Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий

3.2. Концепция стратегического управления

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Оно проявляется в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии, в способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из этого можно предложить несколько определений стратегического управления.

Например, О.С. Виханский так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»{8, c. 12}.

Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании»[11].

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Существует еще два подхода. В первом случае специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени, тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется свобода выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из реакции на непредвиденное развитие событий.

Само возникновение потребности в стратегическом управлении обусловлено динамичными переменами во внешней среде, в условиях которых действия менеджеров не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены и все шире признается необходимость сознательного управления изменениями, ведущими к достижению поставленных целей.

В этих условиях менеджерам трудно не распылить свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Поэтому стратегичность в управлении становится конкурентным преимуществом.

В развитии подходов к стратегическому управлению можно выделить несколько этапов.

• Управление на основе контроля над исполнением, при котором реакция управляющего на изменения появляется после совершения событий. Такое реактивное управление требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

• Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать, экстраполируя сложившиеся тенденции и проводя долгосрочное планирование.

• Управление на базе предвидения изменений, когда темп их ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и выработать реакцию на них построением соответствующей стратегии – стратегическое планирование.

• Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть – стратегическое управление за счет корректировки ранее выработанной стратегии.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, к которым следует отнести в первую очередь научность, целенаправленность, гибкость, реализуемость, системность и адаптивность.

Научность проявляется в том, что менеджеры в своей деятельности должны использовать достижения множества наук и, импровизируя, искать индивидуальные подходы к разрешению проблемных ситуаций.

Целенаправленность стратегического управления связана с ориентацией на достижение глобальной цели развития организации.

Гибкость стратегического управления подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их модификацию сообразно изменениям внешней и внутренней среды организации.

Реализуемость должна быть обеспечена в части создания необходимых условий для воплощения стратегии в реальную практику.

Системность самой стратегии как сочетания функциональных стратегий, стратегических проектов и программ означает согласованность содержания структурных элементов стратегии как по вертикали, так и по горизонтали.

Адаптивность состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

• оно не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

• оно не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• оно требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Тем не менее желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов в этой области.

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организациях.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин. Во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя. Во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации). В-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии позволяет исключить бюрократизм.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

3.3. Стратегическое планирование

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которому, в свою очередь, предшествовало долгосрочное планирование.

Базовое отличие долгосрочного планирования от стратегического заключается в трактовке будущего.

В процессе долгосрочного планирования делается допущение о том, что будущее может быть предсказано путем распространения сложившихся тенденций на отдаленную перспективу. Руководители при этом исходят из предположения, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть и выше, но чаще оказываются существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее обязательно будет лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, возможностей и угроз, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Почему не все попытки разработать стратегию успешны? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы стратегического планирования, предлагаемые Э.А Уткиным. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации, определение основных ориентиров фирмы, сравнение результатов двух предыдущих этапов, определение возможных вариантов стратегий, выбор варианта, разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (а в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеет место и ряд других проблем, связанных со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана» {6, с. 13}.

Это, возможно, является главной причиной срывов в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь в отношении затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен»[12].

Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитываются формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления протекает наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают в силу недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую стратегию, чем разрабатывать и внедрять новую.

3.4. Соотношение оперативного и стратегического управления

В отличие от стратегического оперативное управление занимается реализацией существующей стратегической линии организации в целях намеченных параметров. В этих условиях руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль.

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то стратегическое управление обеспечивало развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления существенных отличий показателей организации при различных подходах к управлению автором составлена табл. 1.5, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление принципиально отличается от оперативного.

Таблица 1.5

Сопоставление стратегического и оперативного управления

Безусловно, одного универсального подхода к принятию значительных решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет, детализируемый в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.

Таблица 1.6

Последовательность корпоративного планирования

Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл. 1.6, составленной на основе анализа устоявшихся подходов к стратегическому управлению.

Контрольные вопросы и задания по модулю 1

Тема 1

1. Где возникает больше отклонений от нормы: в рамках организации или на выходе из нее?

2. Что значит решить проблему?

3. Что значит систематизировать описание проблемной ситуации?

4. Что включает в себя описание проблемной ситуации?

5. Приведите пример встроенных проблем.

6. Сформулируйте проблему в причинно-следственной форме.

7. К чему приводит рост организации без соответствующего ее развития?

8. Назовите типы формулировок проблем.

9. Сколь длительны социокультурные проблемы организации?

10. Почему необходимо переводить формулировки назывных проблем в причинно-следственные?

Тема 2

1. Что представляет собой проблемное поле организации?

2. Перечислите этапы диагностики проблем.

3. Какова структура целей организации?

4. Что такое конфигуратор целей организации?

5. Чем определяется направленность стратегии?

6. Приведите пример графа проблем.

7. Что представляют собой внутренне заданные цели?

8. В чем заключается процесс построения дерева целей?

9. Как расшифровывается аббревиатура SMART?

10. С какого этапа начинается решение проблем?

Тема 3

1. Что означает слово «стратегия»?

2. Перечислите достоинства стратегии как явления.

3. В чем недостатки стратегии как явления?

4. Что означает словосочетание «стратегическое планирование»?

5. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?

6. В чем состоит системный подход в стратегическом управлении?

7. Назовите недостатки долгосрочного планирования.

8. Что обычно понимают под стратегией?

9. Что является методологией стратегического управления?

10. Назовите недостатки стратегического управления.

Модуль 2

Корпоративное стратегическое управление