Маркетинг за МКАДом, или Исповедь маркетолога Разуваев Сергей

От партнера издания

С момента своего основания 25 марта 1996 корпорация «Адвекс» специализируется на оказании всего комплекса услуг, связанных с покупкой или продажей объектов недвижимости независимо от форм собственности и функционального назначения.

Задавшись целью сформировать цивилизованные отношения на рынке недвижимости и руководствуясь принципом прозрачности отношений с клиентами, за более чем 15 лет работы «Адвекс» сформировала надежную профессиональную команду специалистов и наладила эффективные бизнес-процессы.

Результат оказался впечатляющим: за короткое время «Адвекс» превратилась из компании регионального масштаба в одну из лидирующих профессиональных риелторских компаний России.

В немалой степени этому способствовала грамотная маркетинговая политика нашей компании. Именно поэтому, когда мы узнали о подготовке к выходу книги «Маркетинг за МКАДом», описывающей события, участниками которых были и мы, я принял решение поддержать данное издание и выступить его партнером. Я знаю Сергея много лет. Решения, которые предложил он, имели огромное влияние на региональный рынок. Уверен, что эта книга будет интересна самому широкому кругу специалистов.

С наилучшими пожеланиями,

Сергей Сухарев,председатель совета директоров «Адвекс» (Тюмень), член FIABCI (Международной федерации участников рынка недвижимости), кандидат социологических наук

Введение

Обычно во введении автор кратко описывает основную проблему, которая раскрывается в книге. Свое введение мне хотелось бы построить несколько иначе. Что вы получите взамен тех денег, которые заплатили за книгу, и того времени, которое проведете, ее читая? На этот вопрос я и хочу ответить.

Начну издалека. Я изучил много различной литературы по маркетингу. Многое из того, что читал, мне нравилось, что-то нет. Обратил внимание, что не нахожу книг, которые могли бы помочь мне в решении насущных проблем. Есть книги об управлении корпорациями, прекрасные исследования относительно развития рынков и целых отраслей. Все это весьма интересно и познавательно. Но что с ними делать, как применить этот опыт, тем более что по большей части он зарубежный? В последнее время стали появляться труды российских специалистов. Отдаю им должное, некоторые из них потрясают своей простотой и доступностью. Однако я не встречал книг, написанных по принципу «сделал – получил результат», где раскрывалась бы суть проекта, прослеживался бы весь путь от его начала до логического завершения. Мне всегда было интересно, как та или иная компания добивается результата, во что это обходится и что, а главное, сколько это дает. И интерес был не только к глянцевой стороне дела. Всегда хочется понимать проблематику того, что происходит внутри проекта, чего не видно со стороны.

В своей книге я попытался раскрыть внутренние процессы, происходившие при реализации довольно крупного регионального строительного проекта («Восемь ярдов»). Любопытно еще и то, что рассказ ведется о компании, в которой я не работаю. На страницах книги она так и называется – Компания. Компания – второй игрок по объему вводимого жилья в нашем регионе. За те годы, когда Компания реализовывала проект застройки Заозерного микрорайона, она внедрила новую культуру строительства и практически перекроила региональный рынок. Основной акцент был сделан на использование нестандартных для региональных компаний маркетинговых стратегий и инструментов. Многие из этих инструментов впоследствии использованы в различных городах, в том числе и миллионниках. За те годы, что я занимался этим проектом в качестве консультанта, я в какой-то степени сроднился с клиентом, что не могло не сказаться на проекте. Это давало свои плюсы и минусы. Я постарался предельно откровенно рассказать о том, что мы делали и что это давало проекту.

Один из моих любимых авторов предлагает подсчитывать количество полезных советов на странице книги. Наверное, он прав: полезность любой книги должна измеряться. Предлагаю измерять не только количество полезных советов, но и их качество. В этой книге есть несколько вещей, которые были впервые реализованы нами и минимум дважды спасали Компанию в сложной ситуации, а также приносили сотни миллионов рублей. Я гарантирую вам предельно откровенный рассказ о пяти годах из жизни маркетолога, занимающегося крупным проектом.

Если у кого-то возникнет профессиональный и предметный интерес к проекту, я готов познакомить читателя с Компанией, провести экскурсию по Заозерному микрорайону, рассказать и показать те маркетинговые приемы и решения, которые мы там использовали, но рассказ о которых не вошел в эту книгу. Правда, для этого вам будет необходимо приехать к нам.

Всех благ, Сергей Разуваев[email protected]

Полтора ярда

Прежде чем рассказать о мероприятиях, проведенных нами в 2007 году, хотелось бы описать ситуацию, которая сложилась в девелоперском бизнесе города N к концу года 2006-го. Ситуация эта была уникальна и парадоксальна.

Я с удовольствием теперь вспоминаю, как приходил в те дни к директору по маркетингу и продажам Компании и спрашивал: «Ну, как сегодня продажи?» Директор отвечал мне: «Сегодня продаж нет, продажи закрыты». Вот такой был у нас неизменный и содержательный диалог. Собака была зарыта вот где: многие строительные компании продавали свое жилье не весь месяц, а только в определенный его период – скажем, с 1-го по 15-е. Затем попросту закрывали продажи, ожидая дальнейшего роста цен на недвижимость. Мило, не правда ли? И выгодно… с точки зрения того, кто не покупает, а продает.

Эти правила игры буквально укоренились в сознании застройщиков, они к ним очень привыкли. Действительно, есть ликвидное жилье и нежилая недвижимость – они уйдут по максимальной цене, но есть обычные безликие квартиры, которые тоже надо как-то продавать. Вот эти квартиры и сливали в первые пятнадцать дней месяца, потом выжидали пару недель, пока ценник на недвижимость вырастет, и задвигали новую партию. Такой вот алгоритм выборочных продаж…

Это, безусловно, был рынок продавца, его полный и непререкаемый диктат покупателю. В тот период рынок недвижимости прощал все: нелепую архитектуру, глупые планировочные решения, завышенные цены. Такое уж было время: деньги стоили дешево, а квартиры постоянно росли в цене – по некоторым оценкам, рост этот доходил до 30 % в год, а то и больше. Это были квартиры инвесторов. Сами инвесторы жить в них не собирались, поэтому и не могли объективно оценить ни функциональность, ни локацию продаваемого жилья, ни развитость инфраструктуры района, где оно расположено. Но все когда-то заканчивается, закончился и год инвестора.

Начался 2007-й. Компания начала строить много, очень много. А это уже другие расклады. Понимаете, одно дело, когда какая-нибудь компания строит, к примеру, один дом. Она этим домом живет, потом продает и принимается за строительство нового. А наша Компания начала строительство семи домов одновременно. Напомним, что финансовый план, план продаж недвижимости, в этой Компании всегда был обозначен четко и выполнялся неукоснительно.

Была поставлена задача: в 2007 году собрать 1,5 миллиарда рублей. В конце 2006 года, когда верстался этот финансовый план, никто и не ставил под сомнение эти немалые цифры. Все, как говорится, потирали руки в предвкушении грядущих прибылей. Еще бы, такая большая линейка предлагаемого рынку жилья, продажи прямо попрут!

Планы планами, а к июлю мы в силу разных причин продали квартир на сумму лишь около 500 миллионов рублей. То есть на одну треть! Конечно, для небольшой компании это было бы очень даже недурно, но с точки зрения нашего партнера, его здоровых амбиций и потребностей, – крайне мало.

Итак, момент истины наступил в августе. Все вдруг осознали: за оставшиеся четыре с небольшим месяца требуется собрать миллиард рублей, то есть вдвое больше, чем за все предыдущие месяцы года!

Таким образом, эффективность работы в смысле продаж необходимо было повысить в разы. И руководство Компании однозначно поставило задачу: реализовать подобный проект. Во что бы то ни стало. Проект этот получил специальное название «Полтора ярда». Мы приняли, нам понравилось. Полтора ярда…

Был сделан первый, очень правильный и своевременный шаг – колоссальная работа по встряске мозгов специалистов отдела продаж и всех иных, кто хоть как-то «завязан» на продажи. Усилили штат отдела, провели целый ряд обучающих тренингов, в некоторых из них приняли участие и мы. Это одно из главных преимуществ работы с серьезными компаниями: они интегрируют твой опыт, твое видение, весь твой творческий потенциал в свою среду. Проходя тренинг вместе с управляющими и топ-менеджерами такой компании, ты начинаешь жить ее жизнью, полностью разделяя ее чаяния и проблемы. Ты видишь изнутри сильные и слабые стороны своего клиента. В итоге все это максимально работает на результат.

Встряска мозгов и формулировка сверхзадачи – это было нечто. Присутствовали все: генеральный директор Компании, финансовый директор и директор по маркетингу, начальник отдела продаж и его сотрудники, ну и, естественно, мы. Если все, что руководство Компании нам тогда внушало, свести к одной емкой формулировке, то звучало бы это примерно так: «Сделай или сдохни!»

В конце августа все знали, что мы неизбежно сделаем это, потому что… не можем не сделать! Никакого конкретного плана, как именно собрать оставшийся миллиард, еще не было, была лишь одна убежденность: мы его, этот миллиард, соберем. Мы были нацелены исключительно на победу – мы ее и получили.

Итак, август 2007 года. Мы приняли программу «Полтора ярда» и ее условие «сделай или сдохни». Технически перед нами стала такая задача: на фоне большого количества застройщиков города N как-то отделиться, выделиться, как-то прорваться и… обеспечить продажу квартир нашего клиента на миллиард, никак не меньше. Задача очень сложная, а значит, интересная. Была разработана неординарная, на мой взгляд, рекламная концепция прорыва. Нам удалось просчитать поведенческие стереотипы покупателей жилья и на их основе выстроить план действий. Концепция включала четыре последовательных этапа.

1. Выгоды очевидны (платформа).

2. Компенсируем проценты по ипотеке (фишкинг).

3. Платим за рассрочку (фишкинг).

4. Держим цены (отжим).

А теперь – о каждом из этих этапов поподробнее.

Справка. В городе N в период 2007–2008 годов вводилось в строй чуть более 1 кв. м на каждого жителя, что существенно выше общероссийских показателей. Как следствие – высокая конкуренция.

Выгоды очевидны. К началу 2007 года жители города имели представление о комплексной застройке Заозерного микрорайона и, в принципе, знали о его конкурентных преимуществах. Знали, например, что этот микрорайон расположен недалеко от исторического центра города и что строит его достаточно надежная компания. Знали, но… На мой взгляд, не существовало какой-то четкой системы, со всей очевидностью доказывающей, что Заозерный – это «правильный» или даже «наилучший» выбор жилья. Необходимо было такую систему выстроить и внедрить ее в сознание потенциального покупателя.

Для этого мы подготовили и провели рекламную акцию под названием «Выгоды очевидны». Она состояла из четырех блоков. Первый блок говорил о комплексности застройки, о ее собственной инфраструктуре и организации соцкультбыта, о комплексном освоении всей территории проживания. В то время именно такого акцента – акцента на общую комфортность будущего проживания людей – в городе не делали. Или делали, но бессистемно и не на должном уровне.

Второй блок акцентировал внимание потребителя на самом продукте, квартире. То есть он четко обозначал те конкретные преимущества и выгоды, которые получит ее владелец. Например, медную проводку и чугунные радиаторы отопления, «правильную» планировку квартиры и лифты «Отис», которые включали в день выдачи ключей, а не через год, и многое другое. Мы доказывали людям: выгоды очевидны!

Мы должны были также разрушить исторически сложившийся в представлении горожан стереотип, что Заозерный микрорайон – это далеко, это чуть ли не у черта на куличках. На самом деле всего восемь минут езды до центра, напоминали мы. Разрушением стереотипа об удаленном месторасположении района, а точнее формированием представления его транспортной и пешеходной близости, занимался третий блок акции.

И, наконец, четвертый блок акции, совсем уже нетипичный для того времени. Мы выделили отделку квартир как самостоятельную выгоду, обыгрывая тот факт, что наш клиент-застройщик применял современные технологии, которые обеспечивали потребителю немалую экономию при доводке и ремонте квартиры.

Все перечисленные составляющие мы объединили в видеоаудиоряд и последовательно использовали его как рекламный материал продукта. Если утрировать, то мы, в полном соответствии со слоганом акции, все время твердили: «Микрорайон Заозерный – выгоды очевидны потому-то и потому-то». Мы формировали новый стереотип в сознании потребителя: стереотип о несомненных и безусловных преимуществах квартир нашего клиента. Быть может, эта первая акция прорыва и не была столь же яркой и захватывающей, столь неординарной, как последующие, но она явилась фундаментом, на котором мы возводили потом новые мероприятия. То есть акция эта имела, на наш взгляд, колоссальное значение. Конечно, мы манипулировали сознанием покупателя, мы как бы за него обозначили выбор: Заозерный, ну конечно же, ведь выгоды очевидны!

Компенсируем проценты

Одна из главных проблем того времени у Компании – это отсутствие возможности работать по договорам ипотечного кредитования. Это, собственно, отдельная история, связана она с особенностями оформления земли под застройку, и мы этого вопроса касаться здесь не будем. Важно то, что единственным банком, который на тот момент давал нашему клиенту ипотеку, был один из федеральных банков. Для сравнения: основной конкурент Компании имел ипотечные договоры более чем с десятью банками, среди которых были Сбербанк, другие федеральные и региональные банки. Словом, все банки, наиболее высоко котирующиеся в нашем регионе, были в партнерах у нашего главного конкурента, что, безусловно, облегчало ему жизнь.

Итак, сопоставьте расклад: один к десяти. В количественном плане наш клиент безоговорочно проигрывал конкуренту. Значит, надо было выигрывать в плане качественном. Нужна была какая-то необычная акция, нестандартный ход, такой, который показал бы Компанию в выгодном свете, обособленно от других застройщиков.

Тут надо отметить, что в 2007 году все строительные компании города давали стандартные базовые скидки. Ну, допустим, скидку в 3 % при 100 %-ной оплате квартиры, или что-то в этом духе. Такие скидки были у всех, были они и у нашего клиента. Еще один момент: и руководству Компании, и нам была чужда ценовая война с конкурентами. В частности, никаких бонусов в виде особых процентов мы рынку предлагать не собирались. Мы имели, руководствуясь здравым смыслом, те же 3 %, что и все. Но что можно в этих рамках предпринять?

И тогда я посчитал, что же это такое – пресловутые стандартные три процента от цены квартиры: однокомнатной, двухкомнатной, трехкомнатной или четырехкомнатной. Получалось, примерно и в среднем, так: 80, 100, 120 и 150 тысяч рублей соответственно. Я подумал, повертел эти цифры так и эдак и предложил вот какую фишку: мы говорим не о процентах, мы говорим о рублях. О конкретных деньгах нашего покупателя!

Когда говорят о каких-либо процентах, это одно звучание, а когда о деньгах – несколько другое. Так уж устроен человек. Наглядно, не правда ли? В одном случае – какие-то там не совсем осязаемые 3 %, в другом – вполне конкретные «сто пятьдесят штук». Там проценты, а тут кровные рубли.

Это была удачная находка, сама по себе интересная. Но мы ее интегрировали в целую акцию. Мы учли, что покупают жилье в основном по ипотеке, и обыгали именно эту тему. Взяли и запустили акцию «Компенсируем проценты по ипотеке». Другими словами, нашу слабую сторону мы решили обернуть в сильную!

Так что же реально мы предлагали? Допустим, человек приходит из банка и заявляет, что хотел бы приобрести у нас четырехкомнатную квартиру за 4,5 миллиона. Мы ему говорим: «Отлично, тогда вы проходите по программе “Компенсируем проценты по ипотеке” с бонусом в 150 тысяч рублей. Вот вам условно счет на 4 350 000 рублей, идите в банк, и пусть банк перечисляет нам эту сумму». Такая вот приятная для покупателя арифметика.

Практически, приходя в офис нашего клиента и заключая договор, покупатель получал все ту же трехпроцентную скидку, но… в денежном эквиваленте. Но ему при этом сообщали, что компенсируют проценты по ипотеке! И, сверх того, никакого утомительного документооборота, никаких ужесточающих условий приобретения жилья, все просто и понятно покупателю. Отметим, что ипотека в 2007 году была довольно дорогим удовольствием. Наш рекламный, по сути, ход не только привлекал внимание потребителя, но и акцентировал его сознание на «удешевлении» ипотеки. Он думал, платежи будут меньше.

И еще один, можно сказать, попутный эффект акции. В банках тоже люди работают, и они склонны анализировать. Когда они просчитали наше предложение, когда разобрались в его простоте и изящности, восхитились – и прониклись глубоким уважением к Компании. Вскоре представители банков сами стали изыскивать возможность включить Компанию в их ипотечные программы.

Таким образом, посредством этой акции были убиты два зайца. Во-первых, и это главное, за сентябрь наши клиенты получили валовую выручку в объеме 200 миллионов рублей – это примерно втрое больше, чем за предыдущий месяц. В три раза!

Во-вторых, мы обеспечили дополнительную лояльность покупателей в отношении банка, выдающего ипотеку на наши квартиры. Банку стало гораздо легче разговаривать со своими клиентами при продвижении недешевой ипотеки. Они говорили: «У нас есть Компания, она компенсирует проценты по ипотеке, идите и покупайте квартиру там».

Эта акция имела огромный резонанс и в конкурентной среде. Конкуренты обращались к нам с вопросом: «Когда же вы ее закончите, эту акцию?» А мы отвечали: «Никогда». Мы имели в виду, что закончим акцию, как только ее эффективность пойдет на убыль.

Еще один важный момент. Спустя год после этого мероприятия мы стали обслуживать Сбербанк, который работает в нашей и соседней области. Помнится, когда принималось это решение, собрался весь генералитет: председатель Сбербанка, его коллеги, топ-менеджмент банка. У нас спросили: «Это вы придумали акцию “Компенсируем проценты по ипотеке”?» Я сказал: «Да, мы». Они уважительно так переглянулись, и тогда я понял: банкиры нашу акцию оценили.

Теперь, оценивая события с дистанции прошедших трех лет, я хочу подчеркнуть: вся эта наша акция была разработана как часть определенной последовательности мероприятий. Эта последовательность выстраивалась таким образом, чтобы поэтапно формировать в представлении покупателя убежденность выгодности и доступности приобретения квартиры у нашего клиента.

Платим за рассрочку

Еще один эффективный инструмент на рынке жилой недвижимости – предоставление рассрочки. И следующая наша акция, направленная на решение задачи «Полтора ярда», была связана именно с ней. Акция эта была дерзкой, необычной для нашего рынка и совсем уж неожиданной для конкурентов.

Размышляя о сути и структуре рассрочки, я думал: ну вот приобретает некто квартиру нашего клиента по ипотеке, Компания сразу получает все деньги, а покупатель – некоторый бонус за это. Почему бы в случае, когда покупатель приносит часть денег и разрабатывает график выплат всей суммы, ему тоже не получать какой-то бонус? Пусть этот бонус в сравнении с ипотечным будет просто меньше.

Рассуждая в таком вот ключе, я разработал специальную таблицу, в которой расписал варианты для различных размеров первоначального взноса (30 %, 50 %, 80 %). Для каждого варианта предусматривалась шкала бонусов в зависимости от количества комнат приобретаемой в рассрочку квартиры (однокомнатная, двухкомнатная, трехкомнатная, четырехкомнатная). Размеры бонусов за рассрочку четко соотносились с бонусами по ипотеке, но были, разумеется, скромнее – все-таки ипотека была выгоднее, поскольку при ней Компания получала все деньги сразу.

Итак, невиданная доселе система бонусов за приобретение квартиры в рассрочку разработана. Теперь дело зависело от финансовой службы Компании. Финансовая служба (и за это отдельное и огромное ей спасибо) все это просмотрела, посчитала и… утвердила!

Акция была запущена сразу вслед за эпатажными «Компенсируем проценты по ипотеке». Мы вваливаем огромные по нашим региональным меркам медиаресурсы в акцию «Платим за рассрочку». И скажу вам, это было нечто! Знаю точно: в конкурентной среде у соответствующих людей просто крыша поехала. Они еще от предыдущего нашего хода толком не отошли, еще не придумали, что ему противопоставить, а мы им – нате, получите новое.

И какое новое! Понимаете, ситуация на рынке в то время сложилась такая: строительные компании, предоставляющие рассрочку своим покупателям, брали за нее некоторый процент, пусть небольшой, меньше банковского, но именно брали. А тут наше предложение: «Возьми квартиру в рассрочку, и мы тебе еще заплатим». В представлении покупателя жилья мы не брали, а платили. Две большие разницы, если по-одесски.

Для рынка недвижимости города N это стало своего рода переворотом. Конкуренты – те просто плакали. А для нашего клиента бонусы за рассрочку были, по сути, теми же бонусами, какие они и так предоставляли своим покупателям. С учетом того, конечно, что рассрочка была короткая, до полугода. С точки зрения cash flow Компания ничего с выплатой этих бонусов не теряла. Поток денежных поступлений был более структурирован, вот и все. К тому времени мы построили более тысячи квартир, и в каждый конкретный момент бонусы по рассрочке были незаметны. Гораздо значимее было привлечь новых, дополнительных покупателей. Они и привлеклись.

Обратите внимание на акценты и результаты наших мероприятий. Мы привлекли внимание потребителя акцией «Выгоды очевидны», сформировали новый стереотип восприятия Заозерного микрорайона как района наилучшего выбора. Мы привлекли новых покупателей акцией «Компенсируем проценты по ипотеке», ничего при этом с финансовой стороны не потеряв. Мы, наконец, додавили всю ситуацию до логического конца, запустив «Платим за рассрочку» и буквально ошеломив тем самым наших конкурентов.

Держим цены

На город и на его рынок недвижимости надвигалась зима. Что такое декабрь в психологическом плане? Декабрь – это, конечно же, Новый год. Люди подводят итоги и загадывают сокровенные желания: выйти замуж, слетать на Кипр, да мало ли. Или… купить квартиру.

А к концу года квартиры, увы, дорожают, есть такая неизменная тенденция. Если посмотреть на рынок недвижимости в разрезе статистики всех предыдущих лет, то декабрь – это максимальные цены на жилье. И сам рынок, и люди к этому привыкли.

И тут – внимание, ход в духе «не как все». Я думал, думал и вдруг предложил: держим цены. Давайте гарантируем нашему потенциальному покупателю неувеличение цены на квартиру в этот критичный период. Возьмем на себя финансовый риск: у всех застройщиков цены, как водится, подрастут, а у нас, у Компании, не увеличатся ни на копейку!

Надо отдать должное нашему клиенту. Руководство Компании нас поддержало. Несмотря на всю экстраординарность, наше предложение прошло: убойная акция «Держим цены» была запущена в рынок!

Итак, Компания взяла на себя гарантию не повышать текущие цены. При этом покупателю намекнули: так здорово будет только в декабре, успевай. И покупатель клюнул. Люди, находящиеся в процессе принятия решения о покупке квартиры вообще и в процессе выбора в частности, поняли: надо покупать, покупать в Заозерном микрорайоне и покупать сейчас. Потому что выгодно. Своей необычной акцией мы фактически провоцировали их на приобретение жилья, причем немедленно, до Нового года. Такая вот, уважаемый мой читатель, коммуникативная стратегия.

Как все это вместе взятое действовало? На мой взгляд, вот как. Люди получили убедительные доводы о выгоде приобретения жилья в Заозерном микрорайоне, то есть у нашего клиента. Люди обдумывали предложение по ипотеке или по рассрочке: опять выгодно! Люди поняли, что цена на квартиру в декабре не изменится, а в январе и позже – вырастет точно. Значит, надо любой ценой достать деньги и купить эту квартиру. Взять ипотеку, купить в рассрочку… Вот так наши акции в совокупности действовали на заинтересованную аудиторию.

В тот решающий месяц Компания собрала более 400 миллионов рублей. Четырехсот! Для сравнения: за первые восемь месяцев 2007 года было собрано 500 миллионов. Потрясающая подвижка, не правда ли? Была явная тенденция нарастания. Важно, что не какая-то отдельная наша акция определила весь этот темп продаж. Мне думается, покупатели жилья рассматривали все наши предложения – от процентов по ипотеке до замороженных декабрьских цен – в одной плоскости, в которую органично вошло представление о выгоде покупки квартир Компании.

Таким образом, на 31 декабря 2007 года Компания имела выручку от продаж 1 миллиард 460 миллионов рублей. План «Полтора ярда» был-таки выполнен. Недобрали по отношению к плановым цифрам около сорока миллионов, но для Компании расхождение с планом менее чем в 3 % – статистическая погрешность. Мы, партнеры Компании, получили колоссальный опыт проведения масштабной коммуникативной акции, опыт эффективной работы с сознанием потребителей рынка. Был реальный прорыв, выраженный в реальных деньгах, весьма немалых. Безусловно, прежде всего это была заслуженная победа Компании. Но в тот ответственный период маркетинговую стратегию предприятия формировали именно мы, поэтому победа эта в полной мере и наша. Мы поставили цель, мы верили в ее достижимость, мы не боялись действовать, и действовать не по готовому лекалу.

А теперь своего рода философское отступление. Иногда я размышляю о природе маркетинга, коммуникативных стратегий, бизнеса вообще. Размышляю и прихожу к выводу: в период некоторой стагнации рынка очень важно не быть, как все, как подавляющее большинство. Если в лотерее вроде «Спортлото» угадать всего три номера, то вы получите мало, как многие. А можно указать номера не такие, какие у многих, – и, если фортуна будет благосклонна, получить все. Разница в том, что в маркетинге и бизнесе успех не просто угадывается, а в большей части просчитывается. В любом случае требуется какой-то нестандартный ход, выделяющий тебя на фоне большинства. Только в этом случае можно вырваться вперед, пусть даже на время.

Вот возьмем наши акции по реализации программы «Полтора ярда». Волна за волной накатились они на рынок жилой недвижимости города N, можно даже сказать, захлестнули его. Четыре последовательных шага, один другого неожиданнее – для конкурентов, разумеется. То, что мы делали, мы делали не как все. И фортуна, очень довольная чем-то свеженьким, улыбалась нам, успех пришел.

Наверное, искусство предпринимателя, предпринимателя в широком смысле, заключается в умении в нужный момент поступить не как все. В какой-то степени это умение дается от Бога, но его можно и нужно тренировать. Мысль, конечно же, не нова, но каждый, согласитесь, приходит к истине по-своему.

При разработке и проведении всех мероприятий, о которых только что было рассказано, я лично наработал бесценный опыт принятия неординарных решений, ведущих к победе. Я буду нарабатывать этот опыт и дальше. Я называю этот опыт «маркетинг побед».

P. S. Продавайте всегда, не ждите рынка: он может не прийти. Если сегодня продажи, что называется, прут, это не значит, что завтра будет так же. Держите наготове план «В», пакет антикризисных мер. Всегда держите руку на пульсе продаж. Очень помогает ежедневная SMS-рассылка с показателями продаж в натуральных единицах и рублях. Конкретные рубли всегда лучше абстрактных процентов. Если ставите амбициозную задачу коллегам или подчиненным, добейтесь, чтобы они в нее поверили. Работайте со своим финансовым директором. Не все финдиры ненавидят маркетеров. Захватив инициативу, не упускайте ее. Не бойтесь, если вас будут копировать конкуренты. Находясь на шаг впереди, вы всегда знаете, что они будут делать завтра. Если достигли выдающегося результата, сделайте все, чтобы об этом узнали все.

Немного о себе и о Китае

Итак, закончился боевой 2007 год и наступил год 2008-й – уникальный, интересный, а во многом и трагичный, ибо, как вы знаете, именно он принес всем нам кризис.

Но кризис – это потом, а пока у всей команды, которая работала над проектом «Полтора ярда», появилось необыкновенное ощущение – что нами сделано что-то важное, действительное стоящее, глобальное. И дело даже не в том, что были достигнуты плановые финансовые показатели, хотя это, безусловно, было важно. На самом деле мы получили гораздо больше, чем просто выполнение плана, всякие бонусы и премиальные. Наверное, каждый из нас пережил успех 2007 года по-своему, но я сейчас говорю прежде всего о себе.

Произошел коренной перелом в сознании. Я вдруг отчетливо понял, что способен решать большие и серьезные задачи. Способен взяться за непростое дело и довести его до победного конца, невзирая ни на какие объективные трудности и осложняющие обстоятельства. Это было удивительное, ни с чем не сравнимое ощущение.

Теперь, в ретроспективе, интересно вспоминать, как все начиналось. А начиналось все весьма прозаически, буднично как-то. Можно сказать, я не планировал идти в бизнес, более того, вообще не считал, что это правильно – заниматься бизнесом. Правда, уже тогда обнаружилось: я умею устраиваться в любой среде, в какую бы ни попал. В среде, как известно, есть сильные и слабые игроки, своя расстановка сил и свои расклады, но я всегда занимал в ней свое, устраивающее меня место. Так или иначе, это место было где-то недалеко от первого руководителя. И позиция моя сводилась вот к чему: ты профессионал, ты добросовестно делаешь свою работу, а ответственность твоя весьма ограниченна. В интересах дела можно использовать свой потенциал, экспериментировать. В любом случае за все отвечает этот самый первый руководитель. Ну, если что…

С такой вот жизненной философией я начинал свою карьеру, получал высшее образование и первую трудовую практику. Позиция эта представлялась мне безупречной и единственно верной. Однако реалии жизни внесли в нее существенные коррективы. В период 1998–1999 годов на предприятиях длительное время практически не выдавалась зарплата. В какой-то момент я понял, что модель не складывается.

И тогда мне пришлось заниматься… не знаю даже, как это назвать. Не могу сказать, что это был бизнес, – скорее, возможность просто получать стабильный доход. Была создана небольшая компания, она развивалась. Мы делали какие-то проекты, получали какие-то деньги. Постепенно нарабатывался опыт реализации проектов, опыт общения с теми, кто заказывает музыку. Задачи, за которые мы брались, множились как количественно, так и качественно, потенциал компании рос. Пришли первые важные победы. К 2007 году наша компания в своей сфере уже была лидером в родном городе, да и в регионе в целом мы чувствовали себя вполне уверенно. Но ощущение истинной успешности, правильности выбора, понимания своего предназначения пришло ко мне благодаря вот этому боевому 2007-му. Сработал универсальный и великий закон перехода количества в качество, причем сработал он при реализации проекта «Полтора ярда».

У каждого, наверное, наступает такой вот момент истины. Человек пытается осмыслить: чем все-таки он занят, правильно ли это, кто он такой в этом прекрасном, но жестком мире? Вот и я стал задумываться: зачем я делаю все то, что делаю? Раньше было понятно: зарабатываю на хлеб насущный, не менее, но и не более. Но теперь, когда на хлеб, собственно, уже хватало, – для чего? И почему именно таким образом?

Я понял, что это мой путь самореализации, мой способ жить ярко и полноценно. Если вдуматься, как мы живем на тонком, так сказать, уровне, то, по сути, мы все время утверждаемся, доказываем и окружающим и себе – и прежде всего себе, – что можем нечто, нам по плечу то-то и то-то… Во всяком случае, так живет ищущая и организованная личность, вектор развития которой направлен вверх и вперед. На этом пути могут быть и неудачи – куда же без них? Однако они локальные, временные, а магистральное движение всегда поступательно и позитивно – от успеха к успеху. Но вот достигнута новая, какая-то очередная победа, и ты понимаешь, что способен на большее, значительно большее. И снова неодолимо влечет вперед. Возникает, если хотите, состояние драйва, выделяется адреналин.

При этом победа победе рознь. Проект 2007 года привил мне некий вирус успешности, и, надеюсь, уже навсегда. Как это описать? Удивительное такое состояние души и ума, когда ты вдруг понимаешь: неразрешимых задач не бывает! Может быть, для кого-то, но не для тебя. Приходит, к примеру, человек, ставит задачу. Иногда не просто трудновыполнимую или абсолютно неразрешимую с точки зрения здравого смысла, а вообще какую-то несуразную. Но почему-то, всякой логике вопреки, ты уже знаешь, знаешь заранее и точно, что с задачей этой справишься. Ты думаешь не о том, что задача невыполнима. Ты раскладываешь задачу на составные части и начинаешь работать над ними, иногда последовательно, иногда в параллель. А потом… потом выясняется, что у задачи было успешное решение, быть может, единственное, и ты прошел по ефремовскому лезвию бритвы, не сорвался и победил.

И вот такое потрясающее, фантастическое состояние, когда ощущаешь безграничность собственных сил, безудержный кураж, я и обрел к концу 2007-го.

Помимо прочего я более четко разобрался в том, чем именно я занимаюсь. Это коммуникативный бизнес – назовем его так. Я здесь не буду говорить, что это такое: интуитивно, думаю, это понятно даже тем, кто от такого бизнеса далек. Неважно, как это правильно формулируется в научных категориях. Главное, что я осознал и в чем уверился окончательно: это мое дело. Если разобраться, меня волнует не только и не столько достижение какого-то практического результата, сколько впечатляет уникальная возможность посредством объединения собственных наработок с технологиями наших заказчиков масштабировать свой интеллектуальный потенциал в бизнес.

Поясню, что я имею в виду, говоря о масштабировании. Допустим, в рамках реализации проекта крупной строительной компании или финансового учреждения предлагается некое решение, нестандартный ход. Что при этом я привношу в проект? Свои опыт и знания, свое видение ситуации, интуицию. То есть ничего материального, такого, что можно было бы потрогать, пересчитать или взвесить. А что получается на выходе? На выходе – сотни миллионов или даже миллиарды рублей выручки клиентов. Впечатляющий эффект! Ощущаешь собственную причастность к делам более масштабным, более значительным, нежели те, какие мог бы иметь, будучи просто узким предпринимателем.

Эта органичная связка предпринимателя и специалиста, в которой доминантой выступает маркетинг, позволяет получать колоссальное удовлетворение от эффекта масштабирования усилий в проектах и достижениях компаний-заказчиков.

Итак, произошел качественный скачок в формировании меня как личности и предпринимателя. Я с интересом подмечал и даже анализировал переломные процессы в своем сознании. Теперь я знал, что решу любую задачу, какой бы она ни была. Изначальная стопроцентная уверенность в успехе! У проекта, пусть даже безнадежного на первый взгляд, результат допустим только один: победа. Вот и пойдем к этой победе. Как именно пойдем и что предпримем, тоже важно, но уже вторично. Мне думается, что такая вот внутренняя установка, что мы все обязательно справимся, что победим при любых раскладах, постепенно стала транслироваться в мое деловое пространство, стала распространяться на тех людей, что меня окружали: подчиненных, коллег, партнеров. Все это в немалой степени работало на конечный успешный результат.

