дать четкий ответ. Моя студентка считала, что ее вклад ограничивается ответами на многочисленные запросы клиентов, которые она даже не пыталась каким-либо образом систематизировать, и не задумывалась над тем, каким делам следует отдать приоритет. Она не осмеливалась заняться всем эти потому, что все вокруг нее выполняли лишь свои повседневные обязанности.

Что значит стратегический подход к работе? В сущности, стратегия подразумевает понимание того, чем именно нужно заняться (когда нашего внимания требуют несколько вопросов), как это нужно делать и почему. К сожалению, большинство из нас привыкло так выполнять свою работу, что на подобные размышления почти не остается времени.

РИС. 2–1

Развитие восприятия извне путем переосмысления своей работы

Задумайтесь над тем, как проходит ваш типичный рабочий день. У большинства менеджеров, с которыми мне доводится встречаться, он обычно начинается с быстрой проверки электронной почты и ответов на самые срочные письма. Затем наступает черед долгих, скучных совещаний, общения с сотрудниками или ключевыми клиентами. Непрерывные разъезды, хроническая нехватка талантливых специалистов, высокий оборот на развивающихся рынках и спад на более зрелых выливаются в огромные объемы сверхурочной работы. А если к этому добавить еще различные корпоративные инициативы, административные процедуры и срочные просьбы со всех сторон, то дел станет совсем невпроворот. В конце долгого дня папка входящих сообщений снова полна, а требуемые отчеты (или бюджетные сметы, или аналитические материалы) еще не закончены. В итоге у вас совсем не остается времени подумать о том, почему вы выполняете те или иные действия, а также о смысле и цели своей работы – помимо ее непосредственных результатов. Неудивительно, что подобная установившаяся практика вытесняет стратегию.

Эта глава о том, как, воспользовавшись принципом восприятия извне, вы сможете развить стратегический подход к своей работе, вне зависимости от того, получили ли вы назначение на новую руководящую должность или просто расширяете свою лидерскую роль, оставаясь на прежнем месте. Вы узнаете, как перераспределить время так, чтобы на первый план выходили незнакомые и необычные задачи, выполнение которых увеличит вашу способность действовать продуманно. Вы расширите свое представление о деятельности вашей компании, месте вашей группы в организации и роли вашей работы в результатах, которые действительно важны (рис. 2–1).

Старательное осуществление неправильного подхода

Софи, добившаяся значительных успехов в управлении цепями поставок в своей фирме, с удивлением узнала, что радикальная реорганизация этой сферы деятельности обсуждается без ее участия. Софи ценили за то, что она стабильно добивалась высоких результатов. Однако она не отследила конкурентные изменения на тех рынках, где действовала ее фирма, превративших традиционный подход предприятия к закупкам и складской деятельности дорогим и неэффективным. Софи также не имела представления о ставшей следствием этого борьбе за ресурсы и власть на более высоких уровнях фирмы и не представляла, какое давление оказывается на ее начальство в связи с требованиями об увеличении экономической эффективности. Софи последней узнавала о новых задачах и, разумеется, не имела возможности их предвидеть.

Создать лояльную, высокоэффективную команду Софи сумела, тем не менее она не обзавелась большим количеством деловых контактов за ее пределами. Еще меньше связей было у нее на уровне непосредственного начальства. Так как она старалась как можно лучше исполнять свои основные обязанности, у нее почти не оставалось времени следить за последними трендами в управлении цепями поставок. Но именно они оказались затронутыми радикальной трансформацией, поскольку производители, постепенно расширяясь на международном уровне, стремились к стратегическому выбору источника поставок и старались выстроить более устойчивые партнерские отношения с поставщиками. Не уделяя достаточного внимания инновациям в сфере своей деятельности, Софи была застигнута врасплох предложением, поступившим от ее коллеги из производственного отдела.

Сначала Софи не хотела с этим мириться. Цепь поставок – это то, чем она непосредственно занимается, и результаты, которых она добивалась, были безупречными. Если было необходимо произвести какие-либо стратегические преобразования, именно ей следует руководить этой работой, считала Софи. Однако все это время она сосредотачивалась лишь на исполнении своих прямых обязанностей и не пыталась рассматривать сферу своей деятельности в более широком контексте. А ее босс ожидал иного подхода от человека, который уже три года занимается управлением цепями поставок. Поэтому идеи Софи считались бесполезными для общего дела и отвергались. Не обладая более широким стратегическим видением, она не смогла предложить план будущих действий, который бы привлек внимание руководства; такой, где бы учитывалась новая ситуация на рынке и изменившиеся приоритеты фирмы.

Софи подумывала о том, чтобы все бросить и перейти на работу туда, где отношение к ней будет «более справедливым». Ведь она просто старалась делать то, что считала правильным. Ей казалось, что прежде всего нужно выполнять свои непосредственные обязанности, а не отвлекаться на разговоры с начальством в надежде протолкнуть свои идеи. Только после терпеливых объяснений и наставлений со стороны старшего менеджера Софи осмелилась расширить круг своего делового общения и стала создавать новые деловые связи как в самой фирме, так и за ее пределами. С некоторой неохотой она провела исследование с тем, чтобы узнать, чем занимаются другие компании. Затем Софи обратилась за помощью к консультанту, для того чтобы понять, какие варианты действий являются наилучшими. Благодаря этому у нее появилось несколько деловых контактов в разных отделах ее фирмы на уровне ее начальника. Софи также узнала, каким эти люди видели дальнейшее развитие деятельности фирмы. В конечном счете, коренным образом пересмотрев свое отношение к работе, Софи поняла, что для управления цепями поставок действительно требовалась совсем иная стратегия, в рамках которой многие ее прежние наработки оказались бесполезными.

Софи на собственных ошибках поняла, что хоть и действовала эффективно, она при этом делала не совсем то, что следовало бы. В этом ее ситуация не слишком отличается от той, в которой находятся многие успешные менеджеры, по-прежнему посвящающие основную часть своего времени работе в узких рамках своей специализации. Все усилия они направляют на деятельность, в которой уже добились стабильно высоких и полезных результатов. На первых порах именно этого от менеджеров и ждут. Но со временем ожидания руководства меняются. Чтобы избежать ловушки компетенции, подобной той, в которую попала Софи, нужно понять, что настрой и привычки, которые когда-то оказались полезными, могут сохраняться и после того, как в них отпала надобность.

Избегайте ловушки компетентности

Нам всем нравится заниматься тем, что мы уже умеем делать хорошо. Тренеры говорят, что люди, занимающиеся гольфом на любительском уровне, тратят слишком много времени на отработку своих лучших ударов и не уделяют достаточного внимания тому, что у них получается не так хорошо. Каждый год мы можем наблюдать за крахом той или иной компании, которая когда-то была несомненным лидером в своей отрасли, но, к сожалению, прозевала появление новой прорывной технологии.

Именно это происходит, когда мы позволяем выполнению «стандартных повседневных обязанностей» на работе вытеснить наше участие в деятельности более важной со стратегической точки зрения. Подобно спортсменам-любителям и некоторым компаниям менеджеры различного звена слишком большое внимание уделяют своим сильным сторонам, ошибочно полагая, что подход, который помог им добиться успеха в прошлом, обязательно обеспечит им такие же успехи в будущем. В конечном счете мы попадем в созданную нами же самими ловушку: отточенные до совершенства действия перестают соответствовать требованиям изменившейся ситуации.

Сейчас мы поговорим о Джеффе, генеральном менеджере одной дочерней компании, занимающейся производством напитков. Он был успешным продавцом, потом стал столь же успешным менеджером по продажам. Джефф также преуспел, дважды работая в качестве главы представительства компании в других странах. В этих случаях должность генерального менеджера являлась, в сущности, должностью мегаменеджера по продажам, а представительства требовалось вывести из кризиса. Его третье назначение, на этот раз в Индонезию, казалось, включает почти такие же задачи, разве что масштаб работы был шире. В течение двух лет Джефф успешно применял стратегию по выводу компаний из кризиса и не сомневался, что сможет скоро занять еще более высокий руководящий пост. Однако новых назначений не предвиделось, а невысокая оценка результатов работы давала понять, что начальство Джеффа ждало от него чего-то еще.

В чем же было дело? Хотя Джефф по-прежнему добивался неплохих результатов, начальство хотело узнать больше о его способности осуществлять руководство на более высоком уровне. В этом отношении результаты работы Джеффа оставили их в сомнениях.

Было очевидно, во-первых, что у Джеффа не сложились хорошие рабочие отношения с главой отдела продаж и маркетинга. Раджив был единственным человеком, обладающим техническими знаниями, которые требовались для разработки и применения новой цифровой стратегии компании на местном рынке. Джефф был открытым и общительным человеком, но не мог терпеливо вникать во все технические тонкости, связанные с информационными технологиями, которые очень интересовали обладающего аналитическим складом ума индуса. К тому же Джефф и Раджив принадлежали к разным культурам, что еще больше осложняло их общение. Раджив считал, что его главная обязанность – приводить новые маркетинговые технологии в соответствие с бизнес-целями компании, быть связующим звеном в централизованных группах, занимающихся брендированием, подбирать и оценивать поставщиков технологий и помогать создавать новые цифровые бизнес-модели. Джефф хотел, чтобы Раджив посвящал больше времени управлению отношениями с дистрибьюторами группы (а это краеугольный камень стратегии Джеффа), и считал, что Раджив пренебрегает своими обязанностями, связанными с продажами. Каждый разговор между Джеффом и Радживом заходил в тупик. Руководство, обеспокоенное этой ситуацией, пришло к выводу, что Джефф не может одинаково хорошо управлять разными группами сотрудников.

Помимо этого, начальство Джеффа было недовольно тем, что он регулярно игнорирует корпоративные инициативы и не подключает к своей работе функциональные подразделения и подразделения, занимающиеся брендированием. Раньше руководство компании спокойнее относилось к тому, что Джефф предпочитает действовать в одиночку, так как кризисные ситуации, с которыми ему приходилось справляться, требовали быстрых и решительных действий. Теперь же руководство хотело узнать, сможет ли Джефф адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Индонезийское представительство снова стало прибыльным благодаря проверенному подходу Джеффа. Инициативы, связанные с электронной коммерцией, вынуждали руководителей выполнять обязанности, которые обычно выполнялись специалистами по маркетингу. В качестве примера такой обязанности можно назвать распространение в Интернете информации о бренде. Но Джефф продолжал определять местную стратегию в основном в рамках продаж, не обращая внимания на мнения и приоритеты других руководящих работников компании.

Неудивительно, что руководящие работники в индонезийском представительстве компании не могли в полной мере проявлять свой потенциал. Джефф препятствовал развитию членов своей команды постоянным вмешательством в их работу. Маршалл Голдсмит, тренер по лидерству, описывая в шутливой форме подобный микроменеджмент, говорил, что такие руководители «добавляют слишком много ценности». Джефф с нетерпением ожидал нового назначения, но, к сожалению, он сделал себя таким незаменимым, что никто не был готов работать на его месте. Давайте проанализируем, как Джефф угодил в ловушку компетентности.

Мы получаем удовольствие от того, что мы делаем хорошо, поэтому мы продолжаем делать именно это и совершенствуем свои навыки. Чем дольше мы что-то делаем, тем большими специалистами мы становимся в соответствующей области и тем большее удовольствие получаем от своей деятельности. Такая петля обратной связи мотивирует нас получать еще больше опыта. Испытываемое нами чувство совершенства подобно наркотику. Оно подпитывает и получаемое нами удовольствие, и веру в собственные силы (самоэффективность), а также заставляет думать, что те вещи, которые мы делаем хорошо, – самые ценные и важные и заслуживают то время, которое мы на них тратим. Как сказал мне один необычайно откровенный перспективный менеджер, поступать иначе трудно. «Я раздражаю многих людей тем, что не выказываю сочувствия их приоритетам. Подобные отзывы я получаю все то время, что работаю. Вы занимаетесь чем-то, вам это нравится, и вы считаете это важным. Здесь и возникает проблема. Может создаться впечатление, что вы без должного уважения относитесь к тому, чем занимаются другие. Хочу ли я изменить свое отношение? Стоило бы, но, наверное, я этого так и не сделаю».

