Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать Летуновский Вячеслав
Необходимо отметить еще несколько важных моментов. Суворову удалось максимально сократить дистанцию между собой и солдатами. Этому способствовал, во-первых, приличный опыт его пребывания в нижних чинах (более 10 лет), а во-вторых, удивительно простой стиль общения, в то же время не допускавший неуместной фамильярности. Эта простота была характерна для Суворова в отношениях не только с солдатами, но и с царственными особами. Известно, например, что к Екатерине он обращался на «ты» и называл матушкой, Багратиона называл Петра, Петенька, Кутузова – Мишенька, а своих стариков – кавалеров Святого Георгия – не иначе как Платоныч, Авдеич. Почти всех ветеранов Александр Васильевич знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных кампаний. Так он относился не только к русским солдатам, но даже к иностранцам. Вспоминается случай, как во время Итальянской кампании Суворов обратился к старому австрийскому солдату по-немецки: «Ну что, старик, побьем мы француза?» – «С вами побьем!» – ответил солдат. Суворов спал в такой же палатке, как и все, причем на простыне, наброшенной на сено. Разделял с солдатами их еду. У Суворова был заведен такой обычай: обедать с наиболее отличившимися в бою подразделениями. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал.
Признание. В умении хвалить отличившихся, признавая их заслуги, Суворову опять же не было равных среди наших военачальников. Какими только эпитетами он не награждал своих подчиненных: «Чудо-богатыри, герои, слава вам!», «Богатыри, неприятель от нас дрожит!», «Хват, орел!», «Спасибо за героя, Платоныч», «Кавалерии русской слава!», «Господа офицеры, какой восторг!» В фильме Пудовкина «Суворов» очень трогателен момент прощания Суворова с солдатами и офицерами перед своей отставкой и ссылкой в родовое имение Кончанское. Полководец перечисляет сражения и ордена, которые он за них получил. Затем снимает их, кладет на стол и говорит: «С вами заслужил, вам и оставляю!»
Звезда ордена св. Георгия, принадлежавшая А. В. Суворову. Государственный Исторический музей
Опыт взаимодействия руководителей и сотрудников в современных российских компаниях говорит о том, что последним очень не хватает позитивной обратной связи. «Да мне и денег не надо, лишь бы начальник хоть раз слово хорошее сказал», – сетуют они. Таким образом, умению выражать признание подчиненным за достигнутые успехи наши руководители могут поучиться у нашего великого полководца.
Следующий важнейший момент – забота Суворова о солдате. Самая главная его цель, конечно же, – сохранить их жизни. Сражения войск под командованием Суворова характеризуются самыми низкими потерями людей за всю историю русского оружия. Другой опаснейший враг солдата – инфекционные заболевания. В суворовские времена потери личного состава от болезней, которые довольно быстро распространялись, едва ли не превышали боевые. Суворов взял здоровье солдата под свой самый строжайший контроль. Первое, что он делал по приезде в часть, – проверял столовую. Если на дне медных котлов, в которых тогда варили пищу, обнаруживалась зелень, поварам и фуражирам доставалось по первое число. Вторым шагом было посещение казарм и наведение там порядка. Третьим – обход лазаретов, которые он большей частью закрывал, поскольку они в то время обычно и были главным рассадником заразных болезней. В летнее время Суворов переводил инфекционных больных в палатки, для того чтобы они не контактировали с другими пациентами. Во время смотров и разводов всегда проверялись опрятность и состояние личной гигиены солдат. Унтер-офицеры, допустившие заболевание своих подчиненных, строго наказывались. В своей книге «Наука побеждать» Суворов писал: «Кто не бережет людей – офицеру арест, унтер-офицеру и ефрейтору палочки, да и самому палочки, кто себя не бережет».
Один из наиболее распространенных упреков в адрес Суворова связан с большим числом травм, которые солдаты и офицеры получали во время тренировок. Некоторые тенденциозные источники (обычно польские) даже говорят о большом количестве смертей. Мне лично не попадалось на глаза ни одного документального подтверждения подобных фактов, за исключением упоминания отдельных случаев переломов рук и ног во время тренировки «сквозной атаки». Суворов любил и жалел солдата, а его феноменальная предусмотрительность, помноженная на продуманность каждого действия, исключала возможность напрасной гибели людей. Сам факт огромной любви и популярности полководца среди солдат в корне противоречит подобным утверждениям.
Известно также, что Суворов был первым и единственным военачальником, который создал в своих подразделениях на постоянной основе институт ротных фельдшеров. Из солдат, имевших отношение к целительству до службы, отбиралось по два человека из роты, которые командировались в распоряжение штабного лейб-лекаря. После обучения более способный назначался фельдшером, а второй – его помощником. Лейб-лекарь обязан был обучить их, как обрабатывать раны, какие меры принимать при возникновении инфекций, что делать при отравлениях и т. д. Понятно, что после всех этих мероприятий смертность в суворовских войсках была на порядок ниже, чем в других подразделениях – как отечественных, так и зарубежных.
Однако Суворов проявлял заботу не только о жизни и здоровье подчиненных. Вместе с Г. А. Потемкиным он разработал и ввел новую, удобную форму одежды, не стеснявшую движений (как говорил Суворов, «чтобы встал и пошел»). К сожалению, этот проект был на корню загублен Павлом I. У Суворова был заведен такой порядок на марше: сначала выдвигались тыловые части и фуражиры, а только потом солдаты. Когда они останавливались на привал, палатки уже были расставлены, а каша сварена.
Если солдатам было тяжело, у Суворова всегда находились для них слова ободрения. Особенно они пригодились в Швейцарском походе. По воспоминаниям очевидцев, когда солдаты совсем приуныли, подъехал Суворов и затянул: «Что девице сделалось, что с красной случилось». Раздался смех, солдаты повеселели. Когда путь проходил вблизи одной из альпийских вершин, Суворов тоже шутил: «Что, братцы, перемахнем пригорочек?» И ведь перемахнули. Да, вне всякого сомнения, было за что солдату любить Суворова.
Личный пример. «Когда мы спим, он не спит. И в жизни своей не проспал ни одного дела», – говорили о нем солдаты, и это была правда. Все, что требовал Суворов от солдат и офицеров, он делал сам, причем, как всегда, блестяще. Показывал, как взбираться по крепостной лестнице, как колоть штыком. Личный пример Суворова тоже стал легендой. Только одно его присутствие удваивало и утраивало силы солдат, которые бросались на врага с невиданной отвагой. В чем же заключался секрет личного воздействия на них Александра Васильевича?
Суворов никогда в жизни не терял присутствия духа. Будучи предельно честен, требователен к себе и не испытывая угрызений совести, он не боялся смерти. Отсутствие страха позволяло ему даже в самые критические моменты адекватно оценивать ситуацию и безошибочно находить самое верное, а порой даже единственно возможное решение. Например, в один из критических моментов Швейцарского похода Суворов появился среди бегущих солдат и тут же крикнул им: «Молодцы, ребята, заманивай противника, заманивай!» Это высказывание подействовало на них отрезвляюще, и они стали отступать более упорядоченно. Суворов скомандовал «Стой, кругом!» и сам повел их в атаку. Противник был опрокинут и разбит.
Переправа через Чертов мост. Гравюра по рисунку А. Коцебу
В самые критические минуты, например при штурме Измаила и Чертова моста, Суворов первым поднимался в атаку, показывая своим солдатам должный пример. Он был с ними рядом в бою и в походе, ел из одного котла, спал на сене, часто носил простой солдатский мундир. Вставал раньше всех, в два часа ночи, как всегда, обливался холодной водой, никогда не надевал теплой шинели, пока в зимнюю форму не переодевался последний солдат. Суворов пользовался и среди солдат, и среди офицеров огромным авторитетом, являясь для них примером во всем, касалось ли это профессионализма, духовности или нравственности.
Чудачества. Чудачества Суворова делали его образ в глазах солдат более обаятельным и привлекательным и, если можно так выразиться, более живым и родным. Например, получив за взятие Варшавы чин фельдмаршала, Суворов, радуясь по-детски, прыгал через стулья, каждый раз приговаривая: «Этого обошел, этого обошел, этого обошел». Когда Екатерина хотела отблагодарить его за образцовые маневры (проси, мол, чего хочешь), Суворов сказал, что ему ничего не надо, а у нее и так попрошаек много. Императрица настаивала. Тогда Суворов сдался и попросил три рубля с полтиной, дескать, промотался, за квартиру нечем платить. Статский советник Фукс, находившийся при Суворове во время Итальянской кампании, составил целую книгу исторических анекдотов, которые очень живо рисуют его образ и черты характера. В качестве примера приводим три исторических анекдота из этой книги[54]. Еще ряд анекдотов можно прочитать в Приложении 4.
…Неизвестно, по каким обстоятельствам при Екатерине Суворов не был однажды внесен в список действующих генералов. Это его весьма огорчало. Приехав в Петербург, является он к императрице; бросается к ее ногам и лежит неподвижно простертым. Императрица подает ему руку, чтобы его поднять. Он тотчас вспрыгнул, поцеловал ее десницу и воскликнул: «Кто теперь против меня? Сама монархиня меня восстановляет!» В тот же день было катанье по Царскосельскому пруду на яликах. Суворов имел счастие быть гребцом Екатерины. Когда подъехал к берегу, то сделал из судна такой отважный скачок, что государыня испугалась, он просил у нее извинения, что, считаясь инвалидом, возил ее величество неисправно. «Нет, – отвечала она, – кто делает такие прыжки, salto mortale, тот не инвалид». И в тот же день он был внесен в военный список генералов и получил начальство.
При вступлении войск наших в Варшаву дан был приказ: «У генерала Н. Н. взять позлащенную его карету, в которой въедет Суворов в город. Хозяину сидеть насупротив, смотреть вправо и молчать, ибо Суворов будет в размышлении». (Надобно знать, что хозяин кареты слыл говоруном.)
Князь часто любил ходить между солдат, в солдатской куртке или в изодранной своей родительской шинели, и был всегда доволен, когда его не узнавали. Тут бывали с ним нередко весьма забавные встречи, которые, если описывать, то надобно писать новую книгу его анекдотов. Часто находили его в армии спавшего наповал с солдатами. Так, однажды закричал вслед фельдмаршалу, бежавшему в солдатской простой куртке, присланный от генерала В. X. Дерфельдена с бумагами сержант: «Эй, старик, постой! Скажи, где пристал Суворов?» – «Черт его знает», – отвечал он. «Как! – вскрикнул сержант. – У меня от генерала к нему бумаги». «Не отдавай, – был второй ответ, – он теперь или размертвецки пьян, или горланит петухом». Тут посланный поднял на него палку и вскрикнул: «Моли ты бога, старичишка, за свою старость; не хочу и рук марать; ты, видно, не русский, что так ругаешь нашего отца и благодетеля». Суворов – давай бог ноги. Через час возвращается он домой. Сержант, узнав его, хочет броситься к его ногам; но граф, обняв его, сказал: «Ты доказал любовь ко мне на деле: хотел поколотить меня за меня», – из рук своих потчевал его водкою.
Интересно отметить, что Суворов сам поддерживал мифологизацию своего образа, например, одеваясь в солдатский мундир и инкогнито заводя с солдатами и офицерами разного рода разговоры, после которых многие были поощрены, а некоторые наказаны. Очевидно, Суворов чувствовал ту силу, которую несет в себе подобного рода мифологизация, с одной стороны, укрепляя к нему любовь подчиненных, а с другой – усиливая веру в его непобедимость. Суворову при дворе позволялось то, что не позволялось никому. Стоит также отметить особое отношение на Руси к юродивым и то, что подвиг юродства в русской православной церкви считался одним из самых тяжелых.
Когда Суворов не мог выполнить данные им ранее обещания, он тоже прибегал к разным чудачествам. Например, когда к нему пришла польская делегация с некоторыми просьбами, которые были обещаны Суворовым, но впоследствии отклонены Екатериной, он присел на корточки и сказал: «Суворов вот какой маленький», а потом прыгнул до потолка и произнес: «А императрица вот какая большая». У поляков вопросов больше не было. При этом необходимо отметить, что Суворов всегда полностью контролировал свое эмоциональное состояние и тем самым отслеживал эффект, производимый подобными чудачествами на окружающих: «Я всецело управлял собой, а следовательно, и другими людьми».
В одном из писем отцу Александра Васильевича Василию Суворову ротный командир Семеновского гвардейского полка, в котором тогда служил молодой Суворов, писал, что на отдыхе «Ваш сын с солдатами запанибрата, на службе неумолим, солдаты почитают его за чудака, но любят безмерно». Мне думается, что в этих простых словах таится величайший секрет эффективного менеджмента, поскольку он основывается на базовых психологических особенностях человеческой природы. Суворов играл для своих солдат роль идеального отца. Как строгий руководитель он поддерживал идеальный порядок и одновременно (точнее, последовательно) как любящий отец – любовь и заботу. Добавьте сюда чудаковатый стиль поведения – и мы увидим, что Суворов вызывал у подчиненных безмерную любовь.
Суворов как пример для современного российского руководителя. Может ли чему-то научиться у Суворова современный российский менеджер? Не устарел ли этот пример? Вопрос, конечно, риторический. Разве может устареть любовь к Родине, к своему делу, к людям, которые тебя окружают? Разве когда-нибудь перестанут быть актуальными честность, справедливость, преданность долгу? Что бы нам ни говорили профинансированные американскими фондами глобалисты, такое чувство, например, как любовь к Родине, не устареет никогда, по крайней мере пока живут в нашей памяти такие ее верные сыны, как Александр Васильевич Суворов.
Наверное, самое главное, чему мы должны у него поучиться, – умение возрождать в каждом человеке чувство собственного достоинства; но не достоинство, которое вырастает из эгоизма и замыкает его на себе самом, а то, которое через служение высшему открывает ему путь к личной реализации. Ибо только в таком состоянии люди чувствуют себя подлинно счастливыми и могут поистине творить чудеса.
А еще Суворов учит нас по-отечески заботиться об окружающих – об условиях их работы и быта, о возможности профессионального развития и нравственном состоянии людей. Вопрос, кстати, сегодня совсем не праздный. Суворов учит нас воспитывать и развивать подчиненных на личном примере. Всегда учиться и всегда быть лучшим. Проявлять снисходительность к другим и требовательность к себе.
Суворов учит нас не стесняясь признавать заслуги подчиненных, немедленно (и желательно эмоционально) реагируя на их успехи. Мы уже упоминали о том, что даже на смертном одре наш великий полководец просил Павла I наградить офицеров, отличившихся в Швейцарском походе.
Суворов учит нас безграничной вере в людей, в их возможности и в конечном итоге – в победу. А еще он учит каждого из нас верить в себя, в свои способности преодолеть любые преграды, но подразумевает под этим не эгоцентризм, а веру в себя как в человека, таланты которого направлены на службу высшему: Богу, Родине, человечеству.
Суворов учит каждого из нас всегда оставаться самим собой. Помните песню: «Чтоб тебя на Земле не теряли, постарайся себя не терять». Суворов всегда оставался цельной личностью. Он никогда себе не изменял, а в его понимании это означало не изменять никому и ничему, как бы трудно порой ни было.
На этих составляющих характера руководителя, собственно, и зиждется любовь к нему подчиненных. И опять вспоминаются строка «Кто любит, тот любим» из известной песни Бориса Гребенщикова, а еще цитата из Евангелия: «Кому мало прощается, тот мало любит». Суворов любил солдат, любил людей, любил свое дело и воплощал эту любовь в делах своих.
Глава 13. Распределение властных полномочий, или «Геометрия духа» (О «Божьей планиде» Суворова)
Как-то раз я проводил презентацию первого издания книги «Наука побеждать. Менеджмент по Суворову» в «Доме книги» на Новом Арбате. После презентации ко мне подошел человек среднего возраста, как оказалось позднее офицер, преподаватель одного из военных московских вузов, и спросил: «Откуда вы все это взяли?» Я ответил, что из суворовской «Науки побеждать». – «Так там же ничего не понятно». Действительно, в некоторых высказываниях Александра Васильевича тяжело сразу разобраться. Нужно понимать, что Суворов всегда был настолько конкретен, насколько это вообще возможно, поэтому все его слова, как письменные, так и устные, всегда обращены к конкретному человеку в конкретный момент времени.
Возьмем, к примеру, суворовское определение глазомера: «Глазомер: Оттеснен враг – неудача; отрезан, окружен, рассеян – удача!» Глазомер, как мы помним, есть оценка ситуации в данный конкретный момент. А Суворов говорит нам о вещах, на первый взгляд никакого отношения к глазомеру не имеющих. И, тем не менее, понимая общий дух суворовского подхода, мы можем сделать вывод, что он имеет в виду два возможных варианта оценки ситуации. В первом случае мы оцениваем ситуацию для того, чтобы сохранить статус-кво, а во втором – чтобы полностью разбить врага. Понятно, что для Суворова существует только второй вариант глазомера, другое для него просто немыслимо. Многие афористические высказывания Александра Васильевича расшифровываются подобным же образом.
Суворов хотел, чтобы его универсальные мысли дошли до потомков. Унаследовав от отца Василия Ивановича Суворова, бывшего военным инженером, любовь к чертежам и цифрам, он часто иллюстрировал свои мысли рисунками и схемами. Особый интерес в связи с этим вызывает представление Суворова об идеальной иерархии власти. Суворов, как мы знаем, был ярым защитником порядка. Везде, где бы он ни появлялся, сразу каким-то чудесным образом восстанавливался порядок. Люди переставали пить, мародерствовать, налаживались быт и боевая подготовка. Причем порядок этот не подавлял волю людей, а скорее наоборот, создавал оптимальные условия для того, чтобы люди могли реализовать себя и жить полноценной жизнью. Солдаты говорили про Суворова, что он знает «Божью планиду», иными словами, признавали его порядок естественным, правильным и, более того, идеальным. Можно очень долго перечислять, что именно и каким образом делал для этого Суворов, но нам сейчас интереснее другое. Каким образом Суворов понимал принцип оптимального распределения властных полномочий и как воплощал его в действительность? Возможно, рисунки, которые будут приведены далее, сначала покажутся вам сложными и непонятными. Не сдавайтесь сразу, мы сделаем все возможное, чтобы облегчить их понимание. Пусть вас также не смущает слово «самодержавие» (у Суворова не было других позитивных примеров власти, поэтому понимайте под этим просто верховную власть). Если вы атеист и выражение «Божья власть» для вас является неким непреодолимым барьером, замените его для себя идеей безусловного добра и блага. Нам сейчас важно понять общие принципы, а не придираться к словам.
Начнем с того, что Суворов выделял четыре способа распределения власти. Условно обозначим их, как оптимальный, ограниченный, кастовый и деспотический. Начнем с оптимального (см. рис. ниже). Пусть вас не пугает мудреное название «Символ доблестной благосклонности самодержавной императорской власти». Я не собираюсь агитировать за самодержавие. Сейчас для нас важнее докопаться до сути принципа власти, как его понимал Суворов. Итак, что же мы видим на этом рисунке? Мы видим десять уровней власти, девять из которых – это армейская иерархия: от солдата (богатырь) до главнокомандующего (вождь), за которыми находится последний и самый высший – царь (назовем его президентом, суть от этого не изменится).
Треугольники (единицы власти) символизируют права и властные полномочия. Так, у старика их в три раза больше, чем у простого солдата, у капрала, соответственно, их больше в пять раз, у офицера – в семь раз. Важно отметить, что с ростом должности полномочия растут не в геометрической прогрессии. Тем не менее мы можем наблюдать вполне ощутимый планомерный системный рост. Так, у капрала на две единицы власти больше, чем у старика. У офицера на две больше, чем у капрала. У ротного на две больше, чем у офицера. Даже у царя всего на две единицы больше, чем у вождя. Ни о какой авторитарности в этом случае, как вы понимаете, и речи не идет. Конечно, геометрией все тонкости и хитросплетения власти постичь невозможно, это все не более чем модель, да и сам Суворов назвал свой чертеж именно «символом». Но что есть символ? Это – квинтэссенция ценностей и смыслов, которые, при условии, что символ принимается, задают нормы поведения и определяют конкретные действия.
Особо стоит отметить безграничную власть Бога надо всеми людьми. Свой символ Суворов материализовывал праздничной пальбой из пушки холостыми выстрелами. Поскольку всего треугольников сто, выполнялось сто выстрелов и обязательно еще один, посвященный Богу. Надо сказать, что Суворов был человеком, который ничего в своей жизни просто так не делал, и если он изобразил таким образом оптимальное распределение власти, значит, в его войсках оно именно таким и было.
У этого рисунка есть еще одна любопытная деталь, которую нельзя обойти вниманием. Мы видим, что от солдата наверх к царю тянутся 3 линии: пунктирная АЭ, которая проходит посередине треугольника, АБ, совпадающая с его гипотенузой, и пунктирная линия АЩ, располагающаяся над треугольником. Эти линии означают у Суворова возможность для солдата дойти до самых верхних этажей власти и добиться справедливости. Понятно, что самый легкий путь – это АЭ. Суворов называет ее «скатность кроткая», а самый трудный – АЩ («скатность строгая»). Трудность определяется крутизной восхождения. Важно, что при любом случае возможность добиться справедливости есть, она гарантируется действующим порядком, стабильностью самой системы. Возможность для нижних уровней добиться справедливости Суворов считал одним из важнейших условий стабильности системы в целом. А все, что он считал правильным и верным, как мы помним, он сразу же претворял в жизнь.
В противоположность правильному, оптимальному способу распределения властных полномочий, Суворов выделял три неправильных способа (см. рис. ниже), искажающих естественный порядок вещей. Назовем их соответственно деспотическим, демократическим и кастовым.
Деспотический способ правления изображен вогнутой пунктирной линией. В чем отличие этого способа распределения властных полномочий от оптимального? Сразу бросается в глаза полное бессилие и бесправие людей из нижней части служебной иерархии, вследствие чего они оказываются неспособными провести в жизнь доброе начало (исполнить Божью волю). В верхней же части царит самоуправство. Деспот, таким образом, попирает Божью власть.
Ограниченный (демократический) способ правления у Суворова обозначен выпуклой линией над гипотенузой треугольника. Как мы видим, при этом способе правления различия во властных полномочиях незначительны. Даже «превышение власти Божией над человеческой» при этом способе правления «незнатно». Будем помнить, что под Божьей властью Суворов понимал вообще всякое доброе начало в природе. Таким образом, в центре оказывается человек со своими индивидуальными потребностями (чаще низкими, чем высокими). Кульминацию этого способа правления мы сейчас можем наблюдать воочию. Человек все больше мельчает, аморальное становится нормой, а управляемость социальными процессами значительно осложняется. Бог вытесняется со своего законного места чудовищным монстром потребления, который ставит под вопрос само существование человека.
Кастовый способ правления Суворов отмечает пунктирными ступенчатыми линиями внутри треугольника. Он метко характеризует эту ситуацию: «спотыкание сословное». При таком способе управляемость возможна только внутри определенной касты. А она заинтересована лишь в собственном благе, до доброго дела ей дела нет («Касты забывают Божью волю»). Движение информации как сверху вниз, так и снизу вверх при кастовом способе правления (назовем их корпоративными группировками) крайне затруднено.
Интересно сравнить властные полномочия при разных способах правления. Клетке полковника (при оптимальном способе правления) соответствует клетка старика (старшего солдата) при демократическом и вождя при деспотическом. Также суворовский рисунок наглядно иллюстрирует, что только при оптимальном способе правления возможно свободное движение информации сверху вниз (обращения, распоряжения) и снизу вверх (прошения, предложения). Как уже ранее отмечалось, вопрос свободного движения информации сверху вниз и снизу вверх имел для генералиссимуса принципиально важное значение.
Суворов выделяет еще одну беду, которая препятствует нормальному, естественному взаимодействию верхов и низов служебной иерархии. Это – бюрократия.
В центре рисунка мы видим обелиск, который у Суворова символизирует законный (правильный) порядок государственного (организационного) устройства. Изображенная наверху корона с надписью «Солнце тронное» символизируют добрую верховную власть. У подножия обелиска – колосья, которые Суворов называет «добрыми посевами». Между «Благой властью» вверху и «Добрыми посевами» внизу вокруг Обелиска закона, подобно кольцу Сатурна, вращается круг, символизирующий разного рода бюрократов и аутократов (своевольцев). Суворов подписывает кольцо: «Устроения бюрократства и аутократства на основании законном». Что значит «на основании законном»? Лучшего термина для этого фарисейства не придумать. Смысл и дух закона забываются, его формулировки используются в качестве источника власти. Отсюда и термин «бюро»-кратия. Власть эта, конечно же, используется бюрократами для личного обогащения. Над схемой (см. рис. выше) Суворов пишет пояснение: «Аутократ, что медведь: дерет добычь одиночно; бюрократы, что волки: рвут добычь в стае». Смысл этой надписи очевиден: бюрократы, пользуясь близостью к законному порядку, затрудняют путь солнечным лучам престола к «добрым посевам» всеобщего благоустройства. Проблему, обозначенную суворовским рисунком, наверняка испытал каждый, кто хоть раз пообщался с нашими чиновниками.
Чтобы избежать бюрократических «прослоек» в приданных ему подразделениях, Суворов вводит у себя систему, которую сравнивает с «толстым доспехом» (см. рис. ниже).
В чем смысл этого суворовского рисунка? В верхней его части над мудреным названием «Панцырная чешуя благой брони духа сердечнаго» Суворов изобразил такой способ управления, при котором личное воздействие начальника простирается не только на нижестоящего (например, полковника на ротного командира), а на все нижестоящие уровни (взводного, капрала, старика, солдата). Образ чешуйчатого доспеха (брони) взят не случайно, каждая чешуйка в нем покрывает не только ближайший нижний уровень, который располагается под ней, но и все остальные. Такой вариант панциря – самый крепкий, выпадение одного из звеньев не критично для функциональности доспеха. Что это означает на практике? То, что каждый руководитель в обязательном порядке должен взаимодействовать не только со своим непосредственным подчиненным, но и со всеми остальными. То есть генеральный директор должен напрямую общаться с руководителями структурных подразделений, подразделений линейных, а также с их сотрудниками.
Известные специалисты по управлению организационными изменениями К. Фрайлингер и И. Фишер утверждают то же самое: в эпоху перемен высшее руководство должно осуществлять трансляцию своего видения целей не только на ближайший нижестоящий уровень, но на все уровни компании:
Однако Суворов предлагает осуществлять такое взаимодействие постоянно, а не только в эпоху перемен, т. е. сделать его одним из принципов управления. Суворов говорил: руководитель должен простирать свою внимательность на всех, включая самые нижние уровни подчинения. Мы помним, что он также требовал возможности «восхождения» информации и снизу вверх, причем говорил не только об информации, но и о внимании и заботе. Стоит ли после этого удивляться, что армия у него была живым, очень быстро регенерирующим организмом, которому никто не мог противостоять?
Принцип четкой взаимосвязи всех ступеней иерархической лестницы уже давно использует при монтаже энергоблоков атомных электростанций компания «Росатом». Суворовский принцип, в частности, материализуется в так называемых «цепочках взаимопомощи».
При возникновении какой-либо проблемы, которую сотрудник (руководитель) не может на своем уровне решить, он должен немедленно доложить об этом наверх. На подачу информации отводится строго определенное время. Введение такого порядка работы не только существенно ускорило выполнение монтажных работ, оно также способствовало значительному повышению ответственности и профессионализма сотрудников на всех уровнях.
В противовес правильному подходу к управлению Суворов приводит два неверных: «кастовый» и «гордый». «Панцырная чешуя кастовой брони духа сердечного» (средняя часть рис. на с. 206) прочна только там, где члены касты заботятся о ее благе. Там же, где интересы корпоративных группировок расходятся (это самые тонкие участки брони), организация или вовсе беззащитна, или легко уязвима.
«Панцырная чешуя гордой брони духа сердечнаго» (нижняя часть того же рисунка) – самая слабая из всех возможных. Выпадение одной чешуйки обнажает все тело организации. На деле это означает, что ее руководители взаимодействуют только с топ-менеджментом и считают ниже своего достоинства спускаться ниже. Отсюда и название – «гордая». Суворов говорит о том, что «гордость» начальников часто приводит к чрезмерной жестокости в отношении подчиненных, а это, в свою очередь, усиливает центробежные процессы (см. рис. ниже). Ни о какой интеграции, организации компании по принципу живого организма в этом случае не может быть и речи.
Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Метафора «благая броня духа сердечнаго» более чем актуальна для ситуации, сложившейся на российском рынке. Руководство крупной авиакомпании, справедливо сконцентрировавшись на маркетинговой составляющей, брендинге и обновлении авиационного и технического парка, стало гораздо меньше внимания уделять социальной политике и работе с ключевыми специалистами: техниками, летчиками, бортпроводниками. В результате потери контакта с этими работниками руководство авиакомпании существенно отдалилось от реальных проблем, связанных с обслуживанием клиентов, техники, оплатой и условиями труда персонала. Упущения не замедлили сказаться – выросла неудовлетворенность сотрудников, начался отток высококвалифицированных специалистов».
Важность единства и сплоченности организации иллюстрируется и другими рисунками А. В. Суворова.
Следующий рисунок развивает суворовскую идею «Все ответственны за все». Речь идет о том, что тяжесть выполнения поставленной задачи должна лежать не на одном высшем руководителе, а на всех (см. рис. ниже). Суворов это обозначает как «Прочность зависимости доступной». Слово «зависимость» он понимает буквально, от корня «вес». Зависимость в его понимании сродни ответственности. «Тягота» – ответственность распространяется на всех без исключения. Следует вполне разумное заключение: «Тягота в службе» легка, когда ее поднимают многие».
В противоположность этому подходу на следующем рисунке мы видим вариант «гордой брони». Вся тяжесть ложится на плечи одного ближайшего «старшего из подчиненных», который рано или поздно ее не выдерживает. Груз падает – задача не выполнена. А если эта задача была критически важна для работы всей системы, то и она дает сбой.
Как мы уже отмечали, для Суворова важно не только распределение ответственности сверху вниз, но и возможность обращения солдата к начальству более высокого уровня, то есть движение информации снизу вверх (см. рис. ниже). Для наглядности он использует все ту же метафору: гирю и крюк. Гиря обращения к руководству или жалобы сорвется с одного крючка, но непременно удержится на девяти.
Мы еще вернемся к интереснейшим суворовским иллюстрациям в следующей главе «Психология управления», а сейчас хотелось бы подвести некоторые итоги. Короткий анализ суворовского подхода к принципам распределения власти и ответственности говорит о том, что сложность чтения его текстов – мнимая. Зная и понимая дух «Науки побеждать», расшифровать его афоризмы и чертежи вовсе не сложно.
Итак, важнейшая мысль Александра Васильевича заключается в том, что вся армия (организация) должна быть единым целостным организмом. А для того, чтобы она таковым стала, необходимо, чтобы все начальники, даже самые-самые топ-менеджеры, простирали свою заботу до рядовых сотрудников. На практике это означает, что цели и задачи доводятся не только до непосредственных подчиненных, но и до всех остальных нижестоящих уровней. Это означает также, что руководители должны позаботиться о том, чтобы у рядовых сотрудников была возможность достучаться до самого верха со своими прошениями и предложениями. Для этих целей Суворов часто обедал вместе с солдатами и не упускал ни одного случая, чтобы пообщаться с ними напрямую, будь то постановка задач или «разбор полетов» после боя.
Будучи консультантом с более чем 15-летним стажем, я очень часто слышу, что рядовым сотрудникам очень не хватает личного общения с высшим руководством. Особенно это касается вопросов развития компании во время кризисов и в эпоху перемен. Выстроенная же на суворовских принципах организация становится целостным живым организмом с элементами самоорганизации и саморегулирования. С ней, как и с суворовской армией, можно творить чудеса эффективности и производительности.
Глава 14. Психология управления (Стопроцентная управляемость)
Хочешь научиться управлять людьми – научись управлять собой.
Эта глава включена во второе издание данной книги для того, чтобы ознакомить читателей с основными положениями суворовской «Науки побеждать», касающимися такого тонкого вопроса, как психология управления. Из предыдущих глав вы узнали, насколько Александр Васильевич серьезно относился к вопросам духовного и психологического характера.
Он ясно понимал, что искусство управления людьми начинается с управления самим собой. Он так и говорил. «Я всецело повелевал собой, а следовательно, и людьми». Этот тезис Александр Васильевич проиллюстрировал следующим образом (см. рисунке ниже).
Речь идет о том, что руководитель должен быть примером для своих подчиненных во всем, прежде всего нравственным примером. Вопрос нравственности, как мы знаем, был для Александра Васильевича совсем не праздным. Честность – основа высокого боевого духа. Суворов культивировал честность так же, как и саму победу.
«Победи себя сам, будешь непобедим», – пишет Суворов, иллюстрируя свою мысль рисунком (см. рисунке ниже). Напротив «обелиска закона», символизирующего порядок, находится «скала произвола» – хаос, порожденный потаканием низким потребностям и страстям. В любом человеке всегда присутствуют оба начала – стремление к порядку и гармонии и желание удовлетворить зов страсти. Победить зов страсти возможно с помощью дисциплинирующего начала – «подвода законного» («подводом» раньше называли лом), опирающегося на «обелиск закона». Стремление пребывать в состоянии «законном» побеждает стремление к роскошеству и лести. В этом контексте фраза «Победи себя, будешь непобедим» означает: «Не верь лести, не впадай в роскошество».
Помня об этом, Суворов всегда затыкал уши и убегал, когда его хвалили, и никогда не брал себе никаких военных трофеев. Единственное исключение – сабля коменданта Измаила. Что же касается «подвода законного», с помощью которого он укрощал свои страсти, в качестве него можно рассматривать жесткую внутреннюю дисциплину, базировавшуюся на Законе Божьем и десяти заповедях. Распорядок дня у Суворова был довольно жестким. Вставал он в 2.00—3.00 ночи, требовал от своих денщиков тянуть за ногу, пока не встанет. Работал до 10 утра. Пару часов отдыхал, потом снова работал до 18–19 часов. Спать ложился в 22.00–23.00. Утро всегда начиналось с обливания холодной водой, которая у него была средством от всех болезней. Таким образом, «подвод управительности» по Суворову – это прежде всего определенный порядок, которого ты всегда придерживаешься по жизни, иначе тело и душа размягчаются, растекаются, и тогда не видать тебе «великих дел» как собственных ушей.
Суворов требует в самовоспитании бескомпромиссности: «Не спрячь лиса хвост, и всю лису схватит пес». «Малая искра опасней пламеня, не углядишь, куда ее занесет». Речь идет о том, что мы никогда не угадаем, в какую беду может вылиться малое послабление. Верный в малом – и в большом верен.
Законы управления людьми
Суворов был очень наблюдательным человеком. Его замечания, приведенные ниже и проиллюстрированные рисунками, – не пустое морализаторство. Александр Васильевич никогда и ничего не делал впустую. Первое, с чего он начинает, это понятие справедливости. Справедливость повышает преданность людей делу, даже нерадивого затянет в рабочий процесс. Суворов называет это силой «средовкружной» (центростремительной). И наоборот, жестокость и неразборчивость в наказании («Бей своих, чтобы чужие боялись») есть, по Суворову, «сила средогонная (центробежная)», выталкивающая людей из организации духовно и физически. Таким образом, базовое основание любой системы мотивации, как денежной, так нематериальной, – это принцип справедливости. Не будет справедливости, не будет ни вовлеченности, ни мотивации к работе.
Что есть, однако, справедливость в коммерческой компании? Как формализовать это понятие? Справедливость означает, что за равную по трудозатратам работу сотрудники получают примерно равное вознаграждение (неважно, материальное или нематериальное). Это относится и к наказаниям: за равные по тяжести провинности сотрудники несут наказания равной тяжести. Во-вторых, существует определенная закономерность: лучше человек работает – больше вознаграждение, хуже – меньше. На первый взгляд это кажется очевидным, но любой, кто всерьез занимался разработкой системы мотивации персонала, знает, какой это огромный труд – сделать систему мотивации простой, понятной и справедливой. Но другого пути нет.
Далее в «Науке побеждать» следует ряд конкретных советов по взаимодействию с «трудными людьми» (см. рис. выше).
Этот рисунок понятен без дополнительных комментариев. Нам трудно управлять упрямыми, упирающимися сотрудниками, нужно всегда держать их под контролем, добиваться выполнения ими поставленной задачи. Это важно не столько в интересах их работы, сколько в позитивном влиянии на остальных сотрудников. Они видят: если самые упрямые и несогласные выполняют то, что им поручено, значит, сопротивление не имеет смысла.
Следующий принцип Суворова не совсем понятен, даже как-то слишком резок: «Уши оттирай снегом; труса лечи опасностью: где страшно вдвоем, туда пошли одного, – вдвоем потом веселее будет; где страшно с оружием, пошли сперва без оружия!»
Это жесткое, но тем не менее эффективное указание по воспитанию храбрости у солдат и офицеров Суворов не раз воплощал на практике, и оно вполне доказало свою состоятельность.
С определенной долей адаптации его можно перенести и на бизнес-среду. Речь идет о создании для сотрудников ситуации «сожженных мостов», после которой они приобретают деловую храбрость и опыт работы в трудной ситуации. Как бизнес-тренер со стажем я могу поделиться собственным опытом. По ходу своего курса по подготовке бизнес-тренеров я намеренно моделирую сложную аудиторию, с которой должен справиться тренер (пьяные, немотивированные, болтуны, дебоширы). Тренинг проходит довольно жестко. Бывало, что некоторые участницы выбегали за дверь со слезами на глазах, зато потом присылали благодарственные письма, в которых писали, что им теперь море по колено.
Следующая закономерность, которую Суворов отмечает в управлении людьми, – это закон критической массы.
Речь идет о том, что в большинстве своем сотрудники смотрят и соотносят себя с другими людьми. Если они видят, что «все в компании делают так», то и они поступают таким же образом. Например, если в компании все воруют, то вновь прибывшие сначала осмотрятся, а потом тоже начнут воровать. А если никто не ворует, то и они этого делать не будут. То же самое можно сказать и о принципе «работать честно». Если в роте все бойцы храбрые и рвутся в бой, то даже трусливому придется последовать их примеру.
Тему единства войска продолжают и развивают следующие иллюстрации:
«Тонка щетинка, да не переломить: так чудо-богатыри – покой, опора и слава отечества; с нами Бог!» – пишет Суворов. Здесь имеются в виду сразу несколько вещей, друг друга усиливающих: мы сильны, когда вместе; мы достаточно гибки, чтобы в любой ситуации адекватно реагировать на изменения; нас любит и ценит наша великая Родина, наш священный долг ее защищать и оберегать. Ну и самое главное – наше дело правое, с нами правда. Вспомним Александра Невского: «Бог не в силе, а в правде». Конечно, против такой по-суворовски многоэшелонированной атаки никакой противник устоять не способен. Именно единство жертвенности, патриотизма, верности и веры дает российскому воинству уверенность в непобедимости, славу в других землях и у других народов.
Возвращаясь к практике современных российских коммерческих компаний, хотелось бы отметить, что ценности веры и патриотизма, вытесненные под давлением современной деловой культуры, могли бы значительно усилить, во-первых, лояльность персонала, а во-вторых, повысить эффективность его работы. Яркий тому пример – омская компания НПО «МИР», один из крупнейших поставщиков технологий автоматизации энергосбережения в Сибири и на Дальнем Востоке, разрабатывающий и внедряющий системы автоматизированного учета энергоресурсов и управления энергообъектами.
Отечественные реалии вкупе с глобализацией мирового рынка привели к тому, что я уже стал сомневаться, возможно ли сегодня заложить православную веру в основу корпоративной философии и политики. Опыт НПО «МИР» показал, что это вполне реально, не противоречит ни свободе совести, ни толерантности. В Кейсе 2 вы можете сами убедиться в этом, ознакомившись со сводом корпоративных принципов НПО «МИР» «Российский путь».
Однако вернемся к суворовской «Науке побеждать». Следующий момент, на котором акцентирует наше внимание Александр Васильевич, – это тот факт, что в основе всего лежат вера и верность. «Безверное войско учить, что перегорелое железо точить». И действительно, компании тратят миллионы рублей на сотрудников, которые никоим образом не связывают с ней свое будущее и не способны вывести компании на качественно новый рубеж. Коллектив надо постоянно обучать, развивать: «Войско необученное, что сабля неотточенная». Но делать это можно только когда «войско» верное, иначе все усилия будут потрачены впустую.
Не менее важен и суворовский наказ: закаляй и береги богатырское здоровье. Сегодня, когда и физическое, и нравственное здоровье россиян дошло до критической точки, забота о здоровье сотрудников – это фактически забота о качестве продукции и эффективности производства. Выражение «В здоровом теле – здоровый дух» останется верным и в том случае, если его перефразировать: «Здоровый дух – в здоровом теле». Духовно и нравственно крепкие люди в конечном итоге оказываются и физически более здоровыми.
Очень тонко Александр Васильевич рисует характер взаимодействия с подчиненными и советниками:
Несмотря на кажущуюся сложность, смысл этого рисунка предельно прост: нужно приближать к себе в советники людей умных, даже умнее тебя самого, но не наделять их при этом большими правами, особенно если ты не уверен в их благонадежности. Суворов иллюстрирует мысль следующим образом: чем ближе к тебе умный человек (большие шарики), тем большее позитивное влияние он оказывает на твое воздействие на подчиненных («тень пользы»). А от человека не очень умного (маленькие шарики), как ни приближай их, толку все равно будет мало. Еще конкретнее эту мысль Суворов иллюстрирует следующими рисунками:
Начальник должен быть доступным для умнейших «бесправных» советчиков и, наоборот, отдалять от себя пусть и наделенных правами, но «ограниченного ума» подчиненных. Тогда в целом его влияние на вверенную в управление сферу будет ярче и позитивнее. Яркий пример – Чингисхан, который «коллекционировал» умных людей – выходцев из самых разных стран, и наш Петр I.
Начальник же, отдаливший от себя умных людей, заранее обрекает себя на неадекватность принимаемых решений и проигрывает своему более доступному конкуренту.
А вот людей, чуждых по духу, придерживающихся противоположных подходов, Суворов советует отдалять от себя как можно дальше, занимая их всякими мелкими делами. Так он, собственно, и поясняет свой рисунок: «Кои долгохвостой стратегии, сикурсной тактики и парадирнаго строя крепко держатся, таковых нарочито прочь на особыя неважныя дела усылать». «Сикурсной тактики» здесь означает «постоянно обращающихся за помощью и подкреплением». Парадирный строй – строй парадный, бесполезный, даже вредный при переходе в атаку.
Также, по Суворову, очень важно отдалять от себя льстецов, людей лукавых, которые свои мелкие дела, приблизившись к начальнику, выставляют как большие. В результате подлинно больших дел руководитель не замечает и своевременно на них не реагирует.
И тогда все дело разваливается как карточный домик.
В выстраивании властной линии Суворов не терпел компромиссов, главным критерием в этом для него была вернопреданность. Под вернопреданностью будем понимать веру в Бога, верность царю, отечеству и непосредственному руководителю. Именно так ее понимал Суворов. В переводе на современный бизнес-язык мы можем говорить о верности и преданности в контексте личностных качеств сотрудника.
Верхний меч («Меч благородного влияния») – идеальный вариант, когда все руководители занимают свои места в соответствии с их вернопреданностью. Второй меч («Меч отрицательного влияния») подразумевает наличие в противовес начальнику более сильных неформальных лидеров, – с таким мечом управляться крайне сложно. Третий меч («Меч прихотливого влияния») означает назначение руководителей по принципу «кто приглянулся, того и назначим». Такой меч самый неудобный. Еще раз акцентирую ваше внимание, что под вернопреданностью понимается не личная лояльность, а преданность делу, царю и отечеству.
В связи с этим можно вспомнить, что в суворовском войске начисто отсутствовала такая беда современной армии, как дедовщина. Как ему удалось этого добиться? Очень просто: старослужащий (старик) – следующая ступень в служебной иерархии. Суворов наделяет его полномочиями, которыми еще до всяких назначений его наделил естественный порядок вещей. Суворов очень плотно работал со своими стариками, – они были его главной опорой в воспитании и обучении молодых солдат.
Утверждая, что власть должна быть не жесткой, а справедливой, Суворов, тем не менее, настаивает на ее твердости.
Власть твердая – это естественно сжатый кулак (большой палец сверху), власть робкая – неестественно сжатый кулак (большой палец запрятан внутрь). При ударе нижним кулаком будет больно пальцам всей руки, а больнее всего – пальцу большому. Такой кулак не готов к серьезной схватке. «Нет ничего хуже слабой команды», – говорил Суворов. Под слабой командой он понимал неспособность начальника при необходимости проявить твердость, вследствие чего подчиненные распускаются и оказываются не подготовленными к серьезным и решительным действиям. Мы знаем, что в России наибольшим авторитетом всегда пользовались начальники строгие, но справедливые.
Александр Васильевич Суворов был мастером обратной связи. Он и хвалить умел, и ругать. Этому в настоящей книге посвящена целая глава. Тем не менее хотелось бы и здесь затронуть некоторые моменты.
«Что поле без солнце, то дух без похвалы: от дождя все повымокнет», – пишет Суворов. Хвалить сотрудников даже за небольшие заслуги нужно обязательно. Этот навык, к сожалению, слабо развит у современных отечественных руководителей. Суворов им владел блестяще. Далее Александр Васильевич формулирует принцип сбалансированной и достаточной (справедливой) обратной связи: «Лениваго жури чаще, хвали кратко; радиваго жури мало, хвали много, дабы не было по присловию: “Хвалят на грош новый, тузят на целковый”». Смысл прост: и успешных, ответственных сотрудников надо слегка ругать, чтобы они еще больше совершенствовались. Главное – не переусердствовать и обязательно воздавать по заслугам. Что же касается работников нерадивых, то надо найти повод для похвалы, чтобы простимулировать их позитивную мотивацию к работе.
Самих же начальников Суворов призывал к скромности (см. рис. ниже). «От высоты подсвечника не прибывает свету, тако чванному ранги не приносят разума», – пишет Суворов, что означает: сами по себе чины и звания ума не прибавляют, так что гордиться особенно нечем.
Ту же мысль он иллюстрирует и по-иному: «Солнце от свечи не светлеет, тако разумный от рангов не чваннеет». То есть на разумного человека ранги и звания никакого влияния не оказывают, он из-за них не зазнается.
В выборе друзей и союзников Суворов призывает быть осмотрительным и осторожным.
Под рисунком переломившейся под ногой доски подпись: «Трусливый друг опаснее врага, ибо врага остерегаешься, а на друга опираешься; тако и ожидание сикурса» (то есть поддержки в бою). На другом рисунке изображена рука, опирающаяся на расколовшуюся трость, и подпись: «Надломленная трость в руку впивается; тако изменчивый союзник во врага обращается. Вверху девиз: «Бог – союзник неизменный». Данный тезис призывает к тщательности и осторожности в выборе друзей и союзников, а с другой стороны, что нельзя полностью вверять им свою судьбу, иначе измена или слабость одного из них может оказаться для тебя катастрофичной.
Что же касается формулировки «Бог – союзник неизменный», то для Суворова Бог не был абстрактным понятием. Его вера в Бога была столь сильна (см. в Приложении 2 Канон покаянный Господу Иисусу Христу), что он реально ощущал его присутствие и помощь.
В свое отсутствие, чтобы избежать возможных возмущений, власть необходимо передавать непосредственному подчиненному (заместителю), который, по Суворову, обязательно должен быть. Любая «работная команда» (даже отправлявшаяся в лес за дровами) всегда имела у него своего начальника и заместителя. Власть при отсутствии вышестоящего передавалась строго по служебной иерархии. Современным руководителям стоит этот принцип тщательно осмыслить. Иногда на их предприятиях и иерархии-то нет никакой, но при этом существует великое множество «незаменимых людей». Суворов свою мысль иллюстрирует рисунком, который он назвал «Власть про время».
Вверху мы можем видеть, что царская власть переходит к вождю. А в самом низу – стариковская власть к богатырю (солдату).
Некоторые замечания Суворова, возможно, покажутся вам чересчур наивными. На это хотелось бы возразить: все они выстраданы Суворовым на личном опыте и проверены практикой, это отнюдь не пустопорожнее морализаторство. И если действительно выстроить управленческий стиль в соответствии с суворовскими наставлениями, успех будет неизбежен, как смена времен года. Ни одно из его наставлений не устарело и не утратило актуальности. Другое дело, что для того, чтобы их воплотить в жизнь, нужно иметь недюжинную силу воли. Вспоминается, что греки говорили о спартанцах: «Все греки знают, как делать правильно, но делают так только спартанцы».
- Потомство мое прошу брать мой пример.
- Всяко дело начинать с благословения Божия.
- До издыхания быть верным государю и отечеству;
- убегать роскоши, корыстолюбия и искать чрез
- истину и добродетель славу.
Заключение
Нам, русским, очень повезло, у нас с вами есть Суворов. Да, именно есть, прошедшее время к Суворову не подходит. Он живет с нами в пословицах, поговорках, которые уже давно стали народным фольклором. Живет в названиях улиц и площадей, живет в нашей загадочной, не перестающей удивлять русской душе. Он – плоть от плоти наш, свой, русский, настолько наш, что мы без него уже и не мы. «Хотите ли меня знать? – говорил Суворов. – Я вам себя раскрою: меня хвалили цари, любили воины, друзья мне удивлялись, ненавистники меня поносили, при дворе надо мною смеялись. Я бывал при дворе, но не придворным, а Эзопом, Лафонтеном: шутками и звериным языком говорил правду. Подобно шуту Балакиреву, который был при Петре I и благодетельствовал России, кривлялся и корчился. Я пел петухом, пробуждая сонливых, угомонял буйных врагов Отечества. Если бы я был Цезарь, то старался бы иметь всю благородную гордость души его, но всегда чуждался бы его пороков»[55].
Портрет А. В. Суворова. 1815. Художник К. Штейбен
Во время Итальянского похода Суворова уговорили позировать для портретиста. Он сопроводил это предложение словами, которые впоследствии вошли в историю: «Кисть изобразит черты лица моего – они видны. Но внутреннее человечество мое сокрыто. Итак, скажу вам, что я проливал кровь ручьями. Содрогаюсь. Но люблю моего ближнего. Во всю жизнь мою никого не сделал несчастным. Ни одного приговора на смертную казнь не подписал. Ни одно насекомое не погибло от руки моей. Был мал, был велик. При приливе и отливе счастья уповал на Бога и был непоколебим»[56].
Есть народное предание. Записано оно в середине прошлого столетия у крестьян Боровичского уезда Новгородской губернии. В глухом темном лесу, среди мхов и болот, лежит каменная глыба. Гробовая тишина царит вокруг. В пещере, склонив седую голову на камень, спит мертвым сном богатырь – Суворов. И будет спать до тех пор, покуда не покроется русская земля кровью бранному коню по щиколотку. Тогда пробудится от сна могучий воин и освободит свою родину от злой напасти. Эта легенда перекликается с русскими былинами о Святогоре и Илье Муромце. Легендарный Суворов существует в народных преданиях наравне с древними богатырями[57].
Всегда, когда Россия забывала о Суворове, ее пути искривлялись, приводили к трудностям и страданиям. И наоборот, когда вспоминала о нем и возвращалась к его заветам, ее ждали победа и слава. Можно вспомнить и Павла I, и Николая I, выхолостивших из армии живой суворовский дух, и И. В. Сталина, который во время войны заменил портреты К. Маркса и Ф. Энгельса в своем кабинете на портреты А. Суворова и М. Кутузова.
Легенда Суворова – это наше величайшее достояние. Мало народов может похвастаться столь живым примером и символом непобедимости. Символов доблести много, а вот непобедимости – по пальцам перечесть. Одной руки хватит. Но не только как символ и легенда ценен для нас Александр Васильевич. Суворов оставил нам в наследие прекрасную управленческую систему, нацеленную на достижение успеха, победы, систему, которая никогда не давала сбоев. Не знать о ней, не воспользоваться ее достоинствами – непростительная расточительность.
Очень надеюсь, что ту задачу, которую я перед собой ставил в начале этой книги, мне удалось выполнить, и образ Александра Васильевича Суворова стал для вас более целостным, живым и объемным. Полагаю, что и его управленческая система предстала перед вами как единое целое, доступное для изучения и отработки по элементам.
СУВОРОВСКИЕ ЗАПОВЕДИ РОССИЙСКОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ
1. Приучайся к деятельности неутомимой. Деятельность есть величайшее из всех достоинств.
2. Побеждает тот, кто меньше себя жалеет.
3. Ученье – свет, а неученье – тьма. Необходимо непрерывное образование себя с помощью чтения.
4. Ближайшая к действию цель лучше дальней.
5. Время драгоценнее всего. Стоянием города не берут.
6. Смотри на дело в целом.
7. Ноша службы легка, когда дружно подымают ее многие.
Кейсы
Кейс 1
НПО «МИР»: кризис губит слабого и укрепляет сильного
Если все время расти и не падать, то никогда не научишься подниматься. Научно-производственное объединение «МИР» в течение пяти лет динамично росло. Казалось, так будет продолжаться всегда. Но ситуация на рынке постоянно меняется. Кризис 2008 г. привел к тому, что у большинства отечественных предприятий снизились объемы производства. НПО «МИР», благодаря накопленному «запасу прочности», оказалось, по сравнению с другими, не в самом худшем положении. Если у некоторых его соседей производство упало на 30–40 %, то у «МИРа» – всего на 2 %. Тем не менее возникли проблемы с новыми заказами, снизились доходы. Перед объединением встала задача: пережить кризис, не допустив больших потерь, и продолжить развитие. Задача эта была решена.
Рассказывает Александр Николаевич Беляев, генеральный директор НПО «МИР»:
К началу 2010 г. мы могли с полным основанием сказать, что кризис 2008 г. не остановил развитие нашего предприятия, у нас появились оборотные средства, имелся хороший портфель заказов, были намечены новые направления деятельности, повысился профессиональный уровень управленческого аппарата. Перед коллективом можно было ставить новые цели. На 2010 г. мы наметили: подтвердить звание лучшего предприятия России и в 1,5 раза увеличить доходы. А в 2011 г. пошли дальше, запланировав увеличить объем производства и выручки на 30 % и стать одним из российских лидеров в области технологии снижения затрат на энергоресурсы, систем и приборов автоматизации диспетчерского управления и учета.
Но мало поставить цель. Необходимо еще разработать и стратегии на ближайший год, на пятилетку, сформулировать и поставить задачи перед подразделениями и сотрудниками, кому, что и как делать на своем рабочем месте, чтобы приблизиться к поставленной цели.
Но недостаточно сформулировать цель, разработать стратегию по ее достижению. Должна быть еще и внутренняя движущая сила, побуждающая коллектив делать свое дело добросовестно и целеустремленно. Как видно из истории, у русского человека всегда был крепкий внутренний стержень, базирующийся на чувстве долга, православной вере и любви к Отечеству, причем такой любви, что умеет видеть и плохое, и хорошее, прощать грехи и радоваться успехам.
Сразу хочу сказать, что я верю в особую «философию пути», игнорируя которую мы рискуем многое потерять. Я считаю, что наше предприятие живет и развивается именно благодаря этой философии, основанной на сплаве лучших российских и советских традиций, православии (в котором заложена великая нравственная сила, заставляющая человека жить и трудиться по совести) и современных технологиях управления и производства.
Кризис высветил в «МИРе» немало проблем, связанных с управлением производством. И здесь нам очень помогла отечественная история. В кризисные годы мы взяли на вооружение управленческую практику одного из самых выдающихся русских полководцев Александра Васильевича Суворова – его знаменитую книгу «Наука побеждать». Суворов учил: надо четко обозначить и изучить «противника», определить проблемы, которые предстоит решить, направление предстоящего главного удара, разработать стратегию и тактику основных операций, т. е. план действий для всех подразделений, обучить «солдат» и «командиров» и нацелить «армию» на решение наступательных задач. А дальше – «быстрота и натиск», движение только вперед.
Почему мы выбрали наступательную стратегию? Сейчас наступило самое удобное время для прорыва. Принятый в ноябре 2009 г. Федеральный закон «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности» открывает перед нами возможность значительно расширить рынок сбыта продукции в России. Энергосбережение названо одним из главных приоритетов российской экономической политики. Намечены довольно жесткие меры по стимулированию энергосбережения, главная из которых – повышение тарифов. В 2010 г. тарифы на тепловую энергию уже выросли на 30 %, на электроэнергию – на 15 %. Между тем у нас в стране считаное количество компаний, которые серьезно занимаются практическими вопросами сбережения энергии. Мы же уже несколько лет целенаправленно ведем «наступление» на этом фронте: разработаны соответствующие стандарты, наши системы уже работают в подразделениях «ЛУКОЙЛа», ТНК-ВР, «Роснефти», «Газпром нефти». Выполняя свой общественный долг, НПО «МИР» оказывает помощь Омской области в разработке и реализации программ по энергосбережению.
Работа по снижению затрат
В свое время ряд нефтяных компаний попросили «МИР» снизить цену на свои приборы на 20 %. Они не задумывались о том, можем ли мы это сделать без ущерба для себя, ведь они были для нас заказчиками, которых мы не могли себе позволить потерять. Но нельзя же пустить на это всю прибыль, предприятие должно еще и развиваться! Сложившаяся ситуация заставила нас по-новому взглянуть на сложившуюся практику расходования средств и развернуть серьезную работу по снижению затрат, которая стала составной частью общей программы по выходу из кризисной ситуации.
Работу по снижению затрат можно разделить на две составляющие. Первая – административная, связанная с временным уменьшением премиальных выплат, оперативной корректировкой производственных программ. Вторая составляющая – целенаправленное снижение затрат в подразделениях, которое носит постоянный характер. Это не наше изобретение, по такому пути идут многие мировые компании. Например, компания Toyota, персонал которой постоянно ориентирован на снижение затрат. Вообще-то правильнее было бы говорить о снижении не затрат, а потерь, но дело не в терминах, а в сути проблемы. В Toyota, опыт которой мы, к слову, сегодня широко используем, при экономических расчетах применяют формулу: «Прибыль = цена – затраты». В России же большинство предприятий ведет счет иначе: «Цена = затраты + прибыль», т. е., невзирая на рыночную ситуацию, прибыль начинает играть определяющую роль при формировании конечной цены.
То есть, исходя из второй формулы, на отличный продукт, с прекрасными характеристиками, высоким запасом надежности, можно назначить цену, например, в миллион и сказать дистрибьютору: «Вот так и продавайте!» А продукт по такой цене никто не возьмет. А можно заранее провести мониторинг рынка, определить, по какой цене могут купить изделие. Если выяснится, что не более чем за 800 тысяч, необходимо еще на стадии разработки дать задание уложиться в определенные стоимостные рамки. Тут уже разработчики вместе с производственниками должны определить, как снизить себестоимость, не потеряв при этом в качестве, а управленцы – где сэкономить на накладных расходах.
Когда начался кризис 2008 г., мы поняли, что, работая по схеме «Цена = затраты + прибыль», оказались в верхнем ценовом сегменте. Да, нашу продукцию отличало высокое качество, надежность (пятилетний гарантийный срок), хорошо поставленное сервисное обслуживание (оно всегда было нашим «коньком»). Тем не менее в сложившихся экономических условиях требовалось искать путь к тому, чтобы, не снижая качества, надежности, снизить себестоимость продукции. Практически все наши потенциальные конкуренты работали в среднем ценовом сегменте. Но у них было массовое производство, они не вкладывались в научные разработки, обеспечивали весьма средний сервис. А у «МИРа» производство мелкосерийное, опытное – мы поставляем комплексные системы, а конкуренты – комплектующие для систем. В общем, о легком переходе в средний ценовой сегмент не могло быть и речи. Но мы все же решили пойти на это.
На схеме укрупненно представлена структура затрат нашего предприятия. С налогами мы не «экспериментируем»: платим исправно. Так что это «неизменяемый» сегмент. А вот с тремя другими можно – фондом оплаты труда, материалами и «прочим», куда включаются хозяйственные и накладные расходы, – работаем, причем не просто призываем сотрудников «всемерно снижать расходы», а даем им конкретные, измеримые ориентировки.
Приступая к работе по снижению затрат, мы ставили перед собой две цели: во-первых, вовлечь в эту работу как можно больше сотрудников (как это делается в Японии), а во-вторых, постепенно формировать у них «философию минимизации затрат» (у японцев это, как говорится, в крови: «Делая что-то, постоянно думай о том, как это сделать лучше, быстрее и дешевле»). Конечная цель доведена до всех подразделений и сотрудников – снижение себестоимости и, как следствие, достижение конкурентоспособных цен на нашу продукцию.
Как функционирует наша система снижения затрат? В планово-экономический отдел стекаются предложения от всех подразделений. Там они анализируются, если необходимо, с привлечением экспертов. Например, если отдел снабжения предлагает заменить одни комплектующие на другие, к рассмотрению этой инициативы привлекаются разработчики оборудования, чтобы определить, не скажется ли это на качестве конечной продукции. Затем выполняется экономический расчет и расчет плановой себестоимости.
Крупные предложения рассматривает специальная комиссия по снижению затрат, куда входит все высшее руководство, кроме генерального директора. На комиссию выносится предложение, если эффект от его реализации превышает 100000 руб., предложение требует серьезных изменений в производстве, или если предложение, исходящее из одного отдела, может серьезно повлиять на работу другого отдела. Комиссия не только рассматривает суть предложения, но и проверяет, как был подсчитан ожидаемый экономический эффект, а затем голосованием решает, внедрять это предложение или не внедрять. После этого назначается ответственный за реализацию, определяются сроки. Запускается процесс реализации изменения, ход которого отслеживается по контрольной карточке.
Чего мы добились? К декабрю 2010 г., по данным Росстата, инфляция в стране составила 8,8 %. По нашим расчетам, если учесть рост заработной платы, стоимости материалов (около 11 %) и услуг сторонних организаций, получалось, что себестоимость нашей продукции должна была вырасти примерно на 9—10 %. Фактический же ее рост составил 4 %, а себестоимость счетчиков электрической энергии вовсе осталась прежней!
В течение 2010 г. было подано 756 предложений, в среднем 69 в месяц. Мы считаем, что это хороший показатель, хотя у японцев он пока больше. В 2009 г., когда все только началось, поступило 562 предложения.
Как мы повышаем вовлеченность персонала в работу по снижению затрат? Во-первых, в зависимости от численности подразделения, ему спускается план по числу предложений. Во-вторых, контролируется их поступление. Для чего это делается? Например, перед отделом может стоять цель: снизить затраты на 100000 руб. в год, а его сотрудники выходят с предложением, которое будет «стоить» 500000 руб., и потом весь год ничего не делать. Чтобы этого не случилось, мы отслеживаем все предложения, не обязательно только те, которые имеют отношение к себестоимости продукции. Они могут касаться повышения ее качества, улучшения тех или иных процессов. Не поддерживаются предложения по сокращению штата, это нарушает базовые принципы предприятия (к ним относятся: сохранение персонала, духовность, создание в коллективе семейной атмосферы).
Ежемесячно в подразделениях проводятся собрания, на которые приглашается руководство и дается комплексная оценка их работы. Выделяются самые достойные работники, и в духе советских традиций на Доску почета заносят лучшие подразделения по всем направлениям. Результаты объявляются на торжественной линейке. Передовики отмечаются премиями, в их честь поднимают флаг и играют гимн. Делается общая фотография сотрудников каждого отдела-победителя.
Действует и индивидуальная система поощрений авторов лучших предложений. Их предложения вместе с фотографиями авторов размещают на специальном стенде. Итоги подводятся ежеквартально. Если в течение квартала человек дважды попадает в число авторов лучших предложений, он получает приглашение на ежеквартальную линейку, где его поздравляет генеральный директор и вручается премия. Раз в полгода выбирается самое лучшее предложение, и автора награждают семейной путевкой выходного дня в пансионат «Мечта».
У всего хорошего есть и оборотная сторона. Мы знаем, что надежность машины лимитирует ее самая слабая деталь. Значит, чтобы добиться большей надежности, ее надо либо усовершенствовать, либо заменить. Раз в год при подведении итогов мы смотрим, у кого из руководителей подразделений самая низкая оценка, и проводим аттестацию «аутсайдеров» на соответствие занимаемой должности. Поскольку аттестационная оценка комплексная, все играет роль: и выполнение плана, и снижение затрат, и взаимодействие с коллегами, и качество выполнения работ. После первой аттестации обычно даются рекомендации, что нужно исправить и в течение какого времени. (У службы управления персоналом есть соответствующие программы, позволяющие подтянуть знания и навыки.) Затем следует повторная аттестация. Если изменений нет – снимаем с руководящей должности. На моей памяти было два таких случая.
Пересмотр цен на продукцию НПО «МИР» в 2010 г.
Примечание:
1 – Плановый отдел и отдел снабжения добились скидок от поставщиков.
2 – Программа шире, чем работа в подразделениях. Сюда входит деятельность руководства, например работа с банками
Работа по снижению затрат продолжает набирать обороты, теперь она уже не связана с последствиями кризиса, а стала нормальной практикой нашей экономической деятельности.
В 2011 г. мы планируем провести специальное исследование, чтобы оценить уровень наших затрат в сравнении с другими аналогичными производствами. Пока же мы снижаем их «от достигнутого». Эта работа по-прежнему остается очень актуальной и позволяет предприятию за счет сдерживания роста цен на продукцию оставаться конкурентоспособным.
Кейс 2
Свод корпоративных принципов НПО «МИР» «Российский путь»
1. Создавать красоту.
2. Ценить людей.
3. Хранить традиции.
4. Стремиться к совершенству.
5. Любить свой город.
6. Обеспечивать надежность.
7. Держать слово.
1. Создавать красоту
Красота во все времена строит культуру духа человеческого, сообщает человеку самые светлые и высокие импульсы. Красота окрыляет человека и вдохновляет его, зажигает в нем стремление творить. Начав свою деятельность с «чистого листа» более десятилетия назад, учредители НПО «МИР» создали за эти годы предприятие, одним из главных ориентиров которого стала красота. Красота – в работе, в личных и деловых отношениях.
Первое, что бросается в глаза каждому, кто оказывается в НПО «МИР», – это удивительное и органичное сочетание делового стиля и домашнего тепла, рабочего порядка и домашнего уюта. Комнатные растения, аквариумы, российские фотопейзажи украшают каждый холл, каждый кабинет, каждый цех. Здесь царит атмосфера радушия и открытости, все пронизано духом творчества, и, кажется, что в воздухе витают новые идеи.
Комфортные условия труда и эстетичность каждого рабочего места пробуждают чувства прекрасного в каждом работнике предприятия – будь то разработчик или программист, слесарь или радиомонтажница. Оригинальные технические и программные решения, необходимые людям и городам, находят грамотные специалисты с особой силой воображения.
Красота вдохновляет создавать красоту.
2. Ценить людей
Немцев во всем отличает пунктуальность и педантичность, американцев – предусмотрительность и эмоциональная устойчивость.
А россиян? У россиян есть особые черты, за которые их ценят во всем мире, – универсальный склад мышления, искренность и коллективизм, оптимизм и быстрота принятия решений. Для россиян нет понятия «нерешаемая задача». Именно поэтому НПО «МИР» берется за решение самых сложных проектов и проблем – от систем управления объектами энергетики до систем управления объектами нефтедобычи, от аналоговых измерительных преобразователей до цифровых.
Неутомимый, ответственный, талантливый – такие определения приходят на ум, чтобы охарактеризовать наш коллектив и буквально каждого из сотрудников. В каждый реализованный нами проект, в каждую новую разработку и в каждую изготовленную деталь вложено мастерство как отдельных специалистов, так и целых подразделений. У нас ценят «светлые головы» и «золотые руки». Человек – не песчинка, из которых ветер наносит дюны, не капля воды, из которых складывается океан. Внутренний мир каждого человека несравненно сложнее, чем все галактики, собранные вместе.
Чем богаче этот мир, тем активнее человек познает и созидает новое. Поэтому в НПО «МИР» большое внимание уделяется разностороннему развитию персонала. На территории научно-производственного комплекса НПО «МИР» по старому русскому обычаю в первую очередь построена часовня (сейчас уже удивительно красивый храм. – Прим. авт.), символ надежды и возрождения. Это – стремление вложить во всякое дело добрые помыслы, а в ищущую душу – «искру Божью».
3. Хранить традиции
Каждый прожитый год приносит российским предпринимателем сокровища нового опыта. Опыт прошлого несет в себе не менее ценные сокровища. Честь и достоинство, слово и дело, знание и умение – именно эти понятия эпохи предпринимательства конца XIX – начала XX века, когда благодаря инженерной элите «век пара, угля и железа» сменился «эпохой электричества, стали и нефти», – заложены в основу ведения инженерного дела НПО «МИР».
В НПО «МИР» чтят и традиции эпохи социализма, ознаменованной достижениями советских ученых в области космонавтики, электроники, нефтехимии и энергетики. Именно эта эпоха многим из нас дала путевку в жизнь, уверенность в себе, смелость и независимость суждений, гордость за российских инженеров.
Поднимая под звуки российского гимна флаги России и НПО «МИР» в честь победителей трудового корпоративного соревнования, мы ценим день вчерашний и день сегодняшний. В каждом дне – своя красота.
В НПО «МИР» формируются и новые традиции, обусловленные философией предприятия, его отношением к сотрудникам и партнерам, его стремлением к непрерывному развитию и совершенству. Это и «семейные» празднования Рождества Христова с награждением лучших инженеров и рабочих за особые достижения в труде, и Крещение Господне с ледяной купелью, и семинары по наиболее актуальным проблемам энергетики для партнеров, и внутрифирменные научно-практические конференции.
Старые и новые традиции укрепляют невидимый стержень коллектива – русский характер.
4. Стремиться к совершенству
Мир с каждым днем становится все сложнее и динамичнее. От российских инженеров все чаще требуется решительность, быстрота реакции на изменяющиеся условия. Когда плывешь навстречу волнам, достаточно на мгновение остановиться, чтобы тебя стало относить назад.
Создавая и выпуская на протяжении многих лет продукцию для ведущих отраслей российской индустрии, имея огромный опыт эксплуатации оборудования и систем более чем на 2500 объектах энергетики и нефтедобычи, мы не считаем, что наши продукты – самые совершенные. Совершенство во всем – это тот самый горизонт, к которому надо постоянно стремиться, чтобы не возникло пропасти между необходимостью и свободой, между рутиной и творчеством.
Предприятие так же, как и человек, может все, если уверено в том, что оно все может. Предприятие так же, как и человек, может измениться, если знает, каким оно хочет стать. Зная, что мы можем и чего хотим, мы повышаем духовный и профессиональный уровень наших сотрудников, внедряем самые современные технологии в наши продукты, в процессы разработки, программирования и производства. Зная, что мы можем и чего хотим, мы строим новый научно-технический комплекс.
Тот «МИР», на котором мы работаем и живем, приносит каждому из нас радость творчества и уверенность в завтрашнем дне. Именно поэтому для нас важно не только сохранить свои сегодняшние позиции на рынке, но и развивать их благодаря новым идеям, новым продуктам, новым подходам к решению задач.
5. Любить свой город
Каждому из нас нужен комфорт дома и на работе, ночью и днем. Комфорт – это электроэнергия, тепло, вода. Правы архитекторы, считающие, что от их творчества зависит комфортность, красота и уют любого города. Правы и те, кто считает, что комфорт и уют любого города зависят от систем его жизнеобеспечения.
НПО «МИР» создает современные системы диспетчерского управления для электрических сетей и сетей наружного освещения, для тепловых сетей и сетей водоснабжения, обеспечивающие бесперебойность их функционирования. Это системы, позволяющие контролировать состояние объектов электроэнергетики, оперативно реагировать на возникающие проблемы. Это энергосберегающие системы, позволяющие осуществлять контроль параметров энергоресурсов, их расход и потребление.
Наших партнеров и заказчиков объединяет одно: стремление обеспечить комфорт россиянам в самых различных уголках России: в Сибири и на Урале, на Дальнем Востоке и Крайнем Севере, сделать жизнь в их любимых городах светлее.
И если наши земляки вдруг замечают регулируемую яркость фонарей на улице Гагарина, строгость светового очертания Ильинской часовни или элегантность освещения дворика в греческом стиле на улице Герцена, значит, они замечают наш скромный вклад в облик нашего любимого Омска.
Добрые дела как родниковая вода – никогда не пропадут.
6. Обеспечивать надежность
В сферах деятельности НПО «МИР», а это энергетика городов и предприятий топливно-энергетического комплекса, всегда требуется неизменно высокая надежность оборудования и систем управления. От одного бита информации, способного предотвратить катастрофу, зависят тепло и уют в домах и квартирах сотен тысяч россиян, безопасность, эффективность работы промышленных предприятий. Понимая это, мы стремимся обеспечить высокую надежность наших аппаратно-программных комплексов. Одна из важнейших наших целей – соответствие качества нашей продукции мировым стандартам. Поэтому контроль качества на НПО «МИР» осуществляется на каждом рабочем месте и на всех стадиях создания продукции – от ее разработки и конструирования до изготовления отдельных деталей и сборки готовых изделий.
Не только внешние поставщики комплектующих – а их у нашего предприятия более полутысячи, – но и работники смежных отделов и цехов чувствуют ответственность и важность нацеленности предприятий на стабильное, высокое качество. Такой подход ценят и наши заказчики, ведь мы поставляем им аппаратно-программные комплексы только после испытаний, выявляющих на месте любые возможные погрешности. Сила НПО «МИР» заключается не только в высоком качестве его продукции. Но и в постоянном стремлении обеспечить это качество. Обеспечить благодаря опыту и прилежности сотрудников, благодаря срокам гарантий и уровню сервиса. Сила нашего предприятия – в неизменности курса на поддержку и дальнейшее развитие нашей высокотехнологичной продукции. Сделано в России – значит сделано надежно.
7. Держать слово
Миллионные сделки заключали купцы и предприниматели дореволюционной России без подписания бумаг, на честном слове. «Ударили по рукам» – и вперед! И не дай Бог кому-то из деловых людей это слово нарушить! Не сдержать слово означало не только потерять доверие людей и свой капитал, но и лишиться чести.
Держать слово – один из важнейших принципов НПО «МИР». Держать слово – значит честно следовать уговору, выполнять обещанное.
Принцип доверия и честности в партнерстве позволяет нам осуществлять поставки «под честное слово». Нас еще никто и никогда не подводил – мы никогда никого не подводим. Наши партнеры доверяют нам, поручая решение своих новых сложных задач. Мы разрабатываем и производим то, что нужно нашим заказчикам, а не только то, что можем. Партнерские отношения, основанные на доверии, – это новый импульс к развитию, это новые ростки лучших традиций российского предпринимательства. Именно поэтому многие наши партнеры, разделяющие наши подходы к ведению дел, стали нашими друзьями. Дружба, основанная на деловых отношениях, крепче, чем деловые отношения, основанные на дружбе.
Я намеренно привел этот текст, написанный, кстати, не так давно, чтобы показать, что суворовский дух веры, патриотизма и кристальной честности жив до сих пор и вовсе не противоречит целям современного бизнеса и предпринимательства, в особенности же если это российское предпринимательство.
Кейс 3
Опыт создания и реализации учебных курсов на основе управленческой системы Суворова
В начале книги я уже писал о том, как мне в голову пришла идея создания такого учебного курса. Действительно, судьба и деятельность нашего великого полководца – уникальное явление не только в военной практике, но и в мировой культуре. Как показало компьютерное сравнение заслуг и побед всех величайших полководцев в мировой истории по многим параметрам, которое в конце XX века провела группа американских исследователей, самый великий полководец в истории человечества – А. В. Суворов. Александр Македонский стоит почти рядом с ним по «рейтингу», но американцы объективности ради отметили, что он действовал с большей свободой и самостоятельностью, будучи одновременно и военным, и политическим лидером. В отличие от него А. В. Суворову приходилось воевать в жестких условиях лавирования между интересами придворных кругов, что делает его победы более ценными.
Возникает закономерный вопрос: как ему это удавалось? Недоброжелатели Суворова – как его современники, так и сегодняшние, – объясняли его победы везением. Некоторые в связи с этим говорят: «Это все “харизма”», – как будто этим словом можно что-то объяснить. Как-то раз на одном из своих тренингов я провел эксперимент: попросил его участников описать понятие «харизма» поведенчески. Оказалось, что в 90 % случаев под ней подразумеваются определенные умения и навыки. Именно эти умения и навыки, а также определенные управленческие принципы – и те, о которых говорил и писал сам Суворов, и те, которые мне удалось выделить путем анализа, и легли в основу учебного курса, получившего название «Наука побеждать. Развитие управленческих компетенций по системе А. В. Суворова».
Читать бесплатно другие книги:
