Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем Расиел Итан
Чтобы применить метод триангуляции для получения возможных цифр, мы прибегаем к различным аналогиям. Вряд ли мы угадаем точные цифры, но мы надеемся рассчитать хотя бы приблизительные.
Как видите, Пола вовсе не беспокоит, что он никогда не придет к «самому правильному» ответу. Он просто пытается установить верхний и нижний предел размеров предполагаемого рынка, так как этого диапазона будет достаточно, чтобы решить, заниматься ли этим проектом.
Указания по внедрению
Разрабатывая свой анализ, помните о его конечном продукте: своем рабочем плане. Полный рабочий план включает все вопросы и подвопросы, которые были определены при структурировании начальной гипотезы. По каждому из них вы должны перечислить следующие элементы:
– ваши предположения относительно ответа;
– виды анализа, которые должны подтвердить или опровергнуть эти предположения (в порядке приоритетности);
– данные, которые нужно проанализировать;
– вероятные источники данных (например, результаты переписи населения, проведения фокус-групп, интервью);
– краткое описание вероятного результата данного этапа анализа;
– имя сотрудника, ответственного за данный этап (вы или участник вашей команды);
– сроки получения результатов.
Оформление плана не обязательно должно быть красивым или формализованным. Подойдет и запись от руки, главное, чтобы она была разборчивой.
В качестве примера вернемся еще раз к Acme Widgets. В предыдущей главе ваша команда как раз закончила составлять дерево вопросов. Мы детализировали одну из ветвей этого дерева, а именно подвопрос «Можем ли мы осуществить нужные изменения?», разделив его на еще более мелкие подвопросы, требующие ответов «да» или «нет». В табл. 2-1 показан возможный рабочий план по изучению этой ветви.
Следуя приведенному выше списку элементов разработки анализа, мы начинаем с записи главного вопроса и предположительного ответа. (Мы предпочитаем записывать ответ сразу после вопроса, хотя его вполне можно поместить в отдельном столбце.) Определяющий вопрос размещается, естественно, наверху. Под ним сделайте отступ и перечислите подвопросы, а затем сделайте то же самое с под-подвопросами и т.д. Таким образом, за вопросом «Требует ли новый процесс специального оборудования?» идет подвопрос «Если новый процесс требует специального оборудования, можем ли мы его приобрести?».
Далее перечисляются виды анализа, которые нужно выполнить. В этом примере их немного, но могло быть и больше. Например, можно было бы составить схему, иллюстрирующую технические требования нового производственного процесса. Это было бы полезно, даже интересно, но не обязательно: кому-то пришлось бы потратить время на составление красивой картинки, а не на подтверждение или опровержение гипотезы. Поэтому составление схемы процесса не попало в окончательный план (как и ряд других возможных видов анализа).
Сейчас мы лишь кратко коснемся данных и их источников, так как эта тема будет подробно рассматриваться в главе 3. Перечисление нужных видов данных и их возможных источников помогает раскрыть все аспекты, так что уменьшается вероятность упустить богатый источник информации. Кстати, вы заметили, как часто мы упоминаем в этой связи интервью? В главе 3 они рассматриваются подробнее.
Табл. 2-1. Рабочий план для вопроса из дерева вопросов Acme Widgets
Описание вероятного конечного результата должно быть кратким (как в примере выше), чтобы оно могло служить отправной точкой для обсуждений в команде. В McKinsey менеджер проекта объясняет каждому участнику команды его часть рабочего плана и ожидаемый результат (а иногда и набрасывает примерный шаблон результата, чтобы направить работу в верное русло, особенно если у консультанта мало опыта).
Само собой разумеется, нужно распределять обязанности, иначе анализ не будет выполнен на должном уровне и в заданные сроки. Мы рассмотрим подробнее вопрос правильного распределения задач (и привлечения нужных людей в вашу команду) в главе 6. Пока скажем только, что обычно имеет смысл поручать каждый отдельный сегмент анализа, например каждый подвопрос, одному человеку; но это не обязательное условие. Поэтому в нашем примере Том займется ответом на вопрос «Требует ли новый процесс специального оборудования?», а Белинда будет определять, сможем ли мы приобрести такое оборудование; но один элемент ее сегмента анализа поручается Терри. Почему? Дело в том, что Терри – наш финансовый эксперт и строит общую финансовую модель проекта, так что именно ему имеет смысл поручить анализ рентабельности.
Со сроками получения результатов тоже все понятно. Конкретность дат помогает членам команды понять, что и когда от них требуется, и позволяет выстроить общий ход проекта – с начала до конца. Некоторым нравится более подробно отслеживать даты с помощью диаграмм Ганта или других инструментов управления проектом. Это уже на ваше усмотрение.
В нашем примере каждый вид анализа более-менее точно стыкуется со следующим. Но иногда в результате какоголибо исследования может оказаться, что не нужно проводить целый ряд других, вытекающих из него. Например, если анализ подтверждает нашу начальную гипотезу о том, что специальное оборудование не нужно, то вопрос, можем ли мы его приобрести, отпадает сам собой. Поэтому по возможности составьте план так, чтобы ответить на ключевые вопросы в первую очередь. Конечно, иногда вы не можете позволить себе роскошь дожидаться результатов одного анализа, прежде чем начинать следующий. Но используйте все возможности избавиться от лишней работы.
Хороший рабочий план не только устанавливает требования к команде и организует вашу жизнь на следующие несколько недель, но и помогает структурировать мышление. Проверяя ход дел, записывая все виды анализа, определяя приоритетные направления и удаляя ненужные, вы быстро увидите, есть ли в вашей начальной гипотезе «дыры», которые не были обнаружены на этапе структурирования. Один из бывших сотрудников так описал этот процесс:
Вот одна из самых важных вещей, которые я узнал: побеждает тот, кто первым записывает идею. А если ее не удается записать, это означает одно из двух: или вы ее нечетко осознаете, или это плохая идея. Многие говорят: «У меня была отличная идея, просто я не записал ее, но точно знаю, что хочу сделать». Повторяю: запишите ее.
Иногда даже сам процесс планирования работы заставляет изменить структуру анализа. Мы подробнее рассмотрим цикличный характер отношений между гипотезой и анализом в главе 4. А пока что помните, что ваша начальная гипотеза – тесно связанный с реальной жизнью документ, постоянно подпитывающий ваш анализ.
Упражнения
– В главе 1 мы показали часть дерева вопросов компании Acme Widgets, относящуюся к вопросу «Можем ли мы осуществить нужные изменения, чтобы использовать новый процесс?». В данной главе мы представили рабочий план для подвопроса «Требует ли этот процесс специального оборудования, которого у компании нет?». Теперь составьте рабочий план для другого подвопроса: «Требует ли процесс особых навыков, которыми работники компании на данный момент не обладают?» Помните: если ответ – «да», придется ставить дополнительные вопросы.
Заключение
Когда приходит время подтвердить начальную гипотезу, хорошо продуманный план анализа помогает решить нужные задачи, не теряя времени. Вы с командой будете знать, что и когда сделать, где найти информацию. Процесс планирования работы также поможет вам сверяться с реальностью, чтобы избегать бесплодных умствований. Некоторым этот процесс может показаться проявлением излишней дотошности, но мы очень его рекомендуем, а бывшие сотрудники McKinsey могут подтвердить его пользу применительно к своим новым организациям.
Составив рабочий план, пора заполнять выявленные пробелы – а для этого нужны недостающие факты. В следующей главе мы ознакомим вас со стратегиями и техниками сбора данных для анализа.
3. Сбор данных
Разработав начальную гипотезу и определив, какие виды анализа нужны для ее подтверждения, переходите к рутинной, но крайне важной задаче: сбору данных для анализа. Неутолимая жажда фактов – один из характерных признаков консалтинга в стиле McKinsey, а сбор данных входит в число самых важных навыков ее сотрудников; чтобы убедиться в этом, спросите любого консультанта, проработавшего в Фирме хотя бы полгода. Из интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы также знаем, что в других организациях это направление работы можно было бы значительно улучшить. Описывая свою модель во введении, мы говорили о необходимости сбалансированного сочетания анализа данных и интуиции, зная, что многие повседневные решения в бизнесе недостаточно аргументируются фактами, в то время как в Фирме с самого момента ее основания такая аргументация обязательна и ей уделяется огромное внимание.
В данной главе мы погрузимся в мир сбора данных. В первой ее части мы начнем с обзора стратегий исследований, а затем поделимся успешными техниками их проведения – «сбора данных с умом», как выразился один бывший сотрудник McKinsey. Потом мы рассмотрим конкретные инструменты исследований, которые широко признаны лучшей практикой и в Фирме, и за ее пределами. Хотя может показаться, что некоторые из этих инструментов вам уже знакомы, их успешное применение в условиях ограниченных ресурсов – непростая задача, которую приходится решать постоянно.
Во второй части этой главы мы рассмотрим один из самых важных инструментов McKinsey по сбору данных – интервью. Наши проверенные техники и полезные секреты повысят ваши шансы обнаружить крупицы полезной информации и помогут значительно улучшить качество ваших решений.
И наконец, мы включили сюда часть об управлении знаниями (knowledge management, KM). Это одна из самых актуальных на сегодня тем в бизнесе. Мы опишем эффективные стратегии и инструменты КМ, а также приведем примеры того, как бывшие сотрудники McKinsey успешно преобразовали деятельность по управлению знаниями в других организациях.
Мы хотели написать отдельный раздел о том, как сделать исследования увлекательным процессом, но, к сожалению, не смогли найти для этого достаточно фактов и поэтому сосредоточились только на том, чтобы облегчить вам этот трудоемкий процесс.
Выбор стратегии и инструментов исследований
Предлагаем вам мысленно отступить на шаг назад и собраться с мыслями, прежде чем браться за работу: ведь в наше время проблема не в доступности информации, а в ее излишке. Бывший сотрудник McKinsey Пол Кенни, работающий в GlaxoSmithKline, сталкивается с этим каждый день:
Процесс сбора данных изменился. Сегодня я нахожу массу информации в Интернете – гораздо больше, чем всего несколько лет назад. В фармацевтической отрасли нет недостатка данных или информации – наоборот, мы ею завалены. Есть очень подробная информация о рынке и огромное количество сложных научных данных. Трудность в том, чтобы отыскать среди этого изобилия что-то полезное.
Райнер Сиггелкоу, владелец и член совета директоров компании US Forty and Bordercross Marketing, подтверждает необходимость сосредоточиться на главных для стратегии вещах: «В нашем бизнесе полезно добраться до однойдвух самых важных цифр. На большее нет времени». Мы согласны с этим утверждением: в процессе исследований вам не нужен как можно больший объем информации; ваша цель – получить самую важную информацию как можно скорее.
Две предыдущие цитаты наших бывших сотрудников подтверждают, что характерное для McKinsey стремление к поиску стратегически важных фактов пригодится и в других организациях. Вы когда-нибудь участвовали в длительном поиске данных, который почти ничего не принес? Именно от этого мы надеемся вас избавить. Рассмотрим, как в McKinsey собирают данные, а потом ознакомимся с уроками, которые следует извлечь из воплощения этих концепций в других организациях.
Метод McKinsey
Кратко рассмотрим применяемые в McKinsey принципы исследований.
Факты – ваши друзья. В McKinsey решение проблем строится на основе анализа фактов. Факты компенсируют консультанту опыт и интуицию, которых у него еще нет, в отличие от руководителя компании-клиента, много лет проработавшего в своем бизнесе. Факты также помогают консультанту показать, что он разбирается в своем деле, и тем самым завоевать доверие клиента. Вместе с тем факты обладают такой силой, что многие бизнесмены их боятся; но, «пряча голову в песок», они в лучшем случае отсрочат неизбежное.
Не принимайте ответ «У меня нет идей». У людей всегда есть идеи, если копнуть глубже. Задайте несколько целенаправленных вопросов, и вы изумитесь тому, сколько они на самом деле знают. Услышав от кого-то ответ «У меня нет идей», не спешите сдаваться. Скорее всего, у собеседника просто нет времени, он не уверен в себе или, что хуже всего, ленится думать. Ваша задача – понять причину сопротивления и действовать соответственно.
Помните: «У меня нет идей» – ответ, который вы не должны принимать ни от других, ни от себя. Подумав получше, вы поймете, что знаете что-то или по крайней мере сможете обнаружить нужные данные.
Некоторые конкретные советы о проведении исследований. Вот три эффективные техники McKinsey, которые усовершенствуют ваши исследования: 1) начните с годового отчета; 2) ищите все, что выходит за границы обычного; 3) ищите лучшие практики.
Ежегодный отчет компании-клиента – богатый источник информации о ней; обязательно прочтите «Сообщение для акционеров» или «Отчет СЕО».
Анализ необычного (часто компьютерный) – инструмент для выделения ключевых возможностей компании и последующего их изучения. Этот метод заключается в том, чтобы вычислять соотношения или сравнивать ключевые показатели (например, продажи каждого продавца по регионам), уделяя особое внимание лучшим и худшим.
И наконец, хотя термин «лучшие практики» (модный в бизнесе 1990-х) уже, наверное, набил оскомину, все равно всегда есть чему поучиться у конкурента или другой эффективной организации, даже из другой отрасли.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Как же применить в вашей организации уроки McKinsey по эффективному сбору стратегически важных данных? Проведя интервью с бывшими сотрудниками Фирмы, которые сумели перенести ее техники в свои новые компании, мы смогли сформулировать три рекомендации:
– Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные.
– Продемонстрируйте силу надежных фактов.
– Постройте нужную инфраструктуру.
Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные. Организации очень отличаются по своей культуре. Культура McKinsey ориентирована на факты: высказываемые позиции обязательно должны подкрепляться данными, причем как во внутренней коммуникации (с сотрудниками), так и во внешней (с клиентами). Перейдя в другие организации, многие бывшие сотрудники McKinsey удивляются недостаточному вниманию их новых коллег к этой стороне дела. Стиви Макнил, вице-президент ассоциации по страхованию здоровья Blue Cross / Blue Shield в Северной Каролине, считает, что отсутствие фактов может препятствовать эффективному принятию решений. Она отмечает: «Иногда люди боятся иметь дело с неумолимыми фактами и логикой, особенно если не опираются на них в своей работе».
Но ориентация на факты, конечно, характерна не только для McKinsey. Есть и другие компании с подобной установкой, а некоторые бывшие сотрудники McKinsey помогли внедрить такой подход на своих новых местах работы. Первый шаг к улучшению сбора данных в вашей организации – честно оценить ситуацию. Базируется ли культура вашей компании на фактах? Подкрепляют ли ваши коллеги свои идеи данными? Ссылаются ли те, кто принимает решения, на доказательства своего выбора? Конечно, эти характеристики могут варьироваться в пределах организации, но преобладающая ориентация обычно очевидна.
Проанализировав ситуацию в своей организации, вы можете приступать к исправлению перекосов, особенно в тех аспектах, которые можете контролировать. Начните со своей сферы влияния – ваших непосредственных подчиненных и отдела – и распространяйте свою идеологию через рядовых сотрудников. Конечно, находясь в выгодной ситуации стартапа, вы можете внушить нужный настрой сразу всей своей организации. Но все же сначала последуйте древнему совету: «Познай самого себя».
Продемонстрируйте силу надежных фактов. Дэн Вето ушел из McKinsey, чтобы образовать группу по стратегическому планированию в огромном конгломерате Conseco. Применяя свои навыки по работе с данными, он заслужил уважение «внутренних» клиентов – президентов подразделений самой компании:
Я был новичком в организации и должен был вызвать доверие к недавно созданной группе по стратегическому планированию. Я хотел, чтобы она как можно скорее стала вносить вклад в общий успех компании. Через пару месяцев мне удалось установить крайне важные отношения доверия с руководителями стратегических подразделений компании – по сути, нашими клиентами.
С учетом полученного в McKinsey опыта я составил такую стратегию: наша команда должна была делать глубокие выводы на основе фактов, используя информацию, которой подразделения компании раньше не делились друг с другом.
Тщательнее продумав сбор данных, вы сможете получить надежные результаты и сделать глубокие выводы (до которых иначе могли бы и не дойти); учитывая мощную фактологическую базу, вы можете быть уверенными в их точности. Больше полагаясь на факты, вы сможете увеличить воздействие своего анализа и рекомендаций на организацию. Распространяйте по примеру Дэна сведения о силе этого подхода.
Постройте нужную инфраструктуру. McKinsey может позволить себе роскошь пользоваться значительными ресурсами для сбора данных. В Фирме есть обширные базы данных, где собраны все ее исследования, опыт и знания; кроме того, там работают специалисты в области информации, которые заведуют офисными библиотеками и помогают консультантам при сборе данных. Списки исследований, имена экспертов, «обезличенные» отчеты[11], отраслевые исследования и аналитика с Уолл-стрит попадают на стол консультанта в первый же день нового исследования, так что он сразу получает не просто подробную, а нужную ему информацию.
Один из бывших сотрудников McKinsey, работающий теперь в крупном финансовом учреждении, признает, что информационная поддержка в большинстве компаний не дотягивает до установленного McKinsey стандарта:
Я обнаружил, что большинство компаний делают очень мало в этом направлении, и эти усилия к тому же разобщены. У нас есть корпоративная библиотека, но мне не хватает ценных бесед с экспертом, понимающим данный бизнес и знающим, как направить меня по нужному пути.
Мы не рискнем привести здесь примерную оценку точного бюджета на деятельность по сбору данных, но, скорее всего, вам нужно тратить больше, чем сейчас. В McKinsey консультанты пользуются внутренними исследованиями, отраслевыми отчетами, отчетами аналитиков, данными переписей населения и т.д. Определите ключевые источники той информации, которая наиболее важна именно для вашей организации, и потратьте столько, сколько необходимо для постоянного доступа к ней, – естественно, в рамках вашего бюджета.
Указания по внедрению
Сбор стратегически важных данных может значительно улучшить вашу эффективность и действенность. Возможно, в этом вас окончательно убедит гипотетический пример, взятый вне сферы бизнеса.
Джерри и Мэрилин хотят купить новую машину. Джерри видит по телевизору рекламу нового внедорожника Honda. Ему нравится дизайн, и по опыту он знает, что Honda производит качественные автомобили. На следующий день Джерри едет к дилеру, видит цвет, который понравится Мэрилин, и заказывает эту машину. Ее доставят через две недели.
Мэрилин кажется, что Джерри слишком торопится с покупкой, полагаясь только на интуицию. Она предпочитает ориентироваться на факты; поэтому она обдумывает ситуацию и решает провести некоторые исследования. В предыдущие выходные ее сын настроил на компьютере скоростной выход в Интернет; пользуясь случаем, она принимается собирать технические характеристики разных моделей и отзывы потребителей.
Сравнив ключевые критерии (место для внуков, безопасность и экономичность) и сделав кое-какие выводы для себя, Мэрилин решает не давить на мужа, а «перестроиться в другой ряд». Зная, что Джерри подумывает о покупке новых рыболовных принадлежностей для ежегодной семейной поездки на озеро, она собирает информацию о различных спиннингах и распечатывает несколько впечатляющих кратких сравнительных отчетов о продукции четырех разных производителей, включая данные о ценах. Это производит на Джерри впечатление, и они вместе делают нужную покупку в Интернете. Через пару дней он спрашивает, не думала ли Мэрилин о том, чтобы найти такие же сравнения по автомобилю, который они планируют купить.
Пытаясь внушить уважение к фактам в своей организации, попробуйте действовать как Мэрилин: на базе исследований сделайте глубокие выводы, которые раньше были невозможны (именно такова цель эффективного сбора данных). Выделите время на то, чтобы узнать, что действительно важно для главных целей вашей компании – например, прибыльности и роста продаж. А потом соберите нужные факты и поделитесь выводами.
Не пытайтесь в одиночку переломить культуру вашей организации. В McKinsey выделялись значительные ресурсы на то, чтобы наработать опыт и знания в области исследований. Вложите по нашему примеру средства в привлечение специалистов по исследованиям и дайте им все полномочия по приобретению нужных периодических изданий и отчетов, которые помогут потом сотрудникам принимать решения. Но контролируйте расходы: отслеживайте использование материалов и оценивайте их пользу. Конечно, эта стратегия будет варьироваться в зависимости от специфики организации: у крупной международной корпорации будет и необходимость, и возможность выстроить более сложную структуру информационной поддержки, чем у стартапа из пяти человек. Помните, что необходимо не только финансирование собственно проекта, но и правильные элементы культуры организации, в том числе стимулирование активного использования данных. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос в той части главы, где речь пойдет об управлении знаниями.
Упражнения
– Проведите проверку вашей собственной ориентированности на данные: просмотрите материалы со своей последней большой презентации. Составьте список ключевых аргументов и запишите под каждым пунктом подкрепляющие его данные. Сколько их? Нет ли в списке голословных заявлений? Если есть, то это тревожный сигнал. В зависимости от характера презентации у вас должно быть как минимум три убедительных факта по каждому аргументу (кроме тех случаев, когда факт убедителен настолько, что способен заменить несколько).
– Разработайте план сбора данных по какому-нибудь сложному вопросу. Какая рабочая проблема не дает вам спать по ночам? Проанализируйте ее. Сначала разработайте общую гипотезу (см. главу 1). Потом придумайте как минимум три важных аргумента и определите для каждого из них один-два подходящих факта, которые могут подтвердить (или опровергнуть) их. Затем определите потенциальный источник информации (документ или беседа с экспертом). Здесь может понадобиться творческий подход.
Проведение интервью
Нам не пришлось долго искать пример того, что интервью важны и за пределами McKinsey. При написании этой книги именно интервью стали для нас источником первичных данных, а техники проведения такого рода исследований, освоенные нами в Фирме, оказались крайне полезными. Мы встретились с несколькими десятками бывших сотрудников McKinsey, а анкеты по электронной почте разослали нескольким тысячам. Планы интервью и анкеты были тщательно продуманы, а полученные данные фиксировались в письменном виде. Затем для анализа мы свели вместе всю информацию в виде электронных таблиц, а комментарии бывших сотрудников McKinsey использовали в качестве примеров в книге.
Интервью играют большую роль в работе McKinsey. Они задействованы во всех проектах Фирмы, так как не только приносят первичные данные, но и помогают найти прекрасные источники вторичных. Но интервью ценны не только как метод сбора информации – помимо этого они помогают тестировать идеи и убеждать слушателей (см. главу 7). Рассмотрим некоторые советы McKinsey по проведению интервью и определим, как вы можете успешно внедрить эти техники в своей организации.
Метод McKinsey
McKinsey подчеркивает, что при проведении интервью важно подготовиться и проявлять вежливость.
Готовьтесь: пишите предварительный план. Составьте письменный перечень желаемых вопросов в том порядке, в котором вы их планируете задать. План необходим по двум причинам. Во-первых, записывая свои мысли на бумаге, вы будете вынуждены их организовать. Во-вторых, план помогает и собеседнику подготовиться к разговору.
Ваш план должен быть кратким: три-четыре важнейших вопроса. Ваша цель – за ограниченное время беседы получить на них ответы; все остальное – необязательный «гарнир». И не забудьте задать в конце любимый вопрос маккинзиевца: «Есть ли что-то еще, о чем я забыл спросить?» Случается, что это помогает найти «золотую жилу».
Проводя интервью, слушайте и управляйте. Консультанты McKinsey знают, как тактично, но твердо выяснить во время интервью нужные вопросы. В этом играет ключевую роль так называемое активное слушание, когда вы проявляете интерес к словам собеседника с помощью кивков и междометий; но не следует недооценивать и молчание. Пусть ваши жесты и мимика будут ободряющими. Не давайте собеседнику уклониться от темы или, что еще хуже, водить вас за нос; вежливо, но твердо не давайте ему сворачивать с нужного пути.
Семь советов для успешного интервью. У консультантов McKinsey есть много приемов проведения эффективных интервью. Вот главные:
1. Добейтесь разрешения на интервью от начальника вашего собеседника.
2. Проводите интервью парами.
3. Слушайте, а не командуйте.
4. Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте.
5. Используйте косвенные подходы.
6. Не задавайте слишком много вопросов.
7. Применяйте тактику Коломбо.
Большинство из них понятны без объяснений, кроме последнего. Лейтенант полиции Коломбо (в исполнении Питера Фалька) – персонаж из телесериала 70-х. Часто после окончания допроса он собирался уходить, но у двери останавливался, чтобы задать еще один вопрос – обычно решающий. Эта тактика срабатывала: многие подозреваемые в этот момент расслаблялись и выбалтывали правду. Вы можете испробовать этот подход, если вам кажется, что собеседник что-то утаивает. Кто знает, может, тогда вы раскроете дело.
Не оставляйте собеседника «голым». Некоторые люди нервничают в обстановке интервью – вы должны суметь понять эти страхи. Установите контакт с собеседником, чтобы получить нужные вам крупицы информации. Не выжимайте человека, как лимон, заставляя его жалеть о том, что он согласился на этот «допрос»; вместо этого объясните основные цели интервью и положительную роль, которую может сыграть сообщаемая им информация, а в качестве благодарности за содействие расскажите ему что-то полезное. Вы как интервьюер часто находитесь на позиции силы по сравнению с собеседником и обязаны с умом распорядиться этой силой.
Сложные интервью. Несмотря на ваш высокий уровень подготовки и внимательное отношение к собеседнику, когда– нибудь вам попадется человек, с которым просто сложно проводить интервью. Может быть, у него свои представления о сценарии разговора, и они идут вразрез с вашими. Если собеседник занял жесткую позицию, возможно, вам стоит сделать то же самое, – остается только надеяться, что он пойдет на уступки первым.
Сложным может оказаться и тип собеседника, который можно назвать «мешок с песком»: он нарочно скрывает ключевую информацию. «Мешок с песком» придется просто обойти; путь наименьшего сопротивления должен привести вас к другому источнику нужной информации.
Но сложнее всего проводить интервью с человеком, который действительно рискует потерять работу из-за вашего процесса решения проблемы. К сожалению, здесь нет легкого пути; просто оставайтесь верными своему делу на благо организации в целом.
Всегда пишите благодарственные письма. Это проявление не только вежливости, но и профессионализма: благодарственные письма способны очень помочь в построении долгосрочных отношений (вспомните, как приятно самому неожиданно получить такое письмо). Часто бывает жалко времени на этот вежливый жест, потому что мы все время куда-то спешим, особенно в век «новой экономики» с электронными и беспроводными средствами коммуникации. Не торопитесь; вы получили то, чего хотели, теперь просто поблагодарите.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Скорее всего, вы каждый день проводите с кем-то интервью, даже не отдавая себе в этом отчета: с клиентами, коллегами или конкурентами, обладающими важной информацией по проблеме, над которой вы работаете. Ведь что такое интервью? Не что иное, как разговор между двумя или более людьми для получения конкретной информации, чаще всего в немного более формальной, чем обычно, обстановке.
Консультанты, особенно в McKinsey, относятся к этому инструменту с огромным уважением, тратя много времени и усилий на подготовку к интервью и усвоение полученной информации. Так должны поступать и вы.
Наши обсуждения с бывшими сотрудниками McKinsey подтвердили, что навыки проведения интервью эффективны и в других организациях. Но за пределами Фирмы контекст уже другой. Интервью в McKinsey – стандартная рабочая процедура, и их единообразию уделяется большое внимание (вплоть до наличия специального шаблона MS Word для краткого изложения полученных данных). В других компаниях интервью зачастую не так формальны и требуют гораздо меньше подготовки и работы с собеседниками после интервью. Бывшие сотрудники McKinsey рассказали, как они повышают эффективность сбора данных с помощью этого инструмента, и помогли нам определить правила, которые позволят вам извлечь максимальную пользу из интервью:
– Структурируйте интервью.
– Умейте слушать.
– Проявляйте внимательность и тактичность.
Структурируйте интервью. Наверное, вы уже почувствовали, что мы сторонники логического, упорядоченного и структурированного подхода к решению проблем. Вероятно, это результат сочетания нашего воспитания, свойств личности и обучения в Фирме. После ухода из McKinsey мы оба стали ценить некоторое разнообразие в условиях работы – особенно разницу в уровнях формализма. Тем не менее мы очень рекомендуем при проведении интервью (даже неформальных) придерживаться описанной выше структуры и основных правил, начиная с составления плана интервью. Один бывший сотрудник McKinsey, работающий сейчас в крупном финансовом учреждении, полностью согласен с нами в этом вопросе:
Я всегда – всегда! – готовлю план интервью, с кем бы его ни проводил: с сотрудниками нашей организации или с посторонними людьми. Обычно я обращаюсь к этому плану, чтобы уточнить четыре-пять важнейших вопросов, которые я хочу исследовать. Я считаю, что очень важно еще до интервью разобраться, что именно нужно узнать.
Хотя контекст интервью (отношения между собеседниками, цели и тон) может значительно варьироваться, некоторые элементы остаются неизменными. Консультанты McKinsey быстро это усваивают и приобретают умение использовать один и тот же формат снова и снова (по принципу «не чини то, что не сломано»). По правде говоря, незачем разрабатывать что-то замысловатое или требующее больших затрат времени.
Далее мы приводим планы интервью, которые применяли для сбора данных при подготовке этой книги. Мы разработали два плана интервью: один – для анкет, которые рассылались по электронной почте нескольким тысячам бывших сотрудников McKinsey и подразумевали письменный ответ, а второй – для нескольких десятков интервью, которые мы собирались провести лично. Главной целью анкет для отправки по электронной почте (см. рис. 3-1 на стр. 74–75) было направлять респондентов так, чтобы они написали о главных областях очерченной нами темы и поделились реальными случаями из своей практики после McKinsey. (Заметьте, что анкета для письменных ответов длиннее и конкретнее, чем для личного интервью.) Анкеты отправлялись с вежливыми сопроводительными письмами, где мы представлялись, описывали проект и определяли свои ключевые цели. План личного интервью (см. рис. 3-2 на стр. 76) был составлен примерно в том же формате, но давал собеседникам немного больше свободы в ответах и в переходе от одной части к другой. Мы попытались как можно больше упростить свое сообщение, чтобы подчеркнуть ключевые пункты. Благодаря этому значительно возросла упорядоченность интервью и мы не отвлекались на менее существенные вопросы.
Если вы не хотите застать собеседника врасплох, заранее ознакомьте его с планом интервью. И обязательно делайте заметки во время разговора, а потом расшифровывайте и понятно записывайте их.
Умейте слушать. Уйдя из McKinsey в 1997 году, Дин Дорман год проработал под непосредственным руководством Гари Лейвера в GE, а затем перешел в интернет-стартап. Сейчас он занимает позицию президента и директора по операционным вопросам в Silver Oak Partners – компании, предоставляющей услуги по стратегическому финансированию в сфере выкупа контрольных пакетов компаний за счет кредитов (LBO). Дин – очень энергичный человек и не лезет за словом в карман, но даже он признает, что для сегодняшних лидеров бизнеса очень важно умение слушать:
Прежде чем стать президентом компании Silver Oak, я около года проработал в ее консультативном совете, присматриваясь к планам руководства и одновременно разрабатывая собственную гипотезу о том, что нужно сделать, чтобы поднять компанию на следующий уровень. На позиции президента я в первую очередь реализовал проект, который назвал «Смотреть, слушать и учиться» – для проверки всех своих предположений. За первые шесть недель я встретился с руководителями всех направлений и лидерами инициатив, провел двух-трехчасовые интервью с каждым из них. Этот прием – выслушивание людей на раннем этапе – оказался бесценным и позволил мне потом найти способы воздействия на компанию.
Очевидно, что любому новому сотруднику очень полезно выслушивать коллег так, как это сделал Дин; но слушать должны не только новички. Эффективные менеджеры посвящают основную часть своего времени тому, чтобы слушать других. К сожалению, наша образовательная система не учит слушать, и многим приходится познавать эту науку на собственном горьком опыте. Главные уроки McKinsey, которые вы можете применить в своей работе, таковы: признавать важность слушания, уделять ему больше времени (причем слушать нужных людей и по нужным темам) и слушать активно.
Активное слушание означает, что интервьюер поощряет и направляет ответы собеседника, посылая ему вербальные и невербальные сигналы. Кивки, скрещивание рук и выражение лица играют в интервью более важную роль, чем вы думаете. Если вы действительно уделяете внимание интервью, эти вещи должны происходить естественно. А если чувствуете, что приходится «выдавливать» эти сигналы из себя, то, наверное, интервью нужно было закончить минут пятнадцать назад.
Проявляйте внимательность и тактичность. Стремясь внедрить техники McKinsey в своих новых организациях, бывшие сотрудники еще раз убедились, как важен стиль проведения интервью. Некоторые считают, что из собеседника нужно выжать всю информацию до последней капли; на наш взгляд, это неправильно. Мы предлагаем действовать иначе. Попытайтесь наладить контакт с собеседником. Отнеситесь к интервью как к возможности завести новое знакомство и активно вовлечь человека в решение проблемы. Ведь этот двусторонний процесс – нечто гораздо большее, чем простая передача информации в одном направлении. Позволив собеседнику стать вашим партнером, вы сможете развить эти отношения.
Помните о важности начала, которое задает тон всему дальнейшему общению. Консультанты McKinsey стараются избегать деликатных вопросов в начале интервью, а для этого нужно заранее подумать, какие именно темы будут деликатными. Например, если вы работаете над проектом по сокращению затрат, который может потребовать увольнений, вряд ли стоит сразу спрашивать о стаже работы собеседника на данной должности и его конкретном вкладе в финансовые показатели компании. Франческа Брокетт, старший вице-президент по стратегическому планированию и развитию бизнеса в американской сети магазинов детских игрушек и товаров Toys “R” Us, подходит к интервью с такой установкой:
Я думаю, что самый важный навык интервьюирования, которому я научилась в McKinsey, – не начинать с деликатных вопросов. Я постоянно применяю этот принцип, развивая отношения с людьми в своем отделе и по всей организации. Наверное, это уже закрепилось у меня на подсознательном уровне.
Помните и о личных целях, которые есть у всех, с кем вы встречаетесь: сотрудников, клиентов и конкурентов. Многие, возможно, надеются с вашей помощью реализовать свои замыслы или хотя бы значительно продвинуться в этом направлении. Иногда их цели противоречат вашим; вы как интервьюер должны предвидеть такие ситуации и иметь план на такой случай. Например, иногда вы можете согласиться оказать собеседнику поддержку (если это не идет вразрез с вашими установками). По крайней мере дайте ему понять, что вы входите в его положение, и избегайте вопросов, которые могут вызвать ненужные разногласия.
Указания по внедрению
Сначала кратко расскажем, как консультантов McKinsey обучают навыкам общения. Если консультанту удалось продержаться в Фирме год, его посылают на семинар по развитию навыков межличностного общения, который обычно проводится где-нибудь в красивой загородной местности в Германии или Англии. Этот интенсивный тренинг длится неделю, и его ведущие тщательно анализируют способность каждого участника находить общий язык с окружающими.
Именно на таком тренинге, в районе величественных гор Шварцвальд в Германии, произошел случай, открывший глаза одному из авторов этой книги, Полу, на очень важную вещь. Размышляя о своей краткой карьере, он понял, что его сосредоточенность на постановке и достижении целей привела к одержимости конечным результатом. Такая установка не позволяла ему замечать того, что находилось между ним и конечным результатом; он забыл, что есть не только конечная точка, но и путь к ней. Мы уверены, что должен существовать баланс между выполнением задачи и взаимодействием в ходе процесса; вы должны стараться достичь желаемого, но не идти «по головам». То же самое относится к интервью; в этом процессе важны человеческие отношения. Продумайте, каким должен быть ваш личный подход и как расширить свои возможности.
Проанализируйте свой ежедневный график, определите все имеющиеся у вас возможности получения информации у людей и подумайте, как наладить с ними отношения. Вы стараетесь извлечь максимум пользы из разговоров с людьми? Вы записываете полученную информацию, чтобы не забыть ее? Постарайтесь приложить все усилия к тому, чтобы слушать больше, а говорить меньше.
После этой рекомендации вам, возможно, захочется услышать более конкретный и менее эмоциональный совет, так что перейдем к вопросу структурирования. В этой части мы уже рассматривали план интервью и приводили несколько примеров. Но структурирование не заканчивается разработкой плана. Есть еще две возможности проявить дисциплинированность в отношении интервью: общение до интервью и работа с собеседниками – после.
Вы должны заранее послать будущему собеседнику план интервью (хотя бы предположительный). Если вы посылали его более чем за неделю до назначенной даты проведения интервью, то стоит сделать это еще раз при подтверждении встречи. Так собеседник сможет подготовить ответы и определить, какие вспомогательные материалы могут оказаться полезными. Он также оценит вашу любезность: ведь большинству из нас неожиданности не по душе. Конечно, от этого правила можно иногда отступать (например, в напряженных ситуациях, где большую роль играют «политические» соображения, ни к чему давать собеседникам время подготовиться к сопротивлению или обману), но в общих чертах стандартная рабочая процедура интервью именно такова. Один бывший сотрудник McKinsey, занимающий теперь высокую позицию в правительстве Германии, уточняет преимущества предварительной рассылки плана интервью и работы с собеседниками после интервью:
На ранних этапах проектов я активно прибегаю к интервью, чтобы прояснить гипотезы, определить, какие основные материалы понадобятся, и убедить сотрудников в необходимости определенных шагов. Мы разрабатываем планы интервью и заранее рассылаем их, чтобы собеседники смогли подготовиться и найти недостающую информацию. После интервью мы записываем полученные данные и передаем эти документы собеседнику, чтобы убедиться, что правильно его поняли, и устранить все недоразумения.
Обратите внимание на последнюю фразу. Такая работа с собеседниками после интервью повышает пользу от него, позволяя подтвердить полученные данные и убедиться, что вы верно поняли все сказанное. Гораздо лучше получить это подтверждение на раннем этапе, так как потом последствия ошибки могут расти как снежный ком. (Помните детскую игру в «испорченный телефон», когда участники по кругу шепчут друг другу фразу, которая в итоге оказывается искаженной до нелепости?) И, как мы уже говорили, не забудьте послать благодарственное письмо после встречи – крайне важный шаг, которым часто пренебрегают.
И наконец, по поводу деликатных тем: не спешите и проявляйте осторожность. В большинстве случаев можно начать с рассказа о том, к чему вы в целом стремитесь и почему решили встретиться именно с этим человеком. Подумайте, как можно растопить лед, но избегайте банальностей вроде «Правда, сегодня хорошая погода?». Попытайтесь поставить себя на место собеседника и понять его деятельность. Например: «С моим зрением я вряд ли смог бы находить дефекты в этих приборах. Насколько острым должно быть зрение, чтобы выполнять вашу работу?» Конечно, обстоятельства могут потребовать другого подхода, но так или иначе нужно наладить контакт с собеседником, прежде чем добиваться ответов на деликатные вопросы.
Упражнения
– Разработайте план интервью. Сначала определите, когда оно будет. Потом перечислите свои цели или основную информацию, которую вы хотели бы получить (исходите из своей гипотезы, как рассказывается в главах 1 и 2). А теперь сократите этот список: по возможности объединяйте его пункты, а необязательные вычеркивайте. В итоге у вас должны остаться две-три основных цели этой встречи. Затем структурируйте план интервью на основе этих ключевых вопросов. Не забудьте учесть личные цели собеседника и будьте начеку, чтобы не попасть впросак со щекотливыми вопросами. Пошлите этот план будущему собеседнику по крайней мере за два дня до интервью.
– Напишите благодарственное письмо. Здесь нет ничего сложного; это просто упражнение на развитие дисциплинированности. Напишите его по старинке, от руки, или напечатайте. Если вам понравилось, напишите еще одно!
Управление знаниями
Сегодня управление знаниями (knowledge management, KM) – одно из самых популярных, но хуже всего понимаемых выражений в бизнесе. Согласно данным недавнего опроса, проведенного изданием Business Week, более 80% из 158 крупных международных корпораций уже проводят или активно разрабатывают официальные программы управления знаниями[12]. McKinsey уже давно является признанным лидером в этой области, и у нее есть чему поучиться другим организациям.
Что такое управление знаниями? Во-первых, нужно сказать, что знания – это не данные или информация. Данные – это просто факты, наблюдения за происходящим и цифры. Информация – это какой-либо синтез данных. А знания – это сочетание информации, опыта и понимания контекста в процессе создания добавленной стоимости. Знания до поры до времени остаются в сознании людей (в таком случае мы называем их некодифицированными), а затем ими можно делиться с другими путем обсуждений или документирования (и в этот момент знания становятся кодифицированными). КМ – это систематический процесс, с помощью которого организация максимизирует ценность имеющихся у нее некодифицированных и кодифицированных знаний. В целом это означает, что кодифицированные знания зафиксированы в базах данных или документах.
Многие руководители и ученые сосредоточивают свои усилия на стратегиях кодификации знаний, включая технологические платформы. Но в McKinsey считают, что даже лучшие технологии КМ способны зафиксировать лишь малую часть знаний, которыми в действительности обладает фирма. Поэтому реального успеха достигнет та стратегия, которая выйдет за пределы технологии, чтобы зафиксировать ценный опыт, «гуляющий» по коридорам компании, и извлечь из него самое ценное.
Бывший сотрудник McKinsey Билл Росс, работавший в General Electric менеджером по развитию бизнеса в транспортном отделении, так отзывается о процессе управления знаниями в этой организации:
Мне повезло оказаться в компании, которая ценит знания так же, как McKinsey. GE – самообучающаяся организация, и эти усилия контролирует Джек Уэлч. Он сам говорит, что умение GE управлять знаниями – основной элемент, который привел компанию к такому огромному успеху.
Все в GE уделяют внимание лучшей практике – как в самой организации, так и за ее пределами. Подразделения осуществляют между собой регулярную коммуникацию, и есть специальные группы (например, совет по вопросам услуг), с помощью которых мы остаемся в курсе всех основных проектов GE. Мы не пытаемся сделать это с помощью массивной базы данных, так как ее слишком трудно все время обновлять. Гораздо эффективнее обсуждать лучшую практику на ежеквартальных встречах с участием представителей разных групп.
КМ означает, что нужно воспользоваться имеющимися знаниями для максимизации ценности фирмы. Мы убеждены, что это важное начинание; и в McKinsey разделяют наше мнение, судя по тому, сколько времени и усилий там уходит на КМ.
В данной части мы кратко рассмотрим основные пункты стратегии КМ в McKinsey и поделимся советами и рассказами об этом процессе в других организациях.
Метод McKinsey
Центральный принцип управления знаниями в McKinsey таков: не изобретайте велосипед. Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то уже делал нечто подобное. McKinsey понимает, какую ценность представляет сбор и использование этого опыта, и прилагает большие усилия для его кодификации. В Фирме ведется две основных базы данных. Одна называется PD-Net и содержит предыдущие отчеты, составленные и «вычищенные» для использования консультантами McKinsey; можно сказать, что это база данных «о чем-то». Другая база данных – справочник по всем экспертам Фирмы в различных отраслях и областях практики; назовем ее базой данных «о ком-то». Пользователи любой из этих баз могут сортировать данные по отраслям, времени, экспертам, представительствам и ряду других критериев.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
McKinsey, как и многие другие компании, занимается продажей знаний. При этом нужно решить задачу: как воспользоваться имеющимися знаниями – некодифицированными и кодифицированными.
Мы рассматриваем КМ с целостной точки зрения, которая выходит за пределы технологий. Мы рекомендуем использовать показанную на рис. 3-3 схему основных областей КМ[13]. На этой схеме блок «Культура» описывает то, как сотрудники компании понимают КМ, какая поддержка и какие стимулы поощряют их к обмену знаниями, как проходит взаимодействие между сотрудниками разных отделов. В McKinsey, например, все сотрудники должны делиться знаниями и получать за это соответствующее вознаграждение.
Блок «Инфраструктура» относится к планировке представительств и отделов, организационной структуре и самой программе КМ в компании (включая высших руководителей). Если говорить о McKinsey, то в каждом ее представительстве есть обширная сеть специалистов в области информации, которые могут оказать немедленную помощь командам, стремящимся ознакомиться с новыми областями и отраслями. И наконец, «Технология» представляет конкретные стратегии, с помощью которых можно наиболее эффективно кодифицировать данные и делиться ими. Одна из самых распространенных технологических платформ КМ – внутренняя сеть компании. Но с любой технологической платформой приходится решать задачу: как постоянно поддерживать актуальность и высокое качество содержащихся в ней данных. В центре треугольника на схеме – слова «бизнес-результаты»; они напоминают, что критерий успешности любых усилий по КМ – их влияние на финансовые результаты организации. С помощью этой схемы мы интерпретировали результаты своих интервью с бывшими сотрудниками McKinsey и извлекли следующие уроки относительно внедрения КМ:
– Развивайте культуру быстрого реагирования.
– Приобретайте знания вне организации.
– Контролируйте качество данных: отсеивайте мусор на входе и на выходе.
Развивайте культуру быстрого реагирования. Культура организации – зверь, которого трудно укротить, но сделать это крайне важно. Мы определяем культуру как сочетание общих ценностей и предположений сотрудников относительно организации, ее событий и процессов, программ стимулирования и характера ежедневного взаимодействия среди сотрудников. Примеры – уровень формальности (например, как сотрудники обращаются друг к другу, есть ли в компании дресс-код), проявляемый коллегами уровень взаимного уважения и то, как много они общаются вне работы. Еще один пример, крайне важный в системах КМ и при сборе данных, – показатель реакции сотрудников на запросы коллег о получении данных. Трудно поддерживать эффективную систему КМ без доступа к некодифицированным знаниям, которые содержатся в сознании других людей. И культура быстрого реагирования может вам помочь получить к ним максимальный доступ.
Ларри Рувелас, исполнительный вице-президент небольшой технологической компании Pulse Medical Instruments, чувствует, что на новом месте ему не хватает этого элемента культуры McKinsey:
В McKinsey существует этический принцип реагирования: если любой сотрудник, даже самый младший консультант, позвонит коллеге в любую точку мира, то ему перезвонят с ответом в течение суток. Это очень помогает при сборе данных и вообще по работе. В других организациях этого нет, хотя я пытаюсь внедрить этот принцип в своей компании.
Приобретайте знания вне организации. Знания могут формироваться как внутри организации, так и за ее пределами. Для создания внутренних знаний нужно распределять информацию среди сотрудников с помощью обсуждений или документов, и это существенная часть любой стратегии КМ. Знания вне организации тоже важны. Как мы уже говорили, McKinsey выделяет большие средства на то, чтобы постоянно иметь доступ к новейшим наработкам как в Фирме, так и за ее пределами. Каждый проект начинается с поиска внутренней документации, а также определения необходимых внешних изданий или экспертов в данной отрасли.
То же самое относится к другим организациям. Джек Уэлч ищет лучшие идеи повсюду и приносит их в GE. Иногда в роли экспертов со стороны могут выступать консалтинговые фирмы. Рассказывает Джим Беннетт, работавший раньше председателем подразделения розничных банковских услуг в Key Corp., а сейчас занимающий позицию президента и СЕО компании EmployOn, предоставляющей услуги поиска персонала на основе информационных технологий:
Я всегда обращаюсь к лучшим людям, которых только могу найти. Решая трудную проблему, вы должны иметь доступ к лучшим – внутри или вне компании. Я ищу первоклассные ресурсы и прибегаю к помощи McKinsey, Deloitte и других. Такой подход может оказаться чуждым для компаний, которые не желают обращаться к консультантам или людям со стороны.
Ища лучших советов вне организации, старайтесь находить настоящих экспертов, тщательно оценивайте возможности вовлечения в решение ваших проблем этих специалистов и оставайтесь в курсе их деятельности. Последнее особенно важно, чтобы вы смогли воспользоваться и уже доступными, и создаваемыми в ходе работы знаниями.
Контролируйте качество данных: отсеивайте мусор на входе и на выходе. «Мусор на входе, мусор на выходе» – старая поговорка программистов. Одна из самых сложных задач при разработке полезных систем кодификации для КМ – постоянно обеспечивать доступность точных данных. В середине 1990-х многие компании пытались создать сложные системы КМ с базами данных и списками экспертов. Но зачастую их ждало разочарование из-за неточности или устаревания информации. Мы уже приводили слова Билла Росса о трудности поддержания таких систем в актуальном состоянии.
Добейтесь того, чтобы люди, не имеющие опыта работы в какой-то сфере, смогли верно интерпретировать данные, введенные в вашу систему КМ. Сделайте так, чтобы любой документ можно было найти по ключевым словам или с помощью другой методологии поиска. Помните: без соответствующих стимулов и финансирования системы КМ становятся «мусором».
Указания по внедрению
Управление знаниями в McKinsey выходит за рамки усовершенствованных баз данных и стратегий кодификации, и в этом вы должны последовать примеру Фирмы. Центральный элемент культуры McKinsey – обмен знаниями. Например, там существует неписаное правило: каждый сотрудник должен перезвонить в ответ на запрос другого маккинзиевца в течение суток. Мы оба прочувствовали ценность этого правила, когда в начале одного проекта обратились к экспертам, которые смогли направить нас по нужному пути, и нам не пришлось потратить несколько дней на лишние усилия по поиску данных.
Передача знаний с помощью обсуждений – еще один ключевой элемент КМ в McKinsey. Фирма дает стимулы делиться знаниями. Например, в процессе аттестации консультанта оценивается, насколько хорошо он поддерживает других и помогает им развиваться. Фирма проводит регулярные «Практические олимпиады»[14], на которых команды консультантов всех уровней совместно резюмируют знания по какой-либо деловой теме, обычно в областях, где они недавно работали. Фирма вкладывает немалые средства в то, чтобы организовать это как особое мероприятие – с призами, новостными бюллетенями, отгулами для участия и полным финансированием поездок в экзотические страны. Соревнуясь на местном уровне, команды завоевывают право поехать в Австралию или на Гавайи на следующий этап этих соревнований благодаря качеству своих идей и вкладу в знания Фирмы.
В создании культуры КМ должна участвовать вся организация; половинчатые меры здесь не сработают. Это означает, что нужна поддержка «сверху» и постоянное подкрепление. Меньшим компаниям легче в этом отношении, но это не менее важно и для таких компаний, как Accenture (работавшей раньше под названием Andersen Consulting); ее партнер Джефф Сакагучи рассказывает:
Быстрота реакции в этой компании каждый раз производит на меня впечатление. Иногда люди реагируют еще быстрее, чем в McKinsey. Главное – чтобы так реагировали все и всегда. Здесь можно провести аналогию с курьерской службой FedEx: если вовремя доставляется 90% отправлений, то это кажется чем-то обычным; но 98% – положительный прорыв.
Хотя такого уровня реакции достичь нелегко, результаты стоят затраченных усилий.
Упражнения
– Выполните проверку ситуации с КМ. Используя схему с рис. 3-3 (стр. 85), проанализируйте показатели вашей фирмы в следующих областях: организационная культура, инфраструктура, технология. Например, есть ли сильная культура КМ, которая всем понятна, пользуется поддержкой руководства, со стимулами для ее использования и активным взаимодействием всех сотрудников? Оценив каждую область по пятибалльной шкале, определите возможности улучшения.
– Напишите служебную записку ключевому сотруднику, ответственному за КМ в вашей организации. Отправная точка для этого упражнения – найти самого человека, ответственного за КМ; это может быть директор отдела по управлению знаниями, СЕО, IT-директор или директор по человеческим ресурсам. Выяснив, к кому обращаться, составьте краткую служебную записку с просьбой предоставить вам информацию, связанную с вопросами из предыдущего упражнения. Не проводите оценку и не составляйте рекомендации, пока не получите ответ. В каждой организации есть потребность в КМ, и все сотрудники должны ее понимать, но на это нужно время (а иногда также внимательность и тактичность).
Заключение
Итак, сбор данных – прекрасная область деятельности. В этой главе мы ставили себе цель помочь вам применять сбор данных для создания добавленной стоимости. Во многих организациях тратится лишняя энергия на сбор ненужной информации, а решения часто не подкрепляются фактами. Мы надеемся, что из этой главы вы узнали, как действовать более эффективно, и сумеете применить наши советы на практике. Счастливой охоты!
4. Интерпретация результатов
В первых трех главах мы вели вас от создания начальной гипотезы к разработке плана анализа, а затем к сбору данных, к которым нужно применить этот анализ. Это относительно легкие этапы процесса решения проблем в McKinsey. А теперь пора приступить к сложному этапу: разобраться, что означают все эти данные.
Ведь вашу гипотезу нужно подтвердить или опровергнуть, а данные сами по себе ни о чем не говорят. Вам придется обработать их и сделать глубокие выводы, которые создадут добавленную стоимость для вашей организации. Подробнейшие электронные таблицы и диаграммы с анимацией бессмысленны, если из них невозможно понять, какие действия ваш анализ предполагает и какую ценность он представляет для организации. Консультанты McKinsey понимают, что клиенты платят не за красиво оформленные документы и «навороченные» презентации, а за дельные советы, которые создадут добавленную стоимость для их организации. Именно такие советы являются конечным результатом процесса консалтинга и, в более широком смысле, всего процесса решения бизнес-проблем. Джефф Сакагучи, который перешел из McKinsey в конкурирующую консалтинговую фирму Accenture, вспоминает:
Наша работа заключается не только в исследованиях и анализе, но и в разработке глубоких выводов. В McKinsey мы сосредоточивались на получении глубоких выводов, оказывающих большое влияние на клиента. Я горжусь тем, что после перехода в Accenture мне удалось частично реструктурировать обучение консультантов по стратегиям таким образом, чтобы они осознали важность умения делать выводы и чтобы это умение учитывалось при аттестации консультантов.
В данной главе мы покажем, как маккинзиевцы делают заключения из результатов анализа, превращая их в полезные рекомендации для клиентов, и как вы можете последовать этому примеру в своей компании. Мы разделили процесс интерпретации анализа на две части. Первая – процесс истолкования данных: вы самостоятельно или вместе с командой воссоздаете по частям картину происходящего и составляете последовательность нужных шагов. Вторая часть – на основе своих находок вы создаете конечный результат для внешнего применения: некий план действий.
Истолкование данных
После сбора всех цифр и проведения всех интервью у вас окажется масса данных, которые нужно рассортировать. Вы должны «отделить зерна от плевел» – ненужные и ненадежные сведения от тех, которые действительно подтверждают или опровергают вашу гипотезу, а затем постепенно воссоздать по ним картину происходящего. Для этого нужно не только понимать смысл отдельных видов анализа, но и обладать достаточным воображением, чтобы объединить разрозненные данные в последовательный рассказ. Это не всегда легко: как откровенно заявил один бывший сотрудник McKinsey, «гораздо легче собирать и оформлять данные, чем думать».
Техники, которые вы примените для анализа своих данных, будут варьироваться в зависимости от конкретных видов анализа, специфики вашей компании и направления ее бизнеса. В этой части мы не будем демонстрировать конкретный анализ, а покажем, как сочетать результаты любых видов анализа таким образом, чтобы принять важное решение.
Как сказал знаменитый американский бейсболист Йоги Берра, «если вы оказались на распутье, туда и поверните». В процессе решения проблемы вы подошли к развилке: либо результаты анализа подтверждают вашу гипотезу (тогда перейдите к следующей части этой главы), либо опровергают ее (в этом случае вернитесь к начальной гипотезе и реструктурируйте ее так, чтобы она соответствовала данным; возможно, для этого потребуется дополнительный анализ).
С помощью бывших сотрудников McKinsey мы покажем вам, как выбрать верный путь.
Метод McKinsey
При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.
«80/20». Правило «80/20» – одна из великих истин в бизнесе. Согласно этому правилу, 20% анализируемых примеров создадут 80% изучаемого эффекта. Это правило было обнаружено экономистом Вильфредо Парето. Исследуя экономические условия в своей родной Италии, Парето определил, что 20% ее населения владеют 80% земли. Позже, работая у себя в саду, он обнаружил, что около 80% урожая гороха выросло всего на 20% растений. На основе этих и других наблюдений он определил, что для любой серии изучаемых элементов на небольшую их часть приходится значительная доля эффекта. Со временем наблюдения Парето были обобщены как правило «80/20».
Хотя это правило существует гораздо дольше, чем McKinsey, именно консультанты Фирмы сделали его основой всего своего мышления. Посмотрев на основные цифры вашей организации, вы почти всегда найдете примеры соотношения 80/20. Например, вы можете определить, что 80% ваших продаж приходится на 20% клиентов, 80% прибыли поступает от 20% продавцов, а 80% вашего времени уходит на выполнение 20% работы.
Главное в правиле «80/20» – данные. Проводя их анализ на компьютере, немного поиграйте с цифрами, сортируя их разными способами. Каждый раз, увидев правило «80/20» в действии, поищите заключенные в нем возможности. Если 80% ваших продаж приходится на 20% продавцов, что именно эти люди делают правильно и как это перенести на остальных? И нужны ли вообще эти неэффективные остальные? Как видите, применение этого правила может принести огромную пользу.
Ежедневно делайте заметки. В конце каждого дня спрашивайте себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Отведите полчаса перед уходом с работы на то, чтобы изложить эти вещи на бумаге; красивое оформление не нужно, достаточно на скорую руку набросать диаграмму или краткий список из нескольких пунктов. Это упражнение даст толчок вашим мыслям. Вы не забудете то, что изобразили на этой диаграмме, даже если потом не будете использовать ее. Если же вы не зафиксируете свои мысли, то они изгладятся из памяти уже к моменту выхода из офиса.
Не подгоняйте факты под решение. Допустим, вы с командой сформулировали блестящую гипотезу; но будьте готовы к тому, что факты и анализ покажут вашу неправоту. В этом случае должна измениться именно гипотеза, а не факты.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Интерпретируя результаты анализа, вы стараетесь сделать это быстро и правильно. Иногда эти две цели явно противоречат друг другу. Что на этот счет можно сказать? Обычно стоит поработать лишний день, если от него будет зависеть правильность ответа в целом. Но, как мы говорили в главе 2, вряд ли стоит тратить лишнюю неделю на то, чтобы повысить точность до четырех, а не трех знаков после запятой.
Результаты опроса бывших сотрудников McKinsey позволили нам составить следующие рекомендации:
– Всегда спрашивайте: «Что это нам даст?»
– Проводите контрольные проверки.
– Помните, что возможности анализа ограниченны.
Всегда спрашивайте: «Что это нам даст?». Составляя план анализа (этот процесс рассматривался в главе 2), вы должны были исключить из него все те исследования – даже очень изобретательные и интересные, – которые ни на шаг не продвинули бы вас к подтверждению или опровержению первоначальной гипотезы. Но как бы ни был хорош ваш рабочий план, вам почти неизбежно придется провести еще один отсев – после сбора данных, обработки цифр и интервью. Некоторые результаты окажутся тупиковыми: интересные факты, аккуратные диаграммы – но ничего такого, что приблизило бы вас к решению. И ваша задача – отбросить ненужные результаты.
В McKinsey результаты анализа проходят своего рода тест: кто-то из команды, обычно менеджер проекта, задает вопрос: «Что это нам даст?» О чем говорит этот анализ и насколько полезна эта информация? Какую рекомендацию можно дать на их основе? Работа консультантов заключается не в рисовании красивых картинок: ведь клиенты платят огромные деньги не за это. Джефф Сакагучи усвоил этот принцип в McKinsey и воплощает его на своей новой работе в Accenture:
Суть консалтинга не в анализе, а в глубоких выводах. Если вы не можете сделать такой вывод из только что проделанной работы, то вы зря потратили на нее время. Обрабатывать цифры или рисовать диаграммы ради самого этого процесса ни к чему; эти действия имеют смысл, только если они помогают сделать ключевую находку, о которой ваша команда и клиент скажут: «Хм, а это интересно!»
Консультант должен синтезировать из разрозненных идей, полученных в результате анализа, глубокие выводы, которые решат проблему клиента. А это получается лучше всего, когда каждый полученный результат выдерживает проверку вопросом «Что это нам даст?».
Проводите контрольные проверки. Конечно, всегда хочется как можно большей точности; однако в ситуации командной работы у вас как лидера команды, скорее всего, нет времени на подробную проверку всех результатов анализа. Но каждый раз, когда вам представляют какиелибо выводы и следующие из них рекомендации, вы можете провести быстрый тест, чтобы убедиться, что ответ по крайней мере правдоподобен. Задайте себе несколько целенаправленных вопросов, ответы на которые покажут, осуществима ли рекомендация и действенна ли она.
Сами вопросы варьируются в зависимости от ситуации, но вот некоторые примеры от бывших сотрудников McKinsey:
С помощью какой-нибудь простой в использовании программы – хотя бы MS Access – я могу очень быстро развенчать глупую теорию. Например, у одного сотрудника возникла мысль, что мы должны требовать возвращения товаров на склад на основе минимальных, а не максимальных уровней запасов. Я смог проверить эту идею за две минуты и определил, что результатом будет всего $4000 при запланированной прибыли в $400 000. Ради этого не стоит терять неделю, перепечатывая и рассылая по магазинам указания, которые они должны выполнять.
Боб Бухсбаум, СЕО Dick Blilck Holdings
* * *Мне нравится применять сценарный анализ. Я спрашиваю: «В каком случае это было бы оправданно?» Например, сколько потенциальных клиентов должен принести нам веб-сайт, чтобы оправдать свое существование? Если ответ – «десять миллионов миллиардов», я сомневаюсь, что столько у нас получится. Если ответ – «пятьдесят», я скажу: «Ну ладно». Если анализ делается на основе неоправданных предположений, то можно переходить к следующей идее.
Дэн Вето, старший вице-президент Conseco
Читать бесплатно другие книги:
