Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением Паттерсон Керри
Это подводит нас к сути дела. Человек рассказал о том, что помешало ему выполнить обещание, но это не значит, что он захочет сделать свою работу, устрани вы все преграды. Поэтому в конце беседы нужно проверить оба варианта. Спросите собеседника: «Если к двум часам я принесу тебе все необходимое, ты готов будешь сдать работу к пяти, или есть еще какие-нибудь сложности?»
Таким образом, вам стоит закончить разговор об отсутствии возможности проверкой мотивации. Это верно и в противоположном случае. Если собеседник начинает канючить: «Ты правда хочешь, чтобы я это делал? Это такая скука» – и вы объясняете ему закономерные последствия его поступка, пока он не согласится уступить, остается шанс, что ему что-то мешает. После того как оппонент согласился подчиниться, проверьте, сможет ли он выполнить работу. «Мне кажется, ты готов сделать это, но, может быть, тебе что-то мешает? Нам надо обсудить что-нибудь еще или я могу рассчитывать на то, что бумага будет лежать у меня на столе к девяти утра во вторник?»
Разобравшись с мотивацией, проверьте возможности. Начав с возможностей, проверьте мотивацию. Не забудьте: контролировать придется оба фактора.
Поиск должен быть безопасным
Давайте закончим обсуждение проблемы отсутствия возможности трудным случаем. Вы хотите докопаться до глубинных причин происходящего, но у вас нет на это полномочий. Например, начальник обещал помочь вам с клиентами в моменты пиковой нагрузки, но когда он вам особенно нужен, его нет на месте. Неужели вам действительно придется мотивировать своего босса выполнить обещание? Так ли все на самом деле? Очевидно одно: вы хотите докопаться до сути. А что если он не хочет вам помогать, потому что ему не нравится работать с недоброжелательными клиентами? Или ему важно что-то другое? Неужели он просто забыл, как делается такая работа?
Вы не понимаете, что происходит. Ваша цель – поговорить с начальником, определить, что мешает ему помочь вам, и понять, собирается ли он выполнять свое обещание или вам придется обойтись без его помощи. Иными словами, нужно вовлечь босса в разговор и вместе найти причины нарушения обещания. Или, если вы очень спешите, остается пожертвовать собой ради благого дела.
Попросите разрешения
Об этом мы уже писали. Если вы не обладаете полномочиями, позволяющими обсуждать с человеком истинные причины его поведения, разговор состоится только с его разрешения. Поэтому попросите его. Если же у вас достаточно полномочий, все равно спросите: «Мы пришли к согласию в том, что проблема существует. Можем ли мы поговорить о том, как ее разрешить? Мне хотелось бы впредь избегать подобных ситуаций. Со своей стороны я сделаю для этого все возможное. Хорошо?»
Выясните мнение собеседника
Узнать настоящую причину проблемы вам поможет вопрос о том, не являетесь ли вы сами ее частью. Беря на себя ответственность за то, что сами усугубляете проблему, вы даете собеседнику понять, что ему ничто не угрожает и он может сделать то же самое. «Моя цель – решить проблему. И мне очень хотелось бы понять, не затрудняю ли я сам выполнение работы».
Опережайте
Люди часто чувствуют себя неловко, обсуждая причины проблемы, поскольку боятся показать свою слабость и эгоизм. Отсутствие возможности для них – плохо. Отсутствие мотивации – еще хуже. И вам нужно изменить эту точку зрения. Ваша задача – так вести обсуждение глубинных причин проблемы, чтобы оппонент понимал, что вы считаете его достойным человеком, несмотря на то что он неспособен выполнить работу. Вы не собираетесь критиковать его, ваша задача – решить проблему.
Вы сможете убедить собеседника, что не рассердитесь, выяснив причины проблемы, если будете действовать на опережение. Спокойно, без агрессии и осуждения расскажите, как вам видятся эти причины. Ваши слова помогут человеку раскрыться; он поймет, что делиться с вами информацией вполне безопасно. Опережение сработает, только если вы дадите понять, что спокойно воспримете любую реакцию на ваши слова. Здесь важно все: выбор выражений, жесты и тон. Вот, например, простую фразу: «Вам сложно об этом говорить?» можно произнести покровительственным тоном или сердитым. Проявите настоящий талант и произнесите ее с сарказмом. И наконец, попробуйте говорить уважительно. Представьте себе, что собеседник вам небезразличен и вы искренне хотите помочь ему. Как эти чувства повлияют на ваш тон?
Если упреждающие действия восприняты хорошо, оппонент получает доказательство того, что вы не собираетесь унижать или критиковать его за честное обсуждение проблемы. Короче говоря, залог успеха – увидеть в собеседнике человека, а не земляного червя. Научившись относиться к людям с уважением, стремясь помочь им добиться успеха, вы почти всегда будете получать хорошие результаты.
РезюмеМы начали серьезный разговор об ответственности с описания несоответствия между ожидаемым и происшедшим и теперь слушаем ответ собеседника. Нам нужно понять, из-за чего возникла проблема – из-за отсутствия мотивации или возможности. В этой главе мы изучили сторону нашей модели, описывающую отсутствие возможности. Если по тем или иным причинам человек не может выполнить обещанное, упростите задание.
• Выяснив, что препятствует выполнению работы, сделайте невыполнимые задачи выполнимыми, а неприятные – более приятными. Словом, если собеседник не имеет возможности выполнить обещанное, облегчите ему эту задачу.
• Совместно исследуйте истинные причины проблемы. Постарайтесь не предлагать решений с бухты-барахты. Дайте возможность собеседнику внести свой вклад в определение истинных причин происшедшего и предложить действенное решение. Попросите его высказать свои идеи. Помните, самый важный вопрос: «Что, по вашему мнению, для этого нужно?»
• Если оппонент не может выявить всех причин проблемы, вместе разберитесь, что повлияло на ее возникновение, приняв во внимание личные и социальные факторы и обстоятельства. В случае необходимости стимулируйте процесс мышления, предложив собственный взгляд на то, то препятствует выполнению задачи.
• Закончив выявлять и устранять препятствия, проверьте обе стороны. Вы сделали все возможное, но готов ли человек выполнить то, что от него требуется? Возможность еще не означает желания.
Что дальше?
Настало время перейти к следующему этапу. Что, если в середине серьезного разговора возникает новая проблема? Как решиться затронуть ее? Может быть, оставить все как есть? Как объединить концентрацию и гибкость?
Глава 6
Будьте сосредоточенным и гибким
Что делать, когда собеседник замыкается в себе, кричит или обижается
Я человек твердых и несгибаемых принципов, первый из которых – всегда сохранять гибкость.
