Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением Паттерсон Керри
В определенных ситуациях плохой конец настолько ожидаем, что стоит услышать всего одно предложение или пару слов, как на вас нахлынут неприятные воспоминания. Подумайте, насколько быстро вы поймете, как будут развиваться три описанные ниже ситуации.
А вы умеете читать мысли?
На прошлой неделе, подводя итог встречи, Джейн спросила Джо:
– Так ты напишешь отчет?
– Конечно, – воскликнул Джо, судорожно пытаясь сообразить, как втиснуть еще одно задание в список неотложных дел, который в последнее время так раздулся, что у него совсем не осталось времени на боулинг.
Прошла неделя, и вот Джейн стоит у его двери:
– Отчет был мне нужен вчера днем. Сейчас-то наконец я могу его получить?
– Сейчас? Я собирался писать его на следующей неделе, – сокрушается Джо.
Джейн закатывает глаза.
– Разве ты не знал, что он мне нужен?
Джо ненавидит, когда она так делает, и бормочет себе под нос:
– Чтение мыслей не входит в мои обязанности.
– Что-что? – спрашивает Джейн уже на повышенных тонах.
– Ничего, – рычит Джо.
– Ты что-то сказал! – настаивает Джейн.
– Я сказал, что всегда выполняю свои обещания, – врет Джо.
Что же такое креативность?
На аттестации Барб обсуждает со своим подчиненным Джонсоном результаты его работы и советует ему быть более креативным. Она говорит: «В следующем квартале я хочу, чтобы ты проявлял больше креативности. Предлагай собственные идеи».
Пытаясь выполнить ее требование, Джонсон действительно предложил несколько идей. Замечательно! Но плохо, что он опробовал многие из них, ничего не сказав ни Барб, ни другим коллегам. Он истолковал просьбу подходить к работе творчески как разрешение поступать по своему усмотрению.
Узнав, что Джонсон по собственной инициативе изменил практически всю систему учета в компании и не удосужился даже предупредить ее, Барб приходит в ярость и дает подчиненному понять, что он вышел далеко за рамки своих полномочий. В ответ Джонсон заявляет, что просто старался «проявить больше креативности», а теперь она объявила его виноватым в том, что сама же просила делать.
Должны ли мы играть в словесные игры?
Отец на взводе. Последние полтора часа душной летней ночи он только и делает, что смотрит на часы. И очень старается не злиться. Уже 1:24, и дверь наконец открывается. На пороге стоит дочь. Отец бросает:
– Шелли, ты опоздала!
– Да брось, папа. Вот моя подруга Сара на прошлой неделе пришла домой в девять утра. Вот это действительно опоздала!
– Не заговаривай мне зубы, – кричит отец. – Ты должна была прийти к полуночи, и ты опаздываешь уже месяц!
– Верно, – говорит Шелли с хитрой улыбкой. – Я возвращаюсь около часа уже месяц, и до сих пор ты ничего не говорил мне. Я думала, что все в порядке.
Отец в ответ мычит свое фирменное:
– Ну… хм…
Не стройте предположений
Ну что, вы быстро распознали проблему в этих примерах? Джейн и Джо составили приблизительный план, но не назначили конкретную дату, поэтому план был обречен с самого начала. Игра в «Прочти мои мысли» не дается почти никому.
У Джонсона и Барб другая проблема. Подчиненному сообщили, что нужно сделать и к какому сроку, но в чем заключается это «что», не определили. Совет «быть более креативным» оказался слишком субъективным. И развязка не заставила себя долго ждать.
У отца и дочери еще одна незадача. Спуская опоздания дочери с рук (она нарушила предыдущее соглашение) несколько дней подряд, отец позволил Шелли предполагать, что ее поведение приемлемо. Сам того не желая, отец дал ей молчаливое согласие. По крайней мере, так считала Шелли.
Мы толчем воду в ступе
Наверное, вам это знакомо. Мы сами постоянно создаем такие проблемы. Мы с успехом завершаем эффективный серьезный разговор, а затем составляем нечеткие планы, приправленные туманными, молчаливыми предположениями, которыми не поделились с собеседником. И ставки сделаны. Мы не можем заставить собеседника отвечать за свои поступки и делать все необходимое к нужному моменту и должным образом. Мы просто толчем воду в ступе.
В полноценном плане нет места предположениям, ничто не пущено на самотек. В нем установлены четкие и измеримые ожидания – на них основаны обязательства, которые готов взять на себя человек. В нем учтен его вклад, повышающий вероятность того, что желаемый результат будет достигнут. Этот план позволяет сторонам естественным образом приступить к следующему разговору, чего бы он ни касался – ответственности, решения проблем или похвалы.
Решение: составьте полноценный план
Подробный и четкий план, свободный от любых предположений и, следовательно, позволяющий отвечать за свои поступки, должен включать четыре компонента: кто, что делает, к какому сроку, что будет дальше.
Проблемы обычно возникают из-за того, что задания содержат не больше двух-трех из этих компонентов. Давайте рассмотрим каждый из них и узнаем, чему научили нас специалисты на передовой (неформатные лидеры, которых мы очень ценим).
Кто
Во-первых, и это самое простое, нужно определить исполнителя. В этом и заключается камень преткновения. Кого-то нужно назначить. Кто-то обязательно должен отвечать за выполнение, стать крайним. В конце собрания руководитель говорит: «Итак, нам нужно выполнить работу к обеду в пятницу». Пятница приходит, но ничего не сделано. Начальник возмущается: «Где же результат?» И начинается: все тычут друг в друга пальцем.
«Нам» – это слишком неопределенно. В бизнесе это местоимение часто становится синонимом слова «никто». Ответственность не терпит неконкретности. Ту же ошибку часто допускают родители. Мать говорит своим детям: «Прежде чем пойти играть с друзьями, давайте уберем в комнатах». Позже дети хнычут, оправдываясь перед расстроенной матерью: «Мам, но ты же говорила, что поможешь…»
Чтобы человек отвечал за порученное ему задание, он должен точно знать, чего от него ожидают. Если выполнение работы доверено нескольким людям, каждый из них должен быть в курсе того, какую часть задачи на него возложили. Слово «команда» может звучать столь же двусмысленно, как и «мы». Поэтому, распределяя работу над крупным проектом, назначайте ответственным одного человека, а он будет курировать все целиком. Затем следует назначить исполнителей для решения каждой конкретной задачи.
Что делает
Во-вторых, решить, что именно нужно делать, а это уже сложнее. По результатам аттестации Джонсон взял на себя обязательство в следующем квартале стать более креативным. Разве это было сделано по всем правилам? Разве ему было понятно, что, кто и когда должен делать? Вовсе нет. Барб следовало подробно описать, что именно она имеет в виду, например: «Быть более креативным – означает предлагать больше собственных идей о наших продуктах. Я бы хотела, чтобы ты регулярно посещал собрания и рассказывал о том, что можно улучшить. То же и с решениями. Обнаружив проблему, не спрашивай, что нужно делать, а сам найди решение и сообщи мне о нем».
Спрашивайте
В завершение серьезного разговора, обдумывая дальнейшие действия, не считайте вопрос о том, что нужно делать, само собой разумеющимся. Спросите, есть ли у собеседника вопросы о сути или числе предпринимаемых шагов. Выясните, согласны ли вы с ним относительно параметров задания. Поинтересуйтесь, что ему непонятно или вызывает сомнения, что нужно объяснить именно сейчас, заранее.
Противопоставляйте
Если вы подозреваете, что сотрудник неправильно поймет поручение, используйте противопоставление, например: «Мне бы хотелось, чтобы вы подумали о новых планах. Я не хочу, чтобы вы внедряли их до того, как у нас будет возможность поговорить; но, по-моему, именно вы должны представить их». Если кому-то из вас недавно делали операцию по поводу катаракты, вы наверняка помните, как медсестра рисовала маркером у вас на лбу стрелку над глазом, который собирались оперировать, что означало «этот глаз, а не другой». По сути, это использование метода, о котором мы говорили. Когда ставки высоки, ничего нельзя пускать на самотек. (Сколько операций было сделано неправильно, пока кто-то не придумал этот метод?)
К какому времени
Концепцию времени придумали люди. По сути дела, это измерительный инструмент. Поэтому, когда вы устанавливаете временные рамки или сроки, вам кажется, что непонимание здесь невозможно. Но это не так. Например, что означает фраза: «Отчет мне нужен на следующей неделе»? Указание достаточно точное, если вас устроит, что отчет будет готов в любой момент на следующей неделе. В этом случае вы договорились совершенно правильно. Но, по сути, договоренность ничего не обещает до утра субботы. Однако если нужно, чтобы дело было сделано до пяти вечера в пятницу, скажите об этом. Если в среду – внесите ясность. Если отчет понадобится к полудню в среду… Ну, вы поняли.
Особенно странно, что чем более срочно должна быть решена задача, чем важнее уложиться в сроки, тем более невнятно звучат инструкции: «Это важно. Сделай как можно скорее». «Займись этим прямо сейчас». «Ты понял? Это наш основной приоритет. Нужно было сделать еще вчера». Такое определение срочности представляет собой мину замедленного действия. Говоря: «Сделай как можно скорее», вы только все портите.
Эта проблема не обходит нас и дома. Сообщения типа «не опаздывай», «я скоро принесу его тебе», «нужно убрать в кухне» можно интерпретировать по-разному. Может быть, мы ошибаемся, но, похоже, подростки прекрасно умеют находить тонкие места в непродуманных планах и использовать их в своих целях. Ясность поможет справиться с этой проблемой.
Что дальше
Определив, кто, что и к какому сроку должен сделать, переходите к следующему шагу: нужно решить, как и когда вы будете контролировать выполнение плана. Например, вы со своим сотрудником взяли на себя некое обязательство, но вмешались обстоятельства. Вы пытаетесь решить проблему, причиной которой стали подчиненные (или дети), и вам не хочется бросать их на произвол судьбы, особенно если задача сложная, а люди, которые должны выполнить взятое на себя обязательство, незнакомы с ее тонкостями. В то же время вы не намерены каждые несколько часов проверять, как идут дела.
Решая, как часто и каким образом вы будете осуществлять проверку, рассмотрите три следующих вопроса:
1. Риск. Связан ли проект или необходимый результат с риском? Насколько он важен?
2. Доверие. Надежен ли ваш исполнитель? Каков его послужной список?
3. Компетентность. Какой опыт у него есть в данной области?
Неудачное выполнение рискованной задачи может привести к серьезным последствиям. И если вы поручили ее некомпетентному человеку, у которого нет опыта работы в данной области, следить за ним придется довольно пристально. Проверка потребуется скоро и повторяться будет часто. Ход решения обычной задачи опытным работником проверяется гораздо реже.
Контролировать выполнение плана можно по-разному: скажем, можете заранее назначить определенное время для проверки или же делать это только в случае критической необходимости. Выберите способ контроля над выполнением рутинных задач – скажем, делайте это на регулярном собрании, где вы все равно встречаетесь с сотрудниками. Проверку более сложных проектов следует назначать на моменты ключевых событий, например: «Доложи мне, когда составишь план». Можно совместить оба метода: «Если план не будет готов во второй половине дня во вторник, давай встретимся и обсудим, как ускорить дело».
При отсутствии формальных обязательств проверка может потребовать творческого подхода. В одной компании сотрудница начала с коллегой разговор о неподобающем поведении. Она боялась, что ситуация не улучшится, поэтому решила вернуться к этому через какое-то время. Своему оппоненту она сказала: «Мы можем через месяц встретиться и поговорить? Я хочу, чтобы на этой встрече мы обсудили, изменилось ли твое поведение по отношению ко мне после нашего разговора, а также мое мнение по этому поводу». Оппонент согласился. Все четыре недели он внимательно следил за своим поведением и научился относиться к коллеге по-другому. Проблема была решена.
Если во время разговора вас беспокоит, что проблема возникнет вновь, нельзя отпускать собеседника, не договорившись о дальнейшей проверке.
Следить за каждым шагом или пустить на самотек?
Насколько часто следует проводить проверки? Ответ на этот вопрос зависит от поведения исполнителей в прошлом и сути поставленной задачи. Как воспримут ваши действия окружающие? Это зависит от вашего отношения к ним и поведения. Собираясь устроить проверку, спросите себя, чего, собственно, вы хотите добиться. Если вы не доверяете людям, ваши методы будут казаться им слишком жесткими, а это никому не нравится.
Считая, что каждый их шаг мелочно контролируют, люди превращаются в «хороших солдат» и действуют по принципу «просто скажи мне, что делать, и я послушаюсь». Они отключают мозги, а проверки воспринимают как критику, потому что чувствуют, что работают на человека, который не может оставить их в покое, и у них нет ни единого шанса проявить инициативу и творческие способности. Словом, их отношения с руководством основываются не на доверии и уважении.
К несчастью, если подчиненные чувствуют, что их бросили на произвол судьбы, возникают другие проблемы. Сегодня принято полностью освобождать сотрудников от чрезмерной опеки. Лидеры не хотят мелочно контролировать своих людей. Когда-то они испытали это на себе и теперь не желают поступать так же. Дергать других по пустякам плохо, поэтому руководители вообще не следят за выполнением работ. Цель хороша, но плоха стратегия.
Кроме того, многие лидеры (и родители) считают, что у них нет времени на проверки. Они предоставляют полную свободу всем – даже тем, на кого нельзя положиться. Сегодня люди, стоящие у власти, слишком много времени проводят в разъездах, отвечают на письма и текстовые сообщения, сидят на собраниях. За всеми этими делами они даже не вспоминают, что неплохо было бы проверить работу своих подчиненных.
К несчастью, к такому стилю руководства мало кто относится положительно. Люди не думают: «Я все понимаю. Начальник занят, и у него нет времени проверить мою работу». Чаще всего сотрудники считают: «Начальнику плевать на меня и наш проект». Работающие родители страдают от того же. Дети воспринимают их занятость как невнимание, и это наносит урон как отношениям, так и результатам.
Предположим, вы решили отслеживать выполнение задачи и, выбирая наиболее подходящий для этого способ, будете исходить из своих намерений. Поэтому поговорим о вас. Если вы боитесь, что вас будут считать человеком, который мелочно контролирует каждый шаг либо, напротив, пускает все на самотек, обсудите этот вопрос со своим собеседником. Давая поручение, объясните, какая проверка в данном случае будет уместна. Затем искренне спросите, согласен ли он с этим. Договорившись о том, насколько часто и каким образом вы будете проверять выполнение задачи, вы уже не будете бояться, что вас воспримут как слишком авторитарного или безразличного руководителя.
Два вида проверки: проверка состояния дел или обратный контроль
Кто начинает разговор о проверке? Всегда ли ее инициирует тот, кто дает задание, или иногда это делает исполнитель? Если вам неспокойно, когда вы даете человеку поручение, проверяйте его. Вы оценили риск, послужной список и опыт человека, но все равно волнуетесь, нервничаете и пребываете в напряжении. Значит, пришло время проверки. И вы – ее инициатор. Просмотрев календарь, сообщите, что вам хотелось бы встретиться, например, в следующую среду, чтобы проконтролировать, как идут дела. Запишите время встречи. За проверку-то отвечаете вы.
Вы взяли дело в свои руки, но это не значит, что вы следите за каждым шагом подчиненного. Просто вы осуществляете контроль, следовательно, вас интересует, как продвигается работа, какие используются методы и что препятствует ее выполнению. Если задача связана с определенным риском, проверку необходимо назначать регулярно, чтобы быть уверенным в том, что все идет хорошо. Ведь, находясь рядом, вы сможете помочь исполнителю или научить его тому, чего он не знает.
Отдавать проверку на откуп сотруднику можно, если задание обычное, а он опытный и надежный человек. В этом случае он сам способен отслеживать этапы выполнения работы и вносить предложения, например: «Давайте поговорим о наших делах на следующем собрании?» или «Срок сдачи – через две недели. Мы можем обсудить последние штрихи в следующий четверг перед заседанием персонала?»
В зависимости от того, чего вы хотите добиться, подойдет тот или иной вид проверки, с его помощью вы сможете получить запланированный результат.
Выделите время на подведение итогов
Предположим, составление плана проходит непросто, в ускоренном темпе. В этом случае легко забыть о чем-нибудь важном. Выделите время на подведение итогов работы, например:
– Итак, правильно ли я вас понял?! Билл, вы делаете девять копий отчета в стандартной корпоративной обложке к двум часам во вторник. Свяжитесь со мной до полудня, если возникнет какая-нибудь проблема. Хорошо?
– Хорошо.
– Может, нам нужно еще что-нибудь обсудить? Возможно ли, что возникнут новые проблемы?
Попросив собеседника высказать свое мнение, вы выявите, что может стать причиной проблем. На самом деле этот этап очень важен: он нужен не только для того, чтобы внести ясность. Вы проверяете, готов ли сотрудник выполнить свое обязательство. Соглашаясь с вами вслух, он скорее сдержит обещание. В заключение серьезного разговора нельзя довольствоваться кивком. Если для вас важно, чтобы собеседник действительно решил проблему, дайте ему возможность согласиться с вашим планом.
И снова контроль
В первую очередь договоритесь о том, какую форму контроля за выполнением задачи вы планируете применять.
• Формальная проверка или дружеская беседа.
• Проверка состояния или обратный контроль.
• Проверка точно по плану или в случае критической ситуации.
Все это нужно обдумать заранее. Затем наступит момент самой проверки. Важно помнить: скорее всего, проблема не в том, что мы проверяем сотрудников слишком часто, хотя порой всем кажется, что их мелочно контролируют. Чаще всего беда в том, что проверка вообще не проводится. Мы строим планы, назначаем даты, а затем пускаем все на самотек. Почему так происходит?
Люди забывчивы
Наша основная беда – в забывчивости. Вокруг происходит слишком много событий, а мы так заняты, что просто не можем помнить всегда и обо всем. Да и как не забыть, что нужно проверить выполнение всех данных нам обещаний? Или данных нами? Вполне вероятно, если только кто-нибудь вам не напомнит. Чтобы не забывать о важном:
• записывайте дату и время проверки в календарь;
• наклеивайте стикеры на компьютер – они будут служить вам напоминанием;
• внесите время проверки в свое расписание.
Очень важно напоминать себе, что вы должны сделать, – на дворе информационная эпоха.
Особенно плохо обстоит с этим дело в семьях. Сколько людей пользуется компьютером или другими электронными приспособлениями, чтобы давать задания детям или супругам? Большинству из нас кажется, что это слишком официальный подход. «Папа, я не твой сотрудник, я твоя дочь!» Но времена меняются. Найдите способы напомнить себе о важных делах с использованием электронных приборов или без них.
Что нас беспокоит
Кроме того, люди часто не проверяют выполнение данных им обещаний, потому что хотят, чтобы их считали хорошими. Мы брали интервью у сотрудников организаций из разных стран мира и обратили внимание, что часто в них звучало слово «хороший». На вопрос: «Как бы вы описали культуру вашей компании?» следовал ответ: «Хорошая». В данном контексте значение этого слова меняется с «приятный» на «смертельно опасный».
Хороший (прил.) – приятный; качество человека, отсутствие склонности к сопротивлению, которое со временем нанесет ему вред.
Люди хотят спокойствия, а не стресса. Заставлять их отвечать за свои поступки, особенно если вы делаете это с полной отдачей, – это стресс. Поэтому по зрелом размышлении люди решают быть хорошими, а не устраивать проверки. Сотрудник – надежный человек, и нечего его проверять.
Впрочем, эта ущербная логика кажется вам верной, только если вы считаете, что заставлять людей держать обещания – по умолчанию дело нервное и неблагодарное. На протяжении всей книги мы пытались показать, что люди, которым отлично удается вести серьезные разговоры, искренни и вежливы. Они честны, но не режут правду-матку. Вы можете поступать так же, как они, и оставаться при этом приличным человеком. На самом деле верно и противоположное: не принимая их линии поведения, вы будете поступать плохо по отношению к окружающим. Позволяя другому потерпеть неудачу, вы часто подталкиваете его к разрушению отношений и достигнутых результатов.
Все, чем мы поделились с вами в предыдущих главах, позволит вам построить искренние и добрые отношения с людьми. Этот образ действий позволяет получать высокие результаты, оставаясь хорошим человеком, проверять людей и не менять своего отношения к ним и имиджа. Говорить о проверке можно искренне, не вызывая тревоги у собеседника. Спросите его: «Как продвигаются дела с южным проектом?» или: «Мы наметили проверку корректировки бюджета. Как обстоят дела?» Цель проверки – определить текущий статус работы и понять, как она движется, что в ней ладится, а что нет. Ваше намерение – помочь собеседнику и поддержать его.
РезюмеМы разобрали последний инструмент из нашего набора.
Вы сделали все возможное для создания ощущения безопасности и теперь переходите к действию. Сначала нужно согласовать план и метод его контроля, а затем осуществлять проверку.
• Неудачно завершив серьезный разговор, мы зря потратим свое время и, что еще хуже, с большой вероятностью разочаруем собеседника, чем создадим ненужное напряжение. Наши поручения не будут выполнены.
• Для хорошего окончания разговора нужно научиться составлять конкретные планы, в которые войдут следующие пункты: кто, что и к какому сроку будет делать. Вам придется проследить, чтобы каждый знал, что ему поручено. Попросите собеседника задавать вопросы и в случае необходимости используйте противопоставление.
• План должен включать в себя подходящий случаю и согласованный метод проверки. Чем менее опытен сотрудник, чем хуже его послужной список и выше риск сорвать выполнение работы, тем чаще вам придется проводить проверку. Честно расскажите, какие методы проверки будете использовать.
• И наконец, проверяйте. Если что-то не ладится, переходите к новому серьезному разговору.
Глава 8
Используйте комплексный подход
Как решать серьезные, сложные, неприятные проблемы
Знакомьтесь, вас приветствуют самые неприятные и сложные проблемы. Они-то и содержат самые благоприятные возможности.
Ральф Марстон
Овладев всем набором методов, необходимых для успешного ведения серьезных разговоров об ответственности, давайте вкратце повторим все рассмотренные нами этапы и попробуем применить новые умения для решения довольно серьезной, сложной и неприятной проблемы. Мы увидим, как реальный человек в ходе реального разговора будет использовать один, нужный, метод из тех, которые мы так старательно собирали. Не все методы можно применять одновременно, мы должны научиться выбирать те, которые подходят в данный момент в конкретной ситуации.
Что нужно делать на каждом этапе
Определите суть проблемы и необходимость браться за ее решение
• Спросите себя, чего именно вы хотите добиться. Вы можете говорить о содержании проблемы, систематичности ее возникновения или отношениях. Чтобы не запутаться во множестве проблем, подумайте, чего вы хотите.
• Вы пытаетесь найти себе оправдание, чтобы не начинать серьезный разговор? Не дайте страху возобладать над разумом. Обдумайте не только риски разговора, но и то, чем грозит молчание.
Научитесь рассказывать реалистичные истории
Вместо того чтобы подозревать самое худшее и действовать согласно той нелицеприятной истории, которую вы придумали, расскажите ее до конца. Поразмыслите, почему этот человек не выполнил своего обещания? Какую роль вы сами могли в этом сыграть? Отнеситесь к собеседнику как к равному, а не как к земляному червю, и вы будете готовы вести серьезный разговор.
Опишите несоответствие между поступками и ожиданиями
Создайте атмосферу безопасности, начав с фактов и описав несоответствие между тем, чего вы ожидали, и произошедшим событием. Осторожно расскажите свою историю, но только после того, как поделитесь фактами. Закончите вопросом – это поможет диагностировать проблему.
Мотивируйте и облегчайте задачу
Взяв паузу для постановки диагноза, выслушайте собеседника. Что ему помешало – отсутствие мотивации или возможности? Помните, не стоит действовать с позиции силы. Лучше мотивируйте его и облегчите задачу. Для этого исследуйте шесть источников влияния. Не забудьте о социальном факторе и факторе обстоятельств.
Составьте план и следуйте ему
Помните: кто, что и к какому сроку должен сделать. Это послужит вам напоминанием. Задавайте вопросы, чтобы не упустить ни одной детали или не создать возможного препятствия.
Будьте одновременно сосредоточенным и гибким
Если возникла новая проблема, не перескакивайте с темы на тему. Подумайте, целесообразно ли менять направление разговора. Взвесьте новую проблему. Если она более серьезная или срочная, разберитесь вначале в ней. В противном случае не позволяйте себе отвлечься.
А теперь давайте рассмотрим, как все эти условия применяются в приведенной ниже ситуации.
Дело в тебе или во мне?
Последние полгода Рики избегает разговора со своей женой Еленой, поскольку боится, что сам виноват в сложившейся ситуации. Его первая жена целый год изменяла ему, пока он наконец этого не понял. Предательство жены потрясло его до глубины души. Он не просто был подавлен ее неверностью, его неспособность заметить первые признаки такой нешуточной семейной проблемы стала для него неприятной неожиданностью.
Рики нескоро решился на новые серьезные отношения – обжегшись на молоке, дуешь и на воду. Познакомившись в церкви с Еленой, он встречался с ней целых четыре года. Лишь позже он убедил себя, что его первый брак был случайностью и что Елена не похожа на его бывшую жену. Только тогда он отважился жениться во второй раз. Теперь, через три года брака с Еленой, Рики понял, что постоянно ведет сам с собой внутренний диалог. Ему все время кажется, что он замечает признаки того, что у него за спиной происходит очередное предательство. Однако он не знает, действительно ли Елена ведет себя неподобающе или он это просто выдумал. Поэтому он не поднимает эту тему.
Разумеется, Елена тоже изменилась. Она стала прятать от него свою электронную почту. Она всегда быстро закрывает ее, когда он приближается к ее компьютеру. И часто выходит из комнаты, чтобы поговорить по телефону. Елена вполне правдоподобно объясняет свое поведение («Вряд ли тебе интересно слушать о моей работе»). Но еще кое-что разогрело внутренние терзания Рики почти до температуры кипения. Елена стала гораздо больше работать сверхурочно. Такое уже было на протяжении их отношений. Но сейчас Рики сильнее беспокоят ее поздние приходы домой, поскольку когда-то она встречалась со своим нынешним начальником и именно с ним она допоздна остается на работе.
Давайте проведем этот деликатный разговор вместе с Рики. Обратите внимание на то, что ему дважды придется отвлечься от темы разговора, чтобы вернуть чувство безопасности.
Что обсуждать или стоит ли это делать
Нужно ли говорить о несоответствии между действиями и ожиданиями
Рики наконец осознал, что поговорить с Еленой придется. Он понимает, что каждый из них замкнулся в себе и молчание отдаляет их друг от друга. Его тревога уже вылилась в охлаждение к жене. Чувствуя это, Елена начала наказывать его уходом в работу. Раздумывая о том, как молчание влияет на их отношения, Рики внезапно понял, что больше не может молчать. Это ни к чему хорошему не привело.
Чего он действительно хочет
Размышляя об этом, Рики понял, что хочет, чтобы его отношения с Еленой были полны любви, доверия и продолжались всю жизнь. Он не хочет обвинять ее в неверности и вгонять клин между ними еще глубже. Ему нужно обсудить с ней, что происходит на самом деле. Его беспокоят их отношения, ее верность и собственная паранойя. Ответ на этот вопрос помог Рики не уйти в глухую оборону.
Научитесь рассказывать реалистичные истории
Основная проблема Рики – подозрительность. Он не может отделаться от ощущения, что Елена ему изменяет. Он почти убежден в этом. Более того, он думает, что если жена изменяет ему, она будет лгать, чтобы скрыть это. Так происходило в его первом браке. Так поступают все виноватые люди. Рики настолько уверен, что Елена солжет, что его просто подмывает обвинить ее. Может быть, она выдаст себя и по ее реакции он поймет, прав или нет.
Чтобы взять эмоции под контроль, Рики проверяет свою историю. Он решительно намерен найти альтернативные объяснения поведению жены, поэтому рассказывает историю до конца. Он старается понять, почему разумная, рациональная и приличная женщина ведет себя подобным образом. Чем можно объяснить ее поведение, кроме как тем, что она изменяет ему? Рассматривая все шесть источников влияния, Рики учитывает еще несколько факторов.
• Рики знает, что Елена очень хочет добиться успеха. Она поднимается вверх по карьерной лестнице и готова платить за это.
• Возможно, она избегает разговора из страха, что он перерастет в скандал.
• Очевидно, он сам усугубляет проблему. У него появилась привычка отпускать саркастические замечания по поводу того, что Елена проводит много времени со своим боссом. В последнее время он ведет себя довольно холодно. Конечно, ей уже не так приятно быть с ним.
• Елену заметно тревожат расходы семьи. Может, поэтому она стала работать сверхурочно?
• Из-за работы супруги не могут проводить много времени вместе. Это не способствует теплоте отношений.
Пока Рики обдумывает альтернативные объяснения, он успокаивается. Конечно, эти аргументы не заставят его обвинить во всем себя и отказаться от разговора. Его задача – разобраться в своих подозрениях и соотнести их с другими вероятными сценариями. Он хочет начать разговор тогда, когда адреналин, бурлящий в крови, не будет превращать его в безмозглого идиота. Это очень важно. Новая история вызывает в нем любопытство, заставляя сравнивать варианты. Теперь он относится к своим подозрениям гораздо осторожнее, но все еще хочет поговорить. Однако Рики уже не настроен вести разговор эмоционально, в обвинительном тоне.
Он боится, что, если заговорит о романе, Елена сразу начнет нервничать, поэтому решает начать с создания ощущения безопасности. Он выбирает для этого два метода: устанавливает общую цель, говорит об общности взглядов, и использует противопоставление, чтобы прояснить все возможные моменты непонимания.
Создайте ощущение безопасности
Постановка общей цели и использование противопоставления
Рики начинает разговор.
Рики. Я хочу поговорить с тобой о том, что меня беспокоит. Боюсь, тебе может показаться, что я тебя обвиняю, но это не так. По-моему, мои подозрения плохо влияют на наши отношения, и я не хочу, чтобы мы отдалялись друг от друга. Думаю, если сумеем с этим разобраться, мы сможем вернуться к тому, что было несколько месяцев назад. Хорошо?
Елена. Конечно. Что тебя беспокоит?
Опишите несоответствие ожиданиям
Сделав все возможное для создания ощущения безопасности, Рики пытается описать свои обманутые ожидания. Он начинает с фактов и заканчивает вопросом.
Рики. Посиди со мной минутку. Мне нужно время, чтобы рассказать тебе, о чем я думаю.
Он рассказывает о поведении своей бывшей жены, объясняя, что видит те же признаки в поступках Елены. Потом он спрашивает ее, что она обо всем этом думает. Но Елена исполняется негодованием.
Елена. Просто не могу поверить в то, что слышу. Ты обвиняешь меня в измене? Да ты просто сумасшедший, и говорить мне с тобой не о чем.
Она поднимается, чтобы уйти.
Создайте ощущение безопасности
Очевидно, Елена ведет себя так, потому что не чувствует себя в безопасности. Рики придется использовать другие методы для создания этого ощущения. Нужно напомнить об общей цели и использовать противопоставление. Он продолжает разговор.
Рики. Елена, я знаю, что кажусь тебе сумасшедшим. Честно говоря, я сам не понимаю, что со мной происходит. Я все обдумал и не считаю, что ты мне изменяешь. Прости, если тебе так показалось. Но я вижу достаточно много общего с моим предыдущим браком, и это не может меня не беспокоить. Мне нужно поговорить об этом. Я должен знать, что происходит, чтобы моя тревога не мешала нашим отношениям. Я совсем не хочу обижать тебя, но и молчать тоже не могу. Пожалуйста, давай поговорим.
Елена. Я постараюсь. Но это довольно трудно.
Опишите несоответствие ожиданиям
Рики сделал все возможное для создания безопасной атмосферы и теперь заканчивает вводную часть вопросом, который поможет ему разобраться в истинной причине проблемы.
Рики. Ты понимаешь, что твое поведение вызывает у меня тревогу?
Елена. Наверное. Но на самом деле тебе не о чем беспокоиться.
Елена, очевидно, успокоилась и готова открыто обсуждать проблему.
Рики. Расскажи мне, как ты сама понимаешь происходящее.
Мотивируйте и облегчайте задачу
Изучите шесть источников влияния
Рики пытается понять, почему Елена проводит меньше времени с ним и больше на работе с бывшим возлюбленным. Вот что он узнал:
• Елена никогда не была должна столько денег, сколько они задолжали сейчас. Ее отец долгое время был безработным, поэтому ее беспокоит их ипотечный кредит.
• Она не хотела поднимать вопрос о деньгах из-за страха, что не сможет поговорить об этом, не обидев Рики.
• Елене очень трудно работать со своим нынешним начальником (бывшим бойфрендом), поскольку он, кажется, наказывает ее за их разрыв и постоянно критикует на работе. Кроме того, он не предоставляет ей все необходимые ресурсы.
• Большую часть сверхурочного времени Елена работает не с ним, а со своей командой. Она надеется, что высокие результаты помогут ей удержаться на работе.
• Она не так нежна с Рики, потому что напряжена и устала. К тому же она заметила его охлаждение.
Рики и Елена вместе придумывают решение своей проблемы. Может быть, она будет меньше беспокоиться о деньгах, если они откажутся от дорогого членства в клубе и вернут дорогую машину, взятую в лизинг. В таком случае они смогут делать сбережения. Кроме того, Елена может тверже вести себя со своим боссом, что заставит его проявлять больше уважения.
Разговор продолжается, но вдруг Елена делает саркастическое замечание и замолкает.
Елена. Выходит, я опять могу пожертвовать собой.
Сохраняйте сосредоточенность и гибкость
Не перескакивайте с темы на тему – сделайте выбор
Перед Рики встает новая проблема, и он решает обсудить ее. Елене кажется, что она взяла на себя больше обязательств, чем он, и он хочет поговорить об этом.
Рики. Тебе одной пришлось обустраивать наш дом, когда мы сюда переехали. Я и не думал, что тебе это так трудно далось. Может быть, мы это обсудим и потом вернемся к первоначальному разговору?
Елена. Я думала, ты тоже поступишься кое-какими своими амбициями. Я устала от того, что ты просто позволяешь мне давать, а сам только берешь.
Согласуйте план и следите за развитием событий
Решите, кто, что и к какому сроку делает
Обсудив ситуацию, проработав некоторые вопросы и придя к совместному решению, супруги договорились, что они изменят в своей жизни, что каждый из них будет делать и к какому сроку. Потом Рики предлагает еще раз поговорить в конце следующей недели. Этот разговор покажет, как обстоят дела с его тревогой и ее ощущением одиночества, мыслями о том, что она все должна делать сама.
РезюмеМы с успехом использовали все методы ведения серьезного разговора об ответственности на примере одной проблемы. И, подводя итог, заметим: именно так действуют специалисты по серьезным разговорам.
Комментарий напоследок: а люди правда так поступают?
Ученый, занимающийся разработкой ракетного топлива, размышляет о том, стоит ли обсуждать с начальником потенциальную проблему безопасности. Новое топливо, предмет его работы, может взорваться. Однако он решает промолчать, поскольку разговор может повлечь за собой большие проблемы. Он подавлен уже много месяцев, потому что боится катастрофы. Медсестра взвешивает, нужно ли ей поговорить с врачом о его действиях, которые негативно влияют на здоровье пациента, но решает придержать язык, чтобы не злить начальника. Муж решает не задавать жене вопросов о ее подозрительном поведении и живет с мыслями о том, что она ему изменяет.
Мы вновь вернулись к тому, с чего начали: ведем жалкую жизнь молчаливого большинства. Мы привычно отказываемся выступать против неприемлемого поведения, несмотря на то что оно заставляет нас страдать; но ведь мы решили, что лучше привычно страдать, чем сделать что-то опасное или глупое. Действует все та же внутренняя логика: вызвав человека на разговор, мы можем проиграть. Более того, мы можем создать себе еще более сложные проблемы. Мы размышляем, и ответ сам собой приходит нам в голову: попридержи язык!
Но так будет не всегда. Мы подавляем досаду до тех пор, пока в один «прекрасный» день наша темная сторона не вырывается наружу. Некрасивые истории создают энергию, которая прибывает до тех пор, пока ее не становится так много, что хватит на множество ужасных поступков. Она лишает нас рассудка, и мы начинаем считать, что то, что мы собираемся сделать, нормально и даже правильно.
Итак, мы колеблемся между молчанием и нападением. Первая мысль («Просто не верится, что я такое сказал») – и мы замолкаем. Потом мы думаем: «Я не буду этого больше терпеть», и взрываемся. Этот нездоровый замкнутый круг можно объяснить на примере аналогии с квантовой механикой. Мы перескакиваем от молчания к нападению молниеносно, оставляя позади пространство, разделяющее эти два состояния. Мы проносимся мимо мира серьезной ответственности, где можно поговорить об обманутых ожиданиях, решить проблему и улучшить отношения. Для нас не существует этого прекрасного места, где идеи принимаются легко, а правила честны. И вот что интересно: ни молчание, ни нападение не приносят пользы ни нам, ни нашим отношениям, ни целям, но мы упорно переходим от одного к другому.
Мы будем по-другому реагировать на нарушение обещаний, если научимся эффективно вести серьезные разговоры об ответственности. Мы заметим проблему и сообщим о ней честно и уважительно. Однако гораздо чаще, чем большинство из нас готово признать (как разработчик ракетного топлива, медсестра и муж), мы не произносим ни слова, потому что не знаем, с чего начать разговор, или боимся, что не знаем этого. Мы не плохие люди. Просто боимся. Мы боимся не потому, что пугливы от природы, а потому, что ждем неудачи. Мы в ней уверены.
Если бы в этой книге содержалась только одна мысль, она была бы следующей: вы способны поднять проблему, начав с обсуждения нарушенного обещания, и успешно повести разговор. В лучшие дни вам это удается. Но порой, когда терпеть больше нет сил, вы выбираете неудачные моменты. Теперь, когда вы знаете, как вести серьезные разговоры, и вооружены по-настоящему действенными методами, плохие времена остались позади.
Очень важно, начиная разговор о серьезной, сложной и неприятной проблеме, не бросаться с головой в омут. Никто не просит вас идти на неразумный риск. Сначала следует поработать над собой – определить суть проблемы, решить, стоит ли ее поднимать, и научиться рассказывать истории. Размышления о проблеме, которую нужно обсудить, дают гарантию того, что ваши усилия не пропадут даром. Предприняв все возможное, чтобы взять эмоции под контроль, вы делаете важный шаг к рациональному поведению – к тому, чтобы уменьшить сопротивление и защитную реакцию собеседника. И сделать это раньше, чем вы произнесете первое слово. В этом нет никакого риска. Кроме того, такие действия сами по себе удерживают вас от осуждения, которым можно испортить разговор с первых же секунд. Даже только это удваивает шансы на успех.
Переходя от размышлений к разговору, вы благоразумно и спокойно описываете несоответствие между поступками и ожиданиями. В этот момент вы впервые подвергаете себя риску, если вам вообще что-либо угрожает. Но делаете все возможное, чтобы представить собеседнику факты, а не переходить к оскорбительным выводам. Вы – ученый, а не критик или судья. Этот гуманный подход помогает вести разговор профессионально и объективно.
Сказав одно-два предложения, вы заканчиваете вопросом, а не обвинением. Вы не произнесли и трех фраз, а уже слушаете собеседника. Это тоже снижает риск. Вы что-то заметили и спрашиваете, что происходит. Что думает об этом вторая сторона?
Что, если собеседник обижается или начинает злиться и оскорблять вас? Можно прерваться и попытаться разобраться с новой проблемой или, если вы сбиты с толку, взять стратегическую передышку. Отстранитесь и обдумайте свой подход заново. Это разговор, а не порка, и его можно прервать.
Предположим, собеседник настроен благожелательно. Он не взрывается и не обижается, а объясняет причины происходящего. Он не смог выполнить обещание по объективным причинам или из-за недостатка мотивации. Бывает, препятствием становятся обе причины.
Мотивация – причина совсем не опасная. Вы никого не пытаетесь мотивировать. Не стараетесь придумать, как набраться сил, чтобы заставить оппонента подчиниться. И самое главное, не стремитесь менять его личность. Ваша задача – определить, что его мотивирует. Для этого вместе исследуйте факторы, влияющие на выполнение задачи, которые служат мотиватором либо, наоборот, лишают мотивации. От вас требуется только рассказать о закономерных последствиях поступка и выслушать аргументы противоположной стороны, о которых вам неизвестно. И совсем нет необходимости принуждать собеседника подчиняться. Более того, вы можете прийти к выводу, что задачу выполнять не надо, поскольку выяснилось, что она не имеет смысла. На вас ведь тоже можно повлиять. В том, что касается мотивации, вы полагаетесь на диалог, а не на обличительную критику.
Но что если у человека нет возможности выполнить поставленную перед ним задачу? Вам не нужно заставлять его делать невозможное. Вы не должны даже заставлять его справляться с трудновыполнимой работой, по крайней мере не в долгосрочном плане. Ваша задача – облегчать. Насколько это рискованно? Вместе подумайте над возможными препятствиями. Вместе найдите решение проблемы.
Читать бесплатно другие книги:
