Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем Расиел Итан
Используйте свои связи с максимальной выгодой. За пределами вашего ближайшего окружения наверняка есть много других людей, с которыми вас что-то объединяет: друзья и знакомые, которых вы приобрели на предыдущих должностях, бывшие однокурсники или прихожане вашей церкви. Все они входят в вашу сеть связей и могут помочь вам продвинуться вперед, иногда неожиданно для вас самих.
Связи между бывшими сотрудниками McKinsey гораздо крепче, чем между бывшими коллегами большинства других компаний, и похожи на те, что возникают в организации выпускников небольшого колледжа; Фирма прилагает большие усилия, чтобы поддерживать такие отношения. Вряд ли вас уже удивит, что консультант McKinsey в Нью-Йорке может оставить сообщение для своего коллеги, работающего, например, в Калькутте, и получить ответ в течение суток; но еще примечательнее, что те же правила действуют и среди бывших сотрудников. И наша книга – отличный пример такой отзывчивости: мы не смогли бы написать ее без помощи бывших маккинзиевцев, которые нашли в своих напряженных графиках время на общение с двумя незнакомыми им писателями.
Скорее всего, ни ваш нынешний, ни кто-либо из бывших работодателей никогда не старался так же укреплять связи между своими сотрудниками, как McKinsey. Но вы все равно можете строить свою сеть связей. Поддерживайте контакт с ассоциациями выпускников заведений, где вы учились. Не теряйте связь с бывшими коллегами, клиентами и даже конкурентами. Ведь никогда нельзя предугадать, где они вам встретятся и когда вам понадобится их помощь.
И помните, что налаживание связей – двусторонний процесс. Если люди вам помогают или вы хотите, чтобы они вам когда-нибудь помогли, нужно быть готовым самому идти им навстречу. Кроме того, старайтесь делать добро бескорыстно. Если однажды вам позвонит, скажем, молодой выпускник вашей альма-матер, поговорите с ним и помогите чем можете. Кто знает – когда-нибудь, возможно, этот человек отплатит вам тем же.
Ваша личная жизнь
Жизнь в McKinsey – постоянная борьба между профессиональным и личным. Консультанты Фирмы часто работают допоздна, по выходным и всю рабочую неделю не бывают дома. У них не всегда есть возможность поужинать с семьей, уложить детей спать или просто как следует отдохнуть на выходных за чтением газет.
В результате умение найти нужный баланс работы и личной жизни становится крайне важным. Не всем это удается. Многие из опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey откровенно заявили, что ушли оттуда именно поэтому. Перейдя тридцатилетний рубеж и обзаведясь семьей, они обнаружили, что их больше не устраивает прежняя жизнь.
Но и из этих обстоятельств наши бывшие сотрудники вынесли несколько уроков (хотя иногда уже задним числом) о том, как выдержать такие нагрузки и при этом сохранить рассудок и отношения с близкими. Конечно, все зависит от человека: кому-то эти рекомендации помогут, а кому-то нет. Мы предлагаем их в надежде, что вам они подойдут.
Метод McKinsey
Маккинзиевцы часто жалуются, что у них нет времени на личную жизнь. Но все равно они смогли предложить две рекомендации на эту тему.
Как относиться к командировкам. В современном бизнесе не обойтись без поездок. Попытайтесь увидеть в командировках интересные возможности, извлекайте пользу из путешествий. Даже если пункт назначения – не экзотическая страна, правильное планирование поможет вам сделать командировку не такой рутинной. Путешествуйте налегке, убедитесь в наличии нужных билетов и найдите способы развлечься после работы. Жизнь в командировках не должна становиться однообразным циклом работы, питания и сна.
Если вы хотите жить, следуйте нескольким правилам. Если вы работаете по 80 часов в неделю, на все другое остается очень мало времени. И если вы хотите жить, запомните три правила. Первое: один день в неделю должен быть свободным. Второе: не берите работу домой. Третье: заранее стройте планы на свободное время. Конечно, иногда приходится нарушать эти правила в силу обстоятельств. Но они все равно помогают и вам, и окружающим – вашему боссу, коллегам, жене или мужу, детям – понять ваши уста новки.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Когда ваша карьера динамично развивается, вам приходится буквально разрываться на части, чтобы все успеть, – а это большой стресс. Чтобы выдержать такое напряжение, нужно уметь найти баланс между работой и всем остальным. Конечно, то, что для одного кажется нормальной нагрузкой, для другого окажется невыносимым грузом, а для третьего – слишком легкой ношей. Но в любом случае вам помогут следующие уроки от McKinsey:
– Уважайте свое время.
– Проводите контрольные проверки.
– Разделите с кем-то свою ношу.
Уважайте свое время. Работа – как газ: она расширяется и заполняет все имеющееся время. Несомненно, так происходит и в McKinsey. В нью-йоркском представительстве Фирмы вполне возможно работать по 100 часов в неделю и все равно не переделать всех дел. Но и в Европе, где предпринимательский дух не так силен, McKinsey требует от сотрудников значительных трат времени. Хайнер Копперман, работающий теперь в Change Works, пошутил как-то: «В представительствах McKinsey в Германии нам так понравилась 35-часовая рабочая неделя, что мы решили ее удвоить».
Уходя из Фирмы, часто в надежде улучшить свой стиль жизни, бывшие сотрудники McKinsey иногда с удивлением узнают, что принцип «уважайте свое время» действует везде. Один бывший сотрудник верно подметил: «Работа есть всегда. Каждый день я прихожу в 6 часов утра. Я мог бы каждый раз оставаться до 8 вечера и все равно не закончить работу. – И тут же добавляет: – Но я решил этого не делать. В McKinsey я усвоил: если не происходит ничего чрезвычайного, уходите в 5 вечера. Воспользуйтесь этим временем».
Учитывая свои личные устремления, характер вашей организации и свое место в ее неформальной иерархии, решите, сколько времени вы в состоянии посвящать работе: может быть, 40 часов в неделю, а может быть, и 90. Решите, включать ли в график только один выходной или оба.
Отталкиваясь от этой цифры, составьте себе твердый график работы. Обычно легче всего контролировать начало рабочего дня. Трудности начинаются под вечер: не поддавайтесь соблазну напоследок впихнуть в свое расписание еще одну встречу или поработать еще полчаса. Встреча наверняка затянется, а полчаса превратятся в час. И не успеете вы оглянуться, как станете каждый раз уходить из офиса в 10 часов вечера.
Еще вы должны привить окружающим уважение к вашему времени. Чем лучше вы работаете или чем выше ваше положение в организации, тем больше окружающие от вас хотят. Есть изречение: «Стресс – это чувство, которое вы испытываете, когда инстинкт говорит “Нет”, а губы выговаривают: “Да, с удовольствием”». Вы должны натренироваться выговаривать «Нет». Научитесь распределять время с учетом того, как запланированные действия помогут вам достичь желаемого. (Естественно, нужно делать поправку на «политические» обстоятельства: если ваш босс говорит, что вы должны присутствовать на совещании, а вы не можете его переубедить, то ничего не поделаешь – придется идти.) Вы также можете дать коллегам понять, что вашим силам есть предел. Иногда здесь не помешает юмор. Лиа Нидерстадт рассказывала о забавном случае во время ее работы в некоммерческой организации Reading Is Fundamental (RIF):
В силу своих обязанностей я стала «справочным бюро» для сотрудников. Мой телефон постоянно разрывался от звонков, а в кабинет все время заходили люди, чтобы получить данные, которые могли бы найти и у других. Однажды моя коллега подарила мне изящную табличку, украшенную шелковыми ленточками, с красиво написанным словом «УЙДИТЕ!». Я повесила ее себе на дверь. Коллеги посмеялись, но действительно стали меньше беспокоить меня без надобности.
Каким бы методом вы ни внушали окружающим уважение к вашему времени, это повысит вашу продуктивность, а к концу дня вы не будете чувствовать себя таким издерганным.
Проводите контрольные проверки. В жизни, как и в бизнесе, иногда нужно делать мысленный шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком. Если вы уезжаете на работу, пока дети еще спят, а жену или мужа видите, только заползая под одеяло в час ночи после конференц-звонка в Токио, то, возможно, имеет смысл задать себе несколько существенных вопросов. Вы довольны своей работой? Боссом? А организацией? Если нет, то принесет ли ваша нынешняя ситуация вероятные будущие преимущества, оправдывающие сегодняшние жертвы? Если нет, то правильно ли вы выбрали работу? Если нет, то как изменить это положение? После долгих рабочих дней, постоянных разъездов и разлук с семьей, иногда даже забывая, как выглядит их дом, многие маккинзиевцы начинают задаваться этими вопросами – и в результате часто становятся бывшими сотрудниками McKinsey.
Однако смена работы – не единственный и не всегда возможный ответ. Иногда достаточно управлять ожиданиями окружающих, возвращая их в разумные рамки. Муж или жена недовольны вашими рабочими нагрузками? Попробуйте объяснить им, почему такие усилия оправданны. Если вы не можете сделать это убедительно, зачем вам такая работа? А начальника, ожидающего от вас эффективности Супермена, пора спустить с облаков на землю.
Когда работа становится монотонной рутиной с долгими рабочими днями и постоянно завышенными требованиями, легко забыть о собственных целях. Сделайте мысленный шаг назад и посмотрите на картину целиком. Ведь, как сказал Сократ, «непознанная жизнь не стоит того, чтобы быть прожитой».
Разделите с кем-то свою ношу. Никто не смог бы лучше рассказать нам, как искать баланс между работой и семьей, чем Боб Гарда. Он проработал в Фирме 27 лет, вошел в ее совет директоров и возглавил маркетинговое направление. Но что еще важнее, он создал семью, которая выдержала все трудности и стрессы его карьеры – и в McKinsey, и после. Его секрет таков:
Моя жена. Она очень самодостаточная женщина и мой партнер в полном смысле этого слова. Еще на раннем этапе нашего брака мы решили, как будут распределяться наши семейные обязанности. Например, ей гораздо лучше удается общаться с мастерами – слесарями, электриками и так далее, так что именно она этим занималась, сильно разгружая меня. А еще я всегда обсуждал с женой свою работу и спрашивал ее мнения и совета по связанным с клиентами вопросам; она стала важным «неформальным» членом команды. Она была моим лучшим советчиком и критиком.
Я никогда не оспаривал решения, принятые женой в мое отсутствие, – попытался только один раз. Я всегда поддерживал ее действия, чтобы дети воспринимали нас как «единый фронт».
На своем опыте Боб узнал, как важны усилия обеих сторон для достижения такого баланса. Он продолжает:
Мы рано поняли, как важно личное время, проведенное вместе, лишь вдвоем. Ведь детям предстояло провести с нами лишь небольшую часть нашей супружеской жизни. И каждый год мы устраивали себе «медовую неделю» после какой-нибудь из моих командировок, пользуясь тем, что бабушки и дедушки любят сидеть с внуками.
И еще я понял, что важно не просто «проводить время с семьей» (этот совет я получил рано), а проводить с ней достаточно времени. Дети хотят, чтобы на их вопросы отвечали сейчас, а не через три дня, когда папа появится дома. Я бы мог все время пропадать на работе, но не позволял себе этого: мне нужно было быть с семьей. Поэтому я стремился к такому графику командировок, чтобы чаще приезжать домой, и не работал по выходным. Если приходилось брать работу на дом, то я выполнял ее с 10 вечера до 2 часов ночи, после того как остальные ложились спать.
Боб рано понял, что пытаться все успеть в одиночку невозможно ни на работе, ни дома. Разделив с кем-то свою ношу, вы можете значительно облегчить себе жизнь.
Мы не говорим исключительно о браке – друзья и родственники тоже могут облегчить вашу ношу. Полагаясь на их помощь, помните: вы должны поступать с ними так же честно, как со своим супругом.
Прежде всего откровенно расскажите человеку о своих ожиданиях. Если вы предполагаете, что следующие пять лет вам придется работать каждые выходные, сообщите об этом своей «второй половинке» и убедитесь, что ее (или его) это удовлетворяет. Если же нет – будьте готовы к компромиссу. Более того, дав обещание (например, «я не буду работать по выходным» или «я буду готовить ужин три раза в неделю») – выполняйте его, за исключением ситуаций, в которых решаются действительно жизненно важные вопросы. Но если такие ситуации у вас возникают чуть ли не каждую неделю (при этом на самом деле речь не идет о жизни или смерти), взгляните трезво на свои приоритеты. Возможно, вам пригодятся слова Шьяма Гиридхарадаса, который после ухода из McKinsey основал компанию Prism Consulting International: «Я любил Фирму, но женат был не на ней».
Упражнения
Мы не видим смысла в упражнениях для этой части. Жизнь – для того, чтобы жить, а не практиковаться. Возьмите от нее все.
Заключение
В данной книге, а особенно в этой главе, мы не претендовали на то, чтобы дать ответы на все вопросы. Мы надеемся, что хотя бы некоторые советы помогут вам добиться большего успеха в карьере и немного улучшить свою жизнь. И если это произойдет, мы будем считать, что справились со своей задачей.
И последнее замечание об управлении собой: мы убеждены, что многим было бы полезно немного легче относиться к работе. Это не значит, что вы не должны принимать себя всерьез. Мы просто хотим сказать, что жизнь не заключается (по крайней мере, не должна заключаться) в стремлении заключить следующую сделку или закончить очередной отчет. Как мы уже сказали в этой главе, важно сохранять разумный взгляд на вещи; а это легче сделать, если ваша жизнь не будет ограничиваться пределами офиса.
Итак, мы познакомили вас с мышлением McKinsey. Мы надеемся, что по ходу чтения этой книги вы научились лучше принимать решения, управлять процессом их принятия и сообщать свои идеи слушателям так, чтобы поставить организацию на путь изменений.
Если и есть одна широкая тема, объединяющая все элементы модели мышления McKinsey (анализ, презентации и управление), то это истина. Ведь цель решения проблем – обнаружить истину и сообщить ее другим. Именно так принимаются правильные решения и осуществляются положительные изменения. Но истина и ее поиск – не просто инструменты для повышения акционерной стоимости, а признаки свободного рынка и свободного общества: ведь без истины мы не можем ни контролировать свою собственную судьбу, ни добиваться прогресса общества. Еще в древности говорилось: когда истина проигрывает лжи и суевериям, свобода проигрывает деспотизму и варварству.
Но значимость истины выше даже этих соображений. В Талмуде, своде раввинистических предписаний иудаизма, записанных около 1800 лет назад, мудрец Шимон бен Гамлиэль говорит: «На трех основаниях зиждется мироздание – на правосудии, на истине и на мире». Из этих трех важнее всего истина, потому что без нее не может быть правосудия, а мир, основанный на лжи, в итоге обрушится в пучину раздора и варварства.
Последние абзацы далеко увели нас от инструментов для решения проблем и техник управления. По сравнению с необходимостью сохранения справедливого и свободного общества улучшение прибыльности подразделения плетеных ковриков в Acme Widgets может показаться мелочью. Может быть, и так; но мы как люди должны начинать с того, на что можем непосредственно повлиять. Находите истину где только можете, и мир от этого станет немного лучше. Мы надеемся, что наша книга поможет вам в этом.
Выражение благодарности
Прежде всего мне хотелось бы поблагодарить своего соавтора Пола Фрига. В этой книге подробно рассматриваются преимущества командной работы, и я не могу представить лучшего примера, чем наше с ним сотрудничество, благодаря которому книга стала намного лучше. Пол помог мне мыслить в новых перспективных направлениях; я надеюсь, что он может сказать то же обо мне.
Итан М. Расиел
Несомненно, в первую очередь я должен поблагодарить своего соавтора Итана Расиела. Во-первых, он любезно позволил мне участвовать в этом процессе, уже достигнув большого успеха как автор книги «Метод McKinsey». Во-вторых, он направлял наши общие усилия – со своей обычной проницательностью и энтузиазмом. И в-третьих, он преподал мне уроки умения рассказывать, настойчивости и бескорыстия.
Пол Н. Фрига
Мы оба должны поблагодарить многих людей, без которых вы не держали бы сейчас в руках эту книгу. В первую очередь – нашего агента Дэниела Гринберга из James Levine Communications, Inc., редактора Мэри Гленн, а также Кэтрин Хинкебейн и всю команду издательства McGraw-Hill. Мы признательны и Джо Бертону, Саймону Карну, Эду Принглу, Полу Сэнсоуну, Джерри Фрига, которые сделали ценные замечания на ранних стадиях создания рукописи. Неоценимую помощь в обеспечении заполнения анкет, исследовании идей и организации материалов оказали нам наши ассистенты – Линдси Кейдж, Ребекка Джонс и особенно Карен Дженсен. Дэвид Эрнстхаузен из школы бизнеса Кенан-Флэглера в университете Северной Каролины помог нам как эксперт при написании части об управлении знаниями, а Пегги Пиккард, тоже из университета Северной Каролины, обеспечила наличие нужного оборудования для наших частых совещаний и мозговых штурмов.
Больше всего мы благодарны всем бывшим сотрудникам McKinsey, которые дали нам интервью или заполнили анкеты: Джиму Беннетту, Дэну Вето, Бобу Гарда, Эвану Гроссману, Дину Дорману, Полу Кенни, Омовале Креншоу, Стиви Макнил, Сильвии Мэтьюз, Биллу Россу, Ларри Рувеласу, Джеффу Сакагучи, Эрику Хартцу, Нарасу Ээчамбади, Стиву Андерсону, Алану Бараски, Сьяре Бернхем, Марте Блу, Роджеру Бойсверту, Франческе Брокетт, Бобу Бухсбауму, Шьяму Гиридхарадасу, Франческо Грилло, Реджи Гровсу, Барбаре Гус, Фреду Киндлу, Хайнеру Копперману, С. Нилу Крокеру, Курту Либерману, Деборе Накки, Лиа Нидерстадт, Ли Ньюмену, Рону О’Хэнли, Райнеру Сиггелкоу, Чакко Сонни, Джиму Уэлану, Доминику Фальковски и Брэду Фарнсуорту, а также многим другим, попросившим не упоминать их имена. Мы не смогли бы написать эту книгу без них.
Читать бесплатно другие книги:
