Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune Ачор Шон

Во всем этом не было бы ничего удивительного, если бы не один поворот в стиле О. Генри в самом конце. Когда Сэм, Салли и Сара выполнили тесты в самом начале эксперимента, результаты показали, что они в плане умственного развития совершенно не выделяются на фоне сверстников. Исследователи случайным образом отобрали их (метод рандомизации) и предоставили учителям неправдивую информацию об уровне их интеллекта. Но после эксперимента вышеупомянутые дети действительно стали лучшими в классе.

Так почему же заурядные ученики стали незаурядными? Хоть педагоги и ничего не говорили этим детям и уделяли им столько же времени, сколько и раньше, происходили две важные вещи.

Убежденность учителей в потенциале этих учеников передавалась Сэму, Салли и Саре на подсознательном уровне, невербальным образом. Эти невербальные послания усваивались и трансформировались в реальность.

Этот феномен – когда наша убежденность в потенциале другого человека заставляет этот потенциал ожить – называют эффектом Пигмалиона. Он имеет место тогда, когда мы пытаемся раскрыть чей-то талант: учеников-второклассников или сотрудников, присутствующих на утренней «летучке». Наши ожидания в отношении детей, сотрудников или супруги (супруга) – независимо от того, говорим мы о них или нет – вполне могут стать реальностью.

Мотивируем команду с помощью эффекта Пигмалиона

В 1960-х годах профессор Массачусетского технологического института Дуглас Макгрегор заявил, что все управленцы придерживаются одной из двух теорий мотивации человека. Теория Х гласит: люди работают потому, что им платят деньги, и если за ними не будут присматривать, они перестанут работать. А теория Y утверждает: люди работают потому, что у них есть свои внутренние мотивы; работают усерднее и лучше тогда, когда им не говорят, что делать; они трудятся ради удовлетворения, которое получают от хорошо выполненной работы.

Когда исследователи пытаются определить, что происходит, когда работники Х (или Y) пребывают под началом руководителей с противоположной точкой зрения, обнаруживается весьма показательное препятствие: у очень немногих управленцев есть подчиненные с иным взглядом.

Как правило, у руководителей, разделяющих положения теории Х, подчиненные требуют постоянного наблюдения, а руководители – сторонники теории Y имеют подчиненных, работающих из любви к своему делу.

Оказывается, независимо от того, какова была их мотивация прежде, работники обычно становятся такими, какими их хотел бы видеть руководитель. Эффект Пигмалиона налицо.

Это яркий пример самосбывающегося пророчества: люди ведут себя так, как нам хотелось бы, что означает, что ожидания руководителя относительно того, что, на его взгляд, мотивирует подчиненных, часто в конечном счете становятся реальностью. Чем больше руководителей компаний из списка Fortune 500 полагали, что их персонал трудится ради зарплаты, а не ради «спасения дельфинов», тем больше мотивация сотрудников смещалась в сторону теории Х, все дальше и дальше от значимой работы. Более того, я редко когда видел оптимистичного и мотивированного служащего, находящегося в подчинении у пессимистичного и апатичного начальника. Как руководители приходят и уходят, так и их работники приходят и уходят.

Эффект Пигмалиона может быть весьма действенным инструментом в деловом мире. Поэтому если вы руководитель, независимо от того, сколько у вас подчиненных, три или триста, помните: способность влиять на результаты зависит не только от того, кто входит в вашу команду, но и от того, как вы используете возможности этой команды. Каждый понедельник задавайте себе следующие три вопроса: «Полагаю ли я, что интеллект и способности моих подчиненных могут быть улучшены, если приложить определенные усилия?», «Убежден ли я, что подчиненные желают приложить усилия для этого, а также хотят найти смысл и удовлетворение в своей работе?» и «Как я передаю эту убежденность своими повседневными словами и действиями?»

Накидка Супермена

В некоторых американских штатах на накидках Супермена, которые продаются накануне Хэллоуина, в обязательном порядке должно присутствовать предупреждение, что, надев ее, вы на самом деле не сможете летать. Это может показаться смешным, но это хорошее напоминание о предостережении относительно принципа «точка опоры и рычаг». Да, сместить свою точку опоры в направлении более позитивного образа мышления необходимо, но ее не следует перемещать слишком далеко. Иначе говоря, у нас не должно быть нереалистичных ожиданий в отношении собственного потенциала. Тогда как по большей части наше восприятие связано с образом мышления и зависит от него, существуют и конкретные ограничения, например сила тяжести. Но это возвращает нас к вопросу, который я сформулировал ранее: как нам узнать, каков наш потенциал и какого рода ограничения нам следует наложить на него? Представьте, к примеру, кроссовки, на которых написано что-то вроде: «Не пытайтесь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты: можете получить травму».

Конечно, такие предостережения порой необходимы. Но именно тогда, когда они заставляют нас искусственно сузить наши горизонты, они создают проблему. Моя область исследований старается отодвинуть эти мнимые границы, изучая позитивные выбросы, находящиеся за ними. Мы хотим отодвинуть границы возможного настолько далеко, насколько они могут отступить, а не ограничить его так, как, по мнению многих начальников, родителей, учителей или авторов статей в СМИ, его следует ограничить. Конечно, одной лишь веры в то, что мы можем летать, недостаточно, чтобы подняться в воздух. Но если мы не верим в это, у нас нет никаких шансов даже оторваться от земли. И, как показывает наука, когда мы верим в то, что можем сделать больше и достичь большего (или когда другие верят в это применительно к нам), то зачастую именно поэтому и достигаем высот.

Главное – перестать рассматривать окружающий мир как фиксированный, потому как в действительности он относительный.

Мы видели, как 75-летние испытуемые обратили вспять свои биологические часы, как несколько правильно подобранных слов и убежденность смогли улучшить результаты выполнения математического теста и как отдельные работники находят призвание там, где другие видят только лишь работу. Однако это все же относительно поверхностный взгляд на все те способы, при помощи которых наш образ мышления формирует объективный мир вокруг нас.

В следующих главах мы увидим, как именно мы можем практиковать позитивный образ мышления – и извлекать выгоды из этого позитива, чтобы совершенствоваться в работе, расти в карьерном плане и в своей организации.

Принцип 3 Эффект «Тетриса»

Учим свой мозг извлекать выгоду из возможностей

Как-то прохладным массачусетским утром (дело было в сентябре 2005 года), выйдя из университетского общежития, я едва не предпринял попытку угнать полицейскую машину. Нужно признать, что это могло повлечь за собой весьма нежелательные последствия в плане карьеры, поскольку, согласно моей должностной инструкции, я должен был оставаться положительным примером для подражания и прививать впечатлительным молодым студентам чувство ответственности. Так что же могло подвигнуть меня на такую выходку? Вы не поверите… видеоигра под названием «Дерзкий угон», в которую я играл до четырех часов утра!

За пять часов мой мозг усвоил следующую последовательность действий: найти машину, которую можно угнать, выдержать преследование, получить вознаграждение (в данном случае – ненастоящие деньги). Конечно, это была всего лишь дурацкая видеоигра, и, по идее, она не должна была оказать никакого влияния на мое поведение в реальном мире. Но после стольких часов непрерывной игры мой мозг, когда я проснулся следующим утром, все еще пребывал во власти этого способа мышления. Вот почему я, выйдя на Массачусетс-авеню, стал оглядываться в поисках уязвимой машины. К радости моего мозга, лучшая машина, которую можно было угнать, – полицейская – была припаркована менее чем в полутора метрах от меня. Отлично! Прежде чем рациональная часть моего мозга смогла возразить, я обнаружил, что действую в соответствии с последовательностью, которую практиковал предыдущей ночью.

Прикоснувшись к блестящей ручке полицейской машины с надписью «Cambridge Police», я ощутил прилив адреналина. То, что на переднем ее сиденье дремал полицейский, нисколько не смутило меня. Стоит мне только нажать кнопку «Х» на клавиатуре своего компьютера, и полицейский будет выкинут из машины. Только увидев свое отражение в окне, я наконец-то покинул мир «Дерзкого угона» и вернулся в действительность.

Это реальная, не вымышленная история. К счастью, я не осуществил свой преступный замысел. Вы можете представить, что было бы на суде? Проктор Гарвардского университета заявляет: «Мой мозг был во власти порочного способа мышления, и я ничего не мог с этим поделать». Тем не менее, несмотря на то что у меня в то утро не было реального желания совершить дерзкий угон, в тот момент я мог лишь действовать в соответствии с последовательностью, которую практиковал во время игры.

И, как я вскоре узнал, такое происходит с нами не так уж и редко. Это связано с тем, как мозг запрограммирован на работу в реальном мире.

Поиграем?

В сентябре 2002 года 23-летний англичанин Фаиз Чопдат был приговорен к четырехмесячному тюремному заключению за то, что отказался выключить свой мобильный телефон, находясь на борту самолета, следовавшего из Египта в Великобританию. Экипаж самолета неоднократно просил парня выключить телефон, чтобы он не создавал помех для бортовой системы связи, но пассажир эти просьбы игнорировал. И вот почему: он играл в «Тетрис».

«Тетрис», как вы, наверное, знаете, – это, на первый взгляд, простая игра: сверху опускаются фигурки четырех видов; пока они в движении, вы их можете поворачивать или перемещать. Когда эти фигурки образовывают сплошную горизонтальную линию, эта линия исчезает. Смысл игры: располагать падающие фигурки так, чтобы они образовывали как можно больше сплошных горизонтальных линий. Это занятие представляется довольно скучным, но, как убедился Чопдат на своем опыте, оно может быть невероятно затягивающим.

В рамках исследования, проводившегося кафедрой психологии Гарвардской медицинской школы, ученые предложили 27 студентам за определенную плату поиграть в «Тетрис» в течение нескольких часов три дня подряд1. Когда я рассказываю об этом своим студентам, они сокрушаются об упущенной возможности поиграть за деньги. «Но погодите, вы еще не знаете, какие побочные эффекты имели место», – говорю я. В течение нескольких дней после эксперимента одним участникам все время снились фигурки, спускающиеся с неба. Другим эти фигурки виделись буквально во всем. Попросту говоря, окружающий мир в их глазах складывался из последовательностей фигурок «Тетриса».

Один «тетрисоман» написал о происходившем с ним в газете Philadelphia City Paper : «Прохаживаясь по рядам в местном супермаркете, выбирая между коробками с кукурузными хлопьями, я отмечаю для себя, как четко одна группа коробок войдет в промежуток на нижней полке. Бегая по беговой дорожке на стадионе, изнывая от скуки, я вдруг обнаруживаю, что сосредоточился на кирпичной стене и думаю, куда мне нужно повернуть эти чуть более темные кирпичи, чтобы они вошли в неровный ряд темных кирпичей, который на несколько десятков сантиметров ниже. Выходя на балкон подышать свежим воздухом после нескольких часов работы, я, потирая слезящиеся, красные глаза, перевожу взгляд на городской ландшафт Филадельфии и думаю: если повернуть здание Victory Building набок, войдет ли оно в промежуток между Liberty One и Liberty Two?»2

Геймеры такое странное состояние стали называть эффектом «Тетриса».

Так что же при этом происходило? «Тетрисоманы» на время утратили рассудок? Вовсе нет. Эффект «Тетриса» обусловлен абсолютно нормальным физическим процессом, порождаемым в мозгу непрерывной игрой. В клетках мозга формируется то, что называют «когнитивным послеобразом». Помните голубые или зеленые точки, возникающие у вас перед глазами на несколько секунд после того, как вас сфотографировали? Фотовспышка моментально создает изображение в вашем поле зрения, а потому, куда бы вы ни глядели, вы везде будете видеть один и тот же световой рисунок – когнитивный послеобраз. У парней, долгое время игравших в «Тетрис», аналогичным образом сформировалось некое изображение – в данном случае когнитивный шаблон. То есть фигурки «Тетриса» они видели везде, куда бы ни глядели (подобно тому, как я, поиграв в «Дерзкий угон», какое-то время видел вокруг себя машины, которые можно угнать). Это не просто проблема со зрением – несколько часов игры в «Тетрис» изменяют структуру мозга. Как было установлено в ходе последующих исследований, вследствие непрерывной игры в мозгу игроков образуются новые нейронные связи, новые соединения, искажающие восприятие ситуаций из реальной жизни.

Конечно, это было бы отличной новостью, если бы эти студенты готовились к турниру по «Тетрису». Но когда они занимались чем-то, не связанным с игрой, это очень мешало (и, по правде говоря, существует очень немного таких работ, где платят за многочасовую игру в «Тетрис»). Так устроен мозг: он очень легко формирует паттерны восприятия окружающего мира.

Однако подобный эффект может возникать не только в связи с видеоиграми; как я более подробно поясняю ниже, эффект «Тетриса» – это метафора, обозначающая феномен, когда мозг навязывает нам определенное восприятие окружающего мира.

Эффект «Тетриса» в действии

Каждый из нас встречал человека, находящегося во власти эффекта «Тетриса», – того, кто не в состоянии уйти от определенного паттерна мышления или поведения. Зачастую этот паттерн негативен. Примеры? Друг, который, войдя в комнату, сразу же находит что-то, что ему не нравится. Начальник, сосредоточенный на том, что его подчиненный по-прежнему действует не так, как надо, а не на том, что он уже действует лучше. Коллега, предсказывающий «катастрофу» перед каждым совещанием, независимо от обстоятельств. Вам хорошо известен такой тип людей. Возможно, вы даже принадлежите к нему.

Сотрудничая с компаниями из списка Fortune 500, я понял одну интересную вещь: эти люди обычно не пытаются быть трудными или раздражительными. Просто их мозг отличает выдающееся умение выискивать в окружающей обстановке негатив – моментально подмечать то, что раздражает, напрягает и докучает. И это не удивительно, учитывая то, что, подобно любителям «Тетриса», их мозг настроен на это и обучен этому благодаря годам практики. К сожалению, наше общество только стимулирует обучение такого рода. Подумайте вот о чем: в рабочем мире, как и в нашем быту, нас часто вознаграждают за то, что мы подмечаем проблемы, требующие разрешения, напряженные ситуации, требующие управления, и несправедливости, требующие заглаживания. Иногда это может быть весьма полезным. Проблема тут в том, что если мы сфокусированы на этом способе мышления, всегда выискивая и подхватывая негатив, то даже рай может стать адом. Более того, чем лучше у нас выходит выискивать негатив, тем хуже мы подмечаем позитив в нашей повседневной жизни, который приносит нам больше счастья и, соответственно, способствует нашему успеху.

Но есть и хорошая новость: мы также можем научить свой мозг выискивать позитив – скрытые возможности, присутствующие в каждой ситуации, – и стать специалистами по извлечению выгоды из преимущества счастья.

Во время перерыва в одном из своих выступлений в Австралии я вышел на улицу подышать свежим воздухом и увидел двух работников, у которых тоже был перерыв. Один взглянул на небо и сказал: «Хорошо, что сегодня солнечно». Второй заметил: «Если бы еще не было так жарко…» Оба высказывания основывались на действительности. День был и солнечным, и жарким. Но у второго работника в ту секунду, когда он направился обратно в офис, зародилась привычка, которая будет оказывать негативное влияние на продуктивность и эффективность его деятельности. Он в буквальном смысле не мог видеть позитивные моменты в своем быту и в своей работе – возможности для роста, и, как следствие, у него не было особых шансов на то, чтобы воспользоваться ими. И это вовсе не мелочь. Постоянное выискивание негатива в окружающем мире не проходит бесследно. Оно подрывает нашу креативность, повышает нашу подверженность стрессу и снижает нашу мотивацию и способность добиваться целей.

Эффект «Тетриса»: разъясняем суть

За последний год, сотрудничая с транснациональной компанией KPMG, которая специализируется на учете налогов, и помогая ее налоговым ревизорам и управленцам стать более счастливыми, я осознал, что многие работники страдают от одной неприятной проблемы. Им приходилось от 8 до 14 часов в день заниматься выискиванием ошибок в налоговых декларациях, и их мозг при этом становился запрограммированным на поиск ошибок. Это превращало их в знатоков своего дела на работе, но они становились столь искусными в выискивании ошибок и потенциальных «подводных камней», что эта привычка начала распространяться и на другие сферы их повседневной жизни.

Подобно игрокам в «Тетрис», которые вдруг стали видеть фигурки своей игры повсюду, эти налоговые ревизоры стали воспринимать каждый день как налоговую ревизию, все время выискивая худшее в окружающем мире. Естественно, приятного в этом было мало, и к тому же это оказывало негативное воздействие на их отношения на работе и дома. При анализе эффективности деятельности они подмечали только недочеты членов своей команды и не видели положительных моментов. Когда они приходили домой после работы, в школьных дневниках своих детей они обращали внимание только на низкие оценки и не видели высоких. Когда ужинали в ресторане, они подмечали только то, что картошка недожарена, и не видели, что стейк приготовлен наилучшим образом… Один налоговый ревизор признался мне, что весь последний квартал он пребывает в весьма подавленном настроении. Когда мы стали обсуждать возможные причины, он мимоходом упомянул, что однажды во время обеденного перерыва он создал файл в Excel с перечнем всех ошибок, сделанных его женой за последние шесть недель. Только представьте себе реакцию его супруги, когда он, движимый лучшими побуждениями, принес домой этот список недочетов!

Налоговые ревизоры – далеко не единственные люди, сосредоточенные на таком способе мышления. В не меньшей (а то и в большей) степени этому подвержены юристы. Это одна из причин того, что юристы, согласно результатам исследований, страдают депрессивными расстройствами в среднем в 3,6 раза чаще, чем представители всех прочих профессий3. (Когда я привел эти данные в одной больнице в Калифорнии, врачи, определенно не являющиеся большими поклонниками судебных исков о профессиональной небрежности, зааплодировали.) Это может показаться несколько странным, принимая во внимание то, что юристы имеют хорошее образование, неплохую зарплату и высокое положение в обществе, но на самом деле, учитывая то, чем им приходится заниматься весь рабочий день, это совершенно не удивительно.

Эта проблема берет начало в юридической школе, где уровень стресса резко возрастает, когда студенты приступают к занятиям и начинают изучать методики критического анализа4. Почему? Потому что, как поясняется в одном материале об исследовании, опубликованном в журнале The Yale Journal of Health Policy, Law and Ethics , «в юридических школах студентов учат искать изъяны в аргументах, учат подходить ко всему критически, а не соглашательски»5. И хотя это, несомненно, «важный навык для практикующих юристов», когда он из зала суда начинает просачиваться в их повседневную жизнь, это может иметь «существенные негативные последствия». Обученные выискивать изъяны в каждом аргументе, «бреши» в каждом деле, они начинают «переоценивать значимость и серьезность проблем, с которыми сталкиваются», что есть верный путь к депрессии и беспокойству, а это, в свою очередь, негативно влияет на их способность заниматься своей работой.

Многие юристы, с которыми мне довелось общаться, нехотя признавали, что у них есть привычка «допрашивать» своих детей по возвращении домой с работы: «но если ты, согласно твоему алиби, был в кино до 22.30, будь добр, объясни суду, как так получилось, что ты пришел домой на 15 минут позже, чем тебе позволено!» Другие говорили, что нередко обнаруживают, что думают о часах, проводимых с супругой, как о потерянном в плане заработка времени. Даже в моменты досуга юристы могут точно сказать вам, сколько денег они недополучили за то время, пока обсуждали цвет новых обоев! Их мозг, как и у выискивающих ошибки налоговых ревизоров, фокусируется на определенном способе мышления.

Происходит это и с представителями других профессий. Спортсмены постоянно соревнуются со своими друзьями и родными. Социальные работники-женщины, которые занимаются проблемами бытового насилия, склонны не доверять мужчинам. Финансовые трейдеры, принимаясь за то или иное занятие, в обязательном порядке оценивают риски, связанные с ним. Управленцы все время контролируют повседневную жизнь своих детей…

Следует признать, что сфокусированность на таких паттернах восприятия вполне может сделать человека очень успешным в отдельно взятом аспекте его работы. Налоговые ревизоры должны искать ошибки. Спортсмены должны соревноваться. Трейдеры должны тщательно анализировать риски. Проблема возникает тогда, когда человек начинает задействовать свои способности в иной сфере повседневной жизни. И когда это происходит, он не только не может воспользоваться преимуществом счастья, но и становится из-за пессимистичного, выискивающего изъяны образа мышления гораздо более подверженным депрессии, стрессу, ухудшению здоровья и даже злоупотреблению алкогольными напитками.

По сути, негативный эффект «Тетриса» представляет собой когнитивный паттерн, который снижает нашу общую успешность.

Однако эффект «Тетриса» может носить не только негативный характер:

подобно тому как мозг можно запрограммировать на то, что сдерживает нас, мы можем научить его искать хорошие моменты в повседневной жизни – чтобы видеть больше возможностей, ощущать больше энергии и преуспевать на более высоких уровнях.

И первый шаг к этому – понять, сколько из того, что мы видим, обусловлено исключительно направленностью мыслей. Как сказал классик американской психологии Уильям Джеймс, «я воспринимаю то, чему соглашаюсь уделить внимание».

Ваш мозг как фильтр спама

Ежедневно мы сталкиваемся с массой вещей, требующих нашего внимания. Подумайте обо всем, чему мозгу приходится уделять внимание даже тогда, когда мы проводим время за относительно пассивным занятием – скажем, сидим в кофейне. Мы можем слушать музыку, наслаждаться вкусом кофе, подслушивать краем уха разговор за соседним столиком и подмечать, во что одеты люди, проходящие мимо нас, одновременно думая о том, что нам сегодня еще предстоит сделать на работе, что приготовить на ужин и как оплатить серьезный ремонт, который мы затеяли дома… Чтобы справляться с такой нагрузкой, мозг оснащен фильтром, пропускающим только самую существенную информацию.

Этот фильтр во многом подобен фильтру спама в вашем ящике электронной почты. Он функционирует в соответствии с определенными правилами, которые предписывают ему удалять вредоносные и ненужные сообщения, не спрашивая у нас разрешения на это. То же самое происходит и в мозгу. По оценкам ученых, мы запоминаем лишь одну из каждых ста порций получаемой информации; все остальное, по сути, отфильтровывается, направляется в папку мозга «Спам»6.

Все это, возможно, функционировало бы превосходно, если бы только мы могли быть убеждены: внутренний фильтр спама точно знает, что для нас наиболее важно. К сожалению, мы не можем быть уверены в этом на сто процентов. Фильтры спама, будь то у нас в голове или в нашем электронном ящике, выискивают только то, на поиск чего они запрограммированы.

Если мы настроили свой внутренний фильтр на удаление позитива, такие данные перестанут для нас существовать, как перестают существовать в нашей папке входящих сообщений «письма счастья» и рекламные рассылки.

Как вы узнаете чуть ниже, мы видим то, что ищем, а остального не замечаем.

Гориллы и «Приусы»

По ходу одного из самых известных психологических экспериментов добровольцы смотрели видео, где игроки двух баскетбольных команд – в белых и в черных футболках соответственно – передают друг другу баскетбольный мяч7. При этом они должны подсчитать, сколько раз игроки команды в белом совершают передачу мяча. По прошествии примерно 45 секунд на площадке появляется человек в костюме гориллы и проходит слева направо в течение полных пяти секунд. После просмотра видео зрителей просят записать количество передач, которое они насчитали, и ответить на несколько дополнительных вопросов примерно такого плана: «Заметили ли вы что-нибудь необычное?», «Увидели ли вы на видео кого-нибудь еще, помимо шести баскетболистов?», наконец, «Заметили ли вы гигантскую гориллу?».

В это трудно поверить, но из более чем 200 участников эксперимента (впоследствии это видео выложили на YouTube, и оно стало одним из самых популярных в Сети) почти половина – 46 % – ответили, что не заметили гориллу. После эксперимента, когда исследователи сказали людям о ней, многие отказывались верить, что упустили из виду нечто столь очевидное, и требовали дать им просмотреть это видео снова. При втором просмотре, когда они уже искали гориллу, не заметить ее, естественно, было невозможно. Так почему же они не увидели ее в первый раз? Потому что были настолько сосредоточены на подсчете передач, что их внутренний фильтр просто-напросто отправил образ гориллы в папку «Спам».

Этот эксперимент подчеркивает то, что психологи называют слепотой невнимания – нашу часто проявляющуюся неспособность видеть то, что находится перед нами, если мы не сосредотачиваемся на этом. Этот аспект биологии человека означает, что мы можем упустить из виду поразительно большое количество вещей, которые можно считать «очевидными». К примеру, эксперименты показывают, что когда испытуемые отводят взгляд от исследователя на 30 секунд, а потом снова возвращаются к нему, то многие не замечают, что на том уже рубашка иного цвета. В ходе других экспериментов исследователи выявили, что когда пешеходов останавливают на улице и задают им вопрос, большинство из них даже не замечают, что человек, задавший вопрос, быстро поменялся местами с кем-то другим и что теперь они общаются уже с абсолютно иным собеседником8.

Таким образом, мы обычно упускаем из виду то, что не ищем.

Избирательность восприятия также проявляется в том, что когда мы ищем что-то, мы видим это везде. Вы сталкивались с этим, наверное, миллион раз. Вы где-то услышали новую песню, и в какой-то момент вам начинает казаться, что ее все время крутят по радио. Вы покупаете новые кроссовки, и вскоре у вас появляется ощущение, что на всех в спортивном зале именно такие кроссовки. Помню, в тот день, когда я решил купить «Тойоту Приус», улицы внезапно стали изобиловать ими; казалось, каждая четвертая машина – синий «Приус» (именно этот цвет я хотел). Неужто все жители моего города решили купить себе синий «Приус»? Неужели рекламодатели решили, что я колеблюсь, и заполонили мою окружающую среду своим товаром, чтобы я быстрее «созрел»? Конечно же, нет. Не изменилось ничего, кроме моей избирательности.

Выполните один маленький эксперимент. Закройте глаза и представьте в своем воображении красный цвет. Теперь откройте глаза и оглядите свою комнату. Красный вам видится везде, не так ли? Если только предметы вашей обстановки не перекрасили эльфы, когда ваши глаза были закрыты, ваше обостренное восприятие обусловлено только лишь изменением направленности.

Многочисленные эксперименты показали, что два человека, находящиеся в одной и той же обстановке, могут видеть разные вещи, в зависимости от того, что они ожидают увидеть. Они не просто по-разному истолковывают одно и то же событие – они действительно видят разные вещи в своем поле зрения9. Так, в ходе одного исследования ученые выявили, что два человека, которые смотрят на одну и ту же фотографию друга, могут видеть совершенно разные выражения его лица10. Это влияет не только на наши социальные отношения; если мы запрограммированы на то, чтобы всегда воспринимать людей негативно, это может навредить нам и на работе. Подумайте о последствиях прочтения на лице потенциального покупателя незаинтересованности, когда на самом деле там присутствует удовлетворенность, или истолкование отношения коллеги как надменного, когда на самом деле оно обходительное.

Именно это имело место в случае с двумя работниками, диалог которых я подслушал в Австралии. Оба аспекта погоды, солнечный свет и жару, они могли ощущать в равной степени. Первый работник сделал акцент на солнечном свете. Второй же не пытался предстать брюзгой – просто невыносимая жара была единственное, что он воспринимал.

Тогда как существуют различные способы видеть ту или иную вещь, не все способы видеть равноценны. Как мы знаем по людям, пребывающим во власти негативного эффекта «Тетриса», последствия могут быть губительными и для нашего счастья, и для эффективности нашей работы.

А теперь представьте способ видеть, который находит позитивные моменты в каждой ситуации. В этом и заключается цель позитивного эффекта «Тетриса»: вместо того чтобы формировать когнитивный паттерн, выискивающий негативные моменты и препятствующий успеху, он побуждает мозг искать в окружающем мире возможности и идеи, которые способствуют росту нашей успешности.

Сила эффекта «Тетриса»

Когда наш мозг постоянно ищет позитив и сосредотачивается на нем, мы извлекаем выгоду из трех самых важных инструментов, доступных нам: это счастье, оптимизм и благодарность . Роль счастья в нашей жизни, думается, очевидна: чем больше вы черпаете позитив из окружающего мира, тем лучше у вас настроение, и мы уже видели, какие преимущества это дает в плане эффективности деятельности. Второй механизм, задействованный здесь, – благодарность , потому как чем больше возможностей для позитива мы видим, тем более благодарными становимся. Психолог Роберт Эммонс, который в течение практически всей своей карьеры занимается изучением феномена благодарности, обнаружил, что очень немногие вещи в нашей жизни имеют такое же важное значение для нашего морального благополучия11.

Другие многочисленные исследования показали, что стабильно благодарные люди более энергичны, сообразительны, великодушны и менее подвержены депрессии, беспокойству и одиночеству.

Нельзя сказать, что люди благодарны лишь потому , что более счастливы; благодарность представляется важной причиной позитивных исходов. Когда исследователи случайным образом отбирают добровольцев и учат их быть более благодарными в течение нескольких недель, эти люди становятся более счастливыми и оптимистичными, ощущают себя более интегрированными в общество, лучше спят и даже реже страдают от головной боли по сравнению с представителями контрольной группы.

Третий движитель позитивного эффекта «Тетриса» – оптимизм . Тут тоже все достаточно очевидно: чем больше ваш мозг черпает позитив, тем больше вы ожидаете, что это будет продолжаться и далее, и тем более оптимистичным становитесь. К тому же оптимизм, оказывается, представляет собой весьма действенное условие эффективности работы. Исследования показали, что оптимисты ставят перед собой больше целей (и более сложные цели), чем пессимисты, и прилагают больше усилий, чтобы достичь этих целей, проявляют б о льший энтузиазм, когда сталкиваются с трудностями, и быстрее преодолевают препятствия12. Оптимисты также легче переносят стрессовые ситуации и способны сохранять высокий уровень морального благополучия в непростые времена – т. е. обладают всеми качествами, необходимыми для того, чтобы демонстрировать высокую эффективность деятельности в требовательной рабочей среде.

Как мы видели, ожидание позитивного исхода делает его более вероятным. Немногие доказали это более искусно, чем исследователь Ричард Уайзмен, который решил выяснить, почему одним из нас, кажется, все время везет, а другим удача улыбается крайне редко13. Как вы, наверное, догадались, оказывается, что такой вещи, как удача – по крайней мере, с точки зрения науки – не существует.

Здесь важно, считают люди себя везучими или нет – т. е. рассчитывают, что с ними произойдет что-то хорошее, или нет.

Уайзмэн попросил добровольцев просмотреть газету и подсчитать общее количество содержащихся в ней фотографий. У тех, кто сказал, что считает себя удачливым, на это ушло всего несколько секунд, а у тех, кто считал себя невезучим, – в среднем две минуты. Почему? Да потому что на второй странице газеты было сообщение крупными буквами: «Перестаньте считать! В этой газете 43 фото». Короче говоря, ответ был очевиден, но невезучие не заметили его, а удачливые увидели эту фразу. В качестве дополнительного бонуса на восьмой странице газеты было размещено еще одно сообщение: «Перестаньте считать! Скажите экспериментатору, что вы увидели это сообщение, и получите 250 долларов».

Участники, которые сказали, что они невезучие, снова упустили прекрасную возможность. Пребывая во власти негативного эффекта «Тетриса», они были неспособны увидеть то, что было таким очевидным для других, а в итоге пострадала эффективность их деятельности (и их бумажник). Ключевой момент в этом исследовании Уайзмена таков: в окружении каждого из участников скрыто присутствовала одинаковая возможность получить неплохое вознаграждение; вопрос был только в том, разглядят ли они ее.

Подумайте о значимости этого для вашего карьерного успеха, который практически в полной мере предопределяется вашей способностью разглядеть возможности и затем воспользоваться ими. Более того, 69 % студентов отмечают, что их решение относительно карьеры предопределило случайное стечение обстоятельств14. Различие между теми, кто использует свои шансы, и теми, кто упускает их, – это вопрос направленности восприятия. Когда человек находится во власти негативного эффекта «Тетриса», его мозг в буквальном смысле неспособен видеть эти возможности. Но у того, кто настроен на позитив, мозг открыт для возможностей. Психологи называют этот феномен предопределяющим кодированием: подведение самого себя к ожиданию благоприятного исхода кодирует ваш мозг на распознавание этого исхода, когда позитивная развязка событий становится реальностью15.

Один топ-менеджер, с которым я работал, как-то рассказал мне о театре из своего родного города. Костюмы для этого театра были существенной статьей расходов, поскольку одевались только раз, после чего становились ненужными. Но вместо того чтобы сетовать на такое положение вещей, владельцы решили взглянуть на ситуацию по-иному – они стали искать возможности. Сначала начали сдавать костюмы напрокат, создав прибыльный дополнительный бизнес. Затем пожертвовали деньги из поступлений за прокат костюмов местной некоммерческой организации, занимающейся проблемой жестокого обращения с детьми. Поскольку хозяева театра были настроены оптимистично, они смогли и найти хорошее применение костюмам, и добиться «двойного выигрыша»: увеличив доходы театра, они также поспособствовали процветанию своего сообщества.

Представьте типичный кабинет для канцелярской работы. Объективная реальность для этого помещения всегда будет одной и той же: стены, ковер, степлер, компьютер… Но, как и со всем другим, то, каким мы видим это помещение, зависит от нас самих. Одни найдут эту обстановку стесняющей, ограничивающей и угнетающей; другие посчитают ее подпитывающей энергией и вдохновляющей. Иными словами, для одних это будет отдельный кабинет, а для других – одиночная камера (правда, на окнах вашего кабинета, надеюсь, не будет решеток). У кого, на ваш взгляд, больше шансов на то, чтобы процветать в такой обстановке? Кто будет видеть больше возможностей для роста и успеха? Кто заметит сообщение в газете, в котором говорится о возможности получить 250 долларов, или увидит, как из проблемы сделать прибыльный дополнительный бизнес?

Теперь, когда мы знаем, насколько действенным может быть позитивный эффект «Тетриса», нужно узнать, как именно мы можем научить свой мозг принимать послания, делающие нас более адаптивными, более креативными и более мотивированными, послания, которые позволят нам подмечать благоприятные возможности на работе и на досуге и ухватываться за них.

Фокусируемся на позитивном эффекте «Тетриса»

Как для освоения видеоигры нужно несколько дней практики, так и для того, чтобы научить свой мозг подмечать больше возможностей, сосредотачиваясь на позитиве, тоже нужна практика. Лучший способ начать здесь – составить перечень хороших вещей, имевших место на вашей работе, в вашей карьере и в вашем быту за день. Это может показаться чем-то примитивным или до смешного простым – и само это занятие действительно несложное, но более чем десять лет эмпирических исследований подтвердили, что оно оказывает существенное влияние на структуру мозга. Когда вы составляете перечень из «трех хороших вещей», которые имели место в этот день, вашему мозгу волей-неволей приходится изучать последние 24 часа на предмет позитивных моментов – вещей, вызвавших у вас улыбку или смех, ощущение хорошо выполненной работы, близости с родными… То есть того, что подарило лучик надежды на прекрасное будущее. На это занятие обычно уходит не более пяти минут, но оно помогает вашему мозгу научиться подмечать возможности для личностного и профессионального роста и сосредотачиваться на них. Одновременно, поскольку мы можем держать в голове лишь ограниченное количество вещей, мозг вытесняет незначительные неприятности и разочарования, которые представлялись угрожающими, на задний план и даже за пределы нашего поля восприятия.

Это упражнение дает стойкий эффект. В ходе одного исследования было установлено, что участники, записывавшие три хорошие вещи каждый день в течение недели, были более счастливы и менее подавлены по прошествии одного, трех и шести месяцев 16. Что еще более удивительно, даже после того как они перестали выполнять это упражнение, они по-прежнему были более счастливы и демонстрировали больший оптимизм.

Чем лучше у людей получалось находить позитивное в окружающем мире, тем больше хорошего они видели, даже не прилагая усилий, куда бы ни глядели.

То хорошее, что вы записываете каждый день, не обязательно должно быть чем-то глубоким или сложным; оно лишь должно быть конкретным. Вы можете упомянуть вкусную еду, купленную в тайском ресторане, которую вы отведали на ужин, крепкое объятие со своим ребенком в конце длинного дня или же заслуженную похвалу от своего начальника на работе.

Одна из разновидностей упражнения «три хорошие вещи» – более подробно написать о чем-то позитивном. Нам уже давно известно, что описание на бумаге своих трудностей и страданий может принести желанное облегчение. А совсем недавно исследователи Чад Бертон и Лора Кинг выявили, что описание позитивных вещей дает по меньшей мере такой же эффект. В рамках одного эксперимента участников попросили писать о чем-то позитивном в течение 20 минут три раза в неделю, а потом сопоставили их состояние и представителей контрольной группы, которые писали о нейтральных вещах17. Как оказалось, первая группа была не только более счастлива, но и по прошествии трех месяцев у участников отмечалось меньше болезненных симптомов.

Помимо всех этих преимуществ, вы также обнаружите, что все действия, описанные в предыдущих двух главах, даются вам более естественно. К примеру, сосредоточенность на позитивном эффекте «Тетриса» помогает руководителям чаще высказывать одобрение и поддержку, благодаря чему их команды преодолевают число Лосады. Позитивный настрой делает смысл и цель вашей работы более очевидными, позволяя вам обрести свое призвание. Он помогает вам давать инструкции выразительным и позитивным тоном, что мотивирует ваших подчиненных на повышенную креативность и разрешение проблем. И это абсолютно точно делает вас более счастливым, что означает, что ваш мозг будет функционировать с большей продуктивностью в течение большей части рабочего времени.

Практика, практика и еще раз практика

Конечно, мы можем создать эффект «Тетриса» только при помощи регулярности. Как и с любым другим навыком, чем больше мы его практикуем, тем легче и естественнее он дается. Поскольку лучший способ освоить желаемое действие – сделать его привычкой, главное здесь – превратить задачу в своего рода ритуал. Например, приступайте к составлению своего списка хороших вещей в одно и то же время каждый день и позаботьтесь, чтобы все необходимое было у вас под рукой – именно для этого на моем ночном столике имеются небольшой блокнот и ручка.

Когда я работал с топ-менеджерами компании American Express, я советовал им установить звуковое напоминание Microsoft Outlook на 11.00, чтобы они четко знали, что именно в это время им следует записывать свои три хорошие вещи.

Банкиры, с которыми я работал в Гонконге, предпочитали составлять такой список утром, перед проверкой своей электронной почты. Генеральные директора, которых я обучал в Африке, выражали три благодарности за ужином, привлекая к такому нужному занятию и своих детей. В какое время вы делаете это, не имеет значения – главное, чтобы вы делали это регулярно.

Чем больше вы задействуете других, тем больше выгод вы получаете. Генеральные директора из Африки, рассказав об этом упражнении своим детям, не только открыли для себя другие вещи, за которые ст о ит выражать благодарность, но также стали ощущать б о льшую ответственность за регулярное выполнение этого «задания». Некоторые из этих руководящих работников столь высокого ранга сказали мне, что всякий раз, когда у них был ужасный день на работе и они пытались отложить записывание трех хороших вещей, их дети отказывались приступать к ужину, пока это упражнение не было выполнено. Подобная поддержка существенно повышает вероятность того, что такая позитивная привычка приживется. Вот почему я советую руководителям делать это упражнение вместе со своей супругой перед сном или за завтраком перед уходом на работу. Здесь есть дополнительный бонус: научившись черпать позитивные моменты из окружающей обстановки, люди отчетливее видят в своей супружеской жизни вещи, за которые стоит поблагодарить. Более того, это упражнение эффективно как для детей детсадовского возраста, так и для студентов, как для управленцев среднего звена и владельцев малых предприятий, так и для промышленных магнатов и аналитиков с Уолл-Стрит. Главное здесь – регулярность; возраст и профессия особого значения не имеют.

Розоватые очки

Когда я рассказываю о достоинствах позитивного эффекта «Тетриса», мне часто задают вот какой вопрос: «Если я сосредоточусь только на хорошем, не упущу ли я из виду реальные проблемы?» И замечают: «Нельзя ведь руководить компанией, будучи в розовых очках».

В каком-то смысле это верно. Когда вы смотрите на окружающий мир через очки, полностью отфильтровывающие все негативные моменты, у вас могут быть определенные проблемы. Вот почему я обычно предлагаю несколько видоизмененную версию этой метафоры – розоватые очки . Розоватые очки позволяют нам видеть действительно серьезные проблемы, сосредотачивая при этом внимание главным образом на позитиве. Так что этому топ-менеджеру я бы ответил так: «Руководить компанией, будучи в розоватых очках, не только можно , но и нужно ». Как показывает наука, выискивание позитива сопряжено с целым рядом реальных преимуществ, а потому его не следует отвергать как чрезмерный оптимизм или попытку выдать желаемое за действительное.

И все же вернемся к его вопросу. Можно ли переборщить с позитивом? Можно! Как стало совершенно очевидно в последние годы, именно беспочвенный оптимизм является причиной, по которой образуются – и неминуемо лопаются – финансовые «пузыри». Он толкает нас покупать дома, которые мы не можем себе позволить, и жить не по средствам. Он побуждает руководителей компаний приукрашивать настоящее, из-за чего они оказываются не подготовленными к будущему. Он может скрыть от нас проблемы, требующие разрешения, или участки, нуждающиеся в доработке (ученые, исследовавшие «позитивные иллюзии», заключают, что оптимизм, когда он побуждает нас существенно переоценивать свои актуальные способности, становится вредным)18. Также бывают моменты, когда очень кстати приходится пессимизм – к примеру, когда он не позволяет нам сделать неразумную инвестицию или сомнительный карьерный шаг, когда не дает нам рискнуть своим здоровьем. Умение критически оценить ситуацию может быть полезным не только для отдельно взятых людей и компаний, но и для общества в целом, особенно когда это побуждает нас признать существование неравных условий и предпринять определенные меры для исправления этой ситуации.

Следовательно, ключевой момент здесь – не полностью отвергать все плохое все время, а иметь разумное, реалистичное, здоровое ощущение оптимизма.

Идеальный образ мышления не пренебрегает риском, но все же отдает предпочтение хорошему. Не только потому, что это делает нас более счастливыми, но и потому, что именно это создает больше хорошего. И если выбирать между двумя вещами – смотреть на мир через розоватые очки или всегда ходить под дождевой тучей, первое явно предпочтительнее. И на работе, и в быту разумный оптимист всегда выигрывает.

Когда мы подводим свой мозг к тому, чтобы сосредоточиться на позитивном эффекте «Тетриса», мы этим не только повышаем свои шансы на счастье, но и запускаем цепочку событий, которые помогут нам обрести все преимущества позитивного настроя. Сосредоточенность на хорошем – это не только преодоление внутреннего нежелания видеть стакан наполовину полным. Это открытие своего разума для идей и возможностей, призванных помочь нам стать более продуктивными, эффективными и успешными на работе и в быту. Такие возможности, как 250 долларов фактически за просто так, увидеть может каждый. Так научите же свой мозг видеть их!

Принцип 4 Падай и расти

Извлекаем выгоду из негатива, чтобы двигаться поступательно вверх

Когда я был студентом, мне часто предлагали продать свое тело. Кафедра психологии постоянно предлагала деньги за участие в исследованиях в качестве испытуемого; а так как я практически всегда испытывал нехватку денежных знаков, я нередко соглашался стать подопытным кроликом для различных экспериментов, предусматривавших как неприятные социальные столкновения и получение томографических изображений, так и разного рода испытания умственных и физических возможностей. Но самым памятным из них для меня стал безобидный, на первый взгляд, эксперимент под названием «Помощь пожилым людям».

Это исследование должно было продлиться три часа, и за участие в нем пообещали заплатить 20 долларов. Первым делом два ассистента вручили мне набор велосипедных отражателей с «липучками» и обтягивающие белые велосипедные шорты. Один из них сказал: «Итак, закрепите эти отражатели на каждом из суставов своего тела и наденьте шорты. Да, совсем забыл: у нас закончились белые футболки, поэтому вам придется походить с неприкрытым торсом. Вы согласны продолжить?»

За 20 долларов? Они явно недооценили меня! Несколько минут спустя, облаченный в отражающие датчики, прикрывавшие локти, запястья и колени, я выглядел как робот с голым торсом. Мне пояснили суть эксперимента: исследователи изучают, как пожилые люди падают на землю, чтобы потом выработать рекомендации для них на предмет того, как избежать травм. По понятным причинам в этом исследовании не могли задействовать пожилых людей, поэтому в качестве испытуемых привлекли студентов. Это представлялось мне вполне логичным.

Мне сказали, что я должен пройти по застеленному матами коридору в темноте; при этом положение отражателей на моих суставах будет фиксироваться видеокамерой. Когда я буду идти, произойдет одна из четырех вещей: 1) пол внезапно «поедет» влево, и я упаду на маты; 2) пол внезапно «поедет» вправо, и я, потеряв равновесие, свалюсь влево; 3) за веревку, привязанную к моей правой ноге, резко дернут, и я упаду лицом на застеленный матами пол; 4) если к тому времени, как я достигну конца коридора, ничего из вышеперечисленного не произойдет, мне нужно будет просто упасть. Последнее представлялось особенно нелепым. Ну какой же пожилой человек по своей воле падает на пол?

Но на кону было 20 долларов, и потому в течение следующего часа я падал примерно каждые 30 секунд. После сто двадцатого падения появились ассистенты и, глуповато хихикая, сказали, что забыли вставить кассету в видеокамеру и что все падения придется повторить. «Вы согласны продолжить?» И снова я ответил «да».

После еще одной серии из 120 падений я был весь в синяках, разбитый и изнуренный. Из-за закрепленных на мне отражателей, чтобы подняться с матов, мне приходилось прилагать большие усилия, и все это испытание оставило болезненный отпечаток на моем теле. Когда я наконец вышел из коридора, то обнаружил, что к двум ассистентам присоединился профессор с видной внешностью, которого вызвали для расследования нештатной ситуации: этот эксперимент никогда не длился так долго.

Как оказалось, это исследование не имело ничего общего с «помощью пожилым людям». (Зарубите себе на носу: заявленному названию психологического эксперимента верить никогда нельзя!) На самом деле исследователи изучали мотивацию и стойкость. Они хотели выяснить, какую боль и дискомфорт способны вытерпеть люди; что может выдержать человек, чтобы получить вознаграждение, которое ему пообещали.

В моем случае ответ был такой: «Многое». Этот профессор приехал туда потому, что я оказался единственным из всех участников, кто продержался все три часа. Когда они рассказывали мне все это, я подумал, что с моей стороны это, наверное, было глупо – выдерживать все эти издевательства ради каких-то 20 долларов. Но, прежде чем я успел сказать что-либо, профессор вручил мне десять хрустящих двадцатидолларовых банкнот. «Вот самое малое, что мы можем сделать за то, что пропустили тебя через все это, – сказал он. – Чем больше испытуемые поднимаются с матов и идут дальше, тем выше их вознаграждение. Ты выиграл главный приз – двести долларов».

Это было любезно с его стороны. Но более памятными для меня, чем щедрый приз, стали вынесенные мною уроки о природе стойкости – о том, как подниматься, когда мы падаем.

Десятилетие спустя я уже сам воспроизводил разновидность эксперимента «Помощь пожилым людям» для десятков тысяч руководителей компаний по всему миру. В разгар самого серьезного экономического кризиса в новейшей истории топ-менеджеры чувствовали, что пол ушел у них из-под ног, инвесторам казалось, что их основы поколебались, а у работников на всех уровнях было ощущение, что их за ноги дернули неподвластные им силы. На каждом континенте, куда я приезжал, я слышал одно и то же: «Если я так изнурен постоянными падениями, где мне взять энергию, чтобы заставить себя подняться?»

В то время, когда я, будучи студентом, выступал в качестве подопытного кролика, у меня не было для них хорошего ответа, но теперь он уже есть: стратегия, суть которой я сформулировал в 2006 году, когда изучал самых стойких студентов Гарварда, – «Падай и расти».

Прокладываем путь к успеху

Человеческий мозг постоянно создает и корректирует ментальные карты, помогающие нам передвигаться по этому сложному и все время меняющемуся миру – т. е. выступает в качестве неустанного, не в меру усердного картографа. Эта склонность заложена в нас благодаря тысячелетиям эволюции: чтобы выжить, мы должны создавать физические карты нашей окружающей среды, разрабатывать стратегии заполучения пищи и половых отношений и просчитывать возможные последствия наших действий. Но эти карты необходимы не только для выживания в дикой местности; они также весьма важны для преуспевания и процветания в деловом мире.

Когда вы, к примеру, беседуете с клиентом и пытаетесь решить для себя, какую цену ему предложить – низкую или высокую, ваш мозг неосознанно (а иногда и сознательно) создает карту события с двумя возможными путями, после чего пытается спрогнозировать, чем закончится дело. Если вы назовете низкую цену, этот путь, думаете вы, приведет к тому, что клиент сделает вам встречное предложение, благодаря чему вы, в конечном счете, попадете в пункт назначения – примете предложение. Если же вы назовете высокую цену, этот путь может привести к тому, что клиент обидится и отправится искать партнера в другом месте. Все решения человека предполагают создание ментальной карты; начинаются они в точке «я нахожусь здесь» (существующее положение вещей), откуда исходит ряд путей, количество которых зависит от сложности решения и от четкости вашего мышления в данный момент. Наиболее успешные решения получаются тогда, когда мы мыслим достаточно четко и креативно для того, чтобы выявить все пути, имеющиеся у нас, и точно прогнозируем, куда приведет каждый из них. Проблема здесь в том, что когда мы находимся в состоянии стресса или в кризисе, многие из нас упускают из виду самый важный путь – наверх.

На каждой ментальной карте после кризиса или неприятности присутствуют три пути. Первый петляет вокруг точки, где мы пребываем в данный момент (негативное событие не создает изменений; вы приходите туда, с чего начали). Второй путь ведет вас к еще более негативным последствиям: ваша ситуация после негативного события существенно ухудшается; именно поэтому мы боимся конфликтов и проблем. И, наконец, третий путь ведет вас от неудачи или неприятности туда, где вы становитесь даже более сильным и способным, чем до падения. Конечно, найти этот путь в трудные времена нелегко. Во время кризиса, экономического или иного, мы обычно создаем незавершенную ментальную карту, и, как это ни парадоксально, зачастую то направление, которое мы видим с трудом, наиболее позитивное и продуктивное. Более того, когда мы ощущаем беспомощность и безысходность, мы перестаем верить в то, что такой путь вообще существует – а потому даже не утруждаем себя его поисками. Но это то направление, которое мы должны искать, поскольку, как мы увидим далее, именно способность найти этот третий путь определяет различие между теми, кого подавляет неудача, и теми, кто возвышается над нею.

Многочисленные исследования показывают, что если мы способны рассматривать неудачу как возможность для роста, у нас есть все шансы для того, чтобы добиться этого роста.

И наоборот, если мы расцениваем неудачу как самое худшее, что может произойти с нами, она становится таковой.

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…», напоминает нам, что «нас не загоняют в жесткие рамки наши обстоятельства, наши неудачи, наша история, наши ошибки или даже сокрушительные поражения. Нас высвобождают наши возможности выбора»1. Выискивая в своей ментальной карте позитивные возможности и отрицая, что каждая неудача уводит нас еще ниже, мы наделяем себя самой ценной способностью – двигаться вверх не вопреки неудачам, а благодаря им. В этой главе вы узнаете, каким образом.

Посттравматический рост

В сегодняшних условиях третий путь очень легко не заметить. Вот яркий пример этого. Когда военнослужащих отправляют в зону боевых действий, психологи обычно говорят им, что они вернутся или «нормальными», или с посттравматическим стрессовым расстройством – и этим, по сути, наделяют солдат ментальной картой только с двумя путями: норма и патология. И хотя посттравматическое стрессовое расстройство – это хорошо задокументированное и серьезное последствие участия в боевых действиях (которые бывают настолько ожесточенными, что возвращение «нормальным» представляет собой весьма привлекательную перспективу), еще одна группа исследований подтверждает существование третьего, гораздо более предпочтительного пути, получившего название «посттравматический рост».

Тяжелая утрата, трансплантация костного мозга, рак молочной железы, хроническое заболевание, сердечный приступ, военные действия, стихийное бедствие, физическое нападение, потеря крыши над головой… Если это представляется вам выдержкой из перечня самых плохих вещей, которые могут произойти с людьми, вы, в общем-то, недалеки от истины.

Но также это перечень событий, которые, как выявили ученые, служат импульсом к существенному позитивному росту для очень многих людей2. Психологи дали этому феномену название «посттравматический рост» , чтобы подчеркнуть его отличие от посттравматического стресса.

Когда я впервые столкнулся с материалами по этим исследованиям, я очень расстроился. Почему я не слышал о них ранее? У меня было такое чувство, будто от меня скрывали нечто, способное не только дать неожиданные результаты, но и облегчить жизнь тысячам людей. И заметьте, мы говорим не о нескольких малозначимых исследованиях, а о нескольких десятках серьезных работ.

За последние два десятилетия для психолога Ричарда Тедески и его коллег эмпирическое изучение посттравматического роста стало призванием. И хотя Тедески признает, что сама эта концепция очень давняя (несомненно, вам знаком афоризм «То, что нас не убивает, делает нас сильнее»), он отмечает: «Только последние 25 лет этот феномен, суть которого заключается в том, что в процессе борьбы с чем-то очень сложным может возникнуть что-то хорошее, стал предметом системного теоретизирования и эмпирических исследований»3.

Благодаря этому исследованию сегодня мы с уверенностью говорим, что серьезные страдания или психологическая травма действительно могут вызвать существенное позитивное изменение.

К примеру, после терактов 11 марта 2004 года в Мадриде, как выявили психологи, многие местные жители испытали позитивный психологический рост4. Испытывают его и большинство женщин, которым поставили диагноз «рак молочной железы»5. В чем выражается этот позитивный рост? В повышении уровня духовности, сострадания к другим, открытости и даже, в конечном счете, общей удовлетворенности жизнью. После пережитой психологической травмы у людей также отмечается более высокий уровень внутренней силы и уверенности в себе, они больше ценят свои социальные отношения6.

Конечно, это касается не всех. Так что же отличает людей, которые испытывают рост после произошедшего с ними, от тех, кто этого не испытывает? Здесь задействован целый ряд механизмов, но, что неудивительно, главная роль отводится образу мышления. Способность людей находить путь наверх определяется главным образом тем, как они воспринимают выпавшие им карты, поэтому в число стратегий, чаще всего ведущих к посттравматическому росту, входят позитивное истолкование ситуации или события, оптимизм, принятие произошедшего и механизмы контроля, включающие сосредоточение на проблеме (а не избегание ее или отрицание ее существования). Как поясняют исследователи, «похоже, что на посттравматический рост влияет не тип события как таковой, а субъективное восприятие этого события»7. Иными словами,

люди, быстрее других поднимающиеся с мата, – те, кто сосредотачивается не на том, что произошло, а на том, что они могут почерпнуть для себя из произошедшего.

Такие люди благодаря неприятности находят путь вперед. Они стараются не просто «оправиться», а «оправиться и пойти вперед»8.

«Эврика, все пропало!»

Тогда как многим из нас, к счастью, не довелось испытать серьезную психологическую травму, у всех у нас время от времени случаются те или иные неприятности. Ошибки. Препятствия. Неудачи. Разочарования. Страдания. Существует множество слов для описания степени трудностей, которые могут свалиться на нас в любой момент в личной или трудовой жизни. Тем не менее каждая неудача дает нам возможность для роста, и такие возможности мы можем научиться видеть и использовать. Как любит говорить мой наставник Тал Бен-Шахар, нельзя сказать, что все, что происходит, – к лучшему; скорее так: мы можем взять лучшее из всего, что происходит.

Самые успешные люди рассматривают каждую неприятность не как камень преткновения, а как ступень для перехода к большей силе. И действительно, неудача на начальном этапе зачастую являет собой топливо для тех самых идей, которые в конечном счете преобразовывают целые отрасли, приносят рекордные прибыли и придают новый импульс карьерам. Все мы знаем самые известные примеры: Майкла Джордана отчислили из школьной баскетбольной команды; Уолта Диснея редактор газеты уволил за неспособность к рисованию; группа «Битлз» получила отказ от директора звукозаписывающей компании, который заявил им, что «гитарные группы – это вчерашний день». Более того, многие из победных мантр этих успешных людей, по сути, отображают концепцию «Падай и расти». «Я часто терпел неудачи, – как-то признался Майкл Джордан, – и именно поэтому преуспел». Роберт Ф. Кеннеди сказал примерно то же самое: «Только те, кто не боится больших неудач, могут достичь больших успехов». И Томас Эдисон тоже как-то заметил, что его путь к успеху усеян неудачами. Именно по этой причине владельцы венчурных компаний берут на работу только тех управленцев, которым неоднократно приходилось терпеть фиаско (принцип «за одного битого двух небитых дают»).

Безупречное резюме и близко не так привлекательно, как резюме, в котором отображены поражения и рост.

Так что, вместо того чтобы возводить «стену вокруг неудачи, как будто она радиоактивна», как отмечает один консультант, компаниям следует устраивать «вечеринки по случаю неудачи»9.

Компания Coca-Cola успешно претворяет это кредо в жизнь. В 2009 году ее генеральный директор начал ежегодное собрание акционеров не с доклада о многочисленных успехах компании, а с перечисления всех ее неудач. (Слышали когда-нибудь о таких напитках, как «OK Soda», «Surge» или «Choglit»? Вероятно, нет.) Смысл подчеркивания всех этих моментов заключался в том, чтобы дать понять акционерам: да, иногда совершаются ошибки, иногда компания несет убытки, но из этих неудач извлекаются ценные уроки, способствующие триумфам компании Coca-Cola.

В журнале Harvard Business Review отмечается, что самые толковые компании иногда даже совершают ошибки намеренно – чтобы инициировать процесс творческого разрешения проблемы, позволяющий получить самые прогрессивные идеи и решения10. Так, компания Bell Telephone в годы ее расцвета обычно требовала предоплату за свои услуги от клиентов из категории «повышенного риска», но однажды она намеренно не напомнила ста тысячам таких клиентов о необходимости своевременно внести деньги, чтобы поглядеть, кто из них оплатит свой счет и так, а кто – нет. При помощи этой информации компания разработала более эффективный процесс отсеивания – процесс, принесший ей в конечном счете дополнительно несколько миллионов долларов. Как заключили авторы материала в Harvard Business Review , совершение таких ошибок – это «действенный способ ускорить вынесение уроков и повысить конкурентоспособность».

Именно по этой причине психологи, как бы парадоксально это ни звучало, советуют нам терпеть неудачи пораньше и почаще. В своей книге «Пародокс перфекциониста» Тал Бен-Шахар пишет, что «научиться справляться с последствиями неудач мы можем, только лишь потерпев неудачу, пережив ее. Чем раньше мы сталкиваемся с трудностями и проблемами, тем лучше мы будем подготовлены к преодолению препятствий, которые обязательно будут поджидать нас на пути»11.

Исследования подтверждают это. В рамках одного эксперимента, предусматривавшего обучение участников работе с компьютерной программой, половине участников настоятельно порекомендовали не допускать ошибок, а другой половине сказали, что в процессе обучения можно ошибаться12. В итоге участники из второй группы не только испытывали более выраженное чувство самоэффективности, но и, поскольку научились находить нужный путь методом проб и ошибок, впоследствии демонстрировали гораздо более высокую скорость и четкость при работе с этой компьютерной программой.

Как третий путь скрывается от нас

К сожалению, как было сказано выше, путь от неудачи к успеху не всегда легко заметить. В разгар кризиса мы можем сфокусироваться на существующем положении вещей и забыть, что есть и другой путь. Нечто подобное я наблюдал в 2008 году: финансовый кризис тогда в мгновение ока выбил почву из-под ног у персонала множества компаний.

Один день запомнился мне особенно хорошо. Я находился в манхэттенском небоскребе – глядел на то место, где когда-то стояли башни-близнецы, обрушившиеся 11 сентября семью годами ранее. Воспоминания о том дне, возможно, были весомым поводом испытывать некоторые угрызения совести в отношении предстоящего выступления на тему психологии счастья перед аудиторией из вице-президентов всемирно известной компании – эмитента кредитных карт. Когда я вошел в конференц-зал и ощутил атмосферу всеобщего уныния, эти угрызения совести только усилились. Вместо уверенных улыбок и прямого зрительного контакта (получить это от аудитории рассчитывает каждый оратор) меня встретили мертвенно-бледными лицами и полной тишиной. До начала моей лекции оставалось еще полчаса, а у присутствующих только-только завершилось утреннее совещание. Обычно во время таких пауз все очень быстро что-то набирают на своих смартфонах, одновременно попивая кофе и общаясь по меньшей мере с четырьмя коллегами. Но в этот раз все было не так.

Глава службы персонала поспешно отвел меня в сторону и заговорил обеспокоенно, приглушенным тоном. Оказывается, присутствующих только что проинформировали о планируемой реакции компании на резкое ухудшение экономической ситуации, что предусматривало масштабную реорганизацию, расширение круга должностных обязанностей работников и существенное сокращение штатов. Эти люди не потеряли работу, сказал он, но многим придется расстаться с ценными членами своей команды и коллегами, и их карьерные перспективы будут уже совсем иными, нежели еще сегодня утром.

Прежде чем я полностью осознал, насколько серьезно почва ушла у них из-под ног, к моей рубашке прикрепили микрофон. Я редко когда боялся говорить о счастье, но это был именно такой момент…

В течение последующих нескольких недель и месяцев я шагал по коридорам офисов компаний из списка Fortune 500 в Гонконге, Токио, Сингапуре, Сиднее, Лондоне и Нью-Йорке, мысленно готовясь к выступлению перед людьми, которым только что сообщили, что все бонусы отменяются и что персонал сократят практически наполовину. В каждой из этих компаний я встречал немало управленцев и работников, которые настолько оцепенели от страха, что были не в состоянии предпринять какие-либо действия. Их ментальная карта, похоже, была сфокусирована на мрачном настоящем или, что еще хуже, только на путях, ведущих дальше вниз – к безработице или банкротству.

Так, управляющая небольшой производственной компанией из Сиэтла поведала мне, что когда-то ее команда славилась «живыми» совещаниями, а теперь на совещаниях все сидят, глядя перед собой невидящим взглядом и практически не раскрывая рта. Топ-менеджер строительной компании из Йоханнесбурга посетовал, что его обычно общительные сотрудники отдела сбыта теперь стараются избегать телефонных звонков клиентам, не желая сообщать им плохие новости. Сотрудники не видят позитивного будущего для этих клиентов и для себя, поэтому не хотят утруждать себя общением с потребителями. В штаб-квартире одной крупной финансовой компании я вышел на узкий мостик над операционным залом размером с четыре футбольных поля. Обычно набитый битком и невообразимо шумный, этот гигантский зал теперь был окутан зловещей тишиной. Люди ходили возле мониторов с опущенными головами, избегая зрительного контакта и, как мне показалось, избегая работы вообще.

Именно тогда, когда ситуация требовала дополнительных усилий, люди, с которыми я встречался, казались парализованными, будто они сдались. Что же происходило?

Исследование беспомощности

Чтобы понять психологию неудач и успехов в современном деловом мире, нам нужно ненадолго вернуться в прошлое…

В 1960-х Мартин Селигман еще не был основоположником позитивной психологии. Он был лишь магистрантом, изучавшим в лаборатории своего университета нечто противоположное счастью.

Исследователи постарше проводили в этой лаборатории эксперименты на собаках, сочетая звуки, такие как звон колокольчика, со слабыми ударами током, чтобы посмотреть, как собаки будут реагировать на сам звон колокольчика13. После формирования условного рефлекса исследователи помещали собак в большую клетку с двумя отсеками, разделенными невысокой перегородкой. В одном отсеке собаки получали удары током, а в другом – нет, и перепрыгнуть через перегородку животным было несложно. Исследователи спрогнозировали, что когда собаки услышат звон колокольчика, они немедленно переберутся в безопасный отсек клетки, чтобы избежать удара, который непременно последует. Но произошло совсем не это.

Как Селигман рассказывает эту историю сегодня, однажды он, войдя в лабораторию, услышал, как один исследователь говорит другому: «Эти собаки никак не реагируют на звон. С ними что-то не то…» До начала эксперимента подопытные без проблем перепрыгивали через перегородку, но теперь просто лежали в клетке… Пока исследователи обдумывали факт, представлявшийся неудавшимся экспериментом, Селигман осознал ценность того, с чем они только что столкнулись: ученые, сами того не подозревая, обучили животных беспомощности. Ранее собаки усвоили, что за звоном колокольчика обязательно последует удар током. Поэтому теперь, в этой новой ситуации, они даже не попытались перебраться в безопасный отсек клетки, так как были убеждены: им в любом случае не избежать удара током. Подобно сотрудникам отдела сбыта строительной компании из Йоханнесбурга, они, вероятно, думали: «Зачем утруждать себя этим?»

После нескольких десятилетий изучения поведения человека Селигман и его коллеги установили, что проявления беспомощности, которые он наблюдал у тех собак, присущи и людям.

Когда мы терпим неудачу или когда на нас обрушивается удар судьбы, мы можем стать настолько беспомощными, что попросту сдаемся.

Все дело в том, что в нашем современном, зачастую стрессогенном деловом мире рабочие места, отделенные друг от друга перегородками, – это те же отсеки экспериментальной клетки, а работники – те же собаки. Одно исследование наглядно показывает, насколько мы, люди, подобны этим четвероногим созданиям. Исследователи привели две группы людей в комнату, включили громкий звук и сказали испытуемым, что они должны разобраться, как выключить его, нажимая различные кнопки на пульте14. Участники из первой группы попробовали все сочетания кнопок, но ни одно не дало желаемого результата. (Еще один пример коварства психологов!) Участники же из второй группы, выступавшей в качестве контрольной, смогли при помощи кнопок на пульте отключить звук. Затем обе группы перевели в смежную комнату (вспомните экспериментальную клетку собак!) и снова поставили им ту же задачу, включив неприятный звук.

В этот раз участники из обеих групп могли без проблем избавиться от раздражителя, протянув руку к пульту в другом помещении, – подобно тому, как собаки легко могли перебраться из одного отсека в другой. Контрольная группа быстро поняла это и отключила звук. А участники из экспериментальной группы, которые в первом случае не смогли ничего поделать со звуком, теперь просто положили руки на колени, даже не пытаясь его отключить. Как сказал один из исследователей, «все выглядело так, будто они поняли, что не в силах что-либо сделать, а потому даже не пробовали, несмотря на то что все прочее – время и место – изменилось. Свою беспомощность перед этим звуком они перенесли на следующий эксперимент»15.

Экономический кнут

Шанхай – город, заслуживающий уважения за одни только темпы его расширения. Еще совсем недавно, в середине 1990-х годов, этот город, в котором сегодня проживают 19 миллионов человек, состоял по большей части из сельскохозяйственных угодий. Но когда в Китай потекли иностранные инвестиции и развернулась интенсивная застройка городских территорий, 20-этажное административное здание, некогда самое высокое в городе, внезапно оказалось весьма скромным на фоне 100-этажных небоскребов, заполонивших город, суля процветание, которому, казалось, не будет конца.

К тому времени, как я совершил первую свою поездку в Шанхай (а дело было летом 2008 года), эти радужные перспективы зависли в воздухе – причем не только в Китае, но и в других странах, развивающихся и развитых. Везде, где мне довелось побывать, от 104-го этажа административного здания в Пудонге (деловой район Шанхая) до торгового зала Нью-Йоркской фондовой биржи, я встречал людей, пребывающих во власти стресса. Будучи не в силах спрогнозировать, куда финансовое цунами направится далее, они были охвачены отчаянием и не могли двигаться вперед. Я не совсем понимал, почему они пребывают в таком оцепенении, пока один управленец не объяснил мне популярно: «На рыночные силы я влиять не могу. На цены на акции я влиять не могу. На решения своих начальников я влиять не могу. Так что я абсолютно беспомощен! Такое ощущение, что с каждым днем вода поднимается все выше и выше к горлу».

Побывав за последние два года в качестве лектора во многих компаниях, я осознал, что экономический кризис 2008 года и его последствия вселили ощущение осознанной беспомощности – убежденность в тщетности каких-либо действий – во многих работников в мире. Но проблема вот в чем: когда мы удаляем из своих ментальных карт все варианты движения вверх и, что еще хуже, мотивацию для поиска этих вариантов, мы в конечном счете подрываем свою способность справиться с проблемой.

И это еще не все. Когда люди ощущают беспомощность в одной области повседневной жизни, они сдаются не только в данной сфере, но и зачастую «заучивают» этот урок и используют его применительно к другим ситуациям. У них возникает убежденность: если одна дорога ведет в тупик, то и все остальные пути тоже тупиковые. Неудача на работе может вызвать гнетущие мысли относительно отношений с близким человеком, размолвка с другом может отбить у нас охоту к налаживанию отношений с коллегами… Когда это происходит, наша беспомощность распространяется бесконтрольным образом, препятствуя достижению успеха во всех сферах повседневной жизни. Это и определяет пессимизм и депрессию, формируя карту события, на которой все пути ведут в тупик – к неудаче. Чтобы увидеть этот негативный цикл в большем социальном масштабе, далеко ходить не нужно: осознанная беспомощность царит в школах бедных городских районов, в тюрьмах и в других местах. Когда люди не верят в то, что есть путь наверх, у них практически нет выбора, кроме как оставаться там, где они сейчас.

Находим путь наверх

Вы, наверное, слышали часто рассказываемую историю о двух коммивояжерах, торговавших обувью, которых в начале ХХ века отправили в Африку для оценки возможностей местного рынка. Каждый из них послал своему начальнику телеграмму. Один телеграфировал: «Ситуация безнадежна. Они здесь не носят обуви». Второй же сообщил: «Отличная возможность! У них здесь еще нет обуви!»

Весьма вероятно, что сегодня эти два коммивояжера направили бы своему начальнику аналогичные электронные сообщения, если бы их командировали на Аляску продавать кондиционеры или в пустыню Гоби торговать купальниками. Суть здесь заключается в том, что одни люди, сталкиваясь с неблагоприятной ситуацией, просто-напросто перестают искать способы обратить неудачи в возможности или негатив в позитив. Другие же – самые успешные среди нас – знают, что судьбу определяет не сама неблагоприятная ситуация, а то, как мы подходим к ней.

Тогда как одни беспомощно сидят и ничего не предпринимают, другие собираются с мыслями, используют свои сильные стороны и двигаются вперед.

Рассказ о двух брокерах

Представьте двух биржевых брокеров. Для простоты повествования назовем их Бен и Пол. Оба имеют шестизначные зарплаты плюс бонусы. Оба работают биржевыми брокерами уже много лет и рассчитывают трудиться в этом качестве и дальше. И тут вдруг разражается финансовое цунами и накрывает их с головой. Пол в отчаянии: на карту поставлен его образ жизни (как и его «Мерседес», изготовленный по индивидуальному заказу). Каждый следующий день приносит только плохие новости – повод еще больше впасть в отчаяние. Бен, поначалу тоже пребывавший в подавленном состоянии, принимает решение рассматривать произошедшее как возможность подвергнуть переоценке свои цели и заняться новым проектом. Схожее образование, практически одинаковый опыт работы – и такие разные исходы.

Мы все знаем людей, реагирующих на неприятности так, как Пол. Но и история Бена вполне реальна. Бена Экслера, заместителя директора по инвестициям банка Barclays, в один прекрасный день внезапно уволили16. Но вместо того чтобы жалеть себя, он решил: самое время сделать карьерный ход, о котором он давно мечтал, – создать свой фонд хеджирования. Короче говоря, Бен извлек выгоду из произошедшей с ним неприятности, обратив ее в возможность. И возможность оказалась очень неплохой: несмотря на экономический кризис, он сумел заполучить большое количество клиентов и в конечном счете стал и более счастливым, и более обеспеченным в финансовом плане – а все потому, что смог найти третий путь.

Кризис как катализатор

К счастью, подобно тому как личный кризис часто становится основой для позитивного личностного роста, экономический кризис может стать фундаментом для позитивного роста компании. Он зачастую придает компаниям новый импульс в их развитии; более того, многие гиганты делового мира ХХ века – в частности Hewlett-Packard и Texas Instruments – появились на свет во времена Великой депрессии. Ведущие американские компании часто используют экономический спад для переоценки и усовершенствования своей деловой практики. Как было отмечено в журнале Time еще в 1958 году (это послание актуально и сегодня), «в то время как одни компании сокращают свой спектр деятельности, другие открывают для себя новые способы работы – способы, которые могли бы использоваться уже в течение нескольких лет, но оставались незамеченными в годы бума»17. Неблагоприятная экономическая ситуация вынуждает руководство организаций находить креативные способы сокращения затрат и побуждает управленцев налаживать взаимодействие с работниками и вникать в операции на самом нижнем уровне. Один президент компании признался, что экономический спад на самом деле принес его организации неоценимую пользу: «Мы выявили множество изменений, при помощи которых можно было улучшить свою деятельность. Эти изменения оказались столь действенными, что мы уже не вернемся к старым способам работы, даже если экономический спад завершится завтра»18. Хотя это было написано более пятидесяти лет назад, один лишь взгляд на то, как самые успешные компании выбрались из недавнего экономического кризиса, доказывает, что это справедливо и сегодня.

Лучшие руководители – те, которые демонстрируют свои лучшие качества не в годы подъема, а в трудные времена. Тогда как естественной реакцией руководителя на финансовый кризис может быть желание затаиться и переждать, Wall Street Journal подчеркивает, что это в корне неправильный подход: управленцы, напротив, должны удвоить свои усилия, потому как «кризис может быть катализатором креативности»19. Руководители, цепенеющие при виде препятствий, упускают эту отличную возможность. Беспомощность негативно влияет не только на эффективность их деятельности, но также на моральное благополучие подчиненных и на конечные результаты деятельности их компании.

Те же руководители, которых вызов мобилизует, а неудача мотивирует, получают всевозможные вознаграждения. К примеру, когда другие руководители изо всех сил старались удержать свои компании на плаву, Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, увидела в экономическом спаде возможность поездить по миру, поднимая настроение работников компании и повышая их доверие к ней. И это принесло свои дивиденды: помимо того что она укрепила моральный дух и эффективность деятельности в своей компании, журнал Fortune признал ее самой влиятельной женщиной США в 2009 году.

Вывод здесь таков:

когда мы сталкиваемся с препятствием или неудачей, ощущение беспомощности, если мы поддаемся ему, удерживает нас на мате, тогда как поиск возможности помогает нам подняться.

Держа это в уме, ниже изложу несколько стратегий поиска третьего пути в нашей карьере и в жизни.

Измените свой контрфакт

Рассмотрим следующий сценарий, который я предлагаю руководителям компаний в разных странах мира. Представьте на секунду, что вы заходите в банк. Кроме вас там еще пятьдесят человек. Внезапно в банк врывается грабитель и стреляет из пистолета, причем только раз. Пуля попадает вам в правую руку.

Если бы вы рассказывали об этом случае своим друзьям и коллегам на следующий день, как бы вы его охарактеризовали – как удачу или как невезение?

Когда я задаю этот вопрос топ-менеджерам на тренингах, мнения обычно разделяются в соотношении 70/30:70 % присутствующих утверждают, что это крайнее невезение, а 30 % – сторонники понятия «большая удача». Одно и то же происшествие порождает настолько разные интерпретации, и это довольно показательно. Но настоящее прозрение приходит тогда, когда я прошу пояснить логику мыслей.

Те, кто придерживается мнения, что это невезение, говорят что-то вроде этого:

– Я мог бы зайти в любой банк, в любое время. Такое происходит крайне редко. Как же мне не повезло, что я оказался там именно в тот момент! И что пуля попала именно в меня!

– Мне в руку попала пуля, а это, объективно говоря, – невезение.

– Я вошел в банк совершенно здоровым, а уехал оттуда на «Скорой». Не знаю, как у вас, Шон, а у меня совершенно иное представление об удаче…

Один из моих любимых ответов прозвучал из уст женщины-банкира по имени Элси с безупречным британским произношением. «Это существенное неудобство!» – сухо сказала она.

Но самый любимый ответ, который я на самом деле слышал не однажды (и всякий раз – на Уолл-Стрит), таков: «В банке было, по меньшей мере, пятьдесят человек. Наверняка кто-то из них больше заслуживал получить пулю, чем я». (А вот я не уверен в этом…)

Эти люди не могут понять, как обычный визит в банк, во время которого в вас стреляют, можно истолковать как удачу. Но затем они выслушивают пояснения другой стороны:

– Пуля могла попасть мне в более жизненно важное место, чем рука. Я мог умереть. Считаю, что мне невероятно повезло.

– Просто удивительно, что больше никто не пострадал! В банке было по меньшей мере пятьдесят человек, в том числе дети. То, что все остались живы, невероятная удача!

Несмотря на то что ответы существенно отличаются, фактически мозг каждого из присутствующих делает одно и то же. Он придумывает так называемый «контрфакт» . Контрфакт – это альтернативный сценарий, который создает мозг, чтобы помочь нам оценить и понять произошедшее на самом деле20. Я имею в виду вот что: люди, посчитавшие данный исход невезением, выработали такой альтернативный сценарий, где в них не стреляли вообще; по сравнению с ним исход, естественно, очень плох. А вот представители другой группы придумали совсем иной альтернативный сценарий: что пуля могла попасть им в голову, что много других людей получили бы ранения… По сравнению с этим то, что они остались живы, – большая удача.

Ключевой момент здесь заключается в том, что оба этих контрфакта носят гипотетический характер. Поскольку контрфакт – плод нашего воображения, мы способны в любой конкретной ситуации сознательно выбрать контрфакт, вызывающий у нас ощущение удачи, а не беспомощности. К тому же выбор позитивного контрфакта подводит нас к целому ряду выгод в плане мотивации и эффективности деятельности, которые, как нам уже известно, сопряжены с позитивным образом мышления. А вот выбор контрфакта, вызывающего ощущение страха перед неблагоприятной ситуацией, делает ее в наших глазах более угрожающей, чем она есть на самом деле.

К примеру, в рамках одного интересного эксперимента исследователи из Университета Вирджинии попросили участников встать на скейтборд на вершине холма и оценить уклон этого холма21. Чем больший страх и дискомфорт ощущал испытуемый, стоя на скейтборде, тем более крутым казался уклон.

Когда мы выбираем контрфакт, вызывающий у нас неприятные ощущения, мы, по сути, изменяем свою реальность, позволяя препятствию оказывать на нас гораздо большее влияние, чем следовало бы.

Измените свой объяснительный стиль

С разного рода неприятностями ежедневно сталкивается большинство профессионалов, но у менеджера по продажам жизнь по определению полна неудач и отказов. Во многих сферах деятельности только одно из десяти коммерческих предложений ведет к продаже, что означает, что менеджеры по продажам получают отказ в 90 % случаев. По прошествии некоторого времени это может стать серьезным деморализующим фактором, что поясняет, почему среди агентов по страхованию жизни имеет место такая высокая текучесть кадров. Так, в компании MetLife в конце 1980-х годов половина новых страховых агентов увольнялись в первый год, и только каждый пятый оставался в ней к четвертому году. В общей сложности компания тратила свыше 75 миллионов долларов в год только на привлечение новых работников22.

Именно тогда MetLife прибегла к услугам Мартина Селигмана, который к тому времени завершил изучение осознанной беспомощности у собак и теперь, используя полученные данные, исследовал, как люди оправляются от разного рода неприятностей. Селигман подметил: у большинства его испытуемых, когда они попадают в полосу неудач, действительно возникает ощущение расстройства и беспомощности, но на стабильное меньшинство участников эксперимента неприятности не оказывают негативного воздействия. С какими бы трудностями его подопечные ни сталкивались, они всегда быстро оправлялись от проблем. Вскоре ученый обнаружил, что всем им присущ позитивный способ истолкования неприятностей – или то, что специалисты называют оптимистичным объяснительным стилем.

Дальнейшие исследования показали, что объяснительный стиль – то, как мы предпочитаем объяснять природу произошедших событий – оказывает существенное влияние на наше счастье и будущие успехи23. Люди, которым присущ такой стиль, истолковывают неприятности как локальные и временные явления («Все не так уж и плохо, а скоро станет еще лучше»), тогда как те, кому присущ пессимистичный объяснительный стиль, рассматривают такие события как более повсеместные и постоянные явления («Все очень плохо, и улучшения ждать не приходится»). Убежденность оказывает непосредственное влияние на действия: те, кто уверен во втором, впадают в беспомощность и перестают пытаться что-то изменить, тогда как те, кто убежден в первом, заставляют себя двигаться вперед, к большей эффективности деятельности.

Практически все пути к успеху, как нам теперь известно, результат объяснительного стиля. Он предопределяет успеваемость учеников средней школы, а также успеваемость первокурсников Военной академии США: оптимистично настроенные курсанты-первогодки учатся лучше, чем можно предположить на основании результатов тестов, и реже бросают учебу, чем их сверстники-пессимисты24. Исследования спортсменов, от пловцов университетских команд до профессиональных бейсболистов, показывают, что объяснительный стиль влияет и на спортивные результаты25. Он даже предопределяет, как быстро люди восстанавливаются после операции аортокоронарного шунтирования26.

Так что когда Селигмана пригласили помочь разрешить проблемы страховых агентов компании MetLife, он первым делом проанализировал их объяснительный стиль. Тестирование показало, что страховые агенты, которым присущ более оптимистичный стиль, продают на 37 % страховых услуг больше, чем коллеги-пессимисты, а наиболее оптимистичные агенты продают на 88 % страховых услуг больше, чем наиболее пессимистичные. К тому же оптимисты увольняются вдвое реже, чем пессимисты.

Это был именно тот ответ, который искала компания MetLife. Они решили взять на работу несколько агентов, отобранных исключительно на основе объяснительного стиля. И это принесло свои дивиденды: в следующем году эти сотрудники продали на 21 % страховых услуг больше, чем их более пессимистичные коллеги, а в течение второго года – на 57 % больше.

Осознавая, что она напала на золотую жилу, компания MetLife решила полностью пересмотреть практику приема новых сотрудников. Если потенциальные страховые агенты не проходили стандартный тест по специальности, но набирали высокий балл по объяснительному стилю, их принимали на работу. Если же они справлялись со стандартным тестом по специальности, но получали низкий балл по объяснительному стилю, их не брали, какое бы благоприятное впечатление они ни производили. В итоге всего за несколько лет текучесть кадров в MetLife резко снизилась, тогда как рыночная доля компании выросла почти на 50 %.