Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов Бальдони Джон

Свяжите вместе все элементы картины. Очень важно достижение правильного баланса. Менеджерам, перед которыми стоит одна цель: достигнуть конкретных результатов в установленные сроки, трудно мыслить масштабно. Насущная необходимость выполнения конкретной работы зачастую съедает все время и силы. Тем не менее, выбрав подходящий момент – например, общее собрание коллектива, стоит напомнить людям о том, какое значение имеет их деятельность. Приведите отзывы клиентов, которые остались довольны работой компании. Это мелочи, но они важны, поскольку показывают конкретную работу и ее результаты.

Баланс

Авральные ситуации требуют активных действий. Например, если новый программный продукт поступил на рынок, но в нем есть множество недоработок, не стоит предаваться размышлениям о том, большое это дело или малое. Надо действовать без промедлений. Главное – устранить недостатки продукта и, возможно, спасти компанию.

По своей природе менеджмент сродни эквилибристике. Хочется предоставить людям полную свободу действий – однако существуют стратегические императивы, которые могут быть достигнуты только согласованными и направленными общими усилиями.

Урок 31

Плохие новости

Плохие новости не похожи на вино. С возрастом они не становятся лучше.

Колин Пауэлл, генерал

Люди имеют право знать, что дела пошли плохо. Будьте откровенны.

Дверь в кабинет управляющего, обычно распахнутая, закрылась. Случайно сталкиваясь с сотрудниками по пути от лифта к своему офису, управляющий, обычно дружелюбный и разговорчивый, старался прошмыгнуть мимо, не поднимая глаз. Он уезжал из компании на совещания, которые длились сутками. При этом хранил молчание, зато сарафанное радио работало на полную катушку. Говорили, что компания продается. Нет, не продается, а сливается с другой. Слухи плодились и множились до тех пор, пока работа не прекратилась, потому что сотрудники были озабочены вопросами сохранения своего рабочего места и заработка – и не могли сосредоточиться ни на чем другом.

Синдром плохих новостей

Знакомая картина? Это сценарий, известный в своих различных вариациях, который снова и снова повторяется в корпоративной среде. Он более типичен для неблагоприятной экономической ситуации, но не является редкостью и в периоды процветания.

Особенно обостряет ситуацию скудость информации. Многие менеджеры исходят из ошибочного предположения о том, что им удастся избавиться от необходимости сообщить плохую новость, просто сохраняя молчание. Первое правило сарафанного радио заключается в том, что сплетни рождаются на пустом месте. Ничто не сравнится с отсутствием информации в эпоху транспарентности и практически безграничных коммуникационных возможностей. Люди придумают то, о чем им не сообщают. Почему? Потому что отсутствие достоверной информации порождает спрос на любые новости. Мы частенько начинаем предполагать худшее – и продолжаем напряженный внутренний диалог, создавая многочисленные сценарии развития событий до полного собственного изнеможения.

Часто высшие руководители подбрасывают хворост в костер сплетен: в СМИ говорят одно, сотрудникам – совершенно другое, после чего замыкаются в молчании, не поясняя происходящее никому. В таких ситуациях среднему менеджменту приходится несладко: работа продолжалась, несмотря ни на что, а сотрудники пребывают в полном ступоре из-за дурных предчувствий.

Управление плохими новостями

И что могут сделать менеджеры в подобных случаях? Только одно: научиться работать с плохими новостями так, чтобы укреплять взаимное доверие и обеспечить выполнение работы. Рассмотрим, как это делается.

Говорите. Неприятные слухи отравляют рабочую обстановку. Менеджер может противопоставить им честный рассказ о том, что ему известно о ситуации. Соберите людей и расскажите им то, что имеете право рассказывать. Делайте это чаще, даже если ничего нового не происходит: люди привыкли считать, что отсутствие новостей – тоже новость. Хорошие руководители считают нужным говорить с людьми откровенно и о хорошем, и о плохом.

Слушайте. Дайте людям возможность поговорить о наболевшем. Позвольте им рассказать о том, что их беспокоит, изложить свое видение проблем на общем собрании. Иногда рассказ о страхах позволяет избавиться от них. Заткнуть пробоину пальцем не удастся – предложите людям высказаться.

Переключите внимание. Остановите производство и организуйте встречу работников с потребителями продукции. Так поступал Кен Фриман, работая на позициях директора дивизиона Corning Glass, а затем генерального директора Quest Diagnostics. В интервью Wall Street Journal он рассказывал, что работники оказались небезразличны к плохим отзывам об их продукции со стороны потребителей, один из которых даже сообщил о своем нежелании впредь пользоваться ею. Этот руководитель привлек потребителей для того, чтобы сосредоточить внимание людей на работе – и у него это получилось: производственные процессы были пересмотрены и качество продукции повысилось. (7)

Фокус на работу. Сообщить плохие новости и выслушать реакцию на них очень важно, но вместе с тем важно обеспечить постепенный возврат в рабочее русло. Переведите разговор на рабочие темы и вопросы о том, что нужно выполнить. Всегда полезно напомнить сотрудникам, что им платят за результаты, и если они будут тратить слишком много времени на разговоры, эти результаты окажутся плачевными. А если работа встанет, то рано или поздно все будут уволены.

Поищите хорошие новости. Всегда найдется что-то хорошее, чтобы улучшить общее настроение. Поищите позитив в росте объемов производства, повышении качества, снижении числа претензий потребителей или… в сокращении количества прогулов. Делайте такие вещи достоянием гласности и объявляйте о них на общих собраниях. Это просто, но удивительно, что многие менеджеры не занимаются этим. Но чтобы идти вперед, особенно в трудных условиях, всегда нужно немного поощрения.

Честность – лучшая политика

Все вышесказанное применимо к неизбежным ситуациям, когда плохие новости касаются отдельных сотрудников: например, когда кого-то обходят повышением или увольняют. Правило в таких случаях состоит в том, чтобы проявлять открытость, честность и прямоту. Предложите содействие в дальнейшем развитии или поиске новой работы. Кроме того, просчитайте реакцию человека на сообщение: это позволит устоять перед словесной атакой или попыткой бойкота.

Самое лучшее для менеджера в ситуации с неприятными известиями – быть открытым и честным. В некоторых случаях, например, при подготовке слияний, информация постепенно становится все более и более закрытой для менеджеров низших уровней. Это очень неприятно, но так бывает; в этих случаях надо рассказать людям то, что можно, оговорив, что другие подробности будут сообщаться по мере возможности. Другое средство улучшения обстановки – доступность для сотрудников. Уровень напряженности может снизиться за счет того, что люди получат возможность быть услышанными. Это не решение проблемы как таковой, но – отдушина и способ сосредоточить сотрудников на работе, а не на пережевывании слухов.

Плохие новости неизбежны в любой организации. Менеджер может не быть ответственным за плохое известие, но он может сделать многое для того, чтобы смягчить удар, дать людям возможность идти вперед и продолжать плодотворную работу.

Урок 32

Убеждение неубеждаемых

У людей нет недостатка в силе, им недостает воли.

Виктор Гюго

Убеждение – рабочий инструмент лидера. Иногда аргументы действуют плохо, и тогда требуется быть еще более убедительным.

В жизни каждого руководителя бывают периоды, когда перед ним встают, казалось бы, непреодолимые препятствия. К примеру, создается коалиция сотрудников, которым не нравится руководитель; они считают, что он не заслуживает доверия. Иногда такое неверие может объясняться недостатком знаний или тем, что люди полагают руководителя неподходящим для своей должности. От того, каким образом лидер поведет себя в такой ситуации, зависит его успех или неудача. Нужно рассеять противостоящие силы, а затем сплотить людей. На повестке дня главным оказывается умение убеждать.

Не делайте поспешных выводов

Но как переубедить людей, которые уже сформировали негативное отношение к вам? Во-первых, никогда не делайте выводов, не имея достаточной информации. Часто в такие случайные коалиции против руководства входят люди, не владеющие в полной мере ситуацией и следующие слухам и сплетням. Существует известное замечание Джона Адамса о том, что американские революционеры состоят «на треть из убежденных консерваторов, на треть – из тихонь, а еще на треть – из твердых сторонников».

Понятно, что лидеру критически необходимо привлечь людей на свою сторону, а для этого необходимо преодолеть доводы яростных противников. Если не получится, говорить об эффективном руководстве не придется: ему придется иметь дело с людьми достаточно влиятельными, чтобы организовать бездействие, отказ выполнять функциональные обязанности и со временем перейти к актам открытого неповиновения руководителю. Поэтому убедить колеблющихся очень важно. Вот что можно предпринять в этих целях.

Сделайте домашнюю работу. Разногласия могут быть связаны с разными причинами: с личными конфликтами, с организационными решениями – или просто с незнанием фактов. Руководитель должен понять, чему и почему противятся люди, особенно если они выступают против его идей.

Например, если лидер стремится провести изменения, люди могут естественным образом сопротивляться им, поскольку перемены означают дискомфорт. Если перемены имеют неприятные последствия: в виде сокращения полномочий, утраты влияния или потери гарантий – то проблема серьезнее. Выявить главную причину дискомфорта должен руководитель.

Выслушайте оппозицию. Руководитель должен давать людям право голоса. Крайне важно предоставить им возможность пояснить свою точку зрения и высказать возражения против той или иной идеи. Многие руководители ошибочно пренебрегают этим, считая, что полностью владеют проблематикой. Возможно, это и так, но разрешить высказать противоположное мнение необходимо. Не просто для того, чтобы люди выговорились, а в качестве признания факта существования реальной оппозиции. Прислушаться к возражениям – это еще и возможность задать вопросы, чтобы понять, почему люди считают именно так.

Ищите точки соприкосновения. Людей объединяет вера в общее дело. В организациях, основанных на равноправных отношениях при отсутствии централизованной иерархической структуры, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, университетах или волонтерских сообществах, разногласия – не редкость. Разногласия могут приводить к фатальным последствиям, они способны усугубляться и становиться гибельными. Поэтому задачей лидера является сплочение людей в поисках одной или нескольких точек соприкосновения. Часто они сходятся в понимании миссии организации. Например, волонтеры могут объединиться вокруг идеи помощи обездоленным, врачи – согласиться друг с другом в общих подходах к лечению. Очень важно найти такую общую позицию. Возможно, ее поиски и согласование потребуют времени, но люди должны быть согласны между собой в вопросах, от которых зависит выживание организации.

Превратите сильные стороны своих противников в слабые. Древнекитайский полководец Сунь Цзы был мастером наблюдения за противником и понимания его сильных и слабых сторон. Иногда можно атаковать врага в моменты его наибольшей уязвимости, а иногда – в моменты наибольшей мощи. Например, в бою можно использовать к своей выгоде размер вражеского войска. Избегайте лобовых столкновений, атакуйте с флангов. Завлеките врага на открытую низменность и атакуйте с позиций, расположенных выше. Это застанет противника врасплох и может обнажить его слабости. Подобные маневры необходимы и для утверждения точки зрения руководителя.

Например, можно представить оппозиционеров в их истинном виде – как группу раскольников. Позиционируйте роль руководителя как представителя и защитника всей организации.

Демонстрируйте толерантность. Нужно уважать историю и заслуги организации. Используйте выражения, укрепляющие командный дух; избегайте противопоставлений типа «мы и они». Старайтесь чаще использовать местоимение «мы». Но для того, чтобы продемонстрировать свою личную ответственность, используйте «я» и «мне». Умные руководители часто признают собственные недостатки и просят окружающих о поддержке. Однако при этом ответственное лицо должно лидировать, работая с окружающими и давая им возможность добиваться успехов. Ваша задача – указывать направление и поддерживать дисциплину. Если это не удается, противники получают дополнительный козырь. Чтобы усилить авторитет руководителя и обеспечить прогресс, можно опираться на ценности организации и на общую позицию по основным вопросам.

Отдайте людям их долю заслуг. Никому не нравится диктат, однако в крупных организациях многие вопросы решаются без участия рядовых сотрудников. Руководитель должен стараться изменить такую ситуацию. Как? Скорректировать обстановку таким образом, чтобы у людей появлялось больше возможностей проявлять себя в процессе перемен и влиять на результат. Это делает их хозяевами собственной судьбы. Дайте им понять, что в деле достижения прогресса не обойтись без поддержки коллектива.

Действия

Обратиться к оппозиции с тем, чтобы убедить ее в правильности своей точки зрения, очень важно, но это помогает не всегда. Людям свойственны колебания. У руководителя есть две возможности. Во-первых, можно оставить все как есть, понимая, что противодействие руководству будет только усиливаться. Во-вторых, можно предпринять решительные действия. Поставьте противникам ультиматум: либо они с вами, либо против вас. Те, кто хочет остаться, остаются. Те, кто несогласен, уходят. Жесткий ультиматум покажет, что руководитель настроен решительно. И он заставит нерешительных действовать: пойти за лидером или покинуть компанию.

Например, когда люди сопротивляются изменениям, поскольку им кажется, что они теряют часть своих полномочий, вы доказываете: в отсутствие перемен они могут лишиться их полностью. Сохранить свои позиции они смогут только при условии согласия с руководителем. Это не просто вопрос демонстрации силы в отношении противника, это указание на реальное положение дел. Да, конечно, угроза потери рабочих мест заставит людей быстро присмиреть, но вы сможете помочь им избавиться от этого неприятного чувства, показав свою готовность прислушиваться к их мнению и учитывать их опыт.

Навыки убеждения имеют исключительную важность для общего умения лидера удерживать верный курс и достигать результатов. Объединять людей для достижения общей цели необходимо, но зачастую от лидера требуется, в первую очередь, разобраться со скептиками и пораженцами. От того, насколько он способен рассеять противников для обеспечения прогресса, зависит его авторитет. А способы достижения результата говорят о его умении считывать ситуацию и действовать во благо организации.

Формулировка аргументов

Убеждение есть нечто большее, чем стратегия, – оно подразумевает использование вербальных и невербальных тактических приемов. Например, один руководитель высшего звена задал мне вопрос: «Насколько категоричным можно быть в разговоре с человеком, который старше по возрасту?» Он поднял очень важную тему: иногда, прежде чем перейти на повышенные тона, надо говорить тихо. Иногда самым убедительным проявлением вашей силы может стать спокойная сосредоточенность, особенно когда критики яростно мечут гром и молнии.

Спокойствие в конфликте сродни словесному айкидо – оно лишает соперника силы удара. Спокойствие является аргументом, который может окончательно вывести из себя излишне увлеченного критика; в результате противник будет выглядеть глупо, а вы по сравнению с ним – царственно. Вот несколько советов, которые можно использовать в следующий раз, когда вы окажетесь у кого-то под прицелом.

Дышите глубже. Прежде чем что-то сказать, подышите. Осмотритесь вокруг. Сделайте короткую паузу. Покажется, что тишина повисла на несколько минут, хотя в действительности это будет лишь несколько секунд. Медленное дыхание успокоит. Кроме того, вы дадите себе время подумать над тем, что и как собираетесь сказать. Ваша выдержка продемонстрирует наличие ценного качества руководителя – самообладания.

Излучайте покой. Начинайте говорить медленно и с большей артикуляцией. Расслабьте мышцы лица. Можете даже улыбаться, но не ухмыляйтесь – это только раззадорит оппонента. Чем спокойнее вы будете выглядеть, даже если внутри все кипит, тем больше будет впечатление силы и решительности, которое получит собеседник. Людям нравится, когда критике противостоят спокойно.

Парируйте, но без кровопролития. Послушайте, что говорит ваш оппонент. Отвечайте на критику открытыми вопросами: «А скажите, пожалуйста… Можете ли вы пояснить поподробнее…» Это заставит собеседника перейти от критики в ваш адрес к изложению аргументов – или выявить их отсутствие. Вы поймете это, заставив его говорить. Кивните в ответ и скажите, что вы, тем не менее, остаетесь при своей точке зрения. Заставьте собеседника доказывать его правоту; в результате может оказаться, что, излишне суетясь и становясь нелепым, он докажет вашу.

Польстите другой стороне. Лесть – еще одна форма самообороны. Она хороша для общения с большими шишками, особенно в случае, если их отличает раздутое самомнение. Превознесите их заслуги. Оформите ваши доводы как воплощение их идей – расскажите, что их пример всегда служил вам источником вдохновения.

Проявляйте стойкость. Можно признавать состоятельность некоторых доводов оппонента, но только до тех пор, пока это не угрожает цельности вашей позиции. Ваша защита должна быть основана на твердой убежденности в том, что вы делаете. Мысля более широко, вы сможете усилить свою позицию на основании видения, миссии и ценностей организации.

Стойте на своем

Конечно, у всякого спокойствия есть предел. Когда вы верите в свое дело, то боретесь за него, а если не делать это страстно и убежденно, можно превратиться в подобие Чонси Гардинера – бестолкового и незадачливого героя романа Ежи Косинского «Садовник». Его беспечность, которую в книге ошибочно считают формой проявления гениальности, была бы воспринята в корпоративном мире как проявление слабости или шутовство.

Поэтому правильно пользуйтесь моментом. Подобно шерифу из вестерна, вы можете встать посреди улицы перед толпой бандитов. Но ваш «кольт» должен оставаться в кобуре – стрелять не нужно. Ваше оружие – интеллект, а пули – ваша аргументация. Вы доказываете свою правоту, оставаясь на высоте положения. Не стоит опускаться до уровня личных выпадов, даже если к ним прибегают оппоненты; оставаясь выше этого, вы только укрепите свою репутацию. Это – убедительное свидетельство вашей внутренней силы, очень важное для приобретения сторонников: люди должны знать, что их лидер держит удар. Ваша сила проявляется в спокойном могуществе.

Урок 33

Отношение к поражению

У меня не было неудач. Я просто открыл 10000 непригодных методов.

Томас Эдисон

Умение проигрывать – признак победителя. Оно свойственно настоящим лидерам.

Человек перед микрофоном в особняке, служившем ему домом, представлялся аудитории неудачником – как минимум в том, что он проиграл выборы. После долгих попыток оспорить результаты голосования в суде вице-президент США Эл Гор выступил из своей официальной резиденции с заявлением, в котором признал свое поражение на президентских выборах и пожелал успехов вновь избранному президенту – Джорджу Бушу-мл. Всем казалось, что после этого Гор исчезнет из поля зрения в качестве деятеля национального масштаба. А он занялся тем, что интересовало его на протяжении многих лет: проблемой глобального потепления. Гор ездил по стране с докладом под названием «Неудобная правда», иллюстрированным презентацией в формате PowerPoint. Он выступил с ним около двух тысяч раз, а затем превратил презентацию в документальный фильм, который получил две премии «Оскар» в 2007 году. Параллельно со своей просветительской деятельностью Гор успешно занимался бизнесом и даже поучаствовал в запуске нового телевизионного канала. Его состояние оценивается в 100 миллионов долларов. В 2007 году он стал партнерствовать с фондом, финансирующим экологически чистые предприятия. Эл Гор вернулся – но еще более важно то, что его деятельность получила признание: в 2007-м в составе группы ученых и экспертов ему была присуждена Нобелевская премия мира за работу по защите окружающей среды и исследования проблемы глобального потепления. (9)

Проигрыш не есть поражение

Каждый лидер должен уметь проигрывать. Неудачам не учат в школе, этому учит жизнь. Впервые мы сталкиваемся с неудачей, получив синяк на детской площадке; позже они принимают форму проваленного экзамена или исключения из университета. На работе это происходит постоянно. То мы не получаем повышения, на которое рассчитывали, то проект, над которым работали дни и ночи напролет, идет в корзину. Неудача – часть жизни. Правильное отношение к ней важно для саморазвития. Вот несколько рекомендаций.

Старайтесь не принимать проигрыш на личный счет. Ваш проект потерпел неудачу. Команда распущена. Ваша карьера в опасности. Но не спешите с выводами. Говорить о полном поражении можно только в случае, если вы относитесь к этому, как к личному краху. В этом смысле менеджеры могут поучиться у актеров, которых отбирают на роль. Пытаются сотни – роли получают единицы. Разве можно считать неудачником каждого из тех, кто ступал на подмостки и был отвергнут? Вряд ли. А если директор думал об исполнителе главной роли как о молодом человеке, а вам уже сильно за сорок? Или вы пробуетесь на роль старушки, а вам нет еще и двадцати? Будьте реалистичны – роли надо соответствовать. То же происходит и в менеджменте. Признайте: проект не пошел, руководили вы плохо – но при этом вы как личность отнюдь не являетесь «лузером». Да, вы и ваши люди на этот раз не преуспели. Однако о том, какой вы руководитель, скажут лишь последующие шаги.

Проанализируйте, что было сделано неправильно. Вам надо дистанцироваться от происшедшего – для этого спокойно взгляните на фактическую сторону событий. Ожидаемые результаты могли быть переоценены, ресурсы – недостаточны, а сроки нереальны. Это первый шаг. Для второго потребуется самокритика. Все ли вы сделали для эффективного руководства? Правильно задали общее направление? В должной мере делегировали задачи, контролировали ход работы и поощряли успехи? Возможно, вы допустили просчеты и в планировании, и в исполнении. Все правильно, это ваши ошибки, но, признав их, надо двигаться дальше. Самоанализ, способствующий росту самосознания, нужно приветствовать, но если он влечет появление жалости к самому себе – решительно отвергать. Займите активную позицию в процессе самопознания. Записывайте свои выводы о том, что нужно будет делать иначе в следующий раз.

Возрождайтесь. Да, все прошло не так хорошо, как ожидалось. Следующий шаг многое скажет о вашем характере. Вспомните слова Ричарда Никсона, который неплохо знал о том, что такое проигрыш: «Человек не заканчивается, потерпев поражение. Он заканчивается, выходя из игры». Выберите следующую цель или подготовьтесь к следующей задаче. Тщательно изучите собственные ошибки. Продумайте все варианты. С течением времени к вам вернутся силы – и вы будете готовы к следующему рывку. А может быть, потребуется на некоторое время выйти из игры или заняться чем-то совершенно другим. Возможно, поражение убедит в том, что ваша карьера должна пойти в другом направлении, и тогда надо поступать соответственно. Это тоже станет формой возрождения.

Сопротивление

Никто не хочет потерпеть поражение, хотя желание любыми способами избегать риска неудачи может указывать на недостаток внутренней стойкости перед лицом неблагоприятных обстоятельств. Эти обстоятельства могут выражаться в действиях конкурента, дышащего в затылок, или свирепого босса, который присваивает себе все идеи и заслуги. Или это постоянная неблагоприятная обстановка: вам трудно работать среди скучных, немотивированных людей, не испытывающих энтузиазма ни по какому поводу, кроме возможности уйти домой пораньше. Признать поражение перед такими людьми – вовсе не признак силы. Неблагоприятным обстоятельствам надо сопротивляться.

Однако, если ситуация складывается явно не в вашу пользу, а противостоящие силы слишком велики, будет разумнее отступить. Надо правильно расставлять приоритеты. У многих предпринимателей их первые попытки создания бизнеса потерпели крах. Они учились принимать поражение, извлекали из него необходимые уроки и, получая следующую возможность, были лучше готовы к ведению дел. Свет в конце туннеля может оказаться солнечным.

Урок 34

Упорство: продолжайте трудиться

Не беспокойтесь по поводу вдохновения.

Не волнуйтесь по поводу наличия у вас таланта.

Верьте в упорный труд, настойчивость и целеустремленность.

А лучшим девизом для долгого пути станет такой:

«Не ныть. Стараться вовсю».

Сэр Фредерик Тревс, английский хирург

Продолжайте, продолжайте! В этом все дело. Руководить – непростое занятие, которое требует от лидера и его людей постоянной сосредоточенности на главных целях и повседневных занятиях.

В компании H. J. Heinz титулы и должности не имеют большого значения, когда речь идет о работе с потребителем. И генеральный директор, и вице-президент по глобальным рынкам сбыта лично взялись за решение вопроса возвращения заказчика. Для этого директор Майкл Джонсон учился жарить гамбургеры и гордо показывал заказчику свой жетон посетителя курсов. Вице-президент Майкл Хаско когда-то в юности работал у этого заказчика, а теперь часами изучал, как клиенты добавляют кетчуп в свою еду. Все это не просто так: заказчик, о котором идет речь – сеть McDonald’s, которая до 1973 года была ключевым клиентом Heinz. Однако когда отгрузки стали сокращаться из-за неурожая томатов, McDonald’s, которая придает большое значение постоянству в работе с партнерами, была вынуждена отказаться от Heinz и перейти на других поставщиков. И сегодня, в условиях сокращения своей рыночной доли, Heinz делает все возможное, чтобы вернуть крупнейшего потребителя. Дональд Кью, бывший генеральный директор Coca-Cola, а ныне член совета директоров и в Heinz, и в McDonald’s, советует: «Вам надо заново заслуживать доверие. А для этого придется упорно поработать». (12)

Ничего нового

Упорство исстари считается хорошим деловым качеством. Бенджамин Франклин, один из отцов-основателей, бывший еще и успешным предпринимателем, замечал: «Энергия и настойчивость преодолевают все». Упорство отличало и воспитанных юношей девятнадцатого века из рассказов Хорэйшо Олджера, которые преодолевали трудности с помощью дисциплины, настойчивости и старательной работы. Наполеон Хилл, один из пионеров жанра психологической самопомощи, постоянно твердил: «Если вы мечтаете об этом и готовы к упорному труду, у вас все получится».

Итак, о чем же беспокоиться, если упорство так глубоко укоренено в нашей культуре? На самом деле следует признать, что мы частенько забываем об этом. В круглосуточном мире глобального бизнеса упорством иногда пренебрегают. Необходимость быстро реагировать на события, которые могут происходить за тридевять земель, держит в постоянном цейтноте; в таких условиях малейшие признаки трудностей представляются серьезными угрозами – и мы стараемся проскочить мимо. И зря! Упорство может оказываться водоразделом между успехом и неудачей. И руководители, и сотрудники должны проявлять его постоянно.

Призывайте к нему. На корпоративные мероприятия любят звать мотивирующих ораторов. Многие из них имеют отношение к спорту, и их приглашают в надежде, что слушателям пригодится кое-что из опыта, почерпнутого ими в победно завершенных чемпионатах или в восхождениях на высочайшие вершины мира. По правде говоря, это случается редко, но тут значение имеет сам пример, который олицетворяет личность спортсмена. Они достигли впечатляющих результатов – но это стало возможным только благодаря годам тяжелого труда: дням, неделям и месяцам, проведенным в изматывающих тренировках, чтобы достичь оптимальной физической формы. Это то, что важно для каждого из нас – умение проявлять упорство в ежедневных занятиях.

Проявляйте его. Проявлять упорство – значит не сдаваться при первых трудностях. Организации, как правило, статичны: каждый, кто хочет провести изменения или просто достичь определенной цели, встречается с различными формами сопротивления. Самой коварной здесь является инерция, то есть обычная апатия, которой страдают коллективы, слишком привычные к успеху, или, наоборот, подверженные постоянным неудачам. Желающему встряхнуть их ото сна с помощью внедрения специальных методологий или вывода на рынок нового товара или услуги придется приводить доводы в пользу своего предложения не один, не два, а сотню раз, прежде чем что-то сдвинется с места. Иногда агенту перемен может повезти с поддержкой сверху, но чаще ему приходится сражаться в одиночку, рассчитывая только на побеждающую силу своей идеи. Но для этого нужно упорство.

Прославляйте его. Если кто-то в вашей организации достиг заметного успеха, отметьте это событие. Организуйте праздник для коллектива и публично поздравьте отличившихся. В автомобильной промышленности принято демонстрировать широкой публике новые концептуальные решения и идеи на международных автосалонах. Некоторые компании, например, Chrysler, используют такие предпоказы для пропаганды достижений своих дизайнеров и конструкторов. Обычно работа этих ребят проходит не на виду, и это нормально, но бывает приятно увидеть рядом с каждым концепт-каром или технологическим решением имена его авторов и историю его создания. Похожее происходит и в Голливуде на церемонии вручения премий «Оскар». Победители благодарят всех, кто им помогал, и рассказывают, как им удалось завершить фильм, несмотря ни на что.

Слишком много хорошего

Упорство не является универсальным средством решения всех проблем в бизнесе. Бывают случаи, когда менеджер должен скомандовать «Хорош!» и отступить. Компания Motorola убедилась в этом на собственном опыте, попав в затруднительное положение благодаря своим настойчивым попыткам отстоять бизнес в области аналоговой телефонии на фоне перехода остальных игроков отрасли на цифровую связь. В итоге и Motorola последовала их примеру, немало заплатив за свое упорство рыночной долей и объемом продаж.

Упорство является хорошим личным качеством. Это мощный побудительный мотив, который заставляет людей сделать максимум возможного. Это то, что заставляет их продолжать бороться в самых неблагоприятных обстоятельствах. «В определенных вещах, например в соревнованиях, никакого сверхъестественного геройства не требуется, – говорил сэр Эдмунд Хиллари, первым взошедший на вершину Эвереста. – Можно оставаться обычным парнем – но с сильной мотивацией на достижение трудных целей». Настрой «Я это смогу» – ценное качество, но у упорства есть одно свойство: если не практиковать его, оно исчезает. Другими словами, если вы хотите чего-то достичь, надо делать все необходимое.

Упорство в достижении цели может означать, что вам придется снова засесть за учебники, чтобы получить следующую научную степень. Оно может заставить вас жертвовать личным временем ради работы или, напротив, бросить карьерные гонки для того, чтобы сосредоточиться на семейных делах. Упорство – качество сугубо личное; от того, насколько вы упорны, может зависеть многое. Как считал Конфуций: «Неважно, что ты идешь медленно, важно, что ты не останавливаешься».

Урок 35

Стойкость: поднимись и повтори еще раз

Упал семь раз, встал восемь. Гибкий бамбук сильнее твердого дуба.

Японские пословицы

Нет ничего зазорного в том, чтобы упасть. На самом деле, если вы никогда не испытывали падений, вы, возможно, не очень старались чего-то достичь. Стойкость в том, чтобы подняться после падения.

Склонность считать руководителей существами, близкими к совершенству, – очень распространенное заблуждение. История свидетельствует об обратном. С древности и до наших дней у руководителей бывает немало проблем. Часто их путь к лидерству начинался именно с преодоления затруднительных обстоятельств. Будущий римский цезарь Октавиан Август преодолевал природную чувствительность, поступив на службу офицером в один из армейских легионов. Там он приобрел твердость духа, которая впоследствии потребовалась для того, чтобы успешно править после убийства своего приемного отца, Юлия Цезаря. Несмотря на свое беспощадное отношение к врагам, Август придерживался строгих моральных правил и провел государственные реформы, способствовавшие наступлению Pax Romana – длительного периода мира и относительной стабильности в Римской империи. Служа адъютантом генерала Брэддокка, Джордж Вашингтон чуть не погиб в сражении при Мононгахеле во время франко-индейской войны; двадцать лет спустя он стал командующим Континентальной армией и проявил выдающиеся лидерские качества, руководя людьми и в военные, и в мирные времена.

Автор исследований на темы руководства, бывший ректор университета Уоррен Беннис говорит следующее: «Знакомые мне руководители всегда рассказывали о какой-то основной, казалось бы, неразрешимой проблеме, с которой им пришлось столкнуться, как о своего рода необходимости. Именно в этот момент они приобретали железную волю и так необходимую лидерам стойкость».

Беннис пишет о моменте истины, который обычно происходит, когда все оборачивается против руководителя; это позволяет обрести силу и мудрость, благодаря которым он начинает лучше справляться со своей ролью лидера.

В лидерстве не бывает передышек

«Жизнь на девяносто процентов состоит из показухи», – съязвил Вуди Аллен. В том, что касается руководства, показывать себя, конечно, важно, но в трудных ситуациях от лидеров требуется нечто большее. Им надо личным примером показать людям, как можно преодолевать трудности – и поддерживать свой коллектив в его усилиях оправиться от потрясений. Один из важных элементов работы с юными спортсменами – воспитание умения держать удар и в прямом, и в переносном смысле. По тому, как ребенок возвращается в игру после падения в хоккее, футболе или баскетболе, можно многое узнать о его характере и отношении к делу. Тот, кто делает это с неохотой и готов отказаться от игры, показывает, что ему неинтересно это занятие. Руководители не могут позволить себе такой роскоши – они обязаны упорно продолжать делать свое дело.

Способность настойчиво добиваться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам свидетельствует о твердости характера. Когда все идет хорошо, руководство не вызывает особых затруднений – в этих случаях лидерам стоит слегка отойти в сторону и дать возможность проявить себя другим. Но если ситуация становится серьезнее в силу изменения рыночных условий, новых конкурентов или неожиданных кризисных проявлений, долг руководителя – быть впереди. Нет ничего зазорного в том, что ты упал – стыдно долго оставаться в лежачем положении. Самое главное – уметь подняться. Вот несколько рекомендаций.

Подготовьтесь к худшему. Лидеры должны видеть перспективу. Это связано с процессом выработки видения, но зачастую руководители исходят из благоприятного прогноза и не задумываются о существовании реальных угроз. А надо предвидеть возможную неудачу! Например, планируя запуск нового продукта, подумайте, что будет, если он не пойдет. Это не значит быть пессимистом, это значит быть реалистом. По словам Джона Ф. Кеннеди: «Лучше всего чинить крышу в погожий день». Займитесь сценарным планированием заранее – тогда негативное развитие событий не застигнет вас врасплох.

Простите себя. Неудачи бывают и в хороших организациях, поэтому в случае неприятностей не стоит предаваться унынию и хандрить. Даже если вы пустили все на самотек и не разглядели признаков надвигающейся бури, не стоит жаловаться на судьбу. Займитесь делом: лично участвуйте в процессе стабилизации работы и разрешения кризисной ситуации. В первую очередь, задайтесь вопросом, что именно пошло не так. Далее: чем я могу помочь? Ничто так не способствует поднятию боевого духа, как присутствие лидера рядом с людьми в трудное время.

Двигайтесь вперед. Застой – предвестник неудачного выхода из кризиса. Бездействовать нельзя. Да, нужно думать и планировать, но при этом надо и что-то делать. Например, если нововведения в обслуживании клиентов оказались неудачными и привели заказчиков в ярость, не стоит отдавать им на съедение продавцов – поучаствуйте в работе с клиентами лично. То, что вам придется стать объектом проявлений враждебности с их стороны, вполне разумная цена приобретения высокого личностного рейтинга. Мне приходилось наблюдать, как многим компаниям удавалось легко выходить из кризисов, связанных с неудачными продуктовыми или сервисными инициативами благодаря персональному участию высшего руководства в решении проблем. Потребители также по достоинству оценят вашу деятельность.

Знать границы своих возможностей

Бывает и так, что самым разумным способом действий является отход. Не все сражения выигрываются, и подтверждений этому достаточно в мире спорта. Несмотря на все старания и подготовку, команда может не выйти в финальный круг соревнований просто в силу недостаточной способности к этому. Хорошие коллективы в таких случаях заново собираются с силами: берут нового тренера или, к примеру, привлекают несколько новых талантливых игроков. Ярким представителем такого подхода является баскетбольная команда «Детройтские Пистоны», которая шесть лет кряду попадала в финал Восточной конференции НБА, а один раз, в 2004 году, завоевала чемпионский титул. Иногда они меняли тренера, иногда – укрепляли свои ряды новыми игроками. Результаты этого были успешными, и даже когда команда не выигрывала все без исключения матчи, она демонстрировала свою волю к победе и умение преодолевать трудности.

Трудности закаляют руководителя, доказывая его способность проходить через испытания. Командиры, выдержавшие тяготы и лишения сражений, знают, чего это стоит; они обладают незыблемым авторитетом, который подразумевает наличие твердости, спокойствия и выдержки. Их опыт учит тому, что к опасностям нельзя относиться легкомысленно, но, будучи руководителем, их можно и должно преодолевать.

Урок 36

Адаптивность: все изменяется, в том числе руководители

Воображение важнее, чем знание.

Альберт Эйнштейн

Жизнь меняется. Лидеры, не способные быстро приспосабливаться к окружающей действительности, ведут свои организации к краху. Умение быстро адаптироваться к изменившимся условиям критически важно для достижения успеха.

Способность приспосабливаться к новым условиям – важнейшая черта руководителя. В конце концов, вся человеческая жизнь проходит в постоянных адаптациях к тем или иным изменениям; руководители не являются исключением из общего правила. Эл Каларко и Джоан Гервис, авторы книги «Приспособляемость: эффективная реакция на перемены», пишут: умение приспособиться к изменениям для руководителя значит то же, что учиться письму левой рукой. Опираясь на результаты исследований Стива Заккаро из университета Джорджа Мэйсона, в которых описывается два типа гибкости – когнитивная и эмоциональная, Каларко и Гервис добавляют к ним еще один – диспозициональную гибкость. Ею обладают люди, которые приспосабливаются к текущей ситуации, но ожидая «лучшего будущего». Каларко и Гервис утверждают, что успешным лидерам необходимы все три типа гибкости.

Умение приспосабливаться – отличительный признак компаний-долгожителей. Например, из всех компаний, отобранных для расчета первого индекса Доу Джонса на заре прошлого века, выжила только General Electric, которая прошла за это время несколько этапов эволюции, приспосабливаясь к изменяющейся обстановке. Компания W.L. Gore, которая в два раза младше GE, также обладает способностью к адаптации, в результате чего считается признанным инноватором. И GE, и Gore умеют быстро приспосабливаться к изменениям; это стало частью и вектором их корпоративных культур. Как вы можете обеспечить адаптивность?

Будьте открыты новому. Возможно, открытость новым идеям воспринимается как штамп, поскольку все менеджеры любят поговорить о широте взглядов и непредвзятости. «Я всегда открыт!» – сообщают они, захлопывая дверь своего кабинета или покидая собрание коллектива. Дело в том, что восприятие нового требует работы над собой: существующее положение часто представляется надежной гаванью, и работа с новыми идеями может восприниматься как предвестник появления проблем. Однако если новые мысли не появляются, не обсуждаются и по ним не принимается решение – отрицательное или положительное – «существующее положение дел» постепенно переходит в застой, чреватый гибелью организации.

Заимствуйте лучшее. В отличие от многих сотрудников, руководители имеют возможность посещать другие компании. Иногда руководитель, вернувшийся из поездки с интересными идеями, почерпнутыми у коллег, может привести в движение собственную организацию. Обычно в таких случаях сотрудников может особенно раздражать, что начальник говорит о предложениях, которые они давно и безуспешно пытались протолкнуть, как о ценных находках других компаний. Они задаются вопросом, не считают ли их здесь пустым местом. Так что обращать внимание на новые идеи очень полезно. Надо только внимательно следить за тем, откуда они поступают.

Раскачивайте лодку. Появление синдрома «изобретено не нами» было предвестником гибели многих хороших компаний. Замечательных идей может быть море, но если их никогда не удается протолкнуть, люди теряют интерес и либо замыкаются в себе, либо покидают компанию. И то, и другое плохо. Иногда лучше всех удается раскачать ситуацию тем, кто находится на передовой, то есть работает непосредственно с потребителем или на производстве. Главная идея LEAN – производства – вовлечение в процесс совершенствования заводских рабочих с предоставлением им прав и ответственности за воплощение рационализаторских предложений. Если кто-то из них предлагает идею, направленную на повышение качества продукции, решение по ее внедрению или отказу принимается коллективно. Возможность изменений присутствует всегда.

Принципы прежде всего

Безусловно, бывают ситуации, к которым нельзя приспосабливаться. Например, если выясняется, что лучший работник компании подворовывает, надо тут же попросить его на выход. Главным принципом в вопросах морали и этики является отсутствие гибкости. Приверженность этим ценностям служит примером для остальных и укрепляет корпоративную культуру.

Компании, основанные предпринимателями, являются адаптивными по своей природе. Они первыми выводят на рынок продукты и услуги, основанные на новых идеях, и часто создают новые товарные категории. Это особенно заметно в бытовой электронике, компьютерной технике и разработке программного обеспечения. Руководителям компаний этих отраслей надо находить правильное соотношение между приспособляемостью и верностью базовым ценностям. В этом нет никаких волшебных рецептов – все зависит от личного мастерства руководителя.

Здравый смысл

Адаптивность в бизнесе связана не только с гибкостью; для нее необходим здравый смысл. Его источниками может быть и книжный, и личный опыт. Пристальное изучение примеров неудач может быть особенно полезным, поскольку дает ясное понимание допущенных ошибок, которые к тому же рассматриваются в ретроспективе. Можно детально изучить все факторы, вовлекавшие компанию в гибельный штопор: неудачные товары, провальные выходы на рынок, распавшиеся слияния, неадекватные корпоративные культуры. Непонятно другое – очевидное отсутствие элементарного здравого смысла.

У каждого решения бывают последствия, и о них стоит подумать. Например, если вы занимаетесь закупками и добиваетесь от поставщиков самых низких цен, ваша деятельность будет во многом способствовать улучшению финансового результата компании. Не так очевидно другое: какое влияние окажет удешевление поставок на качество продукции и ее потребительские свойства. Для понимания этих эффектов могут понадобиться годы. Наши автопроизводители постоянно мучаются этой дилеммой, выбивая из поставщиков комплектующих минимально возможные цены. В том, что стоимость гарантии изготовителя автомобиля достигает в этих условиях астрономических величин, нет ничего удивительного: чем ниже цена, тем, как правило, недолговечнее деталь. Понимание того, каким образом ваше решение затронет босса, коллег, компанию в целом и вашего потребителя, позволит приобрести лучшее понимание своей деятельности.

Полезно рассмотреть эффект своего решения и в свете реальной жизни. Хорошим показателем его правильности может служить такой тест: представьте, что оно опубликовано в качестве заглавного репортажа в финансовом еженедельнике. Этот тест хорош для проверки этической составляющей предполагаемого решения – захотите ли вы, чтобы ваше имя ассоциировалось с решением, обогащающим вашего высшего руководителя и оставляющего рядовых сотрудников ни с чем? Подобным образом его можно использовать для проверки деловых решений в области исследования рынков, разработки продуктов, предложения услуг и оценки конкурентной среды. Подумайте, как эти решения могут выглядеть на рынке. Сочтут их мудрыми, скоропалительными или эгоистичными? Ответ поможет свериться со своим здравым смыслом.

Здравый смысл в бизнесе заслуживает похвал, но не является универсальным подходом к ведению дел. Часто компанию, у руля которой находятся вполне здравые люди, губят обстоятельства в виде уравнительных тенденций, глобальных экономических процессов или обыкновенной конкуренции. Именно тогда встает вопрос об умении адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. В бизнесе нужны люди, видящие возможность там, где остальным она незаметна. Они должны быть адаптивны и одновременно обладать здравым смыслом.

Урок 37

Прощать (но не забывать)

Всегда прощайте ваших врагов – ничто не раздражает их больше.

Оскар Уайльд

Никто не безупречен. Признание ошибок необходимо для личностного роста и развития коллектива. Но надо и учиться на них.

На первой неделе октября 2006 года происходило нечто необыкновенное: на глазах у всего мира сообщество людей, потрясенное трагедией, искало не возмездия, а утешения для ее виновников. Вооруженный преступник зашел в школу старообрядческой общины в городке Ланкастер, штат Пенсильвания, и расстрелял десятерых девочек в возрасте от семи до тринадцати лет (пятеро из них умерли), после чего застрелился сам. Тем же вечером дедушка двух погибших детей высказался о необходимости прощения убийцы. Позднее стало известно, что он напомнил об этом матери погибших, когда она готовилась к похоронам. Когда в адрес общины начали поступать многочисленные денежные пожертвования, эти люди, строго придерживающиеся принципа экономической независимости, согласились принимать их, чтобы не огорчать жертвователей. При этом они настояли, что деньги будут впоследствии использованы исключительно на оплату образования для детей стрелявшего. Все поведение членов общины в этих трагических обстоятельствах сильно отличалось от того, что мы привыкли считать нормальным. В частности, сообщали о том, что самая старшая из взятых в заложники девочек просила убийцу застрелить ее и пощадить младших.

Но сами по себе старообрядцы очень отличаются от остальных людей: они сознательно дистанцируются от современного мира, отказываясь от многих из удобств и преимуществ современной технологии в пользу простой деревенской жизни, сосредоточенной вокруг религии, семьи и повседневного труда. В том, что касается глубины и щедрости проявлений человеческого духа, а также силы, которую придают человеческому сообществу одинаково понимаемые ценности, нам есть чему у них поучиться. Говорят, что истинный характер человека проявляется в трудную минуту. Если это так, то показанные в этой трагической ситуации черты характера превзошли любые ожидания – и стали примером для каждого из нас.

Чтобы напомнить людям, которым от природы свойственны проявления эгоцентризма, черствости и корысти, о важности такого выдающегося качества, как умение прощать, может потребоваться ужасная трагедия. Но слово «умение» в недостаточной мере отражает суть этого действия. Большинство людей способно простить мелкий проступок, но, для того чтобы, подобно членам старообрядческой общины, простить намеренное убийство невинных людей, требуется больше, чем просто умение. Для этого необходимо обладать настоящей силой – силой, которая может придавать мужества в противостоянии ненависти.

Условие существования

Великодушие свойственно не только глубоко верующим людям. Хорошие руководители демонстрируют, насколько важно умение прощать в их профессиональной деятельности. Одну из самых известных историй о великодушии приписывают легендарному генеральному директору компании IBM Томасу Дж. Уотсону: «Недавно меня спросили, собираюсь ли я уволить человека, чья ошибка стоила компании 600 тысяч долларов. Я ответил: «Нет. Я только что потратил шестьсот тысяч на то, чтобы научить его. Почему я должен позволить, чтобы приобретенным им опытом воспользовался кто-то еще?» (14) Уотсон понимал, что неудача – лучший учитель. К несчастью, об этом зачастую забывают, когда все начинает рушиться. В нашей культуре управления присутствует склонность к выявлению виновных – вместо поиска причин неудач и способов их устранения.

Прощение – одно из основных человеческих качеств. В христианстве прощение почитается добродетелью, оно является неотъемлемой частью религии. Другие духовные практики также поощряют привычку прощать.

Писатель и борец за мир Тхить Ньят Хань убедительно говорит о прощении как о средстве достижения внутреннего покоя. Прощение позволяет открыть путь к диалогу и как следствие к достижению взаимопонимания нужд и желаний каждого из участников.

Такой процесс ведет не только к укреплению взаимодействия людей, но и к росту их продуктивности в работе. Менеджеры, которые хотят достичь максимальной отдачи от своих сотрудников, должны научиться прощать. Вот несколько рекомендаций.

Дифференцируйте ошибки. Ошибки далеко не одинаковы. Возьмем в качестве примера ситуацию, когда один из сотрудников наносит словесное оскорбление другому. Обидчик может считать, что он пошутил, хотя на самом деле его поведение было возмутительным. К подобным ошибкам следует проявлять нетерпимость. Контрастом к словесному хамству может послужить поведение менеджера проекта, который перегружает себя работой и вследствие этого начинает излишне напрягать сотрудников, восстанавливает против себя других участников проекта, выходит за рамки бюджета и в итоге не успевает к установленному сроку. В первом примере речь идет просто о неприличном поведении работника; во втором – другое: менеджер, возможно, и был излишне самонадеян, но он откровенно заблуждался – и в результате показал себя некомпетентным.

Требуйте дисциплины. Ошибки нельзя оставлять без последствий, которые должны соответствовать уровню их серьезности. Все мы ошибаемся, и часто сам прокол служит наказанием. И в то же время в нашей культуре управления, основанной на регламентации, людям часто сходят с рук вопиющие просчеты – например, отказ следовать рекомендациям или пренебрежение тревожными сигналами. Эффективные руководители знают, что ошибки не должны оставаться безнаказанными, иначе они будут повторяться вновь и вновь. Например, если менеджер проекта, несмотря на все предупреждения, регулярно превышает установленные бюджеты, его следует отстранить от руководства. А случай с хамством заслуживает временного отстранения от должности или увольнения.

Извлекайте уроки. Значение умения делать неудачи поучительными уроками на будущее трудно переоценить. В качестве примера можно привести действия фармацевтической компании Pfizer в случае с лекарством Celebrex. Спустя несколько часов после получения данных от Национального института здравоохранения, который оценивал действенность препарата в качестве средства предотвращения онкологических заболеваний, компания публично объявила о возможности побочных эффектов в виде сердечных приступов и инсультов. Генеральный директор Хэнк Маккиннел несколько дней участвовал в телевизионных передачах, где честно и откровенно отвечал на вопросы журналистов.

Pfizer поступила прямо противоположным образом по сравнению с тем, как вела себя компания Merck в похожей ситуации со средством Vioxx. Они в течение нескольких лет тщательно скрывали информацию о возможных побочных эффектах. То же склонны делать и менеджеры, когда в их работе случаются ошибки. Они должны собрать коллектив, чтобы идентифицировать проблему и сформулировать возможные способы ее решения. Попросите всех, включая сотрудников, допустивших оплошность, высказать свои соображения. Стоит послушать именно тех, кто убедился в наличии проблемы на собственном опыте.

Собственный здравый смысл

Можно ли быть излишне снисходительным? Безусловно! Менеджеры, которые спешат с помилованием, могут оказаться без надлежащей поддержки в своей работе. Почему? Потому что им не удалось соблюсти основополагающий принцип руководства: внушить людям понятие ответственности за их действия. К сожалению, слишком мягкие менеджеры становятся легкой добычей сотрудников, которым интереснее отлынивать, чем работать: они будут пользоваться слабостью руководителя, не способного поддерживать дисциплину.

Оценивая серьезность допущенных ошибок, их последствия и возможность прощения, следует иметь в виду важную вещь, а именно – вопрос «зачем»? Например, когда менеджер безуспешно старается усовершенствовать обслуживание клиентов – это ошибка, ставшая следствием неумелых действий при правильном намерении. Если же он пытается приписать коллективную заслугу лично себе, это говорит о его корыстных побуждениях, идущих в ущерб организационному развитию.

Прощение важно не только для тех, кто его заслуживает. Да, они рады тому, что, как минимум, сохранили свое рабочее место – но менеджер выиграл больше. Почему? Во-первых, ему удалось показать, что ошибка – это не приговор: если из нее сделаны правильные выводы, то ее исправление, как правило, ведет к лучшему результату. Во-вторых, он показал себя внимательным и чутким, что полезно для поддержания высокого морального духа в коллективе. Представьте себе, что подумают работники, узнав, что вы дали кому-то из них возможность исправиться. В конечном итоге в выигрыше оказывается вся организация. Работники увереннее чувствуют себя на своих рабочих местах и при этом наверняка будут больше стараться на благо коллектива. А это выигрышная ситуация для всех.

Урок 38

Избегайте поиска виноватых

Не ищите виноватых. Ищите решение проблемы.

Генри Форд

Поиск виноватых может оказаться несложным делом, но правильнее – заняться работой с тем, чтобы устранить неполадки.

Нет более недостойного зрелища, чем свара между политиками по поводу того, кто виноват, особенно когда пострадавшей стороной оказываются избиратели. В подобных случаях хочется вспомнить короткую заметку, написанную генералом Эйзенхауэром в ночь перед высадкой союзников в Нормандии в 1944 году. В частности, он писал: «Армия, авиация и флот отважно и самоотверженно выполнили свой долг. Если наша попытка будет неудачной, вся вина за это должна быть возложена лично на меня». Эта записка не осталась бы в анналах, если бы ее не сохранил адъютант, небезразличный к вопросам истории.

Один из солдат той войны, впоследствии ставший лидером большинства в Сенате, повесил обрамленную копию заметки Айка Эйзенхауэра на стену своего рабочего кабинета. Этим солдатом был Боб Доул, получивший тяжелое боевое ранение в апреле 1945 года в Италии. Оправившись от ран, которые оставили его частично парализованным, Доул пошел в политику. Он занимал свой пост в течение многих лет и за это время немало узнал о том, что такое ответственность – а именно, как важно делиться заслугами в случае успеха и как важно брать на себя ответственность за неудачу. Он был готов обращаться за помощью к политическим противникам, если требовалось согласие по вопросам, связанным со здравоохранением, с правами инвалидов или даже с военными действиями. Поступая так, Доул сослужил хорошую службу своей Республиканской партии, но еще большую пользу он принес своей стране. Его преемникам в нынешней власти было бы неплохо следовать его примеру. (15)

Выход в свет доклада комиссии по расследованию действий правительства и служб безопасности в злосчастный день 11 сентября 2001 года, когда по Америке был нанесен удар, широко освещался средствами массовой информации. В докладе прослеживались ошибки, допущенные каждой из ветвей власти на протяжении двух президентских сроков, и делались выводы о необходимости крупных реформ. Но некоторые критики упрекали комиссию в том, что виновники не назывались поименно – часть людей явно жаждала крови. Комиссия, однако, решила стать выше этого и не заниматься вопросами персональной ответственности. Я считаю это разумным по одной простой причине: комиссии нужны были реформы, а не охота на ведьм. Для того чтобы обеспечить более высокий уровень национальной безопасности, нужна была поддержка многочисленных государственных учреждений и ветвей власти. Поступив так, как она поступила, комиссия показала хороший пример не только властям, но и корпоративной Америке.

Поиск виноватых

Во многих компаниях поиск виновных становится кровавой потехой. Как только ситуация ухудшается, из уст скептиков начинают раздаваться обвинения. При этом они тихо и цинично радуются, что оказались слишком умны, чтобы совершать подобные ошибки. Как бы не так! В случае провала любого мероприятия обнаруживается масса виновных, люди погрязают в бесконечных взаимных нападках, не добившись никаких позитивных сдвигов. Так не должно быть.

Если быть честными перед самими собой, то в глубине души нам всегда хочется найти виновника; некоторым наблюдать за ошибками других просто доставляет удовольствие. Находить недостатки в окружающих может быть приятно по двум причинам. Во-первых, это позволяет сполна испытать чувство собственного превосходства: «Я бы никогда не совершил подобную глупость». Во-вторых, позволяет почувствовать то же, что может ощутить человек, бодро шествующий мимо кладбища: «Слава Всевышнему, я-то иду мимо!»

Этапы решения

Если что-то идет не так, обязательно выясняйте причину. Во-первых, определите, что именно не так, далее – почему и как это происходило, а затем – кто ошибся. Поставив «что», «почему» и «как» перед «кто», вы переместите центр тяжести с отдельных лиц на проблему как таковую. Для того чтобы избежать назначения виновных, важны правильные коммуникации. Вот несколько рекомендаций на тему поиска первопричин проблемы.

Выясните «что». Прежде чем искать решения, следует сформулировать проблему. Военные называют это «разбором результатов выполнения боевой задачи». Произведя поэтапный анализ, вы выявите, что прошло не так, а что – по плану. Например, модернизация программного обеспечения сервера была сделана правильно, а инсталляция произведена с браком, поскольку техники не были надлежащим образом проинформированы о необходимых процедурах. Прежде чем винить в происшедшем поставщика, следует выявить конкретную проблему, побеседовав с людьми, которые принимали непосредственное участие в инсталляции.

Узнайте «почему». Проблемы в компаниях случаются не на пустом месте – они становятся следствием ошибок отдельных сотрудников, коллективов и организационных структур. Главной идеей TPS (Производственной системы компании «Тойота») является концепция «пяти «почему», лежащая в основе анализа причин. Этим занимаются инженеры, чтобы найти способ решения проблемы, а не только определить ее симптомы. «Почему» нужно менеджерам для того, чтобы понять, почему все пошло неправильно.

Выясните «как». Ответы на вопрос «почему» обрисуют проблему в целом, но установить ее непосредственную причину вы сможете, спросив «как». Например, если кампания по продвижению товара не достигает целевых показателей, ответы на вопрос «как» укажут на давление конкурентов, недостаточную подготовку потребителя или на то, что продукт сам по себе неудачный. «Как» адресовано к процессу исполнения: возможно, продающий персонал не знал, как работать в конкурентной среде, как акцентировать внимание на свойствах товара и преодолевать возражения потребителей или как позиционировать недостатки продукта.

Допускайте возможность неудачи. Поиск виноватых начинается с факта неудачи. В нашей культуре принято преклоняться перед успехом – и это хорошо, поскольку перед людьми появляется то, к чему стоит стремиться. Но следует с грустью признать, что потерпевший неудачу обычно подвергается слишком суровому осуждению. Что само по себе неконструктивно.

В случае кризиса берите управление на себя. Для восстановления порядка на затопленных улицах потребовалось вмешательство американской армии в виде 82-й воздушно-десантной дивизии и сил Национальной гвардии. Важную роль в этом сыграли быстрые и решительные действия генерал-лейтенанта Расселла Оноре, не напрасно заслужившего свое прозвище «Неистовый Кажун» (кажуны – американцы франко-канадского происхождения, проживающие в Луизиане и Техасе. – Прим. пер). Под руководством Оноре улицы Нового Орлеана были зачищены, что обеспечило возможность проведения спасательных операций. Его примеру последовал вице-адмирал Береговой охраны Тад Аллен, принявший на себя командование силами спасателей. Эти офицеры знали, как употребить свою власть на благо людей, оказавшихся в опасности, и пользовались полной поддержкой своих войск.

Посмотрите на скамейку запасных. Компании, устойчиво развивающиеся во все времена, пользуются заслуженно высокой репутацией в деле обучения и развития своих менеджеров. В таких компаниях существует традиционно высокая планка ожиданий от работы управленцев. Менеджеров учат и воспитывают и на рабочих местах, и с помощью специальных программ развития управленческих навыков. От руководителя любого уровня ждут многого. Если кого-то из менеджеров повышают (или он переходит на работу в другую компанию), на его место сразу становится другой – и компания не утрачивает темп своего поступательного движения. Всегда находится тот, кто готов принять эстафету. Из этого следует вывод, что и менеджерам следует заботиться о развитии своих кадров. Если в компании властвует страх перед неудачей и нежелание принимать на себя риск, талантливые люди начинают смотреть на сторону. Повторюсь, менеджеры обязаны давать людям возможность рискнуть – и допускать при этом возможность неудачи.

Займите делом пораженцев. В недрах любых корпораций всегда есть люди, которым нравится искать виноватых. Причинами могут быть желание позабавиться, скука или апатия. Самым большим пороком из перечисленных является апатия, которая появляется на фоне полного отсутствия интереса к делу, отстраненности от бизнеса и дистанцирования себя от любых последствий. Вместо того чтобы помогать делу, такие люди ищут возможность выпятить недостатки. Ни одна компания не может позволить себе подобные проявления негатива.

Обратите внимание на проявления доброты. Сострадание – вместе с сотнями миллионов добровольных пожертвований – демонстрирует, что людям далеко не безразлично чужое горе. Но лично меня больше всего впечатляют менее известные факты. Так, сотни, а то и тысячи полицейских и пожарных со всей страны прибыли на помощь в пострадавший от разгула стихии Новый Орлеан. И множество помощников, в массе своей – добровольных, помогали пострадавшим словами утешения и конкретными делами.

Нанести ответный удар может показаться соблазнительным, но это недальновидно. Опытные менеджеры, умеющие правильно вести дела, внимательно относятся к своим оппонентам и стараются привлечь их на свою сторону. Мастером в вопросах переубеждения или нейтрализации противников был Линдон Б. Джонсон. Однажды он высказался в своей не самой изысканной манере о директоре ФБР Дж. Эдгаре Гувере: «Уж лучше пусть он писает из палатки наружу, чем снаружи в палатку». (16) Другими словами, с людьми, которые вас критикуют, надо разговаривать. Льстите им, спрашивая совета – и пробуйте сделать из них союзников. Люди намного менее склонны критиковать то, в чем принимают активное участие.

Возложение вины

В определенных случаях следует установить степень виновности и применить меры дисциплинарного воздействия. Например, в случае нарушения, которое произошло несмотря на предупреждения со стороны коллег и начальников, наказание должно быть строгим – например, это может быть сокращение полномочий. С другой стороны, если ошибка была совершена в действиях, предпринятых из лучших побуждений и при поддержке других – например, в случае неудачного запуска продукта, стоит ограничиться нареканием в адрес всей команды, а не отдельного человека.

Организации, которым удается быть успешными на протяжении длительных периодов времени, умеют противостоять неблагоприятным обстоятельствам и преодолевать их. В них тоже нередки случаи управленческих ошибок и организационных неурядиц, но там не увлекаются поисками виноватых. Зато делают работу над ошибками, находят способы их устранения и учат людей не избегать проблем, а решать их и продвигаться вперед. Такие компании выдерживают испытание временем благодаря тому, что не навешивают людям ярлыки. Стоит надеяться на то, что наши власти научатся вести себя подобным образом в борьбе с терроризмом.

Урок 39

Обсуждайте позиции, а не ценности

Того, что мы стараемся делать изо всех сил, недостаточно; иногда надо сделать то, что требуется.

Уинстон Черчилль

Решение проблем, даже самых масштабных, начинается с точных и понятных указаний. Но менеджерам надо обеспечить людям возможность спокойно высказывать свои мысли и предложения.

Некоторые проблемы из тех, с которыми сталкиваются менеджеры, могут казаться абсолютно неразрешимыми. Одна группа сотрудников ополчается против другой – и ни одна из сторон не желает уступать. Считается, что и те, и другие работают для одной организации, но, глядя на них, этого не скажешь: они ведут себя как непримиримые противники. Разногласия могут касаться нового продукта, процесса, процедуры или человека.

Это может быть похоже на спор арабов и израильтян по поводу территории, которую каждый из них считает своей. Скотт Атран изучал позиции обеих сторон и консультировал тех и других (а также Госдепартамент США). В своей колонке для Wall Street Journal Шэрон Бегли писала, что израильтян и палестинцев разделяет между собой нечто, что профессор Атран называет «святынями». Например, и Израиль, и арабы претендуют на то, чтобы Иерусалим принадлежал им – до тех пор пока не будет решена эта проблема, невозможно будет достичь устойчивого мира во всем регионе: в секторе Газа, на Голанских высотах или в Ливане. (17)

Позиции могут оказаться временными

Святыни – это ценности, на основе которых формируется позиция той или иной группы, и для каждой они незыблемы. Такие позиции имеют место не только у иудеев и арабов, но также и у христиан, буддистов, спиритуалистов и даже у неверующих. Заставить людей отойти от того, что представляет для них ценность, непросто. Это может показаться вообще невозможным, но Атран считает, что ключом к решению являются взаимные уступки: «Накал противостояния снижается, если становится заметно, что одна из сторон поступилась своей моральной позицией, даже если это не влечет за собой никаких материальных последствий». Поступиться моральной позицией и отказаться от моральных устоев – суть разные вещи, и если бы это было не так, убийства, воровство и прелюбодеяния считались бы добродетелями. Главное слово здесь – «позиция», а позицией можно пренебречь, особенно если это будет рассматриваться как уступка. И когда это делают обе стороны, обоюдные уступки идут на пользу главному.

Выводы Атрана могут пригодиться и в корпоративном мире. Компромиссы между людьми зачастую становятся невозможны в силу противодействия этому со стороны укоренившейся системы взглядов, которая поддерживается функционально и структурно. Возьмем, к примеру, философию LEAN. Ошибочно считается, что она подразумевает сокращение потерь, затрат и людей. В первых двух случаях это так, но в том, что касается людей, это заблуждение. LEAN-подход заключается в новом способе коллективной и индивидуальной деятельности, который служит раскрепощению каждой отдельно взятой личности. Он заключается в самостоятельном определении наилучших способов выполнения своей работы. Прийти к пониманию LEAN и освоить этот подход нелегко – для этого надо отойти с привычных позиций и отказаться от принципа: «А у нас так не принято делать». Для этого могут пригодиться некоторые из соображений Атрана. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Уступите. В первую очередь, в любых переговорах надо быть готовым к определенным уступкам. Но когда обе стороны оказываются в тупике, уступки могут показаться незначительными – и надо пожертвовать чем-то важным. Предположим, когда два руководителя – финансист и разработчик – не согласны между собой в вопросе финансирования выпуска новой продукции, переноса плановой даты начала производства на более поздний срок будет недостаточно, чтобы снять разногласия. Возможно, для этого понадобится отказаться, хотя бы временно, от проекта в целом. При этом можно дать понять, что таким образом вы подчеркиваете важность этого проекта в контексте будущего всей организации.

Попросите что-то взамен. Любое доброе дело заслуживает того же в ответ. Предположим, руководитель финансового блока победил в схватке по поводу нового продукта – и текущая программа свернута. В таком случае другой руководитель может попросить об увеличении фондирования будущих разработок – он же проявил уступчивость в вопросе по отдельному проекту. А для дальнейшего развития и процветания компании необходимо щедро финансировать разработки. В подобных случаях уступка в одном вопросе может повлечь за собой приобретение целого ряда долгосрочных выгод.

Знайте границы своих возможностей. Во время любых переговоров о слиянии между компаниями сарафанное радио неутомимо работает, распуская множество слухов о том, кто останется, кто уйдет, а чья судьба под вопросом. Часто такие детали становятся известны менеджерам, но их обязывают соблюдать конфиденциальность. Это не очень удобно: сотрудникам должно быть понятно их собственное будущее, а менеджерам запрещено рассказывать об этом. Решение очевидно, но оно не из самых простых. Надо сообщить людям, что вы будете рассказывать им подробности только по мере того, как получите разрешение на это. Довольно жестко, но это единственный возможный путь, который с течением времени обеспечит вам уважение сотрудников.

Стремитесь к лучшему. Даже когда каждая из сторон вышла из переговоров с желаемым или близким к желаемому результатом, им придется потратить время на зализывание ран, полученных в этом процессе, – наверняка в нем не обошлось без обмена колкостями. Надо постараться как можно быстрее забыть об этом, тем более, когда каждая из сторон вынесла из дискуссии нечто полезное для себя, и найти новые способы сотрудничества. Бывшие противники часто становятся отличными союзниками. И это объяснимо – они знают сильные и слабые стороны друг друга. Очень важно использовать это понимание для того, чтобы двигаться вперед. Различия во взглядах могут оказаться очень кстати при оценке новых предложений, и ими можно пренебречь во имя блага всей организации.

Соблюдайте тайну личной жизни. Руководители бывают в курсе событий в личной жизни сотрудников. Они узнают о приятных событиях и неприятностях, которые тем или иным образом затронули работоспособность подчиненного, и в определенных случаях могут испытывать искушение предать огласке детали. Лучше воздержаться от эмоций и соблюсти дистанцию. Не вовлекайтесь в сплетни. Одновременно с этим дайте понять сотрудникам, что вы в курсе дела и ищете способы помочь человеку.

Высказывайтесь. В коммуникациях важно проявлять разумную инициативу; бывают случаи, когда вам нужно стать рупором. Менеджеры должны уметь высказаться в пользу своего коллектива, то есть рассказывать руководству о том, что представляет собой команда в целом и ее отдельные участники. Выступать от лица команды – особенно важно в переходные периоды жизни организации. Когда люди испытывают неуверенность в будущем, им бывает особенно приятно узнать, что руководитель продолжает хвалить их перед начальством.

Соответствие жизненным ценностям

Столкнувшись с неприятием, иногда бывает полезно посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. Легендарного бейсболиста Бака О’Нила, звезду Негритянской (бейсбольной. – Прим. пер.) Лиги, отказались допустить в Зал бейсбольной славы Высшей лиги. Для изучения кандидатур была создана специальная комиссия, которая отобрала восемнадцать мужчин и одну женщину, игравших или занимавших важные посты во время существования Негритянской Лиги. (Лига была создана специально для игроков афро-американского происхождения, которым было запрещено участвовать в играх высших лиг из-за цвета кожи.) О’Нил был выдающимся бейсболистом; закончив выступать в играх, он стал тренером (первым чернокожим на таком посту в Высшей лиге) и агентом по поиску перспективных игроков в команде «Чикагские Мальцы». В этой роли он помог проявиться талантам многих замечательных бейсболистов, трое из которых – Билли Уильямс, Лу Брок и Эрни «Малец» Бэнкс – сегодня находятся в Зале бейсбольной славы.

В одном из своих интервью Бэнкс рассказывал о выдающихся качествах О’Нила, умеющего разглядеть в начинающем игроке таланты, о которых тот и не подозревал. В роли агента, тренера, менеджера и учителя он помогал игроку развиваться. Позже О’Нил помогал создавать Музей бейсболистов Негритянской Лиги в Канзас-сити, призванный увековечить традиции негритянского бейсбола. Он выступил комментатором в документальном сериале Кена Бернса «Бейсбол», и для многих американцев это стало первой возможностью увидеть его и узнать об истории негритянского бейсбола. Появившись в феврале 2006 года перед телекамерами, чтобы высказаться по поводу своего недопуска в Зал славы, бодрый и жизнерадостный девяносточетырехлетний О’Нил попросил не осуждать решение специальной комиссии, поскольку она проделала большую и важную работу: «И не расстраивайтесь, ребятки, по поводу того, что меня не взяли в этот Зал славы – я и сам по себе ходячий зал славы».

Истинные ценности – хорошее понятие, которое стоит иметь в виду в любом переговорном процессе. Подумайте, что является самым важным для другой стороны. Часто предмет переговоров, например, компенсационная модель или управленческие полномочия, не включается в дискуссионную повестку. Важно признавать личные права и свободы. В случае, когда каждая из сторон признает за другой право на существование, выражает добрую волю и обладает необходимыми полномочиями, можно начинать переговорный процесс. Это – «священная догма». Главное состоит в признании личности. Позиции могут изменяться, но признание личного достоинства не может быть отложено; всегда необходимо начинать с его утверждения. От этого выиграет и организация в целом, и каждая из сторон.

Урок 40

Твердость духа

Я верю, что любое право подразумевает обязанность; любая возможность – обязательство; любое достояние – долг перед обществом.

Джон Д. Рокфеллер

Руководство означает необходимость принятия трудных решений в отношении процессов и людей. Некоторые люди будут обижаться. Важно закалить свой дух.

Ваша любимая бейсбольная команда уверенно ведет в счете по итогам первой половины игры. Каждый удар достигает цели, каждый подбор мяча остается за вашими любимцами, а их соперник выглядит выбитым из седла и обессиленным. Перебрасываясь мячом, ваши ребята улыбаются, а затем делают голевую подачу открывшемуся игроку. Но во второй половине игры противники вдвое сокращают разрыв в счете. Неожиданно все начинает валиться из рук именно у вашей команды. Мячи срываются и уходят в аут, подборы выигрывает противник, а ваши парни не могут сделать ни одного прохода. Очень скоро соперник сравнивает счет, а затем и выходит вперед. Ваши парни совершают последнюю отчаянную попытку, но сравнять счет им уже не удается. Они проиграли. Что это было? Знатоки спорта будут говорить о растрате первоначального преимущества, кто-то посчитает, что игру сдали, а кто-то скажет: «Не хватило твердости духа». То есть нельзя сказать, что ваша команда в плохой физической форме или в ней нет талантливых игроков – просто у нее нет качества, необходимого для победы в трудном матче. Игроки не знают, как успешно доводить дело до конца в борьбе с достойными соперниками. Практические навыки растворились в бурлящем котле игровых ситуаций.

Императив руководства

Твердость духа нужна не только командам, ее должны проявлять и руководители. Это умение сохранять присутствие духа, даже когда ситуация оборачивается против вас. В спорте ли, в бою, чтобы победить, обращаются к навыкам, полученным в процессе подготовки. То же происходит и в бизнесе, но с некоторыми отличиями. Там, как и на войне, твердость духа должна проявляться и в физическом, и в интеллектуальном смысле, но к этому добавляется временное измерение. Предположим, вы директор по маркетингу, отвечающий за выпуск на рынок нового продукта. За два месяца до планируемой даты конкуренты утерли вашей компании нос, выйдя на рынок с похожим товаром. Что вам делать? Сдаться и не выпускать свой? Конечно, нет! Вы продолжаете готовить запуск, но приспосабливаетесь к изменившимся обстоятельствам. Теперь ваш продукт нужно рассматривать в числе аналогичных товаров, а не как единственный в своем роде. Попробуйте найти способы, как превратить это в преимущество. Занимаясь этим, вы обратитесь к своим знаниям и опыту, а параллельно будете разрабатывать сценарии реагирования на непредвиденные обстоятельства.