Почти то же самое происходило с Джеффом, который стал заниматься решением проблем других людей. Если подчиненным Джеффа не удавалось выстроить отношения с ключевыми клиентами, он сам вмешивался в дело. Когда возникали проблемы с платежами, он сразу же спешил на выручку. Вместо того, чтобы управлять работой своей команды, он работал для нее. «Не могу сидеть спокойно, если вижу проблему, которая может повлечь за собой финансовые последствия, – говорил Джефф. – Мне нужно заняться ею, чтобы все было как надо».

Его непосредственные подчиненные поддразнивали его из-за этого. Они создали «Иерархию потребностей Джеффа», диаграмму, основанную на знаменитой пирамиде Абрахама Маслоу (рис. 2–2). Под нижней ступенью (физиологические потребности) они нарисовали еще одну и назвали ее «Решение проблем». Джеффу нравилась эта диаграмма. Она отражала то, каким ему хотелось видеть себя. Когда он занимался решением проблем, его основные потребности были удовлетворены: он чувствовал себя ценным, решительным, компетентным и влияющим на конечный результат.

РИС. 2–2

Иерархия потребностей Джеффа

Когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому (а ведь это новое не менее важно). Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Поскольку опыт и те или иные компетентности идут рука об руку в благоприятном (или порочном) цикле, получается так, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми.

Джефф, подобно многим успешным менеджерам, уделял чрезмерное внимание деталям (особенно тем, которые относились к области его функциональной специализации). Это приводило к тому, что он в одиночку обеспечивал выполнение различных задач. Чем он при этом пренебрегал? Многим. Он не разрабатывал стратегии, которая бы закрепляла и увеличивала достигаемые им успехи; не принимал во внимание мнения и приоритеты других сотрудников; не проводил трудных бесед с ключевыми членами своей команды и не считал нужным обучать их самостоятельно справляться со сложными ситуациями; не информировал должным образом своего босса о текущих делах. Джефф не то чтобы не умел делать что-либо из перечисленного. Он просто боялся, что на любое из этих дел уйдет слишком много времени.

Со временем обучаться чему-то новому становится только труднее. Чем лучше у нас что-то получается, тем выше вероятность, что мы предпочтем сделать именно это, а не что-то еще. Для нас польза от выполнения того, что мы уже хорошо умеем делать, ощутимее и реальнее пользы от тех видов деятельности, в которых мы поначалу будем чувствовать себя не очень уверенно. Подобное восприятие побуждает людей рассматривать ту или иную деятельность в краткосрочной перспективе.

Как это ни парадоксально, мы попадаем в подобную ловушку именно из-за того, что добиваемся хороших результатов. Когда мы выполняем или перевыполняем цели, поставленные нашими начальниками, многие из них будут стремиться удержать нас на текущих должностях, потому что на нас можно положиться. Подобное решение они будут оправдывать тем, что мы не проявили достаточного лидерского потенциала.

Джефф был так занят решением текущих проблем, что так и не смог выстроить для своей команды четкую систему оперативных и исполнительских целей. Он не заметил, что его успешная рыночная стратегия исчерпала себя, и руководимое им представительство компании нуждается после выхода из кризиса в несколько ином направлении развития. Постоянное вмешательство Джеффа подрывало развитие его ключевых талантов на нескольких уровнях. Вместо того чтобы руководить работой своих сотрудников, он, по сути, работал на них. В результате, хотя Джефф работал целыми сутками без выходных, ни его команда, ни его начальство не были довольны.

На что вы тратите время?

Группа исследователей из Гарвардской школы бизнеса решила выяснить, как руководители проводят свое время. Они попросили административных помощников из девяноста четырех итальянских фирм записывать, чем занимаются их начальники в течение недели. Итак, какими оказались результаты? Вы угадали: 60 процентов своего времени руководители посвящали различным встречам и совещаниям.

Годами ранее в рамках классического исследования было осуществлено сравнение менеджеров, признанных своими командами высокоэффективными, с менеджерами, которые успешно перешли на более высокие должности. Самая большая разница между этими группами менеджеров заключалась в том, на что они тратят свое время. Эффективные менеджеры тратили большую часть времени на работу с непосредственными подчиненными в своих командах. Успешные менеджеры тратили гораздо больше времени на установление деловых отношений с коллегами и других подразделений и руководителями более высокого уровня.

Даже если у вас нет личного помощника, вы легко можете проследить, как проводите время на работе и дома. Начните наблюдать, чем вы занимаетесь в течение недели. Вы можете, например, посмотреть, сколько времени в офисе вы проводите в своем отделе и за его пределами. Помочь вам в этом могут следующие приложения:

Toggl и ATracker: эти приложения позволяют вам отследить все, чем вы занимаетесь. Все, что вам нужно, – это просто нажать на соответствующий значок на экране своего телефона, когда вы начинаете или заканчиваете что-либо делать. Сообщения ATracker'а показывают, сколько времени вы тратите на стандартные процедуры и формальные виды деятельности вроде совещаний и собраний.

TIME Planner: это приложение сочетает функции планирования и отслеживания времени. Вы можете, например, запланировать обдумывание чего-либо на час дня, включить соответствующее напоминание, а потом отметить, когда вы фактически приступили к размышлениям.

My Minutes: это приложение помогает вам идти к цели управления своим временем. Если вы решите, например, потратить на презентацию максимум сорок пять минут, приложение сообщит вам, когда это время истечет.

Поскольку большинство из нас рассматривает свою работу в контексте собственных сильных сторон и навыков, похожая история происходит всякий раз, когда нас просят переключиться с того, что мы знаем, на что-то незнакомое. Нам трудно перейти от работы, тесно связанной с нашими функциональными знаниями, к работе, которая требует руководства людьми и группами людей, находящимися зачастую вне нашего непосредственного контроля, то есть перейти к общей цели к работе настоящего лидера. Колонка «На что вы тратите свое время?» иллюстрирует важность подобного перехода.

Осознайте, чем на самом деле занимаются лидеры

Станьте связующим звеном

Задумайтесь над традиционными рекомендациями, как стать эффективным руководителем команды: поставьте четкие цели, распределите задачи между членами команды, управляйте внутренней динамикой и нормами команды, регулярно общайтесь с командой, обращайте внимание на чувства членов команды, признавайте их заслуги и т. д. Все это действительно важно, однако этого недостаточно для достижения принципиально новых результатов.

Профессор Массачусетского технологического института Дебора Анкона и ее коллеги более двадцати лет занимались исследованиями, с помощью которых они последовательно доказали несостоятельность подобных распространенных убеждений об эффективном руководстве коллективом. Ученые обнаружили, что руководители групп, которые добиваются лучших результатов, тратят большую часть времени вовсе не на упомянутые внутренние функции. Вместо этого они играют связующую роль между своими группами и внешней средой, находясь в течение большого количества времени вне группы, а не внутри нее. Они проводят исследования, предоставляют группе необходимую информацию и ресурсы, выборочно сообщают о достижениях и добиваются поддержки от вышестоящего начальства при возникновении противоречий. Кроме того, успешные лидеры следят за деятельностью других групп и руководителей, у которых можно поучиться, чтобы самим не изобретать колесо.

В качестве примера можно упомянуть Вивьен Кокс, бывшего менеджера компании BP. Когда она возглавила новообразованную группу по газу, электричеству и возобновляемым источникам энергии, в ее ведение перешло несколько небольших «футуристических», но при этом второстепенных предприятий, занимающихся в том числе выработкой солнечной и ветровой энергии и углеводородным газом. Будучи новичком в области альтернативной энергетики, Кокс стала консультироваться с большим числом специалистов в этой сфере, чтобы получить представление о ситуации в отрасли и заняться разработкой тех или иных идей. Эти специалисты не были членами коллектива, которым она руководила, а некоторые даже не работали непосредственно в самой компании. В результате общения с ними Кокс пришла к выводу о необходимости отхода от бизнес-модели, основанной исключительно на нефти.

Вивьен Кокс – классический пример лидера, являющегося связующим звеном между своим коллективом и внешними сторонами. Она выбрала заместителя, который поддерживал ее усилия, сосредотачиваясь на внутренних и корпоративных процессах, в то время как сама она выполняла функцию стратега, внешнего представителя и вдохновителя. Значительную часть времени она посвящала встречам с ключевыми людьми в компании и за ее пределами, стремясь выработать стратегический взгляд на характер угроз и возможностей, стоящих перед ее коллективом, и выгодно представить новую концепцию низкоуглеродистой энергетики тогдашнему генеральному директору BP Джону Брауну и своим коллегам. Сеть деловых контактов Кокс включала авторитетных экспертов в ряде секторов (подробности приводятся в главе 3). Чтобы получить альтернативный взгляд на ситуацию, ключевые роли – например стратегического советника, – она отводила внешним специалистам. Кокс также подключила к делу ключевых коллег из BP, таких как главы технологических отделов и руководители подразделений компании в Китае, чтобы ее группа могла получать информацию от людей с иными взглядами.

Как только стратегия развития бизнеса альтернативных источников энергии была готова, Кокс задействовала наработанную сеть деловых контактов, чтобы распространить в компании информацию об этом бизнесе. Она объясняла: «Очень полезно прокомментировать что-то здесь, поговорить с кем-нибудь там. Благодаря этому идеи запускаются в оборот, к ним возникает интерес. Живое общение гораздо важнее, чем презентации. Если все работает правильно, вам лишь нужно создать спрос на информацию. А затем уже к вам обращаются за подробностями».

Еще один хороший пример – подход Джека Клуэса, бывшего директора компании Vivaki – подразделения Publicis Groupe, занимающегося скупкой рекламного времени и площадей. Publicis объединила большое число отдельных медиаподразделений для увеличения своей покупательной способности, расширения присутствия на рекламных площадях таких компаний, как Google и Yahoo, а также консолидации знаний о цифровой рекламе. Для осуществления стратегии повышения эффективности за счет роста масштабов деятельности Джеку приходилось налаживать контакты между самыми разными специалистами. Сам он описывал свою роль следующим образом: «Я всегда думал, что моя работа – выступать в роли связующего звена. Я устанавливал контакты между умными и интересными людьми… Я был человеком, о котором остальные двадцать медиадиректоров могли сказать: «Да, мы будем работать на него». Я думаю, все они полагали, что разбираются в областях своей специализации лучше, чем я, и, вероятно, они правы. Однако моя роль заключалась в том, чтобы объединять их усилия. И получил я ее не потому, что был специалистом в какой-то области знаний, а благодаря тому, что мог добиться того, чего не могли они».

ТАБЛИЦА 2–1

Вы центр деятельности или связующее звено?

В таблице 2–1 описываются две противоположные роли, которые играют руководители групп. Когда вы являетесь центром деятельности, ваша группа и клиенты занимают центральное место в вашей работе. Когда же вы являетесь связующим звеном – как, например, Кокс – цель вашей работы в том, чтобы обеспечить связь своей группы с соответствующими внешними источниками. А какую роль играл Джефф? Он явно был центром деятельности. На самим деле обе эти роли важны. Однако когда люди оценивают эффективность лидеров, больше очков получают именно те, кто является связующими звеньями. Лидеры, сосредотачивающиеся на выполнении задач из правого столбца таблицы, почти во всем превосходят тех, кто предпочитает деятельность из левого столбца.

О какой бы организации ни шла речь, верным будет следующее утверждение: руководители, которые ищут идеи за пределами своей группы, устанавливают отношения с людьми, работающими в других компаниях, следят за переменами внутри самой организации и добиваются поддержки и выделения ресурсов у вышестоящего начальства, способны производить инновационные продукты и оказывать инновационные услуги быстрее, чем руководители, занимающиеся только лишь управлением внутри своей группы. Секрет успеха первых отчасти заключается в том, что их активность, связанная с выполнением роли связующего звена, обеспечивает восприятие извне, необходимое им для развития нового взгляда на бизнес своей компании, понимания текущей ситуации на рынке и выбора правильной стратегии.