Все в этом мире желают быть успешными, если откровенно. Но вот как добиться успеха, как открыть пресловутый ларчик? Я для себя уже определил, что успешность человека – это его особый образ мышления, отличный от образа мышления большинства. Возникающая проблема рассматривается не с позиции «О господи, какая это сложная штука!», а с позиции «Ну ладно, с чего начнем?» Когда ко мне приходит клиент и приносит задачу, я ее рассматриваю именно с такого позитивного момента. Мы начинаем думать, но не о том, как все сложно и стоит ли это делать, а о том, как задачу решать на текущем отрезке времени. И со временем такой подход трансформировался в своеобразную коммуникативную технологию.

Я находил подобные технологии и у других людей, в том числе у некоторых наших партнеров и клиентов. Они воспринимают проблему не как очередную головную боль, а как отличную возможность повысить потенциал, расширить или углубить уровень своей компетенции, как возможность повесить на свою стенку очередной скальп побежденного «врага».

Думаю, с идеологией победителя не рождаются: эта идеология взращивается, как редкостный цветок. И победа – это дитя веры в себя, непоколебимой, может быть, даже фанатичной. И правильно говорят, что вера в победу – уже наполовину победа. Вот под этими словами я подпишусь однозначно!

А теперь немного о Китае и начале года 2008-го. Отношение клиента к нам по результатам проекта «Полтора ярда» сформировалось весьма позитивное. Его можно было бы обозначить словами «респект», «уважение», причем на всех уровнях: от руководства Компании до коллег по ремеслу. Являясь, по сути, сторонними консультантами, с какого-то момента мы стали частью Компании. Недаром ее руководитель даже премировал нас заграничной поездкой. Мы выбрали Китай, и планировалось, что недельку-другую там оттянемся по полной за счет нашего клиента. Это было бы и интересно, и очень кстати. С одной стороны, нам требовался отдых: люди, что бежали по дистанции «Полтора ярда», устали. С другой стороны, хотелось посмотреть своими глазами, как и за счет чего строится новый Китай. Как видите, даже отдых мы рассматривали в двух плоскостях, подразумевая возможность приобретения новых знаний. Был тщательно выбран город, где мы остановимся, уже и не помню, какой именно. Но… Судьба распорядилась так, что нам предложили принять посильное участие в одной политической кампании. Это было непривычно, но интересно и, наверное, необходимо.

Словом, мы не очень и удивились, когда выяснилось, что не едем мы ни в какой Китай. Да и могло ли быть иначе? Это был новый вызов нашим возможностям.

Мы не поехали в Китай. Точнее, часть делегации туда все-таки направилась; от нашей компании поехали те, кто не должен был принимать участия в новой работе. Вернувшись, они щедро поделились с нами впечатлениями от посещения древней страны. Судя по их рассказам, там было на что смотреть. Но никакого сожаления по поводу несостоявшегося вояжа мы не испытывали. И уж тем более не завидовали тем, кто в Китае побывал. С моей точки зрения, это они были обделены судьбой, так как лишились возможности поучаствовать в новом интересном проекте. Они, конечно, классно отдохнули, обрели какие-то новые знания, но не повесили на стенку очередной скальп, не пополнили личный арсенал побед.

Забегая вперед, скажу, что руководство Компании решило не мелочиться и увеличило на 2008 год план продаж до 2 миллиардов 800 миллионов рублей, то есть практически в два раза!

Возможно все

На 2008 год я и мои коллеги смотрели весьма оптимистично. Мне думается, не менее оптимистично смотрела на него вся Россия.

В самом деле, на начало года мы имели внушительный пакет заключенных договоров. Несколько крупнейших предприятий региона стали нашими клиентами. Словом, настроение было самое что ни на есть радужное. И ничто, ну совсем ничто не предвещало пресловутого кризиса, разразившегося к концу лета. Но обо всем по порядку.

Для меня и моего предприятия год начался, можно сказать, с убойных позиций. Позади – более чем успешные «Полтора ярда», ыполнение плана, казавшегося когда-то невыполнимым.

Мы, естественно, работали над дальнейшим продвижением Компании на региональном рынке недвижимости. И это было актуально, ведь другие застройщики тоже начали суетиться, что-то придумывать, возникала конкуренция. Мы рассмотрели множество альтернативных вариантов и выстроили целую коммуникативную стратегию Компании, в которой были прописаны все предстоящие акции: на первое полугодие детально, на второе – векторно. Стратегия была вполне четкая, внятная. Вместе с тем мы понимали, что в запланированном не хватает некоей изюминки, какого-то необычного элемента, способного однозначно привлечь внимание потребителя.

Итак, мы работали в привычном ключе и… смотрели по сторонам. А параллельно существовала какая-то другая жизнь, нам неведомая. Например, имел место проект, называемый «Наша Russia». В его рамках фигурировали «Джамшут» и «Ровшан» – два гражданина кавказской национальности под предводительством чудного прораба. Возникла идея: что если пригласить этих персонажей и как-то связать их с нашими делами? Ну, например, сделать совместно некий рекламный ролик? Пригласим их на нашу строительную площадку, организуем широкомасштабное интервью с журналистами, то да се… В общем, каким-то образом «замутим». Что-то в этом было, согласитесь! Никакого конкретного плана мы не имели, возникло лишь желание выскочить, если можно так выразиться, на уровень федеральный, засветиться на нем хоть чуть-чуть, пусть даже в таком необычном аспекте. Главное, мы считали, эта акция вновь привлечет внимание к нашему партнеру.

Мы отправились в столицу, в Москву-матушку. Прибыв, начали подбираться к нужной «тусовке». Было, конечно, интересно, но когда мы вышли на людей, которые могли нам наконец обозначить какие-то конкретные цены, мы поняли: такие цены для нас абсолютно неприемлемы, овчинка выделки не стоит, как говорится. Напомню, в тот период рынок России достиг максимальной точки капитализации или был где-то возле нее. На деле это выражалось в том, что все, буквально все стоило очень и очень дорого, а деньги – строго наоборот. Пришлось оставить затею до лучших времен.

Ну а жизнь текла своим чередом. Губернатор области, руководствуясь какими-то своими планами, проводил различные координационные советы, в том числе и в строительной сфере. В них принимали участие как специалисты от правительства области, так и застройщики. Обсуждались насущные проблемы и строительной отрасли в целом, и региональные. Однажды там появилась идея: провести выездной координационный совет на конкретной строительной площадке. Приняли решение провести его на площадке Заозерного микрорайона.

Стояла зима, и, естественно, подобный совет мог быть организован только в закрытом помещении. Нашей компании предоставили возможность поучаствовать в этом мероприятии: оформить место проведения. Загвоздка оказалась в том, что объект еще не был сдан в эксплуатацию: следовательно, нужно было, с одной стороны, показать товар лицом, с другой – чтобы было видно, что это незаконченный строящийся объект. Иначе говоря, надо было все оформить красиво, но не гламурно. Думаю, с задачей этой мы справились.

В назначенное время совет состоялся: выступали городские строители, руководитель Компании, губернатор области. Говорили о многом, в том числе и о программе «Доступное жилье». Наверное, все это не случайно. Через какое-то время мы узнаем, что вице-премьер Российской Федерации, без пяти минут ее президент Дмитрий Медведев намеревается посетить город N, причем прежде всего – именно чтобы посмотреть, как решается проблема строительства доступного и комфортного жилья для населения. Одним из мест, которые мог посетить вице-премьер, был выбран Заозерный микрорайон. Действительно, его строительная площадка подходила идеально. Во-первых, Заозерный – это комплексная застройка; во-вторых, там строилось экономжилье. Имелось еще много других причин, по которым он и был выбран в итоге.

И вот наступил тот день. Микрорайон оцепила охрана; там, где требовалось, расположились снайперы – ну, все как и положено в таких случаях, – и появился Дмитрий Медведев. Пусть еще не президент, но уже больше чем просто вице-премьер. Ему показали площадку, дома, рассказали о планах застройки. И это было нечто, скажу я вам! Фактически строительная площадка Заозерного микрорайона была показана топ-менеджменту России.

Такое событие, как визит Дмитрия Медведева, никак не отнесешь к ординарным как для руководства области, так и для руководства Компании. Для нас – меня и моей команды – оно явилось мероприятием эпохальным, историческим даже. Сознавать, что ты тоже принял в нем посильное участие, – это дорогого стоит!

К приезду вице-премьера страны велась очень серьезная подготовка. И все прошло просто отлично, на ура! Когда мероприятие закончилось, мы стали анализировать полученный опыт.

Как же так случилось, что Дмитрий Медведев посетил именно нашу стройку, точнее – стройку нашего заказчика? Что это, случайность, каприз фортуны или закономерное звено в цепи всех предыдущих событий? Мы считаем верным третий вариант. Компания первой в городе N предложила комплексную застройку микрорайона, она ее последовательно осуществляла, не экономя ни на маркетинге вообще, ни на рекламе в частности. Был создан образ «правильной» компании, компании власти и компании-победителя, которая держит свое слово и отвечает за свою продукцию. Все эти составляющие успеха не могли не сказаться. И когда губернатор области определялся в выборе, где именно провести координационный совет, эти составляющие, надо полагать, сложились в его сознании в одну картинку: это стройка Заозерного микрорайона. Затем, как вы уже знаете, перед губернатором встал вопрос, куда привезти будущего президента страны во время его рабочего визита. И тут… Ну, я, конечно, этого знать не могу, могу лишь догадываться, но губернатор и его советчики могли, например, рассудить так: «Вот мы были недавно на стройке Заозерного, там все хорошо, вот туда и повезем, пусть посмотрит». Правдоподобно? Мне думается, вполне.

Для чего я рассказываю эту историю? Большинство людей считают, что в жизни есть вещи невозможные, невозможные по определению. Так вот, они жестоко ошибаются! В этой прекрасной жизни ничего, абсолютно ничего невозможного нет. Быть может, я это окончательно понял, когда воочию увидел шагающего по нашему Заозерному микрорайону премьера страны, будущего ее президента. И не просто шагающего, а довольного, удовлетворенного тем, что ему показывают. Ибо показывали ему жилье для людей. Я понял: если неустанно, пусть даже мелкими шагами, идти к определенной цели, верить в победу и жить этой верой, то ты этой цели добьешься, какой бы недостижимой она ни казалась. Можно сказать, в моем сознании произошла окончательная переоценка того, что возможно, а что невозможно. Возможно все! Неслучайно слоган нашей компании так дословно и звучит.

А в целом посещение Дмитрием Медведевым строительной площадки нашего клиента стало для меня потрясающим прецедентом. Для формирования психологии победителя прецедент – вещь наиважнейшая. Конечно, высокопоставленные руководители периодически посещают различные регионы страны и их объекты, в этом смысле в визите вице-премьера в город N не было ничего экстраординарного, но для меня лично вся эта история стала своеобразным апогеем успешности, апогеем торжества над обыденностью и рефлексией. Возможно все, и отныне – никак иначе!

Помимо эмоционального приезд Медведева в наш город, и конкретно посещение Заозерного микрорайона, имел еще и финансовый аспект, очень даже значительный. Все федеральные телеканалы, не говоря уж о местных СМИ, выдали этот материал. И вся наша немалая страна увидела, что есть в городе N такой вот микрорайон, в котором комплексно строят жилье, и не просто жилье, а очень комфортное и доступное. Легко догадаться, какой получился эффект. В феврале продажи были просто колоссальные: наш клиент продал квартир на 318 миллионов рублей при плане в 100–120 миллионов. И мы, разумеется, поставили себе безусловный «зачет».

P. S. Очень серьезно относитесь к имиджу компании, к имиджу ее первого лица и к своему собственному имиджу. Дайте понять власти, что вы лояльны и принимаете правила игры. Приняв правила игры, не «виляйте хвостом», неукоснительно соблюдайте их. Станьте понятным власти. Чиновники, даже большие, тоже люди, коммуницируйте с ними. Если счастье улыбнулось – используйте его по полной, на каждом углу офиса, продукта, сайта и т. д. Возможно все (если не верите, перечитайте главу еще раз).

Смайлик

Смайлик. Большой и милый. Еще одна страница, уже перевернутая временем, но не забытая. Середина апреля, вечерний город N. Жители Заозерья (так N-цы называют часть города), задержавшиеся в тот день на работе или по иным каким-то делам, их поздние гости или просто счастливцы – все те, кто в тот вечер проезжал мост, – буквально прильнули к окнам автобусов и автомобилей. Они были зачарованы тем, что открылось их взору. Подсветка Заозерного микрорайона всегда радовала глаз, но такого – такого еще не было! Огромный светящийся смайлик будто завис меж жилых домов. Как и положено, смайлик улыбался. Один его глаз загадочно подмигивал проезжающим, как бы намекая: то ли еще будет!

И действительно – то ли еще стало. Необычно расположенный светящийся персонаж резко повлиял на сложную ситуацию, сложившуюся с продвижением жилья в Заозерном микрорайоне города. В положительную, естественно, сторону. А ведь это было простое решение.

Смайлик представлял собой конструкцию из ламп накаливания, зажженных в определенном порядке в окнах квартир строящегося дома. Двадцатиметровый, он поселился на стене здания ГП–1, заняв почти половину его высоты. Как и зачем это было сделано?

Здание ГП–1 является безусловной доминантой микрорайона, представляя собой своеобразный строительный комплекс. И главное, этот комплекс включал в себя более 260 квартир, которые надо было продавать, причем продавать в рамках жесткого графика (здание ГП–1 находилось на проектном финансировании Сбербанка, со всеми вытекающими).

А с продажами были определенные сложности. Двадцать четыре этажа, непривычные архитектурные решения, необычная планировка квартир – все это озадачивало и сдерживало потенциального покупателя. Кроме того, люди в своем большинстве ориентированы на приобретение готового или почти готового жилья, а тут… Словом, сложности были, и вполне реальные.

Стали говорить о необходимости смены позиционирования ГП–1, формирования собственного, уникального имени дома, что, вообще говоря, расходилось с концепцией застройки микрорайона. На мой взгляд, перепозиционирование строящегося объекта стало бы ошибкой: дом просто выпал бы из концепции жилья экономкласса, а значит, и потерял бы часть покупателей.

Была поставлена четкая задача: с использованием незначительных бюджетных средств и в краткие сроки привлечь внимание жителей города к строящемуся объекту. Задачу надо было решать быстро и успешно. Меня здание ГП–1 давно привлекало как неординарная рекламная площадка. Я смотрел и смотрел на него, но никак не мог найти оптимального решения, которое соответствовало бы самой его масштабности. Были и чисто технические проблемы. Например, размещение большого рекламного панно оказалось невозможным из-за технологии «мокрого фасада», использованной в ГП–1. Стела на крыше или сплошная подсветка по периметру здания? Слишком дорого.

Идея пришла вдруг, она была неожиданна и чиста, как первый снег. Надо включить свет в окнах, обращенных на город! Включить так, чтобы совокупность зажженных окон обозначала нечто.

Ну хорошо, а что именно? И посыпались варианты: цифры, буквы, целые слова и даже рекламные слоганы типа «Покупай, а то опоздаешь». Да, вариантов плодилось множество, но все они были скучны, пресны, трафаретны.

Очередная планерка на объекте. Уже все порядком надоело (в смысле вариантов подсветки), устали все. Я тогда сказал: «Ну, не знаю, что тут должно быть… Давайте улыбку нарисуем, улыбающуюся физиономию». Точно, в десятку! Смайлик, именно смайлик! А остальное уже было делом техники. Один месяц работы, и необычный смайлик уже будоражил и восхищал жителей: практически все СМИ города говорили о нем.

На целый год смайлик стал достопримечательностью ночного города N, его украшением, быть может, символом новой его жизни, более комфортной и яркой. С появлением смайлика на ГП–1 решился целый ряд тактических и стратегических задач застройщика: привлечение внимания покупателей, общественности и руководства региона, позитивные ассоциации, просто хорошее настроение людей. А главное – продажи, продажи, продажи!..

Что именно явил собой смайлик? В моем понимании – некий позитив на подсознательном уровне нашего покупателя, устойчивую положительную эмоцию. Теперь надо было эту эмоцию использовать как катализатор и своеобразный инструмент продаж жилья, причем не только здания ГП–1, но и всего микрорайона в целом.

Когда приходит понимание того, что требуется, включаются мозги. Они и включились. И понеслось! Смайлики появились всюду: в наших визитках и наружной рекламе, в агентствах недвижимости и рекламных панно строительных площадок. Везде!

Словом, началась смайломания. Но при этом, что важно, мы не просто в очередной раз помещали где-то смайлик, а адаптировали его к точкам контакта с целевой аудиторией.

В какой-то момент мы поняли, что смайлик зажил собственной жизнью, которой мы уже не можем управлять. Вдруг наш смайлик побеждает в конкурсе «Мир полон улыбок», организованном компанией «Билайн», набрав там более двух тысяч голосов. Просто некто взял, сфотографировал его и отослал фото на конкурс. Людям понравилось, и он (и мы вместе с ним) победил. Очень интересно было читать в комментариях, что это фотомонтаж и провокация. Но никто из комментирующих и не подумал, что смайлик появился там исключительно с целью повышения продаж.

Активная эксплуатация удачной идеи продолжалась около года. Возможно, наш улыбчивый смайлик не выработал заложенный в нем потенциал воздействия, но мы не стали дожидаться угасания интереса покупателя. Вечных двигателей, как известно, не бывает. Значит, надо двигаться вперед, придумывать что-то другое. Вот почему мы эту тему закрыли.

P. S. Используйте простые идеи: их легче реализовать. Используйте бюджетные решения, их легче согласовать у руководства. Чаще бывайте на объектах, детально изучайте продукт – идеи приходят быстрее. Если почувствовали, что идея удачная, выжмите из нее все, а потом еще чуть-чуть. Не гонитесь за авторством, дайте идее уйти в народ. Единственный, кто должен четко знать, чья идея, – работодатель (клиент). Когда интерес к идее угасает, смело закрывайте тему. Ходите на семинары Игоря Манна – он кладезь идей.

Урок

Все было не просто хорошо, а очень даже хорошо, все замечательно складывалось. Ну а поскольку от добра добра не ищут, я решил еще раз прокатиться на успешном коньке. Ну, раз уж он, конек, так победно нас везет… В рамках коммуникативной стратегии на 2008 год мы запланировали акцию, определенным образом повторявшую акцию прошедшего года. Разве что посылы были несколько иные, но суть та же самая.

Ход рассуждений был примерно такой. В ипотеке как таковой есть две главные составляющие: проценты и первоначальный взнос. Первую составляющую, проценты, мы обыграли в предыдущей кампании, отработали ее и получили немалый финансовый эффект. Наверное, имеет смысл зайти в эту реку еще раз, только со стороны взносов. Такое решение представлялось логичным, и была запущена акция «Возмещаем первоначальный взнос». Казалось, это звучит убедительно для потребителя и должно сыграть. Посыл акции, как видите, был несколько иной, чем ранее, но за ним стояла та же идея бонусов, величина которых зависела от приобретаемой квартиры. Цифры примерно те же, соотношения, способ подачи – абсолютно аналогичная схема, только акцент смещен.

Признаюсь честно: были самые радужные ожидания от запущенной акции. Все уже предвкушали поток новых покупателей жилья, благодарность задействованных в ипотеке банкиров и заслуженные аплодисменты коллег. Это была своего рода эйфория ожиданий.

К моему глубочайшему удивлению и разочарованию, модернизированная наша акция должного эффекта не возымела. То есть были, конечно, неплохие продажи, но того резкого всплеска потребительской активности, той динамики продаж, которая наблюдалась в 2007 году при проведении акции «Компенсируем проценты по ипотеке», – такого безусловного успеха не было. А что было?

Увы, был повтор. Старый и вновь запущенный ход как-то работал, но он уже не был интересен ни нам, ни покупателям и, по большому счету, был бессмысленным, как я впоследствии понял. Лично для меня это был удар, которого я не ждал. Хорошо помню то потрясение, то смятение мыслей и чувств, которое ощутил, когда начал осознавать, что акция не удалась. Прежде всего это больно ударило по моему самолюбию, по самооценке. Потом пришло ощущение вины перед заказчиком, пусть косвенной, относительной и невольной, но вины. А затем наступило время отрезвляющих выводов.

Я начал размышлять и анализировать. И понял: при проведении какой-либо рекламной кампании, большой или малой, для одного и того же клиента в том же географическом районе, акции, направленной на одну и ту же аудиторию, повторяться нельзя! Ни при каких обстоятельствах и как бы этого ни хотелось. Всякая вторичность, даже относительно своих собственных находок, – это ошибка. Велика мудрость выстраданных истин, одна из которых гласит: в одну реку дважды не входят.

Этот горький урок заставил меня более критично взглянуть на себя и на образ своих действий. Помимо прочего пришло еще одно, очень важное понимание. Я острее, чем прежде, осознал роль личной ответственности в делах, ответственности перед заказчиком, который вверяет тебе судьбу значительных финансовых ресурсов. В самом деле, реклама стоит дорого, очень дорого, там были миллионные вливания. Более того, если говорить о потенциальной выгоде, которую хотел получить клиент от рекламной акции, то там речь идет вообще о сотнях миллионов. И я был ответственен за эту потенциальную выгоду, которая на деле была упущена.

С этого момента я более глубоко и более строго стал подходить к такой вещи, как доверие клиента, и проникся бльшим пониманием стоимости денег как таковых. Я отчетливее, чем прежде, осознал, сколько может стоить ошибка в области маркетинга. Очень дорого может стоить. Можно сказать, вся эта история явилась для меня еще одним переломным моментом, корректирующим и формирующим, резким толчком к реальному осмыслению философского закона причины и следствия. Деньги зарабатываются нелегким трудом, это деньги клиента, и если их и можно как-то вернуть, то уже не вернешь упущенный сезон, упущенные возможности, не вернешь время. Такова цена излишней самоуверенности и делового легкомыслия. Да, на волне успеха возникает ощущение драйва, собственных неограниченных возможностей, ты находишься в неком творческом искании и хочешь как лучше, но по ту сторону – конкретные деньги и реальная ответственность за них.

Вот это соотношение количества денег, стоимости затраченного времени и отдачи от них и определяет эффективность или неэффективность любого маркетингового мероприятия. Время – это вообще ресурс невосполнимый, а недобранные деньги тоже стоят очень дорого. Эти выводы стали отправной точкой в некоторой новой системе координат, в которой отныне я начал оценивать свои решения и действия.

Мне казалось, я хорошо знаю рынок; нет, даже не знаю, а безошибочно чувствую его нервный пульс и его подчас непредсказуемые зигзаги. Внутренняя убежденность сложилась такая: я просто не могу совершить серьезной ошибки; кто-нибудь другой может, но не я. Потому что тонко чувствую клиента, угадываю его желания и будущие порывы его души. Вот так примерно я себя внутренне оценивал.

Мне казалось, я окончательно состоялся, у меня выросли и окрепли крылья, я с упоением ощущал их упругую силу, я устремился ввысь. И тут – такой срыв, можно сказать, падение с небес на землю. Трудно передать в словах мое разочарование. Ощущение эйфории сменилось состоянием прострации, а вера в себя – темными сомнениями. А своим ли делом я занят в жизни, способен ли в этом деле на что-то путное? Ну, кто испытал нечто подобное, тот знает. Падать всегда тяжело, а с голубой и прекрасной высоты – особенно.

Постепенно я вышел из состояния ступора, а выйдя – собрался. Я бы даже сказал, сгруппировался для нового рывка. Как ни удивительно, но возникло осознание новой силы, в чем-то даже незнакомой, непривычной. Взрослой силы. Это походило на то, что испытывает молодой человек, вчерашний школьник, перенесший первые по-настоящему серьезные удары жизни и оправившийся от них.

Пришлось сделать для себя три наиважнейших вывода, которыми теперь руководствуюсь. Во-первых, надо более ответственно относиться к своему клиенту, надо буквально врастать в его шкуру, жить в его реалиях. Во-вторых, нельзя повторяться ни в коем случае, по крайней мере в маркетинге, а может быть, и нигде. И наконец, третий вывод. Жизнь – вещь полосатая, за успехом может выпасть неудача, она и выпадает периодически, – все по синусоиде, как и положено в этом удивительном мире. И тут важно, чтобы твоя личная синусоида имела тенденцию вверх, положительный тренд, так сказать. Для этого каждую неудачу надо воспринимать как тревожный сигнал, серьезно воспринимать. Не в том, знаете ли, смысле, что «в жизни всякое бывает» и что «не ошибается тот, кто не работает». Очень важно при любом поражении давать адекватную, жесткую и внятную самооценку, резать по живому. В конце концов, самого себя не обманешь. То, что ты в глубине души упрячешь, однажды обязательно всплывет, но все будет еще хуже. Ну и еще один момент. Даже если ты малодушно спрячешь голову в песок, как страус, еще не факт, что другие тебя не заметят. Вменяемому, опытному заказчику лапшу на уши не навесишь, это уж точно.

После бесславной акции «Возмещаем первоначальный взнос» я имел серьезный разговор с руководителем Компании. Он, конечно, дал свою оценку всего происшедшего, высказался. И тут очень примечательно то, что собственник бизнеса и одновременно его рулевой, то есть тот, кто понес определенные убытки от всей этой затеи, – не был категоричен в своих оценках, не выразил резкого негатива в отношении меня и моей ошибки. А ведь ошибка была однозначно, он не мог этого не понимать, он это просек, как никто иной. Мы, по большому счету, тупо повторились, сделали хорошую мину при плохой игре, а это в маркетинге чревато последствиями. Заказчик оценил то, что мы сумели свою ошибку осознать и проанализировать, что сделали для себя неприятные, но конструктивные выводы. Он оценил, что мы пересмотрели свою позицию непогрешимых профессионалов и что готовы видеть свою работу с разных сторон, в том числе с точки зрения клиента и его денег.

Говорят, друзья познаются в беде, а на пиру все друзья. Ну а клиент, партнер раскрывается при относительной неудаче. Ты ошибся, но твой заказчик не добивает тебя, не говорит: «Я рассчитывал на то и на то, я дал тебе денег, а ты не оправдал». Вместо этого он говорит, что если из пяти запланированных тобой акций хорошо сработали лишь две, две другие могли бы сработать лучше, а одна провалилась, то это его, в принципе, устраивает. С точки зрения больших чисел все обрабатывается финансовыми потоками и приводит к определенному эффекту. Другое дело, что эффект этот может и должен быть выше.

В любом случае заказчик дал мне понять, что я, исполнитель, имею право на ошибку. Результат, разумеется, никто не отменял, но и неудача имеет право на существование. Важно то, как ты к своей ошибке отнесся, какие ты сделал выводы, каким ты стал после ее осмысления и признания. Конечно, только уверенный в себе человек добивается высокого результата: фортуна любит сильного. Но только сильный может сказать: «Да, я ошибся и приношу свои извинения. Я сделал соответствующие выводы, правильные выводы, думаю, ничего подобного в будущем не допущу, давайте жить дальше, все еще впереди».

Середина 2008 года, как раз когда запускалась и проводилась эта не самая лучшая акция, стала периодом знаковым. В то время деньги на всех российских рынках лились широкойи, казалось, нескончаемой рекой. Это было время финансового угара страны. На эффективность работы денег никто особо и не смотрел: некогда было, смотрели на cash flow. Важен был денежный поток как бы сам по себе, а поток был. Многие буквально захлебывались в эйфории кажущегося успеха, и мало кто задумывался над совершаемыми ошибками. Теперь говорят, что тогда был перегрев экономики, а я думаю, на самом деле был перегрев людских самомнений и надежд без твердых на то оснований, причем у всех: от высоких руководителей до рядовых предпринимателей.

В этом смысле я вспоминаю свою ошибку, о которой рассказал, с известной долей благодарности. Быть может, эта ошибка была совершена мной своевременно, во всяком случае, не зря. Отрадно сознавать то, что я уже тогда принял отрезвляющий душ, начал задумываться о том, что работать может быть сложно, сложнее, чем казалось, что при всех моих навыках и знаниях, при всех достигнутых мной победах возможны проколы. Я думаю, это дорогого стоит. Кризис в то время еще только намечался, да и то где-то там, в далеких зарубежных краях, а в нашем городе N о нем не слышали и слышать не хотели. А у меня после череды больших и малых побед, после пережитой эйфории по их поводу уже шла работа над ошибками. Наряду с коммуникативной стратегией, обретавшей все более ясные и реалистические очертания, выстраивалась и новая система координат, в рамках которой партнер, его деньги и ответственность за них были главной точкой отсчета. Никто не застрахован от ошибок и неудач, но необходимо, чтобы их было как можно меньше.

P. S. Как бы ни был велик соблазн, никогда не повторяйтесь. Никогда не принимайте решений, находясь в унынии или эйфории. Это потенциальная ошибка. Сворачивайте проект сразу, как только поняли, что он неуспешен. Не пытайтесь делать хорошую мину при плохой игре. Если поняли, что допустили ошибку, – честно признайтесь и приложите усилия для ее исправления. Сделав ошибку, не отчаивайтесь. Заказчик или работодатель оценивает не конкретные промахи и достижения. Важен тренд, и вот он должен быть положительным.

Лояльность

Верные своей парадигме, мы с самого начала нашего сотрудничества неизменно думали о главном: каким именно образом отличиться от конкурентной среды, как добиться того, чтобы наш клиент чувствовал, что мы особая компания, и понимал, что, приобретая жилье, он покупает качественно иной продукт, абсолютно непохожий на тот, который ему могут сегодня предложить на местном рынке недвижимости.

В этой главе я хочу рассказать о реализации одной нестандартной идеи, направленной не на потенциальных наших клиентов, а на состоявшихся, тех, кто уже приобрел у нас жилье.

В какой-то момент мы задумались: что получает наш состоявшийся клиент, тот, который уже принес нам 2–3, а то и 4 миллиона? Он получает красивую такую папочку, в которой лежит красивый договор, в котором написано: Компания взяла от него такую-то сумму и обязуется к такому-то сроку предоставить ему квартиру. И это все, более в договоре ничего нет. По сути, человек ничего не получает в данный момент: в его текущем активе – лишь заверенное юридически обещание счастливого будущего.

Мы пришли к выводу, что этого недостаточно, что мы можем и должны дать человеку больше. Надо дать нечто нашему клиенту уже сейчас – так будет и справедливее для него, и полезнее для нас. То, что мы клиенту дадим, должно сопровождать и радовать его в течение всего периода ожидания жилья, скрашивать его.

Согласитесь, в таком решении много гуманного и много психологического. В самом деле, человек, например, живет у родственников, или снимает квартиру, или платит проценты по ипотеке, – словом, ждет. А жизнь между тем идет: день за днем, и сегодня, и завтра. А назавтра – тоже хватит всякого негатива, утомительных, выхолащивающих душу заморочек. Допустим, дом уже выстроен, квартира готова, но надо ждать, когда оформят все необходимые документы. Наконец документы оформлены, пройдена регистрационная палата, но до новоселья все равно далеко: впереди ремонт, надо обзавестись мебелью. Иногда это все затягивается на год и более.

Еще один момент, связанный с ремонтом как таковым. Дом сдан, люди получили квартиру, въехали. Они вроде бы и счастливы, но не вполне. Омрачает счастье то, что квартира их не готова для жизни. Российская действительность такова, что жилье сдается без достойной отделки. Есть, правда, понятие черновой отделки, отделки улучшенной или ухудшенной, – неважно; суть в том, что человек, выкупив квартиру, в любом случае вынужден вкладывать силы, время и деньги, чтобы в этой квартире можно было потом жить.

Конечно, у такой серьезной Компании существовали специальные программы, которые включали готовую отделку продаваемых квартир, но это отдельная технология, отдельный разговор. В большей части квартир такая отделка отсутствовала. Покупатель заходит в свою новую квартиру – и что он видит? Стены, потолок и пол. И перед ним в полный рост встает вопрос: кто мне будет делать ремонт? И где я приобрету необходимые для ремонта материалы? Да и мебель, мне нужна новая красивая мебель, где ее лучше покупать, на каких условиях? Кто сделает ее дизайн, причем под размер помещений? И как мне подключать телефон, Интернет, кабельное телевидение? Во что мне, интересно, все это выльется?

Таким образом, получив жилье, наш клиент имеет множество проблем. Они, конечно, не глобальны, они решаемы, но их много, и все вместе они существенно омрачают радость новосела. И мы решили помочь нашему клиенту. Возникла идея разработки так называемой системы лояльности по отношению к этому самому клиенту. Мы подумали: почему бы не помочь ему в решении всех вышеперечисленных проблем? Мы можем договориться с лучшими операторами, предоставляющими услуги телефонной связи, Интернет и кабельное телевидение. Мы можем договориться с определенными банками, которые могли бы выдавать нашим клиентам потребительский кредит на ремонт и на страхование этого ремонта от форс-мажорных случаев – ну, например, затопления их квартиры соседями и т. п. Мы можем, наконец, договориться с другими организациями и предприятиями, предоставляющими товары и услуги, связанные с потребностями нашего клиента.

Мы составили список из 20–30 компаний, в который вошли банки и страховые компании, мебельные центры и крупные гипермаркеты, и взяли на себя обязательства достичь соответствующих договоренностей с каждой из компаний списка – договоренностей об определенных преференциях в пользу состоявшихся покупателей квартир. Вся эта система, направленная на конечного потребителя, была названа системой лояльности «Комфортный дом», и оператором системы выступила наша компания. По прямым поручениям нашего клиента мы заключили договоры с различными операторами рынка, в соответствии с которыми оператор той или иной услуги, того или иного товара при предъявлении карточки «Комфортный дом» предоставлял нашему клиенту определенные бонусы, скидки или преференции.

Практически система лояльности для нашего клиента выливалась в то, что человек приходил к нам, покупал квартиру и сразу же получал дисконтную карту и иллюстрированный, очень качественно оформленный каталог всех доступных ему отныне бонусов и скидок на товары и услуги от различных компаний. Список того, чем клиент мог воспользоваться, был обширен. Дело в том, что дисконтная карта и каталог были интегрированы не только в систему лояльности «Комфортный дом», но в целом в дисконтную систему «Золотая середина», в которую входит еще порядка двухсот предприятий города N, включая некоторые автозаправочные станции и аптеки. Таким образом, обладатель карточки «Комфортный дом» мог сразу же получать дисконты во множестве мест и по различным направлениям: заправлять машину, получать лекарства со значительной скидкой, на оптимальных условиях приобрести мебель, многое другое – список там был внушительный.

Надо понимать, при разработке проекта системы лояльности «Комфортный дом» мы пошли дальше, нежели выпуск дисконтных карт для клиентов, – не просто выдали карточку и забыли. Осуществлялся и осуществляется постоянный мониторинг всей системы. Ежегодно, начиная с 2007 года и по год текущий, пул предприятий, поддерживающий систему, корректируется: с одной стороны – в зависимости от того, насколько предприятия пула выдерживают взятые на себя обязательства, насколько они лояльны к нашим клиентам; с другой – в зависимости от того, насколько им, самим компаниям, интересны эти клиенты.

На сегодня нами выдано около трех тысяч дисконтных карт «Комфортный дом», при этом работает правило: проданная квартира – это одна карта. Система лояльности оказалась весьма успешным проектом, она живет и совершенствуется. Компания очень активно эту систему поддерживает через внутренние рекламные источники: корпоративный сайт и корпоративную газету микрорайона. А еще есть особые периоды, так называемый не сезон, например январь, когда Компания целенаправленно вкладывает немалые ресурсы в продвижение именно системы лояльности. В общем, все продумано и все работает. Поскольку ничего подобного такой системе нет ни у одного нашего конкурента, люди реагируют на нее весьма и весьма положительно.

Давайте попробуем разобраться в сути. Что дает система лояльности нашему покупателю? В сущности, с материальной точки зрения не так уж и много. Допустим, человек заправляется по карточке, получает, предположим, дисконт в 3–5 %. Вроде бы немного он с этого имеет, но на карточке написано «Комфортный дом» – он как клиент ощущает элемент заботы и поддержки от Компании, ощущает некоторую свою исключительность. И человек испытывает в этой связи некоторую благодарность. К примеру, я сам два года тому назад купил квартиру в Заозерном микрорайоне, получил дисконтную карту и до сих пор с удовольствием пользуюсь ее благами, пусть и небольшими.

Для строительной компании система лояльности не явилась неким знаковым проектом, она просто заняла свое место в ряду многочисленных фишек, которые Компания применяет с нашей помощью, с тем чтобы выделиться среди конкурентов. Еще раз отметим, что ничего подобного нет ни у кого из застройщиков города. Честно говоря, я не могу уразуметь, почему аналогичная идея не пришла им в голову – она же, идея эта, лежит, что называется, на поверхности.

Запущенная три года назад, система лояльности «Комфортный дом» успешно работает и поныне. Мы знаем, что люди, купившие квартиру, при общении с друзьями и знакомыми, с теми, кто их окружает в жизни, говорят о дисконтной карточке, достают ее, показывают. А иногда они передают им свою карточку – чтобы их близкие или знакомые могли ею попользоваться. Дисконтная карта системы лояльности не персонифицирована, и это сделано намеренно, с расчетом на то, чтобы она имела хождение, работала, а не лежала где-то на дне кошелька. Разумеется, не все в этой системе идеально, но само желание, сама попытка работать с целевой аудиторией уже после того, как сделка состоялась и квартира продана, говорит о многом с точки зрения стратегии Компании. А стратегия в том, что она не гонится за сиюминутной выгодой. Стратегическое развитие и доминирование в определенном сегменте для нее намного важнее, чем прибыль в данный момент. Хотя, безусловно, Компания – предприятие коммерческое и мыслит категориями рынка. Обратите внимание, сама концепция застройки микрорайона и ее составляющая, система лояльности, названы одинаково. То есть налицо последовательное воплощение основополагающих принципов, которыми Компания руководствуется с самого начала строительства: все, что она делает, органично вплетается в концепцию «Комфортный дом». И это способствует тому, что люди, нынешние и будущие клиенты Компании, сживаются со знакомыми, понятными им образами и категориями, а Компания (и ее продукт) воспринимаются совершенно иначе, нежели другие застройщики города. Что и требуется.

Десять на девяносто

Что такое осень 2008-го? Скажем так: ну совсем не весна этого года и даже не его лето. Вы, наверное, хорошо помните настроения того времени. Сама-то осень выдалась в городе N необыкновенно теплой, золотой, но по миру и по стране вполне по-взрослому уже шагал кризис. Никто не питал иллюзий относительно ближайшего будущего, а радужные ожидания населения, возникшие в начале и царившие в первой половине года, сменились ощущением надвигающейся катастрофы.

Разумеется, смена декораций не произошла вдруг, в одночасье. Новые реалии вплетались в жизнь постепенно, фрагментами, причем в провинциях все протекало куда медленнее, нежели в столице. Те, кто часто бывал в Москве, уже чувствовали наступление иных времен, наблюдали их воочию.

Жители нашего города ощутили на себе дыхание кризиса значительно позднее. Даже в девелоперском бизнесе, который одним из первых попал «под раздачу», кризис поначалу не воспринимался как очень уж резкий. Но в сентябре его первые серьезные признаки проявились и на строительном рынке города N. Все лето, сначала почти незаметно, а потом все более явно и по нарастающей, снижались объемы выдачи населению ипотечных кредитов. Затем выдача таких кредитов и вовсе прекратилась. Условно прекратилась, конечно: кому-то сколько-то давали, но это было просто несопоставимо с объемами конца 2007 года или начала 2008-го. Основным нашим инструментом продаж, нашим коньком того славного периода стала акция «Компенсируем проценты по ипотеке». Во всех отношениях это был замечательный инструмент, он исправно работал, под эту акцию люди охотно покупали жилье, в определенное время даже возникла некоторая очередь на хорошие квартиры.

Увы, исчезли кредиты, и очередь быстро рассеялась. Настал момент, когда мы отчетливо осознали: на продажах с помощью ипотеки надо поставить жирный крест. Во всяком случае, в обозримом будущем эта тема точно закрыта. Но как быть, за счет чего оживить процесс продаж? Мы просто не понимали, что тут можно сделать, как возобновить столь необходимый для Компании приток денежных средств. Мы снова оказались в затруднительной ситуации, в своем маленьком локальном кризисе. И это было симптоматично. В силу разных обстоятельств в таком вот непростом положении мы оказывались не раз, практически каждый год, но всегда с честью из него выходили. Но тут, что называется, особый случай: ситуация на рынке недвижимости была самым тесным образом связана с кризисом и даже обусловлена им.

В какой именно ситуации мы находились к осени 2008 года? Количество сделок по ипотеке, осуществляемых нашим клиентом, резко сокращается и продолжает катастрофически падать. Мы понимаем, что очень скоро это количество практически достигнет нуля. Вывод очевиден: необходимо искать и, главное, найти нечто кардинально новое, некий инструмент, прежде не использованный ни нами, ни кем-либо еще. А может быть, нужен инструмент уже опробованный, но в совершенно новой упаковке, в какой-то необычной подаче.

Мы размышляли над ситуацией, рассматривали проблему со всех сторон, анализировали. С одной стороны, деньги у народа пока что есть, потребность в квартирах – тем более. Забегая вперед, хочу отметить, что примерно до конца года некоторые сектора экономики нашего региона не испытали существенного падения потребительского спроса. Кризис у нас еще только обозначался, он еще не сказался в целом на покупательной способности населения. У многих оставались накопления с лучших времен; люди имели, в принципе, неплохие заработки. Словом, деньги у населения водились, и нужен был новый эффективный инструмент, катализатор потребительского интереса. И мы его мучительно, очень мучительно искали. Откровенно говоря, сектор поиска был узок, невелик по определению. Одно из очевидных решений – это значительная скидка с продажной цены квартиры, повышение доступности жилья. Но это был не наш вариант, так как, напомню, с ценой мы никогда не работали. Другим инструментом была ипотека, но была когда-то, а ныне сплыла. Оставалась рассрочка, но рассрочка у нас, собственно, уже имелась в арсенале.

Тогда что? Мы лихорадочно перебирали весь мыслимый рыночный инструментарий, но ничего подходящего в голову не шло. Какие-то рекламные акции можно было, конечно, запустить, но они не формировали бы главного: образа доступности квартир нашего клиента. А нам требовался именно инструмент, повышающий доступность. В общем, мы понимали, что необходимо срочно что-то придумать, но вот что?.. Тяжелый был момент, признаюсь честно. Мы просто обязаны были найти решение непростой задачи, не имели права не найти. В очередной раз клиент ждал от нас прорыва, некоего революционного с точки зрения продаж решения.

Думали мы много, думали непрерывно. А количество, согласно глобальному закону, должно было когда-нибудь породить и качество. Что ж, закон сработал в конце концов. Постепенно в моей голове забрезжила и начала формироваться одна интересная, неоднозначная идея. Что представляет собой Заозерный микрорайон, размышлял я? Это примерно три тысячи квартир, на тот момент полторы тысячи строящихся. Огромнейший ассортимент жилья! Однушки, двушки, трешки… ну да, четырехкомнатных к тому времени уже не имелось. Квартиры большие, средние и маленькие, квартиры с отделкой и без нее, на любой случай и вкус. В принципе – все это жилье экономкласса, но товарная линейка очень разнообразна. А что если продавать квартиры в рассрочку, но не совсем так, как мы продавали их прежде? Точнее, совсем не так. Наши клиенты, как и другие региональные домостроительные компании, предлагали покупателям рассрочку от одного до трех месяцев. А надо предложить рассрочку на год, причем предложить ее нестандартным, интересным образом. Пусть покупатель вносит первоначально только 10 % и… получает право самому составлять график погашения оставшейся суммы. Ну, говоря условно и теоретически, он может выплатить остальные 90 % в последний день своего годового срока. А на самом деле практически пусть работает такая схема: 10 % сразу, еще 80 % в течение года, а последние 10 % в течение последующих трех месяцев после завершения строительства дома. Вот такие расклады мы и решили предложить на региональном рынке жилья. Была тут небольшая «военная хитрость». Дело в том, что до конца строительства всех домов нашего клиента оставалось не так уж много времени, максимум год.

При этом у нашего покупателя были варианты. Он мог вносить деньги по графику, утвержденному и выданному ему, и в этом случае он получал как поощрение некие бонусы. Или мог погашать рассрочку по свободному, выработанному им самим графику, но тогда он никаких бонусов не получал. Это была такая внутренняя стимулирующая акция, склонявшая покупателя к варианту выплат по графику Компании.

Слоган для акции мы выбрали соответствующий: «Десять сейчас, а остальное – потом». С этим слоганом и вышли на рынок. Теперь сопоставим нас и других участников рынка. Да, наш продукт был в экономклассе самый дорогой, дороже, чем у конкурентов, но мы предлагали его в одной упаковке с очень интересной схемой рассрочки, при которой покупатель квартиры мог выплачивать 90 % ее цены потом, в течение года, не платя никаких дополнительных процентов за саму рассрочку. Другие застройщики ничего подобного предложить не могли, не были готовы. Они либо ограничивали покупателя жесткой системой взносов, либо давали рассрочку на два-три месяца, а это было покупателю неудобно.

В условиях намечающегося кризиса мы получили уникальный инструмент, с помощью которого люди могли позволить себе приобретение жилья. Они и приобретали его, вот что замечательно! У покупателей была возможность строить свой график рассрочки; кто-то планировал, например, продать квартиру, он успевал за этот срок обернуться и вносил деньги. Таким образом, мы предложили действительно весьма необычный, с разных сторон интересный покупателю инструмент.

Возможно, с точки зрения настоящих финансистов тут было что покритиковать. В том смысле, в частности, что при строительстве дома требуются большие инвестиционные затраты, а люди вносят лишь 10 % стоимости и, по сути, начинают владеть квартирой. Риск, конечно, был, но был и один нюанс, на первый взгляд незаметный. Если бы речь шла о двух, даже трех домах, такая схема рассрочки была бы нашему клиенту невыгодна. Но поскольку к продаже предлагалось восемь или девять домов, то эффект возникал другой. Допустим, в течение какого-то месяца 50 человек покупали 100 квартир в рассрочку. С точки зрения денег это было равносильно тому, что если бы 20 человек выкупили квартиру полностью. По факту, в денежном потоке как таковом, мы ничего не теряли, поскольку благодаря интересной рассрочке продавали квартир достаточно много – постоянно шел поток платежей. Что важно, финансовая служба Компании получала при этом четкий график поступления денежных средств. Что для финансиста более приемлемо: неизвестно какое, непредсказуемое количество денег за квартиры, приобретаемые по полной стоимости, или вполне понятное и конкретное количество денег по выплатам в рассрочку? Так что второй вариант представлялся выгодным и с чисто финансовой точки зрения.

А теперь подытожим, что мы имели со всего этого в сумме. Мы получали понятный и гарантированный денежный поток, мы получали серьезнейшее конкурентное преимущество на рынке жилья, мы получали, наконец, по-прежнему лояльных клиентов, которые с помощью этой акции, не прибегая ни к каким дополнительным мерам, смогли продавать свое жилье, которое стало к тому времени весьма желанным. Все время мы занимались продвижением Заозерного микрорайона, мы захватили инициативу на рынке, и это было очень важно. Наши конкуренты тоже предлагали рассрочку, и к тому времени, о котором я сейчас рассказываю, никто уже за нее процентов не начислял, но варианты рассрочки, которые конкуренты предлагали, были абсолютно неинтересны покупателям. Например, трехмесячная рассрочка давала возможность купить новое жилье либо тем, кто уже продал свою квартиру или оформлял подобную сделку, либо же тем, кто имел серьезные сбережения. Таких покупателей было немного, а всем другим столь короткая и жесткая рассрочка не оставляла необходимых степеней свободы.

Помимо прочего, наши успехи по продвижению жилья привлекли немалое число так называемых инвесторов, которые все же верили, пусть и не слишком пылко, что рынок недвижимости скоро оживет. Логика у них просматривалась примерно такая: один покупатель приобретал три-четыре квартиры, за которые вносил свои первоначальные 10 %, а затем этот покупатель не производил никаких выплат, он просто ждал год. Он, покупатель, ничем при этом не рисковал, так как квартиры проходили по 214-му федеральному закону, и он всегда мог от квартиры отказаться, а мы обязаны были в этом случае вернуть ему деньги. Кстати, прецеденты имели место. В любом случае застройщик получал на время совершенно бесплатные денежные ресурсы, которые мог считать в некотором смысле кредитными. В общем, наша акция «10 на 90» имела целый комплекс преимуществ, прямых и косвенных. Конечно, для нас прежде всего была важна лояльность нашего клиента и моральное удовлетворение от очередной победы над обстоятельствами и конкурентами. Но и сами результаты акции радовали. Мы сделали жилье пусть чуть-чуть, но доступнее для людей. Наши заказчики получили дополнительные бесплатные ресурсы для строительства, стали возможны инвестиции и реинвестиции взятых кредитов на рынке недвижимости. Можно сказать, мы работали на реальное возрождение рынка.

То, что мы предложили рынку, являлось для него абсолютным новшеством. Как здорово, когда покупатели и конкуренты округляют глаза от твоих предложений! Тебе постоянно звонят, спрашивают: «А правда, что можно только десять, а все остальное потом?» Ты отвечаешь: «Да, правда». А потом от покупателя поступает предложение о покупке, вполне ожидаемо поступает!

Мы поймали кураж и одновременно получили долговременную основу благополучия. По сути, до сегодняшнего дня мы продолжаем в хорошем смысле эксплуатировать эту кампанию – она приносит стабильные и значительные дивиденды. Надо сказать, многие застройщики уже начали работать по этой схеме рассрочки, но мы были первыми, поэтому она всегда ассоциируется с нами как с ее инициаторами. При таком положении дел получается, что любой, кто пытается подобную акцию повторить, фактически работает на наш авторитет и престиж.

В заключение стоит отметить тот факт, что в 2008 году Компания собрала 2,4 миллиарда рублей от продаж. Это было ниже плановой цифры на 400 миллионов, но не стоит забывать, что это был год прихода к нам мирового финансово-экономического кризиса, затронувшего прежде всего сферу строительную; к концу года кризис этот уже прочно обосновался и в городе N. Это вообще чудо, что было собрано столько денег. На мой взгляд, такой неплохой результат нашего клиента во многом был обеспечен нашей акцией с завлекательным названием «10 на 90». Акция была новаторская, беспрецедентная для нашего регионального рынка. Кстати, эту успешную акцию мы экспортировали за пределы региона, реализовали ее в городах Сибирском и Соседнем. О том, что и как происходило в Сибирском городе, я расскажу отдельно, в одной из глав этой книги.

P. S. Если не получается найти решение в предложенном контексте – выходите за рамки предложенного. Не всегда сделать доступнее – это значит снизить цену. Чаще всего людям достаточно хорошей рассрочки. Никогда не скидывайте цену только потому, что так сделали все конкуренты. Постоянно общайтесь со своими продажниками: иногда они выдают массу шикарных идей. Если верите в проект – не дайте финансистам его похоронить. Все гениальное просто: спросите у покупателя, что ему нужно, и дайте это.

Трейд-ин

В одной из глав я упоминал об акции под названием «Трейд-ин». На самом деле это была целая программа, и история, связанная с ней и с ее реализацией, заслуживает, на мой взгляд, отдельного рассказа.

Примерно три года назад у нас зародилась мысль принимать в качестве оплаты наших новых квартир вторичное жилье – а именно те квартиры, в которых проживают наши потенциальные клиенты. Разумеется, приему подлежали лишь такие квартиры, которые в дальнейшем Компания могла бы успешно реализовать. Другими словами, речь шла о давно применяемой во всем мире схеме трейд-ин. В принципе ничего нового, но эта известная схема в основном используется применительно к автомобильному транспорту, а у нас возникла идея попробовать ее на нашем региональном рынке недвижимости.

Возникнув три года назад, перспективный проект остался на бумаге. Это объясняется тем, что в 2007–2008 годах с продажами квартир все обстояло вполне благополучно, даже хорошо обстояло, ну, во всяком случае, до середины 2008 года. Разработка столь сложного, неоднозначного и технологичного инструмента требует времени, а времени не хватало – нам надо было продавать. Можно сказать, что до проекта «Трейд-ин» у нас просто руки не доходили.

Но ситуация кардинально изменилась в 2009 году. К концу года мы пришли к выводу, что на рынке недвижимости, испытывающем кризис, требуются принципиально новые инструменты. Что мы имели на тот момент? Ипотека тогда еще не развернулась полноценно, а рассрочка себя практически исчерпала: те, кто мог приобрести жилье в рассрочку, его уже приобрели – либо у нас, либо у наших конкурентов, которые также стали ее использовать в том или ином варианте. Надо было что-то придумывать.

Мы вернулись к проекту «Трейд-ин» и стали размышлять: каким образом сделать так, чтобы человек мог реально внести свою квартиру в качестве оплаты новой? Возникла довольно изящная с технологической точки зрения схема, в рамках которой была организована компания «Недвижимость». Человек, желавший реализовать свою квартиру, приходил в компанию и попадал на прием к конкретному менеджеру, Александру. Далее уточнялось, какую квартиру предлагает к реализации клиент и какую именно квартиру он хочет у нас приобрести. Затем Александр (ранее он плотно работал в агентстве недвижимости и хорошо разбирался в вопросе) быстро делал стоимостную оценку предлагаемого жилья, сторнировал от нее примерно 7 % и объявлял клиенту цену, по которой компания готова принять его квартиру в качестве оплаты стоимости выбранной им новой квартиры. Если человек соглашался с этой ценой, заключалась сделка.

Реализация сделки осуществлялась довольно интересным образом. Александр, заручившись согласием клиента, предлагал его квартиру на реализацию сразу в нескольких городских агентствах, их было около десятка. Агентства охотно шли навстречу: во-первых, потому, что им вообще выгодно продавать дополнительное жилье и получать за это свой законный процент, а во-вторых, потому, что предложение шло от Компании, на продажах квартир которой они очень неплохо зарабатывали и отношения с которой были весьма позитивны.

Изящество этой схемы заключалось еще и в том, что нам не требовались никакие деньги на выкуп квартиры клиента. Человек приходил и, оценивая свою квартиру, допустим, в 1,5 миллиона, покупал, к примеру, новую за два. То есть фактически человек доплачивал при этом 500 тысяч рублей. Затем задействовались средства «Недвижимости» и тех агентств, которые данной квартирой занимались. И практически за два-три месяца удавалось реализовать квартиру клиента без привлечения каких-либо денег. При обозначенной схеме наш покупатель не видел внутренней работы, связанной с реализацией сделки, – он видел только лейблы Компании, его это вполне устраивало, у него создавалось впечатление, будто все очень легко и просто. Для него, покупателя, и действительно было все просто и времени занимало немногим больше, чем при варианте, когда человек просто приходил со всей суммой и напрямую приобретал жилье. На все, в зависимости от характеристик той или иной конкретной квартиры, уходило от одной до трех недель: человеку надо было подготовить кое-какие документы, произвести еще некоторые действия.

Надо сказать, что схема типа трейд-ин уже имела место на нашем рынке недвижимости: некоторые компании эту схему использовали, но, на наш взгляд, использовали как-то вяло, без энтузиазма. Речь шла буквально о трех-четырех сделках в месяц, не более. Нас такой расклад, разумеется, не устраивал. Мы рассчитывали: по такой схеме должно уходить до десятка квартир ежемесячно. Выгоды всего проекта представлялись очевидными: мы получаем дополнительный денежный поток от продаж и лояльность целевой аудитории, нарабатываем себе за счет грамотного позиционирования дополнительный имидж, ну и вообще – усиливаем имидж продвинутой девелоперской компании нашего региона.

Среди прочих нам была поставлена задача: сделать так, чтобы этот новаторский инструмент быстро заметили и должным образом оценили на нашем рынке недвижимости. В принципе, механизм проекта был четкий и понятный, народным массам близкий, и проблем в должном освещении мероприятия я не видел. Требовалось лишь выработать подходящую тактику. Решения по проекту были окончательно приняты к исполнению к концу декабря, то есть в декабрь 2009 года мы уже не успевали. Поразмыслив, вот что мы предложили. Мы разрабатываем интересный, завлекающий посыл, который уйдет на телевидение, радио, во все широкоформатные СМИ 4 января. Почему именно в этот день? По нашим прикидкам, люди традиционно отпразднуют Новый год, не менее традиционно будут догуливать дня два-три по гостям и родственникам, а к 4 января, по нашим оценкам, уже устанут отдыхать и начнут проявлять интерес к жизни во всей ее полноте. Иначе говоря, к этому дню люди должны уже, помимо подарков, шампанского и салата оливье, интересоваться и другими вещами. Итак, 4 января люди увидят и услышат наш посыл, а 7 января мы, немного людей потомив, откроем офис продаж.

Проект стартовал. Мы, правда, слегка подкорректировали сроки, ибо учли, что в первую декаду января наш великий русский народ не особо привык напрягаться. Словом, мы вышли с рекламой 7 января и, надо отметить, определенный ажиотаж ею породили. Наш слоган, обращенный к аудитории, звучал, надо полагать, непривычно: «Мы дорого купим вашу квартиру, чтобы вы комфортно купили нашу». И хотя люди уже подустали от информационного давления, а рынок поднаторел во всякого рода посылах, наш новый посыл сработал неплохо. Было довольно большое количество откликов, около 30 контактов за день; люди приходили, интересовались и, разобравшись в сути наших предложений, выражали желание приобрести новую квартиру по этой схеме.