Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен Соловьев Александр

Владимир Бовырин

Основатель компании «Полакс проект». Производство водно-дисперсионного клея

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Михаил Соловьянов

«Если вы хотите написать про успешную компанию, то вам не к нам», - сообщил мне Владимир Бовырин, основатель компании «Полакс проект», на мое предложение взять у него интервью. «Мы в депрессии, дрейфуем по течению. Правда, в этом году наметились положительные сдвиги. Все эти годы мы ждали нового дефолта.

Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий: казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».

«Зеленая» тема

Владимир Бовырин окончил Московский институт связи, работал в НИИ радиоинженером, занимался разработкой вычислительной техники:

- В 1988 году потребность в специалистах у государства пропала, произошли большие сокращения на предприятиях оборонной отрасли. В отделе было 20 человек, осталось три. Меня не сократили - я сам ушел, осознав бесперспективность дальнейшей работы. Ушел в кооператив - открыть свое дело не хватило смелости.

Кооператив занимался производством детских игр. Через пять лет он закрылся, и Владимиру пришлось торговать мороженым:

- Развозил мороженое по вузам - во время перемены в вестибюле с мороженым стояли я, моя жена и мои знакомые, в прошлом сотрудники того же НИИ. Договаривался с руководством вузов, чтобы нас оттуда не выгоняли.

Ректоры институтов к безработным ученым относились с сочувствием и не брали с них ни копейки. Стоять с мороженым Владимиру Бовырину казалось стыдно, но другого выхода не было:

- Обратно в НИИ меня бы не взяли, да и идти туда не имело смысла. Вскоре один из моих бывших коллег по институту открыл магазин стройматериалов и пригласил меня снабженцем. Вначале мы пытались продавать все подряд, начиная с краски и заканчивая межкомнатными дверями. Постепенно стали разбираться в рынке стройматериалов: изучили, производителей чего в России много, чего - мало, что хорошо продается, что стоит дешевле, что легче хранить и перевозить. В 1995 году мы решили организовать собственное производство тех материалов, которые были наиболее востребованы и производство которых не требовало больших финансовых вложений. Начали с биту мной мастики, которая производится по незамысловатой технологии и к тому же не требует крупногабаритного или дорогого оборудования, больших энергетических затрат. При этом покупателей на битумную мастику более чем достаточно, а зарубежных конкурентов мало - стоит она достаточно дешево, поэтому ее невыгодно везти из-за границы. Заключили договор с асфальтобетонным заводом: оборудование его, рабочие наши. Наняли 20 рабочих, которые в больших емкостях размешивали компоненты.

Оформлением документов и составлением ТУ занимались научные сотрудники института «Полимерстройматериалы». Затем мастика отдавалась в лабораторию, где проверялись ее свойства. Одну из битумных мастик назвали «Полакс» - это название фирме подарила сотрудница института:

- Она разрабатывала для нас ТУ. Ссоветских времен у нее в столе лежало множество бумажек, и на одной из них она прочла это слово - «полакс». В 1980-х годах кто-то изобрел новую мастику и назвал ее «Полакс», но по каким-то причинам она не была запущена в производство. Вместе с документами на другие мастики документация на «Полакс» валялась в институте. Женщине, с которой мы работали, очень понравилось это слово, и она предложила нам назвать словом «полакс» одну из наших мастик. Мы согласились.

В 1996 году друзья решили открыть второе направление - производство водно-дисперсионных клеящих материалов, которые, в отличие от битума, не содержат растворитель:

- Мне эта тема была ближе: по натуре я «зеленый», мне интересна разработка экологически чистых продуктов, - рассказал Владимир. - Производство водно-дисперсионного клея - безвредное, безотходное, не надо ничего никуда сливать. Если битум может использоваться только вне дома, то теперь мы уже приступили к производству материалов, которые предназначены для внутренних отделочных работ. На тот момент весь отечественный клей был представлен клеем «Бустилат» довольно низкого качества, который делали еще во времена СССР и до сих пор делают, а также клеем АДМК - акриловой дисперсией, модифицированной канифолью. Они были разработаны 30 лет назад и содержат растворитель. В 1980-х годах в Европе появился клей без растворителя. В Советском Союзе его не было, но в 1990-е годы на прилавках начал появляться импортный клей, в том числе водно-дисперсионный. Мы его увидели и решили делать что-то подобное. В те годы делать клей без растворителя уже пытались штук пять российских компаний.

Плохая рецептура

Особой техники для производства клея не требовалось. Купили «смеситель горизонтальный для бетона» и упаковочную машину. Сам процесс производства - смешение компонентов. Но смешать их не так-то просто:

- Где взять рецепт? Ни в одном российском институте не было подобных разработок. Мы пошли к представителям западной фирмы, торгующей компонентами клея, - всем своим покупателям они давали по несколько рецептов. Казалось бы, раз они торгуют компонентами клея, им должно быть выгодно, чтобы клей по их рецепту получился хороший и клиент стал их постоянным покупателем. Однако в жизни все вопреки этой логике. Они с удовольствием дали нам рецепты, но когда мы начали готовить по ним клей, оказалось, что сделать клей по этим рецептам невозможно: компоненты не смешивались, и вместо клея получался творог. Тогда мы обратились в другую компанию, там нам тоже пришли на помощь. По их рецептам все смешивалось, но компоненты оказались самыми дорогими из представленных на рынке. В итоге у нас получился хороший клей, но он был в несколько раз дороже зарубежных аналогов. Кончилось все тем, что мы поручили разработку рецептуры Менделеевскому институту.

На разработку ушел год. Сейчас над рецептурой клея работает штатный технолог компании, который предлагает новую марку клея каждые полгода:

- Я по образованию разработчик, поэтому тоже принимаю в создании клея довольно активное участие, - рассказал Владимир. - Вначале все компоненты клея замешиваются в маленьком стаканчике. Если все растворилось и приобрело довольно приличный вид, то мы переходим к испытаниям - мажем клеем полоску линолеума, приклеиваем ее к столу и через несколько часов отрываем. Если результат нас устраивает, отдаем клей в аккредитованную лабораторию, где определяется прочность приклеивания.

Вопрос прочности приклеивания - очень непростой. С чем сравнивать? Спектр клеевых материалов очень широк, никаких требований нет. Производитель может написать в своих ТУ, что его клей вообще ничего не клеит. Лаборатория проверит и выдаст заключение: да, действительно ничего не клеит. Намного важнее, чем лабораторные исследования, потребительская оценка. А как оценивает потребитель? Он просто открывает крышку и смотрит в ведро - нет ли там пузырей, комочков, не выступает ли вода на поверхности, не воняет ли клей. В этом и заключается «работа с рецептурой».

Чудо-дефолт

В 1998 году компания распалась на две. Товарищ Владимира Бовырина взял себе битумное направление, Владимир - направление по производству водно-дисперсионных материалов.

- В те годы битум был более раскрученным, большая часть объемов производства нашей компании приходилась именно на битум, - рассказал Владимир. - Но мне битум сам по себе не нравился: это черная масса, смола, из которой делают асфальт и которая достаточно вредна для здоровья. Поэтому я решил заниматься водно-дисперсионными материалами. Большинство производителей водно-дисперсионных материалов производят не клей, а краску. Но я посчитал, что для краски мы еще недостаточно опытны. Мы всегда были маленьким производителем, не имели достаточных средств и достаточного количества народа. Нельзя сказать, что для производства краски требуется больше денег, чем для производства клея, но само производство краски - довольно сложный процесс, тем более краски хорошей. Есть целая наука о том, как краска наносится, разбрызгивается. Мы решили сосредоточиться на одной, более простой теме. К тому же производителей красок намного больше, чем производителей водно-дисперсионного клея, и намного жестче конкуренция.

Поделить оборудование не составило больших проблем - оно не представляло особой ценности. Бовырин погрузил на машину две бетономешалки и перевез их на новые арендованные площади. Вместе с бетономешалками в новую фирму перешли 12 человек. Владимир назвал фирму «Полакс проект» - в честь той самой мастики:

- Поначалу мы поставили своей целью увеличение продаж. На наше счастье в 1998 году как раз произошел дефолт, импортный клей исчез с рынка, и наши продажи сразу подскочили в несколько раз. Мы купили третью бетономешалку, в 2000 году делали 40 тонн клея в месяц. Потом народ от дефолта постепенно очухался, снова стал покупать немецкий клей, который дороже нашего в два-три раза. С тех пор ситуация год от года только ухудшалась - если вы сейчас придете на строительный рынок, то увидите 80% импортного клея и нескольких жалких отечественных производителей. Пытаться конкурировать с этой массой импорта - безумие. У нас, отечественных производителей, нет никаких возможностей развития - кредита нам никто не дает, от импорта государство нас не защищает. Раньше мы отдавали свой клей в магазины и оптовым фирмам, а сейчас многие оптовики клей у нас уже не берут - говорят, мы уже подписаны на контракты по импорту, нам от вас ничего не нужно. Их цель - стать дилером крупного зарубежного производителя. Многие оптовики, с которыми мы работали, этой цели уже добились. С импортом работать проще, тот, кто продает импортный клей, пользуется рекламной поддержкой, а мы свой клей никак не рекламируем. К тому же чем дороже товар, тем выше наценка, а наш клей - один из самых дешевых.

Наиболее сильное падение продаж произошло по Москве:

- В столице люди снобы, они ориентированы на дорогой товар, на импорт. Сейчас около 70% продукции мы отправляем в регионы. Хотя до сих пор есть фирмы, которые торгуют нашим клеем в Москве, и довольно успешно.

В прежние годы «Полакс проект» часто работал с крупными стройками, но и здесь производителей ждало разочарование:

- Квартиры сейчас в основном сдаются без отделки. Строительные компании берут у нас клей от случая к случаю - возьмут 10 тонн, а потом только через год появляются. Сезонность продаж выражена слабо, в основном можно говорить не о сезонных, а о статистических колебаниях - в тот месяц взяли больше, а в этот почему-то меньше. Главными нашими покупателями на сегодня являются продавцы линолеума - они стараются продавать клей и линолеум в комплекте. Всего с нами постоянно работают около 40 компаний, при этом 90% клея берет первая десятка.

До 1998 года компания продавала свою продукцию в хозяйственных магазинчиках, потом вся продажа стройматериалов переместилась в контейнеры на рынках. Однажды «Полак с проект» тоже решил обзавестись собственным контейнером:

- Мы поставили на рынке свой контейнер, но вскоре выяснилось, что, хоть и написано на контейнерах ПБОЮЛ, на самом деле все точки принадлежат двум-трем лицам, которые держат весь рынок и контролируют цены. В итоге с рынка нам пришлось уйти.

По словам Владимира, подавляющая часть потребителей в клее разбирается плохо.

- Покупатель определяет качество клея по внешнему виду и по стране-производителю. Считается, что если клей сделан в Европе, значит, он хороший. При этом почти никто не смотрит на то, является ли клей водно-дисперсионным - а ведь именно этот клей наиболее экологически чистый. Покупатель думает, что раз немецкий клей в два раза дороже нашего, то он в два раза безвреднее и в два раза лучше клеит. На самом деле качество нашего клея не хуже, просто наш рабочий получает меньше, чем немец, и сырье мы берем у отечественных производителей, которые ценят свой труд так же низко, как и мы.

Догнать Америку

Владимир часто ходит на рынок, чтобы посмотреть, что востребовано покупателем и что из этого он может производить:

- Пробовали делать и монтажный клей, и клей для сэндвич-панелей. Монтажный клей мы делать можем, а упаковывать не можем. Иностранные фирмы продают этот клей в красивых тюбиках с носиком, которые подходят под строительный пистолет. Есть российские фирмы, которые покупают за рубежом отдельно тубы и бочку клея, а потом в России разливают клей по тубам. Мы пошли по другому пути: вначале пытались размещать заказ на изготовление туб на других предприятиях, но объем был невелик и удачно разместить заказ не получалось. Тогда мы сами изготовили пресс-формы, сделали тюбики. Вышло некрасиво, и к тому же наши тюбики не подходили под строительный пистолет. Для того чтобы их усовершенствовать, нужны были деньги, их у нас не было, и направление вскоре погибло. Подобные неприятности происходят не только с нами: я вижу, что многих производителей, которые начинали с нами семь-восемь лет назад, уже нет на рынке. Зарубежные компании-производители работают по 100 лет, у них хорошая научная и финансовая база, а мы не так давно начали и на наши копейки пытаемся их догонять. В советское время была задача - догнать и перегнать Америку. И сейчас все догоняем и догоняем и будем догонять. Согласен, есть такие производители, которые в середине 1990-х выскочили и стали большой компанией. Мы не успели, недоразвились. Если бы к концу 1990-х мы хотя бы в два раза больше производили, то и сейчас нормально существовали и не жаловались. Например, чтобы постоянно совершенствовать рецептуры, надо держать в штате минимум трех технологов, а у нас один. Большинство отечественных производителей, как и мы, влачат довольно жалкое существование. Есть такие, кто уже совсем отчаялся, другие все еще тянутся, стараются что-то делать, но я пока не видел, чтобы кто-то из российских производителей клея смог стать крупной и богатой компанией, хотя многие работают на этом рынке с начала 1990-х годов.

Преимущество иностранных производителей еще и в том, что они могут применять массу разнообразных компонентов, тогда как «Полакс проекту» приходится работать со скудным отечественным сырьем:

- Оно дешевле, но с ним особенно не разгонишься. Та же канифоль - уже наполовину импортная. В стране лесов дефицит канифоли! Вокруг завода в Нижнем Новгороде то лпы спекулянтов, которые эту канифоль продают: напрямую канифоль на заводе не купить. Канифоль - это смола. По лесу ходят люди, надрезают деревья и собирают смолу. Некому смолу собирать в Нижнем Новгороде! Говорят, директор нанял молдаван, а они чуть-чуть пособирали и уехали в Румынию - там за это больше платят. Сейчас многим приходится брать вместо нижегородской китайскую и индийскую канифоль, но мы ее не берем из патриотических соображений. Почему мы должны китайскую канифоль покупать? К тому же нам нужны небольшие партии, у нас машина идет в Нижний Новгород и покупает тонну, а продавец импортной канифоли скажет: бери сразу 10 тонн. Когда не можем купить новгородскую канифоль, берем белорусскую. Хорошо, что пока с мелом проблем нет, - его поставляют несколько заводов в Белгородской области, они пока надежно работают.

Всего в производстве клея применяется более 15 компонентов, что-то все же приходится закупать за границей:

- Это эмульгаторы, пеногасители, но их стоимость в общей стоимости сырья незначительна. Мы и дефолт пережили благодаря тому, что опирались на отечественные компоненты. Дисперсию покупали и покупаем на заводе в Дзержинском. Иногда хочется купить какой-нибудь отечественный компонент, а приходится покупать импортный, потому что отечественный плохого качества. В такие моменты за державу обидно. Компоненты дорожают, рабочим приходится повышать зарплату, а цену на наш клей мы не поднимали уже несколько лет. Даже страшно ее трогать - неизвестно, как на это отреагирует покупатель.

Восьмое дыхание

Сейчас на производстве у Владимира Бовырина три бетономешалки и десять человек, включая начальника цеха, мастера-технолога и разнорабочих.

- Чтобы работать на нашем производстве, не надо институты заканчивать, - рассказал Владимир. - Работают у нас мужчины от 20 до 30 лет, так как работа тяжелая и требует хорошей физической подготовки. Само производство хоть и безвредное, но все равно пыльное, а канифоль пахнет. Производство не механизировано, чтобы механизировать тот же самый процесс погрузки, нужно минимум $10 тыс., а мы уже несколько лет балансируем на грани нуля. Нищета, короче. Чтобы взять кредит в банке, надо предоставить что-то в залог, а у нас ничего нет - помещение мы арендуем, три наши бетономешалки сейчас уже ничего не стоят, им по 10 лет. Заключили договоры с Казахстаном о поставке нашего клея, ведем переговоры с Украиной. Опять все упирается в отсутствие лишнего рубля - для работы с таможней нужно сажать человека, который будет этим заниматься.

Кадры на производстве оставляют желать лучшего:

- Постоянное пьянство, ненадежность. В советские времена опоздание на 10 минут было смерти подобно, а сейчас работник может в понедельник вообще на работу не прийти. Мы даже в этом случае его не выгоняем - у нас хватает терпения работать с людьми. Увольняем только в том случае, если работник совершил что-то совсем уж из ряда вон выходящее. Создавать текучку кадров тоже не в наших интересах.

Тем не менее Владимир Бовырин не считает кадровый вопрос проблемой.

- Проблема - это тупик. Например, мы наняли менеджера. Он месяц ищет новых клиентов - не находит, второй месяц ищет - не находит. Вот это действительно проблема. А с рабочими все проблемы легко решаемы, как и с клиентами.

Самое сложное при работе с покупателями - научить их читать этикетку. Клей бывает обычным и морозостойким. Обычный стоит дешевле, поэтому все стремятся купить именно обычный клей - даже те, кто собирается везти его в Тюмень при 40 градусах мороза:

- Иногда клей замораживают, а потом пытаются продать. Конечный покупатель открывает крышку, видит, что клей испорчен, и обращается по адресу, написанному на этикетке, то есть непосредственно в нашу компанию. Этой зимой мы столкнулись с явной глупостью: приехал экспедитор из Казани и попросил продать ему обычный клей, который он собирался везти в Казань при минус 20. Мы ему пытались объяснить, что клей пропадет, на что он ответил: «Я ничего не знаю. Мне как сказали, так я и делаю». Только уехал, через два дня звонок: «Ваш клей замерз!» Когда клей замерзает не по вине клиента, мы идем ему навстречу - например, этой зимой были такие морозы, что замерзли даже отапливаемые склады. Мы компенсировали пострадавшим компаниям часть затрат. Иногда попадаются недобросовестные клиенты - например, отправляем им контейнер на Дальний Восток, они открывают одно ведро, обливают все клеем, фотографируют, а потом присылают нам фотографии и пишут: ваш груз плохо доехал, мы не будем за него платить. Бывает, что клиент сам везет свой груз и вместо того, чтобы поставить ведра в три ряда, ставит их в пять рядов. В итоге нижние ведра не выдерживают и продавливаются, клей разливается.

На каждой банке «Полакс проект» указывает свой телефон. Периодически звонят покупатели и спрашивают, как пользоваться клеем и где его можно купить.

- К сожалению, мы не имеем права продавать клей за наличный расчет. Для этого надо иметь кассовый аппарат, торговое помещение, нанимать еще нескольких сотрудников. Опять все упирается в деньги. Начиная с 2000 года у нас шло постоянное сокращение объемов производства, и только в этом наметился едва заметный, но все-таки рост. Я это связываю не с экономическим, а с психологическим фактором: все эти годы нам казалось, что наше положение улучшится тогда, когда в стране что-то ухудшится, - так запал нам в душу дефолт 1998 года. Теперь мы решили больше не ждать, а сосредоточиться на тех условиях, которые мы можем обеспечить сами: стали генерировать новые идеи, включили второе, четвертое, восьмое дыхание. Мы прикладываем титанические усилия по подъему качества продукта, снижению его себестоимости, увеличению объемов продаж, расширению ассортимента. Я оптимист по натуре и не отчаиваюсь, если вижу, что прилагаемые усилия не приносят никакого результата, - значит, надо прилагать в два раза больше усилий. И все же при нынешних внешних условиях я не могу обеспечить прорыв. А может, просто пока не нашел способ.

«БИЗНЕС», N143(408) от 07.08.06

Алексей Юсев

Руководитель магазина «Фаланстер». Торговля умными книгами

ТЕКСТ: Елена Мулярова

ФОТО: Наталья Медведева

Формально «Фаланстер» - автономное некоммерческое образование, но москвичи знают его как магазин, где можно купить самые дешевые в городе умные книги. В газетах о «Фаланстере» пишут как о магазине интеллектуальной литературы, а создатели магазина называют свое детище гуманитарной лавкой.

На прошлой Московской международной книжной выставке-ярмарке гуманитарная лавка попала в номинацию «Лучшие книгораспространители года» наряду с такими книжными гигантами, как сеть «Букбери», магазины «Москва» и «Библио-глобус» и им подобные. Руководитель «Фаланстера» Алексей Юсев, с одной стороны, этому факту удивлен, с другой - считает его закономерным признанием роли магазина в культурной жизни Москвы. Сам же Алексей на VII Международной ярмарке интеллектуальной книги Non / Fiction получил премию «Человек книги» в номинации «Руководитель книготоргового предприятия». Этот факт он никак не комментирует, просто скромно сообщает о нем.

Напротив «Москвы»

Алексею Юсеву 29 лет, 10 лет назад он приехал в Москву и сразу же начал работать с книгами.

- За эти годы я проработал почти на всех позициях книжного бизнеса и поэтому высшего образования получить не успел.

Ну и что. Зато книжками торговать научился.

Мы беседуем с Алексеем в пустом «Фаланстере» после закрытия магазина. Собственно, где еще нам общаться с руководителем социалистического предприятия, не в кафе же, тем более что кафе вокруг - одно дороже другого. Расположен «Фаланстер» в Малом Гнездниковском переулке, едва ли не напротив книготоргового монстра «Москва». В «Фаланстере» «Москву» так и называют деликатным эвфемизмом - «магазин напротив».

- Достаточно сложно с позиций нашего бизнеса открываться рядом с таким крупным магазином, но нам это не мешает. Потому что две трети нашего ассортимента в «Москве» быть не может.

«Фаланстер» в 2002 году открыли пятеро энтузиастов-единомышленников, из которых сейчас во главе магазина осталось только двое. Остальные отошли от дел, но продолжают по-дружески помогать магазину.

Один из отцов-основателей Максим Сурков тоже присутствует во время нашей беседы: бродит вдоль стеллажей с книгами и после долгих уговоров соглашается подойти, рассказать, как все начиналось.

- Все мы к тому времени уже проработали в книжной торговле, и многое нам не нравилось. Даже мелкие книжные магазины были излишне коммерциализованы, отказывались от торговли старыми книгами или сборниками поэзии, на которых много не заработаешь. Кроме того, ассортимент всех магазинов страдал от вкусовых пристрастий владельцев: в одном магазине были представлены только такие книги, в другом только этакие, и не было ни одного, где был бы весь спектр философской, политической, религиозной и прочей литературы.

Народное предприятие

Термин «фаланстер» придумал французский утопист Шарль Фурье для обозначения трудовой ячейки, каждый участник которой работает ради общего блага. Создатели «Фаланстера» решили доказать, что существование социализма в одном отдельно взятом помещении возможно, и попытались создать своеобразную книготорговую коммуну, где не было бы угнетателей, угнетенных и работал принцип приоритета качества текста над ценой книги. В итоге «Фаланстер» принадлежит всем своим сотрудникам, то есть фактически народу. И поэтому его можно считать народным предприятием.

- Форма функционирования любого предприятия - это получение прибыли, - так почти что в лекционной форме Алексей Юсев излагает коллективную философию создателей «Фаланстера». - Есть хозяин и есть работники. Соответственно, если задействовать марксистскую идеологию, то есть и эксплуатация. А если есть эксплуатация, то у работников нет стимулов по улучшению качества работы. Они выполняют лишь набор функций. Мотивировать их очень сложно. За 10 лет работы в книжном бизнесе я работал на хозяина, работал на фирму, работал на очень крупную и серьезную организацию. И хотя там все было достаточно либерально, но все равно я видел, что сотрудники не получают удовольствия от повседневного труда. Если у тебя в подчинении два человека, ты еще можешь их как-то заинтересовать, а если 25 - к каждому найти подход невозможно, и происходит отчуждение человека от его труда. У него пропадает стимул для профессионального роста. Одно дело, когда ты работаешь на себя, другое - на общее благо. «Фаланстер» мы создавали именно как народное предприятие. Мы здесь даже собирались для обмена опыта с людьми, у которых такие же народные предприятия, - всего их в России около трех десятков. Но все создатели народных предприятий говорили о том, как максимально эффективно распределять прибыль, чтобы никому не было обидно. И при этом никто не задумывался о том, чтобы получать от повседневного труда удовольствие.

- Но вы-то удовольствие испытываете?

- Если проникнуться нашей идеологией, то удовольствие начинаешь испытывать.

В духе упомянутой идеологии «Фаланстер» изначально был зарегистрирован как производственный кооператив. Несмотря на то что «Фаланстер» ничего не производил, а только торговал книжками, создатели магазина выбрали такую юридическую форму, потому что именно она предполагала равное участие в прибыли всех участников.

- По закону кооператив полученную прибыль может тратить только на удовлетворение повседневных материальных запросов своих участников.

Сеть с мелкими ячейками

Повседневные материальные запросы участников «Фаланстера» были даже очень низкими. Иначе бы народное предприятие не выжило. Особенно в условиях дорогой аренды в центре города.

- Если бы подобных магазинов в Москве было штук 40, мы могли бы существовать в Ясеневе или Южном Бутове, но поскольку таких магазинов всего четыре, то открываться надо было в центре.

Для открытия производственному кооперативу «Фаланстер» понадобился стартовый капитал $13 тыс., собранный по частям и, в частности, взятый в долг.

Первое помещение на Патриарших прудах арендовали за $3 тыс. в месяц. Несмотря на дорогую арендную плату, сразу же начали торговать книгами по самым низким в столице ценам.

- Прибыль никогда не являлась для нас приоритетом. Крупные магазины торгуют книгами с наценкой 70% к отпускной цене издательства, наценка мелких магазинов колеблется в диапазоне 40-45%. Когда мы только открылись, у нас была наценка 25%. Сейчас она поднялась до 33%.

- Чем еще вы отличались и отличаетесь от крупных книжных магазинов?

- Крупные магазины смотрят исключительно на коммерческую успешность товара, не оценивая качество самого продукта. Часто берут самые дешевые книги издания. Например, «Дао Дэ Дзин» существует и в дорогом хорошем переводе Малявина, и в дешевом «компьютерном» переводе. Крупные книжные магазины отдадут предпочтение второму. Основа их политики - это спрос, для нас основа политики - хорошее качество и формы, и содержания книги. Если говорить об издательствах, то среди них есть выпускающие вполне качественный продукт. Но издательства эти часто мелкие, а значит, не способные сотрудничать с крупными магазинами, потому что у некоторых крупных магазинов есть такое правило: они работают только с теми издательствами, которые выпускают как минимум 20 наименований книг. Не каждое издательство может это условие выполнить. Мы же с ними сотрудничаем. Кроме того, существуют хорошие, но специальные книги. Крупные магазины не могут выложить их надлежащим образом, потому что для этого им надо будет убрать с полки какие-то коммерческие позиции. В крупных магазинах хорошие, с нашей точки зрения, издания лежат либо на самых нижних, либо на самых верхних полках. Есть еще одно отличие: так как крупные магазины работают по принципу наибольшего сбыта, то они очень быстро возвращают старые книги, чтобы освободить место для новых изданий. То есть, если сравнить это с ловлей рыбы сетью, то у сети крупных магазинов очень крупные ячейки. У нас ячейки мелкие.

Жизнь после взрыва

Первый год магазин, работающий по принципу мелких ячеек, был убыточным настолько, что его создатели постоянно ждали разорения. Не дождались. К самоокупаемости пришли через год, а потом потихоньку начали выходить в плюс. К лету 2005 года дела в «Фаланстере» пошли, по словам Алексея Юсева, нормально.

- Мы добились успеха, потому что о коммерческой стороне дела задумывались в последнюю очередь. В первую очередь мы думали о человеческом отношении к людям и книгам. И в отличие от крупных магазинов работали не с товаром, а с текстами и с людьми.

Видно, не всем это нравилось. У магазина объявились враги, и в ночь на 22 июля 2005 года магазин взорвали. Я очень хорошо помню утро этого дня, потому что как раз отправилась в «Фаланстер» за очередной порцией «умного» чтива. И застала такую картину: осколки на асфальте, обгоревшие проемы окон и дверей и растерянный Максим Сурков у входа с пакетом сока в руках.

Последствия взрыва и вызванного им пожара были следующими: сдохла одна крыса; чуть не задохнулся сторож, дверь в комнату которого заклинило взрывом; сгорели книги в общей сложности на 3 млн рублей. Застрахован магазин не был, потому что помещение было арендованное, а книги - взятые на реализацию.

- Есть у вас какие-то версии случившегося?

- Какие-то версии, конечно, есть, но мы их оставим при себе, потому что следствие еще не закончено. Мы точно знаем, что это не были имущественные споры или происки конкурентов, хотя бы потому, что конкурентов на всю Москву у нас еще четыре магазина.

- Как вам удалось подняться?

- С каждым поставщиком мы разговаривали индивидуально. Некоторые нам сделали скидку, некоторые не сделали. Нам очень помогли наши друзья-читатели и просто незнакомые люди. Многие приходили и просто давали деньги или вытирали копоть с книг. К сегодняшнему дню мы весь долг практически выплатили. А друзья до сих пор нам помогают, недавно сделали и подарили нам сайт.

В сентябре 2005 года «Фаланстер» переехал в Малый Гнездниковский переулок.

- Из центра мы решили не уходить, хотя бы потому, что магазины нашего формата не просто решают свои коммерческие вопросы, но еще и проводят культурные мероприятия. Это называется слегка устаревшим словом «салон». От одного до нескольких раз в неделю после закрытия магазина у нас здесь происходят разные встречи. Иногда мы проводим автограф-сессии прямо во время работы магазина.

«Фаланстер» поменял форму собственности и из производственного кооператива стал автономным некоммерческим предприятием (АНО), что предполагает упрощенную форму налогообложения. В «Фаланстере» работают шесть человек, и все они равны, но, как и у антиутописта Оруэлла, есть совладельцы, которые несколько равнее других. Магазин вполне успешно существует, в том числе и за счет добровольной аскезы своих совладельцев. Доходы у них смешные, и это их сознательный выбор. Из учредителей зарплату в размере $500 получает лишь Алексей Юсев, что является не ущемлением его прав, а наоборот, привилегией: Алексею надо снимать квартиру, а значит, иметь гарантированный доход. Даже после взрыва он получал свою зарплату, в чем остальные участники народного предприятия себе временно отказали. Сейчас, к примеру, Максим Сурков из прибыли магазина берет столько, сколько он и его коллеги считают нужным, но не злоупотребляет этим. Много в «Фаланстере» не зарабатывает никто: $500 - скорее максимум. В среднем сотрудники гуманитарной лавки получают $300-400 и не ропщут, потому что не считают себя членами общества потребления. В день магазин посещают около ста человек, и большинство уходят с книгами. Некоторые покупатели приезжают из других городов и увозят книги сумками.

Лучше, чем развлекательные

- Сколько книг помещается в торговом зале магазина?

- Около 10 тыс. наименований. Кстати, во всей огромной «Москве» помещается всего 30 тыс. наименований. Дело в том, что у нас все очень эффективно расставлено. Во-первых, книги стоят не лицом к покупателю, а корешками, что в крупном магазине невозможно. Правда, приходится постоянно следить за тем, какую книгу сняли и купили и тут же заменять ее новой. Плюс к этому книги еще и лежат на столах в торговом зале.

- Книги вы выкладываете каким-то определенным образом?

- Естественно. Каждая книжка расположена на своем месте вполне осознанно, за каждое место на том или ином столе я отвечаю и с закрытыми глазами могу найти до 80% книг на столах. Все столы у нас тематические, и, кстати, со стола зарубежной беллетристики книги продаются хуже, чем с «философского» стола или стола русской литературы. На столы мы выкладываем новые книги, потом они перекочевывают на полки. Таким образом, внутри магазина существуют два принципа систематизации книг: первый - тематический, второй - временной. Постоянному покупателю, который заходит к нам раз в месяц, достаточно просто посмотреть на столы. Если появилось что-то новое, он это сразу заметит. Это очень удобно и функционально. Кроме того, у нас существует интернет-рассылка, и каждую неделю мы отправляем всем желающим список новинок.

- С каким количеством издательств вы работаете?

- Наши партнеры - около 30 крупных и 100 мелких издательств. Плюс к тому мы еще работаем с авторами, которые сами себя издают. Их довольно много, а крупные магазины такие книги просто не возьмут.

- И они продаются?

- За последний год у нас не продалась каждая третья книга. Для большого магазина это смерть. Но мы на это закладывались, к тому же хорошая книга по философии может не продаваться год, но потом она все равно найдет покупателя. Так называемая заумная литература продается хуже, чем развлекательная. Но даже среди з аумной литературы есть книги, которые продаются лучше, чем развлекательные.

- Какими критериями отбора, помимо качества издания, вы руководствуетесь?

- Мы не сотрудничаем с издательствами, которые продают книги, слишком завышая цену. От этого страдает покупатель. А мы уважаем покупателя и потому не участвуем в этой схеме. Что касается других критериев отбора, то в книжной торговле мы работаем очень долго и достаточно в этом поднаторели. Сейчас выходит очень много книг, и наша задача не пропустить книгу. То есть мы скорее возьмем книгу, чем не возьмем.

Но что-то в «Фаланстер» все же не берут. Женские романы и детективы в мягкой обложке, например. Но гламурная Оксана Робски представлена была, поскольку владельцы магазина сочли ее творчество культурным явлением и новой интонацией в литературе. Кстати, книги Робски при всем при этом продавались так себе.

- Вы любую «новую интонацию» готовы выставить на полку? Даже если она вам будет по-человечески омерзительна?

- У нас же продается омерзительный нам «Гламурный фашизм» Глеба Павловского, который, по сути, является калькой книг Геббельса. Но мы эту книгу продаем, чтобы пред оставить читателю свободу выбора. Впрочем, есть книги, которые мы не будем продавать никогда. Например, «Майн кампф».

«БИЗНЕС», N170(435) от 13.09.06

Станислав Костяшкин

Владелец компании Continent Express. Корпоративный туризм

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Станислав Костяшкин, владелец компании Continent Express, построил свой бизнес по заимствованной схеме: с одной стороны, У известного путешественника, с другой - у собственных спонсоров. Кроме того, работав индустрии тревела стала логичным продолжением всей его жизни - бесконечной географии приключений.

В тени героя

Что Станислав Костяшкин - путешественник, видно сразу. Прямо из его офисного кабинета есть дверка в жилое пространство с мягкой мебелью, бытовой техникой и ванной комнатой. На стенах - фотографии с Северного полюса, в углу - упакованные в дорожные чехлы костюмы и множество сумок.

- Я еще в детстве объездил с родителями практически весь СССР, - рассказывает Станислав. - Отец был крупным ученым, но санаториям и домам отдыха всегда предпочитал походы - с рюкзаком куда-нибудь в горы или на байдарке по сибирским глухим речкам. У меня было счастливое детство: с четырех лет я приобщался к описательной географии и постоянно познавал радости микрооткрытий.

В студенческие годы Станислав познакомился с известным полярным путешественником Дмитрием Шпаро, который взял его в свою команду «Клуба приключений» при БМТ «Спутник» (бюро молодежного туризма).

- Шпаро является ярким примером того, как даже в советское время можно было найти свой путь и заниматься любимым делом: каждую свою экспедицию он приурочивал к какому-то знаковому событию географии российского государства, и эти яркие шоу широко освещались газетами «Советский спорт», «Комсомольская правда» и т. д. Такое сотрудничество сделало из имени Шпаро мощный брэнд в «обществе равных возможностей», где сложно было в принципе выделиться. «Клуб приключений», которым руководил Дмитрий, реализовывал собственные программы - походы на Северный полюс, трансполярные экспедиции для иностранных путешественников - и зарабатывал хорошие деньги. Мы не занимались массовым туризмом. Только интересные проекты: например, человек хотел снять фильм о жизни белых медведей на острове Врангеля или проплыть на каяках вдоль Камчатки. К нам в свое время обращались сэр Рейнольд Файнс, член королевской семьи, писатель Майкл Кларк, который путешествовал на яхте по внутренним рекам России.

- Постепенно это превратилось в настоящий бизнес?

- Да, как раз в начале 1990-х. И это, с одной стороны, был чистый бизнес - мы организовывали клиентам связь, транспорт, сопровождение и т. д. и, конечно, зарабатывали деньги, а с другой стороны, эти деньги тут же тратили на свои проекты. Обогащения не происходило. Рядом со Шпаро я очень многому научился, до сих пор думаю, что знакомство с ним стало основным фактором формирования моей судьбы. Но я человек очень честолюбивый, поэтому спустя четыре года понял: дальше у меня два пути - жить самостоятельно или остаться «при Шпаро», в тени героя. И я ушел.

Схема Шпаро

- Мы создали свою группу энтузиастов, наверное, чем-то похожую на «Клуб приключений». Когда-то я сдружился в Норвегии с фанатичными полярными путешественниками, молодыми ребятами, которым, естественно, нужно было найти себе подобных, коим я и являлся. К нашей тусовке присоединились коллеги из Америки, Канады и многих других стран. Такой интернациональной командой мы жили в базовом лагере в Норвегии - у одного из участников была своя ферма, где он выращивал ездовых собак хаски, и мы толпой совершали какие-то вылазки, походы, экспедиции. О нас много писали, показывали по федеральным телеканалам, мы стали известны. Периодически я приезжал в Россию…

- На что вы жили?

- Я сам не могу понять.

- Хорошо, билеты до России на что покупали?

- Авиакомпания SAS была нашим спонсором, я летал бесплатно. Эта жизнь была по-своему богемной. Я зарегистрировал компанию «Некоммерческая организация „Международная экспедиция“», спонсоры постоянно перечисляли нам какие-то средства. Мы писали им отчеты, сметы и т. д. Кстати, моим первым российским спонсором стала «Трансаэро». Я пришел к основателям компании и сказал: «Мне надо закинуть 14 тонн снаряжения в Норильск - оттуда мы будем развозить его по полуострову Таймыр для будущей экспедиции». Люди так прониклись романтикой, что помогли.

- Вы построили все по «схеме Шпаро»?

- Да. И я делал как он - только то, что мне хотелось, и то, что мне нравится. У меня не было цели заработать деньги. Все люди с большим размахом, которые чего-то добились, в первую очередь шли к реализации своей идеи. Я по жизни не согласен с первичностью материализма. Я идеалист. И Шпаро, и Алекперов, и Плешаков, и Лужков, и Ходорковский в большой мере идеалисты. У них у всех сначала была идея, они не шли за деньгами. Деньги - это как побочный продукт. На охоту идут за ощущением, на рыбалку - чтобы посидеть на природе. Я бродяжил, жил духом первопроходцев, экстремальных путешествий - сначала придумывал, куда пойду, а потом - как найду на это деньги. Но при этом мое честолюбие даже не могло допустить, что это останется незамеченным.

Королевский бэкап

- Гордыню свою я удовлетворил только к 1996 году. Мне было тогда под тридцатник. Вернулся в Москву и задумался: что делать дальше? Продолжать кочевническую жизнь не хотелось. Хотелось чего-то нового. Но никакой конкретики. В то время набирал силу туристический бизнес - Турция, Египет. Мне это было неинтересно. Многие иностранные друзья и партнеры очень просили заняться организацией приключенческого туризма в России. Но я отказался, нельзя было тогда и нельзя до сих пор заниматься приключенческим туризмом в России. Почему так дорого стоит восхождение на гору Маккинли, хелиски-тур в Канаду или пересечение Гренландии? Потому что это архисложная и страшно дорогая инфраструктура бэкапа: если с тобой что-то случилось, немедленно задействуется система спасения, а поддерживать ее стоит баснословных денег. Какой к чертовой бабушке на Таймыре приключенческий туризм, когда там всего один спасательный вертолет?! Российские военные базы, аэродромы и т. д., оставшиеся от СССР, в ужасном состоянии. Система рухнула, ее не поддержали, а новую создавать может только государство.

- Почему вы не стали заниматься приключенческим туризмом на Западе?

- А кто из русских в середине 1990-х был готов платить десятки тысяч долларов за приключенческий туризм на Аляске? Не было спроса на такие услуги, у людей были другие потребности - баня, водка, девочки.

- И к чему вы пришли в своих метаниях?

- Я много лет варился в тревеле и был знаком с миром корпоративной культуры - нашими спонсорами выступали крупные иностранные корпорации. Совершенно случайно всплыла тема corporate travel management. В русском языке нет такого понятия. Можно сказать, что это бизнес-туризм, деловой туризм, но опять же идет некая подмена понятия. Моя компания Continent Express вот уже девять лет предоставляет на аутсорсинге услуги, которые раньше выполняли протокольные департаменты. Это организация командировок и административных мероприятий - билеты, гостиницы, конгрессы, конференции, семинары. Кроме того, мы строим схемы, по которым компании могут оптимизировать свой тревел, проводим аналитику, планирование, сводим воедино потребности корпоративного клиента и возможности тревел-провайдеров - авиакомпаний, гостиниц. И на базе всего этого ищем оптимальные пути расходования тревел-бюджета.

- Как вы строили свою компанию?

- Снуля. В 1996 году в России был дикий рынок, на котором присутствовали совершенно нецивилизованные формы туристического обслуживания: какие-то кассы, где продавались билеты, осколки обществ при гостиницах, и не было того, что нужно корпоративному клиенту. При этом бизнес-тревел сто лет как существовал на Западе - ни одна компания, корпорация, организация в развитых странах давно уже самостоятельно не занимается своими командировками. Первый год существования Continent Express мы фактически осваивали традиционные западные тревел-менеджмент-схемы, а все российские представительства иностранных компаний томились в ожидании, чтобы наконец доверить нам свой туризм. Началось с нескольких дружественных компаний. Благодаря моему прошлому я обзавелся очень большим кругом знакомств на разных уровнях, и в бизнес сообществе в том числе. Со мной в дело окунулись несколько единомышленников, мы сняли офис, за который платили ровно с того, что зарабатывали с колес, как и зарплаты.

- Курьезы поначалу случались?

- Году в 1998-м мы организовывали для норвежцев первый в истории России визит королевской семьи. Со Скандинавией у меня давние отношения: я очень близко дружу со всеми послами, советниками, весь норвежский бизнес делает свой тревел через нас и т. д. Но тогда был я молод-зелен. И вот торговый советник Норвегии в Москве, на которого легла ответственность за все перемещения делегации, за гостиницы и т. д., обращается ко мне за помощью. Мы с ним вместе распланировали все три дня пребывания короля - апофеозом визита должно было стать посещение Большого театра и грандиозный ужин. День этот я запомнил на всю жизнь. 26 мая, шесть часов вечера, я стою перед зеркалом, примеряю галстук, готовлюсь к выезду в театр, где забронирована царская ложа. В это время короля из президентской резиденции забирает лимузин, его свиту - самые шикарные автобусы, которые мы только смогли найти в Москве. И вдруг раздается звонок: в телефоне слышится хриплый голос торгового советника Норвегии, который пытается сообщить мне, что за свитой никто не приехал. До начала «Лебединого озера» 30 минут, король уже в ложе, 80 человек его ближайшего окружения стоят на улице перед гостиницей. Я в тот момент был готов повеситься. Но вот чему нужно поучиться у норвежцев, так это не сдаваться и искать выход. Советник перегородил Тверскую и за десять минут распихал всех женщин в перьях и брильянтах и мужчин во фраках по такси. Он останавливал любые машины - раздолбанные «шестерки», «копейки», «девятки». Я же встречал людей у входа в театр, распушал перья, расправлял бабочки и провожал в ложу. Свита ничего даже не заподозрила. Мы с советником все «Лебединое озеро» просидели на ступеньках Большого - бледные, грязные и обалдевшие.

Локальная специфика

- Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники - зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы - либо компании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер - нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.

- То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?

- Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги - легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия - частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг - это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать - на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.

- На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?

- Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.

- Каков процент российских компаний среди них?

- Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.

- Какие у вас обороты?

- Мы уступаем только трем мировым компаниям, которые имеют офисы в Москве. И в основном потому, что у них есть глобальные контракты с крупнейшими корпорациями, - в какую бы страну ни приехал сотрудник этой корпорации, он должен работать только с представительством обозначенного тревел-оператора. Если же в контракте присутствует пункт optional, то мы благополучно вклиниваемся, так как обладаем в России некоторыми преимуществами: где-то мы дешевле, где-то более гибки, плюс географическая принадлежность. Ведь если вы приедете в Индию, вам однозначно будет удобнее работать с индийской компанией, а во Франции с французской. Сервис предполагает локальную специфику - знание местного менталитета, наличие связей и т. д.

- «Проколы» все еще случаются?

- Когда ты работаешь с людьми, нештатные ситуации имеют место. Был случай, когда первое лицо одной из наших крупнейших компаний-клиентов заказало билеты себе и своей семье в самый пик сезона в Дубай. И наш агент пропустил снятие брони. Мы приложили все усилия, чтобы ее восстановить, но ничего не получилось. Это называется «облажались». Чтобы спасти репутацию, мы «подняли» под этого человека бизнес-чартер, который стоит десятки тысяч долларов. К счастью, клиент изменил географию полета.

- Как строится рентабельность бизнеса?

- Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, British Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» - 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше - хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.

- Какие у вас дальнейшие планы?

- Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала - в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.

- Обратно на Северный полюс не тянет?

- А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.

«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06