Сенатор Эверетт Дирксен
До сих пор в этой книге мы составляли план, как освоить умения серьезно говорить об ответственности. Мы включили в него основные принципы и методы, но не указали прямых дорог, которые ведут к решению проблемы. Разговор же становится по-настоящему серьезным, только когда эти принципы и методы применяются в рабочем сценарии прямо на месте действия.
Для творчества «на месте» требуется огромная гибкость. При описании несоответствия мы должны поставить диагноз проблеме. Собеседник неспособен прорваться сквозь преграды из-за недостатка мотивации или ему действительно что-то мешает? Нельзя слепо судить о том, что произошло, применяя заранее подготовленное решение к новой проблеме. «Не могу поверить, что вы явились на важнейшее собрание года с опозданием на целых тридцать минут… Что? Вы были на похоронах своей матери?» Так вы только поставите себя в неловкое положение.
Мы не обещаем легких путей. Вам придется не только работать без репетиций и схватывать все на лету, но и быть достаточно гибким, чтобы разбираться с новыми проблемами, возникающими по ходу дела. Вы обсуждали одну проблему, а решать придется другую.
Например, вы беседуете с сотрудником о том, что он должен выполнять свою часть работы, а он при этом выходит из себя. Вы выясняете у дочери, почему она не занимается на пианино, а она лжет вам прямо в лицо. Вы пытаетесь понять, почему коллега сорвал все сроки, а он начинает пререкаться с вами. Вы говорите безработному мужу, что ему нужно активнее искать работу, а он пытается увести вас от темы, играя в мученика. Главный бухгалтер замыкается в себе, когда вы спрашиваете, почему ежемесячный отчет до сих пор не готов, а потом вдруг будто срывается с цепи. Все эти ситуации ставят перед вами новые проблемы, которых вы не ожидали.
Сохраняйте сосредоточенность и гибкость
При возникновении новых проблем нужно сосредоточиться, чтобы не отклониться от обсуждаемой темы. Мы не можем позволить любому дуновению ветерка сбить нас с пути. Одновременно нужно быть достаточно гибкими, чтобы на время отвлечься от возникшей проблемы и в случае необходимости разрешить новую сразу же.
Если во время серьезного разговора возникает совершенно новая проблема, приходится принимать решение – отвлечься от текущего разбирательства (поставив закладку в нужном месте, чтобы вернуться к нему позже) и взяться за новое или держать взятый курс? Возвращаемся к тому, что мы обсуждали в главе 1, – стоит ли заводить разговор и о чем? Теперь вам известно, что правильно построенный разговор может сменить направление прямо на глазах.
Ответ на этот вопрос прост. Если вновь возникшая проблема более серьезная, срочная или вызывает больше эмоций, если она важна для собеседника, придется разбираться с ней немедленно. Нельзя жертвовать обсуждением нового, более важного вопроса в пользу первоначальной проблемы.
Например, вы не можете позволить своей дочери лгать. Это хуже, чем пропускать занятия. Вы не потерпите, чтобы подчиненный обращался с вами без должного уважения. Не сказав веского слова немедля, вы подорвете свой авторитет. Нельзя позволить собеседнику раздражаться и изображать ярость – в этом случае не стоит делать вид, что ничего не произошло. Иначе дальше станет только хуже.
К счастью, если вы решите перейти к обсуждению новой проблемы, то сможете применить описанные выше методы. Конечно, выбрав решение новой проблемы, вы должны на ней сосредоточиться. Не дайте увести себя в сторону, но и не начинайте бессмысленно перескакивать с одной темы на другую. Переключаться с одного вопроса на другой нужно осознанно. Словом, при неожиданном возникновении новых проблем:
• сохраняйте гибкость:
– отмечайте новые проблемы;
– выберите правильную проблему: первоначальную, новую или обе;
– сначала разрешите новую проблему, затем вернитесь к первоначальной;
• сохраняйте сосредоточенность:
– разрешайте одну проблему за один раз;
– сознательно принимайте решение о том, что нужно рассмотреть новый вопрос. Не позволяйте навязывать его вам.
Четыре новые проблемы и как с ними бороться
Давайте изучим четыре категории проблем, которые могут возникнуть в ходе серьезного разговора. К ним относятся: потеря ощущения безопасности, обманутое доверие, возникновение новой проблемы и взрыв эмоций. Для решения каждой из них требуется владение базовыми навыками, но поскольку все они серьезно отличаются, то заслуживают отдельного рассмотрения.
Отсутствие чувства безопасности
Эта проблема возникает чаще всего, и ее мы уже обсуждали. Вы ведете серьезный разговор о нарушенном обещании, и, испугавшись за себя, собеседник начинает увиливать или слишком сильно давить на вас. Его реакция мешает продолжать разговор. От страха человек замыкается в себе или начинает вести себя агрессивно – вот новая проблема, с которой придется иметь дело.
Если не отвлечься от основной темы и не вернуть безопасность и доверие, разрешить проблему ни за что не удастся. Поэтому следует прерваться и восстановить атмосферу безопасности, а затем вернуться к обсуждению интересующей вас проблемы. Необязательно сообщать собеседнику о том, что вы меняете тему, да вы этого и не делаете. Вы просто решаете возникшую проблему, которая сама по себе не является темой разговора, – просто собеседник не чувствует себя в безопасности во время ее обсуждения.
Чтобы вернуть атмосферу безопасности, покажите собеседнику, что у вас есть общая цель. Убедите его, что вам небезразличны важные для него вещи. Устраните непонимание с помощью противопоставления. Извинитесь, если нужно. Создайте ощущение безопасности, иначе вам ни за что не решить первоначальную проблему.
Предположим, вы говорите с коллегой о том, что она не помогла вам выполнить некую скучную работу. Она согласилась протянуть руку помощи, но ей позвонили, она сняла трубку, после чего исчезла и не вернулась, в то время как вы в одиночку заканчивали унылое задание. Вы рассказываете ей о проблеме, ориентировочно описывая свои соображения. Вы спрашиваете, намеренно ли она ушла и не возвращалась до тех пор, пока, по ее расчетам, утомительная работа не была окончена. Она сразу же обижается, закатывает глаза и произносит тоном оскорбленной невинности: «Ты считаешь меня плохим другом? Значит, я использовала тебя? Так-то ты обо мне думаешь?»
Вы отвечаете демонстрацией общей цели: «Я просто хотел, чтобы мы побыстрее закончили эту работу, ведь мы оба ее ненавидим». Потом используете противопоставление: «Я совершенно не имел в виду, что ты плохой друг. Ты хороший друг. Просто я хотел поговорить об этом». Затем извиняетесь: «Если тебе показалось, что я напрасно обвиняю тебя, прости. Я просто не понимаю, почему ты ушла. Ведь работа была сделана лишь наполовину, а ты знала, что мне очень нужна твоя помощь».
Обманутое доверие
Вероятно, это самая сложная из вновь возникающих проблем, поэтому многим не удается призвать собеседника к ответу, не покрывшись при этом красными пятнами. Вы спрашиваете подчиненного, почему он пропустил урок компьютерной грамотности, который согласился посетить, а он отвечает, что ему помешали непредвиденные обстоятельства. Вам непонятно, что стоит за его словами – недостаток мотивации или отсутствие возможности. И вы прямо спрашиваете, что не позволило ему выполнить обещание. Ведь, по вашему мнению, только метеорит, разнесший в клочья его рабочее место, может служить уважительной причиной прогула занятий. Вы знаете, что он ненавидит их, хотя они ему жизненно необходимы, поэтому создали удобные для него условия в ущерб остальным сотрудникам. А теперь он заявляет о форс-мажоре.
– Омару из расчетного отдела нужно было, чтобы кто-нибудь отвез его в главный офис, а машина была только у меня. Все остальные приехали на метро.
– Значит, быть на посылках у Омара для тебя важнее учебы?
– Конечно! Это же моя зарплата!
– Ну что ж, зарплата – это важно.
В этой ситуации есть еще одна проблема: вы позволили разговору уклониться от темы обучения к зарплате. Пока еще вы не окончательно сбились с пути. Однако вам следовало бы вести разговор о доверии. Сотрудник дал обещание и по собственной инициативе решил его нарушить. Он обманул ваше доверие, пошатнул отношения. Для того чтобы замаскировать свою безответственность, он увел разговор в сторону – от взаимоотношений к содержанию (зарплата или обучение).
Плохо ли это? Почти ничто в компании, в том числе и зарплата, не важнее, чем борьба с безответственностью, которая выявилась в этой сцене. Человек не сдержал своего обещания и не был наказан. По сути, ему позволили уйти от ответственности за серьезный проступок – за нарушенное обещание.
Возникновение непредвиденных обстоятельствКомпании, в которых постоянно возникают непредвиденные обстоятельства и никто не пытается бороться с нарушением обещаний, долго не живут. Но пока они существуют, работать в них очень сложно. Ничто не подрывает доверия сильнее, чем обманутые надежды на то, что сотрудники выполнят случайно раздаваемые вами задания. Вам может быть приятна относительная свобода, предоставленная руководством, но совсем другое дело – справляться с расслабленностью и непредсказуемостью сослуживцев. Пожелаем удачи компаниям, где непредвиденные обстоятельства – обычное дело.
Ничуть не лучше ситуация в семьях, где позволяется нарушать обещания и игнорируются последствия подобного поведения, – их ждут боль и страдания. Дети, которых не заставляют отвечать за свои поступки, часто встают на путь правонарушений. Кроме того, они живут с ощущением незащищенности. Позволяя членам семьи самим выбирать, какие обещания они сдержат, и превращая их жизнь в безумное чаепитие[17], на котором можно выбрать одно из обязательств, а от другого отказаться, вы наносите им непоправимый вред.
Где пересекаются гибкость и сосредоточенность
Давайте будем реалистами. Что-то всегда случается. В нашем беспокойном мире перемены происходят постоянно, и, если вы не умеете менять коней на переправе, ваша компания не выживет. Нужно быть сильными и гибкими. Уметь гнуться, но не ломаться при этом. Для этого вам придется вложить в головы окружающих простую мысль: «Если что-то случится, сообщите мне об этом как можно скорее».
Хотя понятия «гибкость» и «сосредоточенность» и кажутся противоречащими друг другу, на самом деле они составляют альфу и омегу ответственности. Произнося эти простые слова, вы имеете в виду:
Я хочу, чтобы вы выполнили свое обещание. Пожалуйста, не нарушайте его в одностороннем порядке. Мне нужно, чтобы вы сосредоточились на выполнении задания. В то же время я понимаю, что мир меняется и что-то непредвиденное может помешать вам. Если это произойдет, сразу дайте мне знать. Тогда дело обойдется без неприятных сюрпризов. Мы вместе сможем придумать, как разрешить проблему.
Приведем несколько примеров. Иногда непредвиденные обстоятельства затрагивают мотивацию. Предположим, ваш сын идет на дополнительный тест по математике и по дороге встречает своего дядю, который зовет его в кино. Он недавно пережил развод и страдает от одиночества, и парень полагает, что нужно составить ему компанию. Ваш сын хочет поменять свои приоритеты. Но сначала он поговорит с вами. Вместе вы должны решить, должен сын поддержать члена семьи, или сдать тест, или, может, ему удастся убить двух зайцев сразу.
Иногда непредвиденные обстоятельства не дают возможности выполнить обещание. Например, ломается система кондиционирования и мастер считает, что должна отпустить работников домой, несмотря на то что это помешает закончить проект в срок. Может быть, ее решение верное, но сначала она должна согласовать его с заинтересованной стороной, то есть со своим начальником. В его компетенции найти лучшее решение в данной ситуации. Возможно, из-за того, что срок сдачи близок и затраты в случае его срыва будут высоки, лучше заплатить специалистам по ремонту кондиционеров сверхурочные, чтобы они починили систему побыстрее.
Политика реагирования предполагает моментальную коммуникацию, которая благодаря современным технологиям действительно происходит достаточно быстро. Электронные письма, голосовая почта, текстовые сообщения и мобильные телефоны преодолевают расстояние между нами со скоростью света или нажатия кнопки. Иными словами, найти кого-нибудь в Китае сегодня можно в сто миллионов раз быстрее, чем туда удалось добраться Марко Поло.
Основа серьезной ответственности
Давайте вернемся к сотруднику, прогулявшему занятие по компьютерной грамотности из-за «непредвиденных обстоятельств». Что мы должны ему сказать? Если в компании принято не выполнять обещания, если неприятные сюрпризы воспринимаются как должное, а руководство вместо четких указаний использует язык мимики и жестов, мы пожнем то, что посеяли. В этом случае сказать будет нечего. Очень многие компании (и семьи мало от них отличаются) действуют именно так:
результаты = отсутствие результатов + убедительная история.
(Конечно, как вы будете разбираться с нарушением обещания, зависит и лично от вас.)
Там, где процветает безответственность, успех сопутствует вам лишь до тех пор, пока у вас есть убедительное оправдание. В такой культуре поощряют изобретательность. Здесь провал, сопровождающийся правдоподобным оправданием, приравнивается к успеху. Общеизвестное убедительное оправдание: «Возникли непредвиденные обстоятельства» – это история на все времена. С ней никто не посмеет призвать нас к ответу. Все – от друзей до членов семьи, руководства и сотрудников – спустят проступок на тормозах.
Но вы-то лучше осведомлены. Вам известно, что серьезный разговор об ответственности по умолчанию является следствием нарушения обещаний и, если никто не держит их, в конце концов все разваливается. Вы также знаете, что ничто не вечно под Луной, поэтому, если есть необходимость что-то менять, разговор нужно начинать как можно скорее.
Таким образом, очень важно объяснить людям, как только вы начали работать с ними, почему в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вам следует узнать об этом как можно скорее. Объясните, что эти слова, если воспринимать их как руководство к действию, внесут предсказуемость в наш безумный мир. Покажите, как эта простая фраза подчеркивает необходимость сохранять гибкость и предсказуемость. Донесите до людей, как она формирует основу доверия. И наконец, проводя со своим подчиненным разговор о посещении компьютерного класса, закончите убедительным подтверждением своих слов, например: «Между прочим, если происходит что-то непредвиденное, ты должен сразу сообщить мне об этом». Это важно для вас обоих.
Так что же сказать сотруднику, который считает, что, раз Омар из расчетного отдела попросил его сделать важное дело, это освободило его от данного обещания? Как правильно повести разговор? Проблема не в том, что он не явился на урок (вернее, это проблема, но не главная), а в том, что он ухватился за то, что, по его мнению, позволяло изменить план. Он не только сделал самостоятельный выбор, хотя не имел на это права, но и не удосужился сообщить вам. Он просто вычеркнул вас из своего решения. Так возникла проблема доверия.
Имейте в виду: обсуждая пропуск занятия, а не проблему доверия, вы будете недовольны разговором, начнете доверять своему собеседнику еще меньше и при этом даже не поймете, что повели разговор неправильно. Конечно, если вы поговорите о недоверии, последствия нарушения данного обещания должны быть более серьезными. Вы сомневаетесь, сможет ли подчиненный сдержать свое слово в следующий раз. Но не можете предсказать результат случившегося. Придется наблюдать за ним внимательнее. Вы не хотите этого, да и ему это не понравится. Вот к чему приведет новая проблема, и это лишь некоторые из ее последствий.
Создайте атмосферу доверияДля того чтобы возникла атмосфера доверия в разговоре, не теряйте сосредоточенности. Вызовите у собеседника четкие и твердые ожидания. Но будьте гибким. «Если случится что-то непредвиденное, сообщите мне как можно скорее». И наконец, разговаривая с человеком, который пытается оправдать невыполнение задания непредвиденными обстоятельствами, обязательно поговорите о том, что ваше доверие было обмануто. Не пускайте проблему на самотек.
Возникновение новых проблем
Давайте рассмотрим еще один случай – возникновение новых проблем. Вы обсуждаете обманутое ожидание, и собеседник не только говорит о том, что возникли непредвиденные обстоятельства, но и совершает нечто, что гораздо хуже первоначальной проблемы.
Представьте себе, что вы, единственная женщина в команде, разговариваете с коллегой о том, что ему всегда удается увиливать от выполнения неприятных задач, которые вообще-то никому не нравятся. Вы согласны принимать участие в любых общих начинаниях – а ведь вас всего четверо, – он же посвящает неприятной работе не больше десяти процентов рабочего времени. Вам это неприятно. Вы решаете обсудить с ним свое предположение о том, что он намеренно уклоняется от непопулярной работы. Хотите начать с фактов и затем осторожно сообщить ему о выводах, к которым пришли вы сами и другие сотрудники. Вначале вам удается вести беседу достаточно успешно. Но вдруг оппонент говорит: «Знаешь, я рад, что ты подняла этот вопрос. Женщины не должны позволять таким парням, как я, вытирать о себя ноги. Мне самому нравятся сильные женщины».
Продолжая следовать своему плану, вы пытаетесь понять, согласен ли он выполнять свою долю неприятной работы, а он добавляет: «Знаешь, волевые женщины так заводят». После чего, наклоняясь к вам, ухмыляется. Вам не нравится, когда к вам наклоняются с ухмылкой, и слово «заводит» вам тоже не нравится, особенно когда оно не относится к часам. Чтобы разрядить обстановку, вы решаете пошутить. На что он спрашивает: «А что заводит тебя?»
Что ж, хорошо. Принимая во внимание его настойчивость, вы решаете отвлечься от первоначальной проблемы, чтобы решить новую. Он ведет себя неподобающе, и вам это не нравится. Его слова очень похожи на оскорбления, и вы хотите обсудить это. Теперь придется говорить о поведении коллеги – намеках сексуального характера, его позе и сальной улыбочке.
Для того чтобы разобраться с такой непростой новой проблемой, начните с объявления о том, что вы меняете тему разговора. Это нормальная тактика, но всегда объясняйте, что вы делаете. Отметьте, на чем вы остановились, чтобы позже можно было вернуться к обсуждению первоначальной проблемы. Без этого вы упустите нужный момент, а может, и забудете, что сменили тему: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло».
На этом разговор останавливается. Теперь применяйте все, чему вы к этому моменту научились. Обсуждайте волнующую вас проблему, но возьмите под контроль эмоции. Не рассказывайте себе историю о том, что он «просто грязная свинья, которая заслуживает мучительной смерти!» Скорее всего, он считает, что флиртует с вами и что это очень мило. И в самом деле в это верит. Возьмите себя в руки и расскажите себе историю, более близкую к реальности. Затем опишите несоответствие между действиями и ожиданиями. От разговора о содержании проблемы перейдите к обсуждению неуважительного поведения. «Ты говорил о том, что тебя заводит, наклонился ко мне слишком близко – так, что мне стало неприятно. Ты просто пожирал меня глазами. Что происходит?»
Собеседник потрясен тем, что ему поставили на вид поведение, успешно практикуемое им много лет. Он просит прощения, говоря, что больше это не повторится.
Затем вы завершаете разговор тем, что берете с него четкое обещание: «Так я могу рассчитывать на то, что в будущем мы будем разговаривать только как коллеги?»
Он быстро кивает, соглашаясь.
Это было несложно. Вам не пришлось рассказывать ему о последствиях. Не нужно было и анализировать препятствия, которые делали выполнение задачи невозможным. «Прости, меня воспитали дикие животные. Вообще-то я совсем не умею вести себя в обществе». Он согласен отступить, и ваша жизнь должна наладиться.
Теперь перед вами встает другая дилемма. Возвращаться ли к первоначальной проблеме или остановиться на этом? Однако вопрос о совместном выполнении работы все еще не решен. Придется на ходу решать, стоит ли это делать. Иногда, разобравшись с более сложной проблемой, думаешь, что не стоит поднимать прежний вопрос сразу же. Если продолжить сейчас, может показаться, что вы сгущаете краски. Кроме того, собеседник постарается уклониться от обсуждения, чтобы не потерять достоинства и хладнокровия. Конечно, если атмосфера достаточно безопасная, можно попытаться закончить начатое. Вспомните, где поставили закладку, и продолжите с того же места.
Так можно решать любую новую проблему, возникшую в ходе серьезного разговора. Отвлекитесь от первоначального вопроса, объявите о перемене темы, обсудите ее, подтолкните собеседника к удовлетворительному решению и затем определитесь, хотите ли вы возвращаться к первоначальному обсуждению.
Предположим, вы разговариваете со своей семилетней дочерью о том, что она обещала позаниматься на пианино. Она говорит, что занималась. В назначенное время вы сидели у пианино, складывая одежду, поэтому уверенно спрашиваете: «Тебя не было у инструмента. Как же ты могла заниматься?» Вы заканчиваете свою речь этой же фразой. Дочь разражается слезами, потому что ее уличили во лжи. Теперь возникла новая, более серьезная проблема.
– Я не занималась, потому что не хочу заниматься в четыре часа. Это лучшее время для игр, и из-за пианино я не вижусь с друзьями, – говорит она.
Теперь вы знаете, почему дочь не занималась, но обсудить хотите совершенно другое. Она солгала. Сейчас более важно поговорить об отношениях. Конечно, девочка захочет обсуждать неудобное время занятий (содержание), потому что тогда решится ее проблема. Кроме того, это отвлечет внимание от более важного нарушения – обмана. Вам обязательно нужно повести разговор правильно.
– Я хочу поговорить о том, что только что произошло.
– О чем?
– Когда я спросила тебя, упражнялась ли ты на пианино, ты ответила "Да", а на самом деле этого не было.
– Да, потому что все играют в кикбол в тупичке, а я тоже люблю играть в эту игру!
– Я хочу поговорить не о времени, когда ты занимаешься на пианино; к этому мы вернемся позже. (Ставите закладку.) Я хочу поговорить о том, что ты мне соврала. (Заявляете новую тему.)
Потом вы говорите о ее лжи. Она обещает больше так не делать, но вы боитесь, что дочь не вполне понимает последствия своего поведения, и решаете объяснить ей, что произойдет, если вы не сможете полагаться на ее слово. Считая это воспитательным моментом, вы объясняете дочери закономерные последствия лжи, прорабатываете проблему, и девочка просит прощения. Затем она хочет поговорить о неудобном времени для игры на пианино, и вы решаете этот вопрос – переносите занятия на более позднее время.
Отвлекитесь, объявите о смене темы, обсудите новую проблему, проработайте ее, чтобы решение удовлетворяло обеих, и затем подумайте, хотите ли вы вернуться к первоначальной теме разговора. Конечно, так происходит, только если вы заметили новую проблему и решили разобраться в ней. Порой это бывает непросто, ведь вы уже пытаетесь решить другой вопрос. Но в мире отношений между людьми новые проблемы возникают постоянно.
Иногда всего за несколько минут вы сталкиваетесь с тремя разными новыми проблемами. Например, вы решили серьезно поговорить с мужем. Он безработный, но не слишком усердно занимается поисками нового места. Вы зарабатываете достаточно, чтобы содержать вас обоих, и ему вполне комфортно: он проводит время в интернете, не выходя из дома. Вы приучены к тому, что, если работы нет, нужно обязательно искать новую, поэтому заводите серьезный разговор.
Ваш муж отвечает: не его вина, что экономика на спаде. Затем он начинает играть на ваших чувствах, говоря о том, как ужасно он себя ощущает, что вы должны относиться к нему с большим сочувствием, поскольку офшорные зоны разрушили его карьеру.
Когда вашего мужа только уволили, он не слишком старался найти себе новое место. И вы вместе разработали план поиска работы, с которым он согласился. Он должен был по восемь часов в день искать вакансии, рассылать резюме, заполнять заявления, ходить на собеседования. Он этого не делает, и вы хотите поговорить о том, что он нарушил свое обещание. Вы возвращаетесь к первоначальной проблеме, заговорив о том, что он, по идее, должен заниматься поиском работы. Так вы описываете несоответствие между словом и делом. Но он говорит, что вы к нему придираетесь, и просит, чтобы вы отстали от него.
Теперь вы хотите обсудить уже несколько проблем. Для того чтобы выбрать из них правильную, давайте вернемся к модели «содержание, систематичность, отношения». Во-первых, изначально дело было в содержании: собирается ли он искать работу? Это первичная проблема, и она очень важна для вас. От нее вас не отвлечь. Во-вторых, наметилась система: он играет на ваши эмоциях, требует сочувствия и не хочет обсуждать нарушение обещания. В-третьих, возникли несколько проблем, связанных с отношениями. Муж пытается отвлечь вас от обсуждения неприятной темы, и вы чувствуете, что вами манипулируют. Он говорит, что вы придираетесь к нему, переводит разговор на другую тему, и вы чувствуете себя оскорбленной.
Для того чтобы выбрать из модели «содержание, систематичность, отношения» сочетание проблем, с которыми следует разобраться, задайте себе вопросы из главы 1. Когда тема меняется с каждой фразой, проще всего обдумать, чего вы действительно хотите. Ответ поможет вам решить, какую проблему обсуждать.
Взрыв эмоций
Теперь давайте представим себе, что новоявленная проблема приняла наихудший оборот. Собеседник ушел в глухую оборону и повел себя довольно эмоционально. Он не просто настаивает на своих аргументах, он злится или оскорбляет вас. И что же делать? Пока он не успокоится, вы не можете воспользоваться стандартным методом создания безопасной атмосферы. Давайте рассмотрим следующий пример.
Пошел вразнос
Вы работаете менеджером в маленькой семейной компании, занимающейся импортом садового инвентаря с Дальнего Востока. Вы видите, что ваш бухгалтер Карл, огромный неприветливый детина, не закончил ежемесячный отчет, который должен был быть готов ко вчерашнему дню. Вы входите в его офис и начинаете серьезный разговор.
Вам не нужна напряженная атмосфера, поэтому вы описываете несоответствие: «Карл, сегодня утром я не увидел отчета на своем столе. У тебя что-то случилось?» По словам Карла, он не знал, что это так важно; кроме того, он не любит составлять отчеты. Вы не хотите выступать с позиции силы, поэтому рассказываете ему о закономерных последствиях его поступка. Тогда Карл говорит, что все понял. Разговор окончен.
Вы ждете, что беседа будет развиваться именно таким образом. Вы действуете профессионально, и обычно усилия оправдываются. Но бывают исключения. Вы, конечно, аккуратно описываете проблему, но Карл не читал эту книгу. Несмотря на то что вы само воплощение профессионализма, он начинает злиться: «Я ваш лучший работник. И только один раз не сделал работу в срок, а вы на меня нападаете. Оставьте меня в покое!»
Потом он хватает какой-то инвентарь и бросает его в стену. И что теперь делать?
Что если это гнев?
Чтобы справиться с человеком, которого захватили эмоции (гнев, упадок духа, страх, печаль), нужно добраться до их источника. Давайте, прежде чем начать действовать, вернемся к тому, что мы уже проходили.
Эмоции не возникают из ниоткуда. Мы сами создаем их. Когда кто-то нарушает обещание, мы это замечаем и рассказываем себе историю, которая вызывает сильные эмоции, особенно если она имеет для нас большое значение. Например, сотрудник намеренно подставил вас. Начальник мелочно контролирует вашу работу, так как не доверяет вам. Джордан получил прибавку, а вы нет, поскольку политика компании несправедлива. Соседка слишком быстро ехала – ну конечно, ей плевать на вашу безопасность. Все это очень важно для вас и сильно расстраивает. Затем вас, конечно, захлестывает адреналин, и вот вы уже в мире сильных ощущений, где ум отступает на задний план.
Когда люди наступают нам на любимую мозоль, нас охватывает праведное возмущение.
Для того чтобы сладить с ним, нужно разобраться в своих историях, научиться рассказывать их по-другому, чтобы они вызывали у вас другие чувства и заставляли действовать иначе. Но как справиться с эмоциями собеседника? Как влиять на его истории?
Помните Карла? Вы задаете ему простой вопрос об отчете, а он слетает с катушек. И это один из самых уравновешенных сотрудников. Очевидно, за этим кроется что-то другое. Несмотря на то что вы начали разговор с профессионального описания проблемы, он взвился, повысил голос, потребовал оставить его в покое и стал бросаться тяжелыми предметами. Вы не понимаете, что делать, но ясно, что острый предмет в его руках – плохой знак.
Впрочем, кое-что вам известно. Во-первых, Карл не просто отвечает на ваш открытый вопрос. Вы влезли со своим разговором в середину длинного диалога, который он ведет сам с собой. Во-вторых, Карл не в том положении, чтобы обсуждать этот вопрос спокойно и рационально. Он находится под влиянием адреналина. В-третьих, чтобы умерить его гнев, вы должны добраться до основной истории Карла, а придумал ее он, а не вы.
Как справиться с гневом
Гарантируйте собственную безопасность
К счастью, Карл вступил с вами в корпоративную, а не неандертальскую борьбу. Тысячи лет генетического отбора научили его не бросаться на людей с кулаками. Хотя он все-таки швырнул тяжелый предмет в стену. Значит, он сделал это на публику, а не потому, что потерял контроль над собой. Вы не верите, что вам угрожает реальная опасность.
Именно это вы должны определить. Когда собеседник начинает злиться, всегда есть шанс, что он применит насилие. Он преступил черту. Но сделает ли следующий шаг? К счастью, на работе большинству людей подобная опасность не грозит, во всяком случае она исходит не от подчиненных. Чаще люди отмалчиваются, чем переходят в нападение. Они жалуются своим любимым. Играют в мученика и презирают вас. Обижаются и кипят, но не взрываются. Хотя, конечно, бывают и исключения.
Очень важно понять, насколько опасна ситуация. Ни умение слушать, ни методы успокоения не помогут справиться с тем, кто бегает за вами вокруг стола с ножом для бумаги в руке. Не играйте в героя. Если вы считаете, что вам угрожает опасность, самоустранитесь. Бегите, а не вступайте в драку. И позвоните в соответствующие инстанции. В большинстве компаний есть служба безопасности или отдел по управлению персоналом. Сообщите начальнику о чрезвычайном происшествии. Даже не думайте разбираться в опасной ситуации самостоятельно.
Умерьте пыл
Если вам не угрожает опасность, переходите прямо к эмоциям. Не стоит настаивать на разбирательстве, если собеседник ведет себя агрессивно. Вы же не станете говорить с человеком, находящимся в наркотическом опьянении, о работе. Абсурдно считать, что можно вести рациональный разговор с тем, кто находится под воздействием психотропных препаратов.
Гнев вызывает столь же взрывную и ненормальную реакцию. Разумеется, химические вещества, которые вырабатываются в результате гнева, не запрещены законом, но они готовят тело к активным действиям, не предполагающим вежливого обращения с собеседником. Поэтому не возвращайтесь к беседе до тех пор, пока не поутихнут эмоции. Оппонент вряд ли будет слушать вас – или, если уж на то пошло, приводить свои аргументы четко и спокойно, – пока химическая реакция в его организме не приостановится. Ваших слов не услышат. Предложения встретят в штыки. Поборите желание обсуждать проблему. Разберитесь лучше с эмоциями.
Но как это сделать? Как погасить огонь, разожженный выдуманными некрасивыми историями?
Обычная, но плохая практика
Усмирить чужой гнев невероятно сложно – настолько сложно, что почти невозможно найти человека, который хорошо справлялся бы с этим. Назовем три вещи, делать которые не надо.
1. Не попадитесь на крючок. Нам свойственно отвечать на гнев гневом. Мы заглатываем крючок. Становимся такими же монстрами, как охваченный возмущением человек. Но почему нам следует ожидать чего-то другого? Тот, кто считает, что попрали его основные ценности, чувствует гнев. Он бросает ярость нам в лицо, тем самым попирая то, что ценим мы. А мы злимся в ответ.
2. Не говорите о себе. Трудно себе представить, что можно отнестись к гневу с абсолютным равнодушием, но иногда такое случается. Сотрудник возмущается: «Уже в третий раз бухгалтерия тянет с моим чеком!» Босс бросает в ответ: «Большое дело. Когда я работал на твоем месте, мне приходилось ходить за шесть кварталов за зарплатой. Однажды мне не платили почти два месяца, причем это было в канун Рождества! Так что расслабься».
Начиная злиться, люди хотят обсуждать и решать свои, а не ваши проблемы. И уж точно не хотят слышать, что их проблема ни в какое сравнение не идет с вашей долгой и внушительной историей разочарований и неудач.
3. Не проявляйте высокомерия. Фарисейство не пройдет. Предположим, один из подчиненных врывается к вам в офис и жалуется: «Что Ларри пытался сделать на этом собрании? Он оскорбил меня на глазах у всех!» Вы отвечаете: «Ну-ну, прекрати истерику. Если хочешь говорить со мной, веди себя как взрослый». Бывает и такое: «Вижу, ты вышел из себя. Вот деньги. Выпей кофе и возвращайся, когда возьмешь себя в руки».
Советуя собеседнику успокоиться, вы только подливаете масла в огонь, разожженный попранными ценностями. Он и так возмущен тем, что с ним обошлись несправедливо, а вы обижаете его еще больше. Вы говорите с ним свысока. Ваш тон показывает, что вы ощущаете собственное превосходство. И как будто этого недостаточно, ведете себя как его задушевный друг, давая ненужные советы.
Поймите, как собеседник дошел до этого
Нам нужно понять, как действовать, если собеседника захлестнули сильные эмоции. Для этого давайте вспомним о том, как он к этому пришел.
Попытайтесь заглянуть за рамки
Собеседник излишне эмоционален, но мы-то всегда видим только его действия или поведение. Мы не понимаем, что к этому привело. Все остальное – чувства, истории и наблюдения – скрыто у него внутри.
Докопайтесь до сутиМы не можем видеть того, что происходит в душе другого человека, поэтому нам важно помочь ему раскрыть свои чувства и мысли. Для этого потребуется некоторое умение. Мы увидели действие; теперь наша работа – понять, что к нему привело, раскрутить цепочку до того момента, который стал отправной точкой. Мы должны двигаться от эмоционального взрыва к чувствам, истории и первоначальному наблюдению человека. Здесь и кроется источник как эмоций, так и самого решения проблемы.
ПОПЗ поможет лучше слушать
Необходимо понять, почему собеседник взорвался, и показать ему, что мы его поняли. В этом нам помогут четыре инструмента слушания. О них напомнит акроним ПОПЗ. Тем из вас, кто читал нашу предыдущую книгу «Ключевые переговоры: что и как говорить, когда ставки высоки», этот материал знаком.
ПОПЗ означает, что мы можем призывать (П) собеседника к откровенности, отражать (О) его поведение, чтобы подтвердить свои догадки, перефразировать (П) его слова, чтобы уточнить услышанное и сделать задел (З) предстоящей беседы.
Призывайте к откровенности
Собеседник проявляет сильные эмоции, но не объясняет, что происходит. Вы видите, что он напряжен, расстроен и даже зол, но о причинах молчит. Представьте себе, что ваш сын-подросток входит в дом, хлопает дверью и кидает книги на кухонный стол. Вы видите, что он расстроен, но он остается нем как рыба. Вы начинаете с простого вопроса: «Что случилось?» Он отвечает классическим: «Ничего».
Может быть, он действительно не хочет разговаривать. А может, и хочет, но его нужно чуть-чуть подтолкнуть к этому. Ему нужно знать, что вам небезразлично то, что с ним происходит, и тогда он заговорит. Увы, в любом из двух случаев он бросает вам:
– Я не хочу говорить об этом.
Вы еще раз обращаетесь к нему.
– Сынок, я весь внимание. Обещаю просто выслушать тебя. Иногда это помогает.
– Знаешь, сегодня утром перед уроком биологии…
Отражайте его поведение, чтобы подтвердить свои догадки
Иногда, разговаривая с охваченным эмоциями человеком, недостаточно просто задать ему вопрос. Приходится использовать более серьезное оружие – стать его отражением. Как это сделать?
Скажем, один из ваших подчиненных по имени Том мрачно сидел на собрании и молчал с весьма унылым видом. Обычно Том активен, и молчание на собраниях ему не свойственно. Когда все расходятся, вы остаетесь с ним наедине и задаете простой вопрос: «Ты хорошо себя чувствуешь?»
Вообще-то нет. Он расстроен и смущен. За последний год Том набрал 13 килограммов, и его стали называть здоровяком. Вы начали собрание с похвалы здоровяку за его последние достижения. Ваши слова – неудачное прозвище вкупе с похвалой – обидели Тома. Но когда вы задаете ему вопрос, он предпочитает промолчать. В конце концов, вы начальник, и это смущает его. Поэтому он произносит: «Ну да… м-м-м… Все в порядке».
В его тоне сквозит обида, и вся его поза показывает прямо противоположное. Для того чтобы заставить Тома открыться, вы становитесь отражением происходящего, то есть показываете собеседнику, что его вид не соответствует словам: «Знаешь, то, как ты это сказал, беспокоит меня. Ты какой-то потерянный, хмурый. Ты уверен, что все хорошо?»
Вы пытаетесь показать Тому, что говорить с вами безопасно. Отражая его поведение, вы показываете, что беспокоитесь о нем и что его нежелание говорить не приняли за чистую монету. Вы опять пытаетесь начать разговор, а не заставить его сдаться.
Перефразируйте, чтобы уточнить услышанное
Иногда вам везет. Скажем, сотрудница в расстроенных чувствах вбегает в ваш кабинет и на одном дыхании выпаливает: «Я просто вне себя! Ты следишь за каждым моим шагом. Меня это ужасно раздражает. Вчера я опять получила твою записку. Ты что, проверяешь меня по часам? Решил стать моей нянькой?»
Она поделилась своими чувствами (вне себя), историей (ты следишь за каждым моим шагом, потому что не доверяешь мне, – попранные ценности) и тем, что ее вывела из себя ваша записка или то, что вы всегда посылаете ей записки, чтобы проверить, как идет работа.
Получив столько информации, вы должны проверить, правильно ли вы ее поняли. Перефразируйте, то есть своими словами перескажите собеседнику его рассказ. Но не повторяйте за ним как попугай. Этим вы только выведете его из себя и будете выглядеть лицемером. Просто перескажите все, как поняли: «Ты расстроена, потому что считаешь, что я мелочно контролирую тебя? Посылаю слишком много записок, верно?»
Перефразируя, вы убиваете двух зайцев. Во-первых, показываете, что внимательно слушали собеседника и он вам небезразличен. Само по себе это может успокоить человека и позволит ему вести разговор рационально. Во-вторых, вы определяете, что поняли верно, а что – нет.
– Нет, дело не в самих записках. Просто ты посылаешь мне больше записок, чем всем остальным. Ты правда думаешь, что я здесь самый некомпетентный работник?
Итак, дело в равенстве или неуважении (разные базовые ценности).
– Ты думаешь, я посылаю тебе больше записок, чем другим, что я тебя не уважаю?
– Ну да. Ты вчера говорил с Кеном, и он ушел без единого замечания. А со мной…
Сделайте задел предстоящей беседы, чтобы создать ощущение безопасности
Иногда вызвать человека на открытый разговор не так просто. Ему кажется, что говорить начистоту не стоит, что, открывшись вам, он попадет в беду.
Вы поощряли собеседника высказаться и отражали его поведение, но он все еще напряжен и молчит. Что дальше? Последний инструмент приведет нас прямо к его истории. Мы предлагаем метод задела: сами начинаем разговор в надежде, что собеседник последует за нами. Мы делаем предположение о его чувствах и мыслях: «Ты расстроен тем, что я поступил несправедливо? Дело в том, что я отдал место Марджи, а ты, может быть, считаешь, что обладаешь более высокой квалификацией и что я сделал неправильный выбор, да?»
Здесь очень важно и то, каким тоном вы говорите. Вы пытаетесь заставить собеседника поделиться своими мыслями, поэтому должны рассказывать о своем предположении так, чтобы показать: вы не собираетесь защищаться или злиться на него. Говорите спокойно, как о чем-то само собой разумеющемся.
И действуйте
Мы выяснили, как собеседник дошел до такого состояния, и теперь можем спокойно разобраться с тем, что всплыло на поверхность. Искренне, без издевки обсуждая мысли и чувства человека, не обращаясь к нему свысока и не нападая на него, мы скорее заставим его успокоиться, высказаться и выслушать нас. Выяснив, какова его история и что ее вызвало, мы можем разрешить проблему – именно это нам и следует сделать. Мы слушаем не ради того, чтобы слушать. Мы учимся вести серьезные разговоры об ответственности, в данном случае как слушать активно, не ради интеллектуального упражнения, а ради того, чтобы получить определенные результаты.
Возьмите стратегическую передышку
Прежде чем завершить эту главу, давайте рассмотрим еще один, последний вопрос. Вы хотите обсудить со своим начальником проблему, причиной которой является он сам, и он сразу начинает вести себя агрессивно. Вы молча кипите, поскольку надеялись, что он поможет вам разрешить ее, а не будет ругать. Несмотря на все попытки погасить бурлящий вулкан ненависти, сотрясающий вас (между прочим, «работника месяца», который всего пару недель назад на банкете получил награду в виде бесплатной химчистки в течение целой недели), начальник улавливает ваш неприязненный тон и предупреждает, что вы переходите все границы.
Вы видите в этом двойной стандарт, поскольку сам он всегда говорит резко и оскорбительно, но прячет это за легким сарказмом, считая себя крутым. Вы же полагаете, что он один из самых наглых лицемеров, с которыми вы сталкивались в жизни. Вы на перепутье. Перефразируя слова режиссера Вуди Аллена, один путь ведет к отчаянию и полной безнадежности, другой – к полному уничтожению. Остается лишь молиться, что удастся выбрать верный.
На самом деле у вас есть другой выбор. Вы можете отступить и выиграть время. Вы можете взять стратегическую передышку, и в такой момент это стоит сделать. «Знаете, мне нужно обдумать все это. Я зайду к вам позже».
После этой фразы вы ретируетесь. Это не отступление, а стратегическая передышка. И не уход в молчание, ведь вы планируете вернуться. Устроившись в своем надежном убежище, вы выдыхаете, берете себя в руки и обдумываете новую, более удачную стратегию обсуждения проблемы. А позже возвращаетесь к разговору.
Если вы контролируете свои эмоции, но не можете подобрать правильные слова, возьмите стратегическую передышку. Спокойно подумайте в одиночестве и безопасной обстановке, что вы хотите сказать своему собеседнику, и вернитесь к разговору позже.
Наконец, если вы пока еще держите себя в руках, но чувствуете, что скоро сорветесь, вам тоже поможет стратегическая передышка. Ваша бабушка была неправа, советуя вам перед свадьбой никогда не ложиться спать расстроенным. Когда вы расстроены, именно сон поможет разогнать адреналин, вернуть ясность мышления и подготовиться к возвращению.
РезюмеВ этой главе мы рассмотрели, как быть одновременно сосредоточенным и гибким. Если вновь возникшая проблема – это страх, отвлекитесь от первоначального вопроса, восстановите атмосферу безопасности и при необходимости вернитесь к обсуждению с того места, на котором остановились. Если возникает новый вопрос или проблема, выберите, какая из них важнее и стоит ли ею заниматься. Решив заняться новой проблемой, проработайте ее, используя соответствующие навыки. Затем, чтобы не отклониться от сути дела, вернитесь к первоначальному вопросу – с того места, где прервались.
• При возникновении новой проблемы сохраняйте гибкость, которая позволит вам с ней разобраться, – но не забывайте, что для вас важно. Каждый раз, обращаясь к новой проблеме, выбирайте ее не случайно – не стоит тыкать пальцем в небо.
• Если собеседнику кажется, что ему что-то угрожает, отвлекитесь от темы, верните ему ощущение безопасности и затем продолжите обсуждение основного вопроса.
• Если человек не выполнил обещания по причине непредвиденных обстоятельств, уточните некорректное объяснение. Вам должны сообщать об изменении планов, и как можно скорее.
• Если по ходу дела возникла более серьезная проблема, отвлекитесь от основного вопроса, поставив закладку, чтобы знать, к чему возвращаться, и затем разберитесь с новой проблемой. После этого вернитесь к обсуждению первоначальной темы.
• Когда собеседника охватывают слишком сильные эмоции, узнайте, чем это вызвано. Поговорите о фактах – это поможет успокоить нервы и подведет вас к принятию решения.
Что дальше?
Вы разобрались с вновь возникшей проблемой, затем вернулись к первоначальному вопросу и решили его. Как теперь хорошо закончить разговор? Не обрывать же его на полуслове, не уходить в сторону. Как сделать так, чтобы ваши усилия не пропали даром и оппонент выполнил свое обещание? Это мы узнаем из следующей главы.
Часть III
Переходим к действиям
Что делать после серьезного разговора об ответственности
С чем бы ни было связано нарушение обещания, которое не позволяет двигаться вперед – с отсутствием мотивации, возможности или обеими этими причинами, – вы закончили его обсуждение. По ходу разговора вы сформулировали несколько идей, которые помогут решить проблему. Теперь пришло время использовать их и начать действовать.
Чтобы по окончании беседы проблема не возникала вновь, специалисты по серьезным разговорам предпринимают указанные ниже действия.
• Составляют план, то есть создают прочную основу, на которой будут базироваться все последующие шаги. План включает следующие решения: кто, что и к какому сроку делает и как отслеживается выполнение (см. главу 7).
• Совмещают все известные им теории и методы в полноценном серьезном разговоре, держа его модель в голове и применяя ее в сложных ситуациях (см. главу 8).
В заключение мы обобщим результаты и рассмотрим, как использовать описанные принципы и методы в простых и сложных случаях (см. главу 9).
Глава 7
Составьте план и следуйте ему
Как заручиться обязательством и перейти к действию
Легкость не заменит твердости характера.
Клементин Пэддлфорд[18]
К настоящему моменту вы проделали большую работу. Обратили внимание на нарушение обещания и решили завести об этом разговор. Вы рассказали себе историю до конца и подняли правильную проблему. Затем старательно разбирались с тем, что мешает выполнить задачу, – с недостатком мотивации и отсутствием возможности. Вы обсудили вновь возникшую проблему, вернулись к своей закладке и разрешили основной вопрос. Совместно с собеседником вы нашли решение, которое обоим кажется многообещающим. Вы молодец!
Но расслабляться еще рано. Окончание разговора не менее важно, чем его начало. Завершив беседу на нужной ноте, вы заставите человека взять на себя обязательство нести ответственность за свои слова и поступки. Если финал будет неудачным – то есть вы поменяете твердость характера на мягкость, – вы создадите себе новые проблемы. Давайте посмотрим, какие трудности могут возникнуть, и узнаем, какими методами и инструментами пользуются специалисты по серьезным разговорам, чтобы составить план и следовать ему.
Предсказуемо плохой конец
Читать бесплатно другие книги:
