Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след Силиг Тина

Глава 6. Без вариантов… Инжиниринг — для девчонок

Сколько людей говорили вам, что для достижения успеха необходимо следовать за своей страстью? Уверена, что многие. Нет ничего сложного в том, чтобы раздавать советы людям, напряженно пытающимся понять, как жить дальше. Однако подобные советы чаще всего слишком упрощают суть проблем и вводят слушателя в заблуждение. Поймите меня правильно, я серьезно отношусь к вопросу страсти и думаю, что человеку крайне важно знать, что управляет его действиями. Однако этого мало.

Страсть — это лишь отправная точка. Помимо нее вы должны понимать, в чем состоят ваши таланты и как оценивает их окружающий мир. Если вы страстно что-то любите, однако не являетесь достаточным профессионалом в этой области, было бы странно начинать в ней карьеру. Вы можете любить баскетбол, но ваш рост не позволяет вам соревноваться на равных с другими игроками. Вы можете обожать джаз, но при этом неспособны сыграть ни одной ноты. В обоих случаях вы вряд ли станете профессионалом, однако вполне можете оставаться увлеченным любителем, посещая соревнования и концерты.

Продолжим наши размышления: у вас может быть страсть и талант в какой-то области, однако для всего этого нет рынка. К примеру, вы можете быть одаренным художником, искренне любящим рисовать, или серфером, умеющим обуз­дать любую волну. Однако все мы знаем, что рынок для этих навыков крайне невелик. Попытка выстроить карьеру вокруг такой страсти зачастую заканчивается разочарованием. Я думаю, вам стоит относиться к этим увлечениям как к прекрасным хобби[40].

Может случиться и так, что, помимо таланта в чем то-одном, у вас есть навык в другой области, для которого имеется достаточно большой рынок. В этом случае можно задуматься о поиске работы, связанной именно с этим навыком. К примеру, если вы опытный бухгалтер, то всегда найдете работодателя, которому нужно составить баланс. Именно таким образом живет большинство людей в мире. У них есть работа, где можно проявить свои навыки, но при этом они не могут дождаться возвращения домой, чтобы сконцентрироваться на том, что любят больше всего, — на своих хобби. Они считают дни до выходных, до отпуска или до пенсии.

Хуже всего, если у вас нет ни страсти к работе, ни навыков, ни рынка для того, что вы умеете. Вспомните старую шутку про продажу снега эскимосам. А теперь представьте себе, что вы вынуждены заниматься этой работой, когда ненавидите снег и не обладаете навыками продавца. Эта ситуация плоха для вас с любой точки зрения.

Самое классное, когда ваша страсть каким-то образом пересекается и с вашими навыками, и с требованиями рынка. Если вам удастся найти такую точку пересечения, вы окажетесь в отличном положении, когда ваша работа будет обогащать вашу жизнь, а не просто обеспечивать финансовые ресурсы, для того чтобы наслаждаться жизнью после окончания рабочего дня. Надо стремиться к карьере, в рамках которой вы будете заниматься своим любимым делом, а за это (вот сюрприз!) вам еще и будут платить. Об этом отлично говорят слова, приписываемые китайскому философу-даосисту Лао-цзы:

Познавший жизнь не делает особого различия между трудом и досугом, душой и телом, учебой и отдыхом, любовью и религией. Он просто совершенствуется в том, что он делает, предоставляя другим решать, работает он или забавляется. С его же точки зрения, он всегда делает и то и другое.

Мудрость этого высказывания находит свое отражение в том факте, что упорный труд — это неотъемлемая часть успеха. Нам, людям, свойственно упорнее работать именно над тем, что вызывает у нас подлинную страсть. Это легко заметить у детей, проводящих многие часы за своими любимыми занятиями. Ребенок, любящий строить, будет часами создавать прекрасные города из наборов Lego, а ребенок, любящий рисовать, будет рисовать без перерыва. Ребенок, любящий спорт, будет беспрестанно крутить обруч или отбивать мячи бейсбольной битой, и со стороны это будет казаться развлечением, а не работой. Страсть — это отличная движущая сила. Она заставляет каждого из нас упорно трудиться над совершенствованием своих навыков.

Процесс поиска золотоносной жилы, в которой пересекаются ваши навыки, интересы и требования рынка, может занять некоторое время. И здесь стоит вспомнить историю Натана Ферра, начавшего свою научную карьеру в качестве специалиста по англоязычной литературе. Натан обожал читать и писать. Он проводил целые дни за изучением литературы, созданной на рубеже веков, и написанием аналитических эссе. Однако он довольно быстро понял, что рынок преподавателей английской литературы невероятно ограничен. И даже если бы ему удалось найти работу в этой области, вознаграждение за нее было бы слишком малым и вряд ли помогло бы содержать семью, о создании которой он задумывался. Натан провел некоторое время в размышлениях о других способах применения своих навыков, позволивших бы направить страсть в нужное русло. После сканирования горизонта на предмет других вариантов стало ясно, что он вполне сможет вписаться в мир управленческого консалтинга, что позволит ему использовать свои исследовательские и писательские навыки, равно как и получать удовольствие от процесса обучения. Единственная проблема состояла в том, что Натан совершенно не представлял себе, как найти такую работу. Он дал себе год на подготовку. В течение этого года он вступил в профессиональную студенческую организацию, что позволило ему больше узнать о консультировании, и практиковался в работе с мини-кейсами наподобие тех, что обычно дают кандидатам в ходе собеседований при приеме на работу. К концу отведенного срока Натан был готов и быстро получил работу консультанта в крупной компании. Это было отличным результатом — он смог использовать свои навыки и страсть на работе, которая обеспечивала ему должный уровень финансовой безопасности.

Натан выбрал свой карьерный путь после изучения целого ряда других возможностей. Однако большинству из нас было бы полезно задумываться и о более масштабных планах. Взрослые часто любят спрашивать детей, кем те хотят стать, когда вырастут. Такие вопросы заставляют детей задумываться о будущем значительно раньше, чем перед ними начинают открываться реальные возможности. Нам также свойственно представлять себе, как мы делаем то же самое, что и другие люди в нашем непосредственном окружении, что не позволяет нам увидеть огромный мир неизвестных нам возможностей. Думаю, вы, как и я сама, находились под огромным влиянием со стороны окружавших вас людей, которые говорили вам, чем вам стоит, по их мнению, заниматься. Я отлично помню, как одна из школьных учительниц сказала мне: «У тебя отлично получается заниматься наукой. Тебе стоит стать медсестрой». Это, конечно, было отличным предложением, но я понимала, что это всего лишь один из вариантов развития для личности, имеющей склонности к научным изысканиям.

В ходе учебного курса, посвященного развитию креативности, команды студентов выбирают для анализа организацию, которую считают инновационной. Затем они посещают эту организацию, беседуют с сотрудниками, наблюдают за их работой, после чего выдвигают гипотезы о том, что, по их мнению, делает организацию креативной. После этого они выступают с презентациями в классе, причем стараются сделать их максимально инновационным образом. Одна команда выбрала детский научный музей в Сан-Хосе. Студенты провели в музее несколько дней, наблюдая за сотрудниками и посетителями и пытаясь понять, что в работе музея вызывает у них наибольший интерес. В одном зале дети строили миниатюрную модель американских горок, изменяя параметры трассы и наблюдая за последствиями. Одна восьмилетняя девочка меняла длину, высоту и угол наклона различных частей, а затем запускала по трассе машины и внимательно смотрела, что с ними происходит. Один из сотрудников музея, наблюдавший за ее работой, сказал:

«Ты делаешь то же самое, что и взрослые инженеры». Чуть позже студенты спросили девочку, чему она научилась в музее. Она на секунду задумалась, а затем уверенно сказала:

«Я поняла, что вполне могу стать инженером».

Подобно этой девочке, мы получаем из окружающего мира массу явных и неявных сигналов о том, какую роль могли бы играть. Пару лет назад моя коллега, преподаватель основ механики, рассказала потрясающую историю. Несколько ее университетских подруг работали инженерами разных специальностей. Они часто собирались у нее дома за ужином. На этих встречах всегда присутствовал ее маленький сын, внимательно наблюдавший и слушавший собравшихся. Когда он стал немного старше и начал проявлять успехи в математике и других науках, кто-то сказал ему: «Слушай, тебе надо подумать о карьере инженера». В ответ мальчик скорчил гримасу и ответил: «Ни в коем случае, инжиниринг — это для девчонок». Мои подруги-врачи делились со мной сходными историями. Их молодые сыновья называли разговоры о медицине «девчачьей болтовней».

Вот вам загадка: мальчик и его отец попадают в аварию и оказываются в больнице. Хирург говорит: «Я не могу оперировать этого мальчика, он мой сын». Как такое может быть? Когда я задавала эту загадку своим подругам-докторам, причем довольно прогрессивным, они никак не могли понять, что хирургом была мать мальчика. Вместо этого они пытались найти какие-то хитрые ответы, каждый из которых предполагал, что хирург был мужчиной. Как только я озвучивала правильный ответ, они с изрядным смущением признавали, что попали в ловушку стандартного мышления.

Когда я думаю о сообщениях, полученных мною в ходе жизни, мне становится ясным, что некоторые люди оказали на меня огромное влияние, как позитивное, так и негативное. Когда мне было около 14 лет, у моих родителей был друг-нейрохирург. В то время меня ужасно интересовало, как работает мозг, потому я набралась смелости и начала задавать ему вопросы о его работе. Он назвал мои попытки поговорить с ним «милыми» и принялся всячески надо мной подшучивать. Я была крайне разочарована и больше не обращалась к нему.

Только начав учиться в колледже, я нашла профессионала в области исследований мозга, который поддержал мои попытки узнать больше об этом вопросе. На второй год обуче­ния во время занятий по неврологии преподаватель дал нам необычное задание. Он попросил нас придумать серию экспериментов, которые позволили бы выяснить, за что отвечает каждая часть мозга. Эксперименты должны были быть проведены «с чистого листа», то есть мы не могли полагаться на уже известные сведения о работе мозга. Когда примерно через неделю я получила обратно свою работу, рядом с оценкой было написано: «Тина, ты рассуждаешь как настоящий ученый». И в этот момент я стала ученым. Все, что мне было нужно, — это человек, способный заметить мой энтузиазм и дать мне разрешение действовать в соответствии со своими интересами. Сообщения извне оказывают на нас огромное влияние. Некоторые из них выглядят довольно прямыми, например фразы «Тебе стоит стать медсестрой» или «Ты думаешь как ученый». Другие же носят подспудный характер — например, когда вы на протяжении многих лет видите только женщин-инженеров или мужчин-хирургов.

В 20-летнем возрасте мне было на удивление сложно отделить то, что хочу я сама, от того, что хотят от меня окружающие. Я знаю, что эта проблема актуальна и для многих моих студентов. Они рассказывают мне, что получают так много «указаний» со стороны других, что порой не могут разобраться с собственными желаниями. Я отлично помню, как порой сознательно избегала делать что-то, что мне навязывали другие люди, — это давало мне возможность спокойно разобраться с тем, чего я хочу от самой себя. К примеру, сразу же после выпуска из Университета Рочестера я начала учиться в Университете штата Виргиния. Мои родители были в восторге. Они гордились мной и были крайне довольны тем, что в ближайшие несколько лет я могу идти по прямому и ясному пути. Однако после первого же семестра в университете я решила сделать перерыв и отправиться в Калифорнию. Самым сложным было сообщить о своем решении родителям. Я очень ценила их поддержку, но при этом никак не могла заставить себя поверить, что дальнейшая учеба — это самое верное для меня решение. За рулем я проехала через всю страну до Санта-Круса, совершенно не представляя, чем буду заниматься в дальнейшем.

С позиции сегодняшнего дня я понимаю, что перерыв в учебе оказался для меня настоящим благом. Время, проведенное в Санта-Круcе, было совершенно неструктурированным. Я чувствовала себя листком на ветру, готовым к любой судьбе. Это восхищало и пугало одновременно. Впервые во взрослой жизни у меня не было конкретного задания, цели или четкого плана. Хотя иногда это может привести к стрессу, в тот момент это стало идеальным для меня состоянием, позволявшим понять, чего я хочу на самом деле. Я занималась какой-то пустяковой работой, чтобы иметь доход, и проводила большую часть времени в размышлениях на пляже. Примерно в то же время я начала захаживать в биологическую библиотеку Университета Калифорнии в Санта-Круcе, чтобы быть в курсе всех новостей из мира неврологии. Поначалу я делала это раз в месяц, затем еженедельно, а потом и ежедневно.

Примерно после девяти месяцев, проведенных в Санта-Крусе, я была готова вновь вернуться в лабораторию, однако совершенно не горела желанием возвращаться в университет. Поэтому я написала письма каждому из преподавателей факультета неврологии Стэнфордского университета, расположенного неподалеку от места, где я жила, рассказала о своем опыте и спросила, если у кого-то из них вакансия для исследователя. В течение следующих недель я получила ответные письма от каждого, однако ни у кого ни нашлось вакансий. Тем не менее один преподаватель переслал мое письмо своему коллеге, и чуть позже мне позвонил преподаватель медицинского факультета. Он спросил, могла ли бы меня заинтересовать работа в операционной, где на пациентах с высоким риском летального исхода тестировалось новое медицинское оборудование. Это казалось интересным, поэтому я решила воспользоваться шансом.

Уже через несколько дней я оказалась в Стэнфорде и принялась вставать с рассветом, ходить в зеленом медицинском халате и приглядывать за пациентами хирургического отделения. Этот опыт оказался для меня полезным с миллиона разных сторон. После завершения проекта я устроилась на работу ассистентом исследователя в неврологической лаборатории, а затем подала заявление в аспирантуру Стэнфорда. Я пошла обходным путем, который многие посчитали бы напрасной тратой времени. На самом деле, конечно, все было совсем иначе. Отклонения от изначального пути не только позволили мне по-новому взглянуть на собственные цели, но и дали время поэкспериментировать и понять, чем мне действительно хочется заниматься. На этот раз я поступила в аспирантуру ради себя, а не ради других.

Близкие вам люди часто ожидают, что вы будете принимать решения о своем карьерном пути и придерживаться их во что бы то ни стало. Они хотят, чтобы вы напоминали управляемую ракету, которая начинает преследовать ускользающую цель вне зависимости от ее траектории. Однако в реальной жизни так не бывает. Большинство людей множество раз меняют свой курс, прежде чем находят наилучшее соответствие своим навыкам и интересам. Это сродни процессу создания продукта или написания новой программы: важно постоянно экспериментировать и пробовать множество вариантов, чтобы найти работающий. Слишком жесткая концентрация на изначально заданном направлении, скорее всего, поведет вас в неправильную сторону.

Некоторые студенты делились со мной детальными планами своих шагов на ближайшие 50 лет. Такие планы не просто нереалистичны, они способны сильно вас ограничить. Будущее готовит так много сюрпризов, что гораздо лучше держать глаза открытыми, а не замыкаться на заранее заданных шагах на пути к счастью. Планирование карьеры должно скорее напоминать путешествие по незнакомой стране. Даже при тщательной подготовке, обдумывании маршрута и заблаговременном поиске места для ночлега самое интересное всегда происходит незапланированно. Вы можете случайно столкнуться с потрясающим человеком, который покажет вам места, не описанные в путеводителях. Вы можете опоздать на поезд и провести день в небольшом городке, в котором не собирались задерживаться. Гарантирую, лучше всего вы запомните именно те части путешествия, которых не было в изначальном плане. Эти неожиданности, внезапно возникающие на вашем пути, способны изрядно вас удивить и порадовать.

Это справедливо во множестве ситуаций. К примеру, большинство значительных открытий в науке происходило благодаря изучению и интерпретации необычных результатов и наблюдений. Успешные ученые умеют не бояться данных, ведущих их на неизведанные территории. Вместо того чтобы отметать данные, не соответствующие ожидаемому результату, лучшие ученые хватаются за аномалии, так как знают, что именно там возможны истинные научные прорывы. В сущности, благодаря вниманию к несоответствиям данных ученые зачастую создают новые исследовательские дисциплины и совершают великие открытия. К примеру, еще в середине XIX века ученые, использовавшие микроскопы, определили, что в человеческом мозге имеются два типа клеток: нейроны и глия. Они предположили, что основная мозговая активность совершается в нейронах, а глия (что в переводе с греческого означает «клей») представляет собой своего рода «строительные леса», или структурную поддержку, для нейронов. Эта идея казалась истинной на протяжении более 150 лет, и ученые тратили основные усилия на изучение нейронов.

Однако в последние двадцать лет целый ряд исследований показал, что глия (объем которой превышает объем нейронов чуть ли не в 10 раз) играет целый ряд важных ролей в нервной системе. Настоящим первопроходцем в этой области можно считать Брюса Рэнсома, основателя и редактора научного журнала Glia. Вместе с другими учеными со всего мира он смог показать, что клетки глии активно участвуют практически в каждой функции мозга. Даже синаптическая передача, самое хорошо изученное взаимодействие между нейронами, вовлекает клетки глии. Брюс, имеющий также неврологическое образование, верит, что глия еще не раскрыла всех своих секретов, а ее изучение поможет в борьбе со множеством неврологических заболеваний.

Это важная иллюстрация того, что привлекательные идеи способны тормозить прогресс. Люди хватаются за них и перестают видеть другие, вполне жизнеспособные альтернативы. Они подсознательно «подгоняют» противоречивые наблюдения под превалирующую в настоящее время теорию. В ретроспективе кажется вполне очевидным, что глия играет важную роль в деятельности мозга. Однако люди, два десятилетия назад начинавшие ее исследования, брали на себя немалые риски, ведь они сходили с четко определенного пути и принимались изучать неизведанные территории.

В ретроспективе становятся очевидными многие факты и выводы. Рэнди Комисар заявляет, что его карьерный путь кажется куда более осмысленным, если смотреть на него через зеркало заднего вида, а не сквозь лобовое стекло. Это заявление справедливо в отношении большинства из нас. Ваш прежний карьерный путь кажется вполне логичным, а лежащая впереди дорога туманна и наполнена неуверенностью. Когда вы не видите перед собой дороги, легко испугаться или расстроиться. Однако вы вполне можете сделать целый ряд вещей, повышающих шансы на то, что в будущем вам попадутся отличные возможности.

Рэнди провел немало времени в размышлениях о путях развития карьеры, и его выводы заслуживают пристального внимания. Он считает, что карьеру нужно выстраивать с помощью оптимизации качества людей, с которыми вы работаете, — в конечном счете это повысит и качество возможностей, попадающихся вам на пути. Великие люди поддерживают друг друга, создают ценные связи и сети, а также формируют постоянный поток новых возможностей. В сущности, экосистема, в которой вы живете и работаете, может считаться важнейшим фактором для предсказания того, какие возможности могут открыться перед вами.

Идеи Рэнди разделяют многие опытные профессионалы. Они знают, что не стоит управлять своей карьерой чересчур жестко, а вместо этого лучше работать на организацию, открывающую доступ к широкому потоку интересных возможностей. Тереза Бриггз, управляющий партнер офиса международной консалтинговой компании Deloitte в Кремниевой долине, призналась мне в том, что в какой-то момент она отказалась от попыток планировать все и вся и решила вместо этого внимательно смотреть на появляющиеся перед ней возможности. Тереза начала свою карьеру в аудиторском подразделении Deloitte и после 18 лет на одном месте резонно предположила, что будет работать там до пенсии. Однако через некоторое время она оказалась в непредсказуемой ситуации. Согласно новым законам состав аудиторских команд, работавших с клиентами, должен был постоянно меняться. Это делалось для того, чтобы каждая новая команда аудиторов могла сделать непредвзятое заключение о законности действий компаний-клиентов.

До этого Тереза работала с очень крупным клиентом, а в результате ротации попала к клиенту с совершенно несопоставимыми возможностями для работы. Однако в это же время она узнала, что в составе Deloitte формируется новая группа, направленная на работу со сделками по слияниям и поглощениям. Несмотря на то что у Терезы не было опыта в области слияний и поглощений, ей представилась возможность занять ключевую должность в этом проекте. Она обнаружила, что ее навыки идеальным образом вписались в новую схему работы. И хотя сама Тереза не планировала идти этим путем, она быстро поняла, что способность выстраивать связи с клиентами и руководить командой позволит ей преуспеть и в новой непривычной роли.

Вскоре после этого Терезу перевели в крупный офис Deloitte в Нью-Йорке, где ее лидерские способности и умение управлять навыками вновь позволили ей оказаться на высоте. Затем Терезу попросили возглавить офис компании в Кремниевой долине, для чего ей пришлось изучить массу новых стратегий и жаргон мира высоких технологий. Ни один из этих шагов нельзя было предсказать, однако благодаря успешной работе в организации, предоставляющей сотрудникам постоянный поток новых возможностей, она смогла попробовать множество интересных ролей и достойно ответить на вызовы, которые бросала ей судьба.

Как мне кажется, человеку важно часто подвергать переоценке свои жизнь и карьеру. Процесс самооценки порой заставляет вас согласиться с тем фактом, что иногда для преуспевания нужно двигаться в какую-то новую среду. Большинство людей достаточно редко подвергает переоценке свою роль, проводя на определенной работе больше лет, чем нужно, а значит, не оптимально расходуя свою жизнь. Разумеется, нет и не может быть никакой волшебной формулы для расчета того, сколько лет вам нужно проработать, перед тем как оценивать, подходит вам эта позиция или нет. Мне кажется правильным, если вы сами установите для себя частоту таких раздумий. Некоторые люди корректируют и оптимизируют свою жизнь чуть ли не еженедельно или даже ежедневно. Другие годами ждут, прежде чем обнаруживают, что находятся совсем не там, где надеялись оказаться. Чем чаще вы оцениваете свою ситуацию и ищете способы решения проблем, тем выше вероятность, что вы окажетесь в более благоприятном для себя положении. Лучше постоянно обращаться к решению небольших проблем, которые возникают в жизни довольно часто, чем ждать, пока проблемы станут огромными и нерешаемыми. Однако этот принцип может работать лишь тогда, когда вы обращаете внимание на происходящее и размышляете над тем, что в вашей жизни на самом деле требует изменения.

Некоторые ситуации буквально вынуждают вас заняться переоценкой собственной жизни. К примеру, когда вы решаете завести семью, начинается совсем иная игра. Внезапно у вас появляется необходимость создания баланса между работой и уходом за детьми. Всем известно, что уход за младенцами отнимает невероятно много времени и сил, как физических, так и эмоциональных. По мере того как дети растут, их потребности постоянно меняются. Каждый год у вас появляются совершенно новые обязанности и проблемы, требующие решения. Родительский труд можно считать идеальной возможностью для развития креативности и выработки навыков, полезных в любых условиях. Воспитание и уход за детьми позволяют развить способность заниматься несколькими делами одновременно и принимать решения в условиях стресса. И, само собой, это позволяет вам стать настоящим мастером переговорного процесса.

Особенно часто проблема сочетания карьеры и семейных обязанностей всплывает у женщин. Мой собственный опыт показывает, что здесь кроется немало возможностей. Рождение и воспитание ребенка заставляют вас быть более инновационными и не рассматривать традиционные варианты занятости с ограниченной гибкостью. В условиях постоянного изменения потребностей вашего ребенка вы можете экспериментировать с работой с различной степенью ответственности. Хотя это не всегда кажется очевидным, время, за которое вы можете сделать карьеру, достаточно велико, а дети остаются маленькими всего несколько лет. Иными словами, вы можете значительно ускорить свой карьерный путь, по мере того как ваши дети подрастают. Ниже приведена выдержка из статьи, опубликованной в 1997 году в университетском журнале Стэнфорда, где отлично иллюстрируется эта идея.

Стэнфордская выпускница 1950 года получила свою научную степень в университете в 1952-м, а затем, после рождения второго сына, отказалась от высокооплачиваемой работы. В эти годы она совмещала уход за детьми с работой в волонтерских организациях типа Phoenix Junior League и Армии спасения. Позже, когда младший ребенок пошел в школу, она вернулась к работе с неполной занятостью в офисе генерального прокурора штата.

В конечном счете годы, проведенные с детьми, никак не помешали ее карьере… Более того, она считает, что нынешним молодым выпускникам будет проще справляться с подобными ситуациями. «Немалую роль играет тот факт, что женщины в наши дни живут дольше, — говорит она. — Мы можем проводить на работе больше лет, и у нас есть время, для того чтобы сделать карьеру не в одной, а в паре областей. Так что, если даже несколько лет будут посвящены не работе, а чему-то другому, не стоит считать, что все потеряно».

Кстати, эта женщина — судья Верховного суда США Сандра Дэй О’Коннор.

Мой собственный опыт лишь подтверждает справедливость этих слов. Единственное, что я хотела бы добавить, — это то, что если вы не хотите много работать, пока ваши дети не подросли, не бросайте работу полностью, а держите ее на «медленном огне». Если вы не ушли от работы слишком далеко, вам будет не так сложно вернуться. Организовать это достаточно просто: вы можете либо работать неполный день на обычную компанию, либо стать волонтером. Это позволит вам не только сохранить свои навыки, но и обеспечить достаточно доверия к себе, которое поможет вам, когда вы решите вновь вернуться к активной занятости.

Стоит посмотреть на опыт Карен Мэттьюс, матери четырех детей и консультанта по маркетингу. Карен работает с неполной занятостью: она берется за проекты, когда может, а если она слишком занята, то передает их своему партнеру. Интересен и пример Лайзы Бенатар, матери двоих дочерей, решившей уделить больше внимания школе, в которой те учились. Лайза, эксперт в области альтернативной энергии, начала вести в школе образовательную программу, рассказывающую детям об охране окружающей среды.

Поиск баланса между работой и воспитанием детей привел меня к лучшему карьерному решению за всю мою жизнь. Я хотела интеллектуально развиваться, но при этом не лишать сына возможности общаться со мной. Поэтому я каждый год оценивала, сколько времени мне понадобится для каждого из этих занятий, и находила способы участвовать в проектах, позволявших мне сохранять максимальную степень гибкости. Я брала на себя задачи, о которых даже не помышляла бы, не будь у меня ребенка. Я принялась писать книги для детей, запустила сайт для учителей и даже начала преподавать основы научного мировоззрения в частной начальной школе. В долгосрочной перспективе этот опыт оказался крайне полезным, когда я вновь вернулась к работе с полной занятостью. Я завоевала авторитет как писатель, научилась создавать сайты и получила ценный преподавательский опыт — иными словами, у меня появились навыки, которые я, в своей нынешней роли, использую каждый день.

Оглядываясь назад, я замечаю множество вещей и много думаю о вопросах, связанных с карьерой, и о том, насколько часто мои действия противоречили традиционным советам со стороны. Как бы я хотела знать в прошлом то, что знаю теперь… Я понимаю, что самое главное — это найти свою роль в мире, при которой то, чем вы занимаетесь, не будет казаться вам работой. Это возможно лишь тогда, когда вы находите точку пересечения между своими навыками, страстью и рынком. И главное заключается не только в том, что вы можете достичь большего. Используя свою страсть конструктивным образом, вы способны сделать так, что работа станет обогащать жизнь, а не забирать у вас время. Поиск правильной роли требует постоянных экспериментов, проб, альтернативных шагов, тестирования и отказа от того, что кажется вам неправильным.

При движении по карьерному пути вам поможет периодическая переоценка того, где вы находитесь и где хотите оказаться. Это позволит вам быстро произвести корректировку курса, особенно в случаях, когда что-то идет не так, как планировалось, или когда перед вами возникают новые исключительные возможности. Не беспокойтесь, если ваш путь не всегда кажется ясным, — если вы закроете глаза, картина не прояснится. И это справедливо для массы случаев. Не стоит сломя голову бежать к конечной точке — порой шаги в сторону и неожиданные отступления ведут к знакомству с самыми интересными людьми, местами и возможностями. И последнее: я дала вам множество карьерных советов. Не принимайте все на веру — выберите то, что подходит именно вам.

Глава 7. Как превратить лимонад в вертолет

Когда мой сын начал учиться в колледже, я позвонила ему и пожелала удачи на экзаменах. Он ответил: «Удача — это фикция. Все определяется упорной работой». Мой сын — упрямый молодой человек, который со всей страстью занимается интересными ему вещами, в особенности бодибилдингом (требующим немало времени для тренировок). Поначалу его точка зрения показалась мне чересчур экстремальной. Однако, поразмыслив, я поняла, что он прав. Даже когда мы думаем, что нам везет, чаще всего это везение связано с упорным трудом.

Я всегда с большим уважением отношусь к попыткам сына сделать то, что другие считают невозможным. В 19 лет он решил серьезно заняться пауэрлифтингом. Это было несколько странным решением для человека, который прежде занимался велосипедным спортом и спринтерским бегом, однако он был исполнен решимости побить национальный рекорд в новой дисциплине. Джош нашел лучших тренеров в Северной Калифорнии и несколько раз в неделю тратил по два часа в день, чтобы съездить к ним и чему-то у них научиться. Он читал все, что только мог найти об этом виде спорта, сел на жесткую диету, позволявшую нарастить мышечную массу, и проводил по многу часов в спортивном зале. После нескольких лет силовых тренировок он решил принять участие в соревновании и оценить свои шансы против других спортсменов. В день соревнований мы встали в 5 часов утра и поехали во Фресно. Дорога заняла у нас три часа. Зал, где проводились соревнования, был наполнен спортсменами с многолетним опытом. Я беспокоилась, что мой сын окажется разочарованным своими результатами. Однако Джош, весивший 86 килограмм, смог поднять вес 267 килограмм, что было на 22 килограмма больше прежнего национального рекорда. Повезло ли ему? Разумеется, да. Все карты в тот день легли нужным для него образом. Однако он никогда не смог бы добиться этого успеха, не приложив массу усилий.

Комментарий Джоша относительно удачи напоминает мне слова, которые в детстве я часто слышала от собственного отца: чем упорнее ты трудишься, чем удачливее становишься. Мой отец всегда считал, что человек должен стремиться занять нужное место, позволяющее ему стать счастливым. Даже если у вас мало шансов на успех и вас со всех сторон окружают конкуренты, вы всегда можете увеличить шансы — для этого вам нужно быть готовым с физической, интеллектуальной и эмоциональной точек зрения.

Мы часто слышим вдохновляющие рассказы о людях, начинавших с нуля, и о том, как невероятно тяжелый труд помогает обрести удачу. Вот лишь две небольшие истории, которые могут показаться вполне знакомыми людям, прилагающим огромные усилия для преодоления сложностей.

Куен Вонг родилась во вьетнамском городе Сайгон. Ее отец был государственным служащим, а мать — владелицей небольшой аптеки. Детство дочери госслужащего было вполне неплохим. Однако когда в 1975 году к власти в стране пришли коммунисты, мир Куен перевернулся с ног на голову. Ее отца отправили в трудовой лагерь на «перевоспитание», семейная аптека была закрыта, а мать Куен как владелица частного бизнеса была отправлена в тюрьму для «капиталистов». Через несколько лет стало ясно, что ситуация не улучшится, и отец уехал в США вместе с двумя детьми. Остальные члены семьи остались во Вьетнаме.

В 1980 году мать Куен посчитала своим долгом вывезти из страны дочь (которой исполнилось 16 лет) и ее семилетнего брата в поисках лучшей жизни. Она с болью в сердце посадила детей на корабль вместе с другими беженцами в надежде, что они смогут добраться до США. Мать почти не верила, что они достигнут своей цели и что она когда-нибудь еще сможет их увидеть. Через несколько дней путешествия, в ходе которого на судно несколько раз нападали пираты, корабль смог пришвартоваться у берегов Малайзии. Там пассажиры присоединились к примерно 40 000 беженцев, отчаянно пытавшихся выжить и получить разрешение на эмиграцию в другую страну.

После четырех долгих месяцев Куен было разрешено присоединиться к отцу, который в то время жил в Техасе. Она совершенно не умела говорить по-английски и на несколько лет отстала в образовании от своих ровесников, учившихся в школе. Ее семья была бедна настолько, что Куен и ее братьям после уроков приходилось работать — примерно по 30 часов в неделю. Куен часто думала о возможности бросить школу, чтобы поддержать свою семью (которая с трудом сводила концы с концами от недели к неделе и регулярно обращалась к родственникам с просьбами о займе).

Невзирая на все сложности, Куен работала так упорно, как только могла. Все ее мысли были направлены на то, чтобы выбраться из бедности. Она была одной из лучших учениц в классе и смогла поступить в Йельский университет и даже получить стипендию. После нескольких лет изучения экономики и получения степени MBA Куен возглавила ICAN, некоммерческую организацию, работающую с вьетнамским землячеством и помогающую иммигрантам преодолеть культурные разрывы и достичь успеха в новой стране. Сейчас она делает для других людей то, о чем сама могла лишь мечтать, приехав на новую родину.

Будучи молодой девушкой, Куен совершенно не представляла себе, чего хочет достичь во взрослом возрасте, однако совершенно точно знала, что должна вытащить себя из нищеты. Она верит, что при хорошем планировании и серьезных усилиях всегда есть возможность прийти к привлекательному исходу. Опыт Куен научил ее, по ее собственным словам, тому, что «с помощью концентрации на целях и невероятно тяжелого труда всегда можно создать себе новую судьбу».

Сходную историю я слышала от Куинси Делайта Джонса III, или QD3, успешного музыкального и кинопродюсера, работавшего с такими известными артистами, как Тупак Шакур, ЛЛ Кул Джей и Айс Кьюб[41]. QD3 был сыном музыкальной легенды Куинси Джонса, и кое-кому может показаться, что его жизнь была достаточно легкой. Но это совсем не так. Его родители развелись, когда он был еще ребенком, после чего мать переехала с ним в Швецию (на свою родину), где они стали жить на грани нищеты. Его мать вела альтернативный образ жизни и боролась с наркозависимостью. Она не особенно беспокоилась о том, ходит ли QD3 в школу, и частенько добиралась домой с вечеринок лишь под утро.

Когда QD3 был еще подростком, он безумно полюбил брейк-данс. Он начал выступать на улицах Стокгольма, собирая в шляпу монетки от прохожих. День и ночь он отрабатывал танцевальные движения, стремясь довести их до совершенства. Ему повезло: в какой-то момент он попался на глаза представителю компании Levi’s, который предложил ему участие в рекламном гастрольном туре. QD3 нащупал свою удачу.

Сделав первый успешный шаг на карьерном пути, QD3 продолжил упорно трудиться. Помимо танцев он занялся созданием музыкальных битов для рэп-исполнителей. Очередной прорыв случился, когда его попросили написать саундтрек к фильму о стокгольмских рэперах. Одна из песен, Next Time, написанная им в 16-летнем возрасте, был продана в количестве 50 000 копий и принесла ему первый «золотой диск». QD3 не остановился: он создал документальный фильм о Тупаке Шакуре, который был продан в количестве свыше 300 000 копий и стал трижды платиновым.

Как и Куен, QD3 страстно мечтал выбраться из нищеты, стать самодостаточным, а в конечном счете — лучшим во всем мире. Говоря словами его собственной песни, он «разжигает пламя в сердце», и, когда огонь разгорается, QD3 устремляется вперед, прилагая максимум усилий. И Куен, и QD3 бросают все свои силы — физические, интеллектуальные и эмоциональные — на борьбу со стоящими перед ними проблемами. Их примеры наглядно показывают, что упорный труд и преданность — это крайне необходимые вещи, для того чтобы приманить к себе удачу. Однако когда речь заходит об удаче, то упорный труд — это всего лишь один из рычагов, которые есть в вашем распоряжении. Есть множество других вещей, способных притягивать удачу, как магнит. Я уверена, что и Куен, и QD3 пользовались всеми доступными им инструментами.

Ричард Вайзман из британского Университета Хертфордшира много времени посвятил изучению явления удачи. Он утверждает, что «удачливые люди» имеют целый ряд общих черт, позволяющих им быть успешнее всех остальных. Прежде всего, они пользуются шансами, которые им предоставляются. Вместо того чтобы двигаться по жизни на автопилоте, они обращают внимание на происходящее вокруг и тем самым получают возможность извлечь больше ценности из каждой ситуации. Они чаще обращают внимание на объявления в профессиональных сообществах, замечают нового соседа или даже видят, что кому-то из коллег нужна дополнительная помощь. Удачливые люди также часто открыты для реализации новых возможностей и хотят попробовать что-то находящееся вне пределов их повседневного опыта. Они склонны время от времени читать книги на незнакомые им темы, путешествовать по незнакомым местам и общаться с людьми, не похожими на них самих.

Неудивительно, что удачливые люди обычно бывают экстравертами. Они чаще улыбаются и не боятся смотреть собеседникам в глаза, что способствует формированию позитивных и долгосрочных связей. Эти действия, в свою очередь, открывают двери для все новых возможностей. Удачливые люди обычно оптимистичны и ждут, что с ними произойдет что-то хорошее. Их жизнь превращается в самосбывающееся пророчество, ведь даже когда дела идут не так, как планировалось, удачливые люди находят способ извлечь что-то положительное даже из неприятных ситуаций. Их восприятие мира влияет на окружающих и помогает превратить неприятность в полезный опыт.

Короче говоря, удача притягивается к людям, склонным к наблюдениям, незашоренным, дружелюбным и оптимистичным. Вот вам еще одна простая история: несколько лет назад я зашла в небольшой магазинчик, в котором чаще всего делали покупки жители окрестных домов. В отделе замороженных продуктов ко мне подошел мужчина с маленькой девочкой и вежливо поинтересовался, умею ли я готовить лимонад. Я никак не могла определить по его акценту, откуда он родом, но поняла, что он приехал откуда-то издалека. Оказалось, что он уроженец Сантьяго, столицы Чили. Я поинтересовалась его именем и тем, что привело его в наш город. У меня не было никаких мотивов, кроме чистого любопытства. Он сказал, что его зовут Эдуардо и что он приехал вместе со своей семьей на год, чтобы узнать побольше о предпринимательстве в Кремниевой долине. Эдуардо управлял семейным бизнесом и находился в поисках инструментов для повышения его инновационности. Я рассказала ему о программе поддержки предпринимательства в стэнфордской Школе инженерных наук и предложила свою помощь. В течение следующих месяцев я представила Эдуардо нескольким людям из предпринимательского сообщества, и он был искренне благодарен мне за это.

Прошло два года. Я собиралась лететь в Сантьяго на научную конференцию и отправила Эдуардо сообщение с предложением встретиться и выпить кофе. В последний момент перед встречей его планы изменились, и он не смог прийти. Однако он пригласил меня и нескольких моих коллег вместо этого приехать в одно место в центре Сантьяго. Добравшись туда, мы оказались в офисном здании, на крыше которого стоял вертолет, принадлежавший семье Эдуардо. Нам устроили потрясающий полет над городом, окружавшими его горами и принадлежавшим семье Эдуардо горнолыжным курортом. Это было просто невероятно! Кто бы мог подумать, что все началось с простого вопроса о том, как приготовить лимонад. Разумеется, я помогала Эдуардо совсем не потому, что хотела когда-нибудь прокатиться на вертолете. Однако мне повезло лишь потому, что я была открыта к общению с другими людьми и не забыла о них несколько лет спустя. Выше я уже говорила об искусстве превращения лимонов (проблем) в лимонад (возможности). Однако удача этим не ограничивается: порой вы можете превратить лимонад (нечто хорошее) в вертолеты (нечто по-настоящему потрясающее!).

Мир полон дверей, за которыми нас ждут потрясающие возможности, — мы просто должны захотеть их открыть. Карлос Виньоло из Университета Чили любит говорить, что, если на своем пути вы не встретили никого нового, это значит, что вы почти гарантированно упустили возможность завести дружеское знакомство и заработать миллион долларов. Его студенты часто слышат от него, что каждый раз, когда они заходят в автобус, их ждет там миллион долларов, и все, что им нужно, — это найти его. В данном случае «миллион долларов» — это метафора для описания возможности узнать что-то новое, познакомиться с интересным человеком или же буквально заработать миллион. В сущности, сама эта книга явилась прямым результатом моего разговора с человеком, сидевшим рядом в самолете. Если бы мы не начали беседу, я бы почти наверняка не написала ничего подобного. Однако это была бы совсем другая история.

Том Келли, автор книги Art of Innovation, говорит, что вы должны каждый день вести себя как путешественник в чужой стране, активно изучающий окружающее его пространство. В ходе повседневной жизни мы склонны надевать на себя шоры и идти по хорошо проторенным дорогам, редко останавливаясь, чтобы оглядеться по сторонам. Однако если вы станете вести себя как путешественник в незнакомой стране, то увидите мир по-новому и значительно обогатите свой житейский опыт. Настроившись на новый лад, вы сможете разглядеть за каждым поворотом массу интереснейших вещей.

Джеймс Барлоу, глава Шотландского института предпринимательства, занимается со студентами довольно провокационным упражнением, иллюстрирующим этот тезис. Он раздает нескольким группам части пазла и включает таймер, чтобы понять, какая из групп сможет собрать его первой. Каждый кусочек пазла имеет свой уникальный номер от 1 до 500, поэтому, если вы обратите на это внимание, собрать пазл будет довольно легко. Однако, несмотря на то что номера находятся прямо перед глазами каждой группы, им требуется немало времени, чтобы их увидеть (а некоторые группы даже не догадываются перевернуть кусочки пазла). По сути, добиться удачи легко: достаточно лишь быть чуть более внимательным.

Порой требуются немалые усилия, чтобы замечать окружающую среду. Вы должны научиться этому, но, даже когда вы обращаете внимание на мир вокруг вас, вы все равно рискуете упустить по-настоящему интересную и важную информацию, находящуюся прямо у вас перед носом. Это отлично иллюстрирует известный видеоролик. Аудиторию просят внимательно наблюдать за группой людей, играющих в баскетбол, и сосчитать количество пасов, которые делает команда в белой форме. В итоге зрители легко могут ответить на этот вопрос, но при этом совершенно не замечают, что во время игры на поле появляется человек, одетый в костюм медведя, и пересекает площадку «лунной походкой»[42]. Иными словами, когда нам кажется, что мы обращаем на что-то полное внимание, почти всегда остается что-то еще, что мы упускаем из виду.

Обычно для иллюстрации этого я проделываю со своими студентами простое упражнение. Я отправляю их в какое-то хорошо знакомое им место (например в местный торговый центр), а затем прошу их пройтись по нескольким магазинам и обратить внимание на вещи, которые обычно кажутся «невидимыми». Они не торопясь изучают звуки, запахи и цвета, организацию выкладки и методы общения персонала с клиентами. Они замечают бесчисленное количество вещей, на которые не обращали внимания в ходе своих предыдущих быстрых визитов. Студенты возвращаются обратно с широко раскрытыми глазами и пониманием того, что мы все склонны идти по жизни с надетыми шорами.

Удачливые люди не просто обращают внимание на окружающий их мир и встречаются с интересными собеседниками — они также находят необычные способы для использования и рекомбинирования своих знаний и опыта. Большинство людей имеет в своем распоряжении отличные ресурсы, однако они не знают, как правильно их использовать. Однако удачливые люди понимают ценность своих знаний и сети знакомств. Они не боятся пользоваться этими ресурсами. В своей речи, произнесенной в 2005 году в Стэнфорде, Стив Джобс привел отличный пример. Он покинул колледж после первых же шести месяцев учебы, потому что не был уверен, зачем он вообще там находится, а кроме того, его родители не могли позволить себе оплачивать его образование. Вот как говорил об этом сам Стив:

После шести месяцев учебы я так и не смог увидеть никакой ценности обучения в колледже. Я совершенно не представлял себе, чего хочу от жизни, и не мог понять, каким образом колледж поможет мне в решении этой загадки. Кроме того, учась в колледже, я тратил деньги, которые мои родители копили всю свою жизнь. Поэтому я решил покинуть колледж и подумал, что все рано или поздно сложится для меня хорошо. В те времена я был изрядно напуган своим выбором, однако сейчас я понимаю, что это было одним из лучших решений, сделанных мной за всю жизнь. С той минуты, как я покинул колледж, я перестал заниматься предметами, которые меня не интересовали, и сконцентрировался на интересных.

В этом не было ничего романтичного. Я лишился общежития, и мне пришлось спать на полу в доме друзей, собирать пустые бутылки из-под кока-колы, чтобы купить себе еды, а также проходить каждый субботний вечер по 10 километров, чтобы получить хороший бесплатный ужин в храме кришнаитов. Я обожал эту жизнь. Многое из того, чем я занимался в то время, руководствуясь любопытством и интуицией, обернулось в последующие годы бесценным опытом. Позвольте поделиться с вами одним примером.

В то время в колледже Рид давались чуть ли не лучшие в стране уроки каллиграфии. Каждый плакат и указатель в кампусе был идеален с каллиграфической точки зрения. Так как я вылетел из колледжа и не должен был ходить на обязательные предметы, я решил пойти на курсы каллиграфии и понять, как это работает. Я узнал о шрифтах с засечками и без засечек, о правильном пространстве между различными комбинациями букв и о том, что делает типографское искусство столь великим. Это было прекрасно, интересно с исторической точки зрения, артистически тонко и неуловимо обычными научными методами. Занятия казались мне потрясающими.

Сложно было представить себе, что эти занятия окажутся сколь-нибудь полезными для моей будущей жизни. Однако десять лет спустя, когда мы проектировали новый компьютер Macintosh, ко мне внезапно вернулись прежние знания. И мы воспользовались ими при создании Mac. Это был первый компьютер с прекрасной типографикой. Ни на каком другом курсе в колледже я не смог бы узнать все то, что позволило привнести в Mac все эти пропорциональные шрифты. И если бы Windows не скопировала идеи Mac, маловероятно, что такие шрифты были бы на других персональных компьютерах. Если бы я не покинул колледжа, то никогда бы не попал на занятия по каллиграфии, а компьютеры могли бы не обрести ту прекрасную типографику, которую имеют сейчас. Разумеется, пока я был в колледже, я не мог сопоставить между собой все то, что знал, и то, чего хотел. Однако когда я через десять лет оглядываюсь назад, мой путь представляется мне вполне ясным и правильным.

Эта история наглядно подчеркивает, что вы не можете знать заранее, когда ваш прежний опыт окажется полезным и ценным. Стив Джобс был человеком с открытым мышлением и любопытством в отношении окружающего мира. Он умел собирать воедино опыт из различных сфер вне зависимости от того, нужен ли он в краткосрочной перспективе, и применять свои знания совершенно неожиданными способами. Это напоминание всем нам о том, что чем больше у нас опыта и чем шире наши познания, тем более обширными ресурсами мы обладаем для создания чего-то нового.

В ходе занятий по креативности я уделяю много внимания ценности создания новых и необычных комбинаций из идей. Чем активнее вы практикуете этот навык, чем более естественным он становится. К примеру, мы используем сравнения или метафоры для описания концепций, которые на первый взгляд кажутся никак не связанными между собой. Это дает нам возможность находить свежие решения для знакомых проблем. Для иллюстрации этого мы обычно делаем простое упражнение. Мы просим команды дать как можно больше ответов на следующее утверждение:

Идеи напоминают __________________________________,

потому что _______________________________________,

и, следовательно, __________________________________.

В списке ниже приведены лишь немногие из сотен креативных ответов, которые мне доводилось видеть. В каждом случае сравнение позволяет по-новому взглянуть на понятие идеи.

— Идеи напоминают детей, потому что всем окружающим кажется, что их собственные дети прекрасны, следовательно, будьте объективны при оценке своих собственных идей.

— Идеи напоминают ботинки, потому что ботинки нужно разнашивать, следовательно, вам нужно время для оценки новых идей.

— Идеи напоминают зеркала, потому что они отражают окружающую среду, следовательно, для поиска еще большего количества разнообразных идей стоит обратить внимание на то, что нас окружает.

— Идеи напоминают икоту. Стоит начать, и их поток уже не остановить, поэтому нужно пользоваться всеми преимуществами того времени, когда вам в голову постоянно приходят хорошие идеи.

— Идеи напоминают пузыри, потому что они легко лопаются, поэтому с ними нужно быть осторожными.

— Идеи напоминают автомобили, потому что они способны переместить вас в новое место, следовательно, их нужно использовать для движения в нужном вам направлении.

— Идеи напоминают шоколад, потому что все его любят, следовательно, не забывайте питаться ими почаще.

— Идеи напоминают корь, потому что они заразны, следовательно, если вы хотите, чтобы у вас появлялись собственные интересные идеи, проводите побольше времени с другими людьми, склонными к креативному мышлению.

— Идеи напоминают вафли, так как самые лучшие — свежие, поэтому нужно, чтобы к вам постоянно приходили новые идеи.

— Идеи напоминают паутину, потому что они крепче, чем могут показаться, следовательно, не стоит их недооценивать.

Это упражнение помогает вам расширить границы собственного воображения и обратиться за вдохновением к окружающему миру. Некоторые люди способны делать это вполне естественным образом, извлекая немалую ценность. Как и Стив Джобс, они всегда ищут новые пути для нестандартного комбинирования своих идей, а затем упорно работают над их претворением в жизнь.

Отличным примером может служить Перри Клебан, который, к огромному сожалению, в 1991 году сломал лодыжку. Травма была крайне досадной, ведь этот заядлый лыжник не хотел пропустить сезон на склоне. Тем не менее ему удалось найти способ превратить проблему в удачу. В период восстановления после травмы он нашел пару старых деревянных снегоступов и решил попробовать позаниматься на них. Это получилось не особенно хорошо, что стало еще одной причиной для разочарования Перри. Однако, вместо того чтобы забросить их обратно в шкаф и подождать, пока лодыжка не срастется, Перри решил спроектировать новый тип снегоступов. В то время он как раз изучал вопросы промышленного дизайна и понял, что вполне может использовать вновь полученные навыки для решения собственных проблем. За следующие десять недель он спроектировал и создал восемь различных вариантов снегоступов. В будни он работал над прототипами в университетской мастерской, а на выходные выезжал с ними в горы и проводил испытания. К концу десятой недели он уже был готов запатентовать свои инновации.

После доведения дизайна до совершенства Перри вручную создал несколько пар снегоступов и решил продать их в спортивные магазины. Покупатели смотрели на его продукт и удивленно спрашивали: «А что это?» Снегоступы Перри не были похожи ни на что иное, и для этого товара не было рынка. Однако Перри был упорен: он знал, что в мире должно быть немало людей, по разным причинам не катающихся на лыжах, но желающих найти другой способ интересного времяпрепровождения зимой в горах. В конце концов он решил сам создать рынок.

Перри лично отвозил продавцов спортивного снаряжения на уик-энд в горы, чтобы те сами испытали его изобретение. Он сообщал им, что они не обязаны продвигать снегоступы своим клиентам: он лишь хотел, чтобы они попробовали, понравится ли им этот новый вид спорта. Продавцам нравилось, и они рассказывали о своем опыте посетителям магазинов. В результате магазины спортивных товаров начали закупать у Перри его продукцию. Однако на этом проблемы не закончились.

Зачастую клиенты, покупавшие новые снегоступы Перри, совершенно не понимали, где их можно использовать. Поэтому Перри убедил горнолыжные курорты США заняться пропагандой снегоступов. Он призывал их создавать специальные трассы для снегоступов, разрабатывать карты трасс для клиентов и контролировать безопасность движения. С помощью этого были заданы все предпосылки для резкого роста рынка (за считаные годы он вырос с нуля до 50 миллионов долларов). Компания Перри под названием Atlas Snowshoe была со временем продана K2, крупному производителю спортивного инвентаря, а отлично размеченные трассы для снегоступов доступны практически повсюду.

Перри превратил целую группу проблем в серию побед. Он смог понять, в чем состоят имеющиеся у него возможности, и установить связь между сломанной лодыжкой, желанием проводить время в снегах, новыми навыками в области дизайна продуктов и убеждением, что хорошие снегоступы могут понадобиться огромному количеству людей. Он смог добиться своего, но лишь после значительных затрат времени и энергии вкупе с немалым упорством. Многие люди могли бы сдаться или остановиться перед любым новым препятствием. Однако Перри видел в каждой проблеме новые возможности, и, когда все части головоломки сложились, шансы на позитивный исход заметно возросли. Это произошло лишь потому, что Перри использовал каждый из описанных Ричардом Вайзманом навыков. Он наблюдал, делал шаги вперед, был склонен к здоровому авантюризму и оптимизму и при всем этом не боялся упорного труда. Каждая из этих черт была крайне важна для достижения поставленной цели.

Перри упорно работал над преодолением препятствий и созданием собственной удачи. Известно множество примеров других людей, бесстрашно изучающих окружающий мир в поисках потрясающих новых возможностей. Примером этому может служить история Даны Калдервуда. Дана любил театр и еще со школьных лет проводил бесчисленное количество времени, участвуя в разных любительских постановках. Мы вместе учились в школе в Нью-Джерси и считались настоящими «театральными маньяками». Для меня игра на сцене была хобби, однако Дана мечтал стать режиссером и, еще не закончив школы, начал прикладывать огромные усилия в этом направлении.

Я уже говорила, что Дане был неведом страх. Ему хватило смелости поинтересоваться у руководителя театральной студии, мог ли бы он сам поставить следующий большой спектакль. Никогда прежде ни один ученик не просил об этом, однако преподаватель согласился. Дана не ждал, когда его заметит кто-нибудь из авторитетных людей, — он просто попросил того, чего хотел. И с этого момента началась его режиссерская карьера. Он продолжал ставить пьесы в местном театре, и в какой-то момент один из выпускников школы, сделавший довольно успешную карьеру в Голливуде, дал ему мудрый совет. Он сказал Дане, что навыки работы в студенческом театре почти ничем не отличаются от того, что привыкли делать истинные мэтры. Этот совет позволил Дане укрепить веру в себя и поднять планку еще выше.

Дана продолжал учиться в киношколе Нью-Йоркского университета и пользоваться представлявшимися ему возможностями по максимуму. Он всегда оставался после занятий, чтобы пообщаться с приглашенными лекторами, а во время бесед договаривался с ними о следующих встречах или интересовался именами людей, с которыми ему имело бы смысл пообщаться. Он также начал по-новому выполнять задания, связанные со съемкой фильмов. Поначалу, как и все остальные учащиеся, он приглашал на роли своих товарищей (именно таким образом я дебютировала в кино, снявшись у Даны в новой версии знаменитой сцены в душе из фильма «Психо»). Однако Дана довольно быстро понял, что вполне может приглашать для участия в своих фильмах и настоящих звезд. Как-то раз он получил задание снять небольшой сюжет для телевидения. Большинство товарищей Даны просто взяли интервью друг у друга. Дана же попросил об участии актрису и лауреатку премии «Оскар» Эстель Парсонс, которая в то время была по уши занята в спектакле, номинированном на премию «Тони», — и она согласилась. Можно сказать, что Дане повезло, но стоит отметить, что он обратил внимание на неочевидную и при этом потрясающую альтернативу для выполнения задания. Он поднялся на более высокую ступень, просто рассказав другому человеку о своем желании.

Со временем Дана брал на себя все более сложные задачи, и однажды ему предложили стать режиссером вечернего развлекательного шоу Конана О’Брайана. Помимо этой работы, которой он уделил много лет, Дана был режиссером и других программ, таких как шоу Рейчел Рэй и Iron Chef. Если бы Дана в 20-летнем возрасте мог увидеть себя же, но повзрослевшего, то наверняка порадовался бы своей удаче. Но на самом деле все было связано не с удачей, а с тем, что Дана использует все, что знает, во всем, что делает. Он бесстрашно пользуется возможностью делать вещи, которые прежде не делал, и каждый успешный шаг вперед позволяет ему лучше понять происходящее и получить знания, помогающие справиться с очередной, более сложной задачей.

Дана уже давно свыкся с мыслью, что режиссерская работа на большой сцене строится точно так же, как и на крошечной, и это помогает ему уверенно занимать все новые высоты. Порой кажется, что он попросту заставляет возможности постоянно появляться перед ним. Многим людям дискомфортно совершать такие скачки — они предпочитают заниматься чем-то менее масштабным. Кто-то считает, что у работы в небольших командах и с небольшими проектами есть масса плюсов. А другие мечтают о большой сцене, но боятся, что расстояние между тем, где они находятся, и тем, где хотят оказаться, слишком велико. История Даны показывает, что, исследуя окружающие нас возможности, мы можем медленно, но верно двигаться от одной сцены к другой, каждый раз оказываясь немного ближе к нашей конечной цели.

Итак, как мы уже видели, нам вполне по силам спроектировать свою удачу с помощью упорного труда и концентрации на целях. Однако в нашем распоряжении есть и другие инструменты: открытость новым возможностям, появляющимся у нас на пути, использование всех преимуществ, которые дают нам возникающие шансы, тщательное внимание к миру вокруг нас, общение с максимально широким кругом людей и превращение этого взаимодействия в наиболее позитивное. Удачливость человека всегда связана с превращением плохой ситуации в хорошую или улучшением и без того хорошей ситуации. Когда мы начинаем сознательно помещать себя в непривычные обстоятельства и собирать новый и необычный опыт, бесстрашно пытаясь подняться на сцену, на которой хотим играть пьесу своей жизни, наши шансы на удачу значительно повышаются.

Глава 8. Нарисуйте мишень вокруг стрелы

Кто бы мог подумать, что упаковка открыток, которую мама подарила мне на десятый день рождения, окажется одним из самых ценных подарков, которые я когда-либо получала. В верхней части каждой из голубых открыток крупными буквами было написано мое имя. Тогда же мама показала мне, как составлять благодарственные письма, и объяснила, насколько они важны. Она смогла научить меня поразительно важной вещи. Когда я выросла и полностью погрузилась в мир взрослой работы, то часто пыталась идти по стопам матери, которая всегда знала, как вести себя в том или ином окружении. Однако важность написания благодарственных писем остается чуть ли не самым важным навыком, который я у нее переняла.

Внимание к тому, что делают другие, оказывает огромное влияние на то, как вас воспринимают окружающие. Помните: если кто-то делает что-то для вас, всегда возникают так называемые альтернативные издержки. Иными словами, если кто-то в течение дня уделяет вам время, он тем самым лишает времени самого себя или кого-то еще. Можно легко одурачить себя, считая, что ваша просьба слишком незначительна. Однако, когда другой человек по-настоящему занят, для него не существует незначительных вопросов. Человеку приходится бросить то, что он делает, сконцентрироваться на вашей просьбе и найти достаточное для формулирования ответа время. Помните об этом и никогда не забывайте поблагодарить людей, которые что-то делают для вас. Превратите написание благодарственных писем в свою обязанность и рассматривайте ситуации, когда вы не отправляете таких писем, как исключительные. К сожалению, на практике этим занимается крайне мало людей, поэтому вы, вне всякого сомнения, будете выбиваться из толпы.

Некоторые из мелочей, определяющих вашу жизнь, кажутся простыми, а другие — куда более сложными. Что-то интуитивно понятно, а что-то вызывает немалое удивление. Чему-то учат в школе, а чему-то нет. Не понимая этих простых вещей, я годами делала много ошибок, порой необратимых.

Прежде всего помните, что в мире вокруг вас всего лишь 50 человек. Разумеется, это не стоит понимать буквально. Однако очень часто бывает, что вы сталкиваетесь со знакомыми или со знакомыми своих знакомых в любом уголке мира. Человек, сидящий рядом с вами, может в будущем стать вашим начальником, сотрудником, клиентом или даже родственником. За время вашей жизни одни и те же люди могут играть множество разных ролей. Много раз случалось, что мои бывшие руководители обращались ко мне за помощью, да и я сама шла за советом к людям, когда-то находившимся у меня в подчинении. Роли, которые мы играем, со временем меняются, причем удивительным образом, и порой некоторые люди с поразительным постоянством продолжают появляться в нашей жизни.

Так как мы живем в маленьком мире, важно никогда не сжигать мостов, как бы вам порой этого ни хотелось. Вам наверняка не будет нравиться кто-то из окружающих, да и вы не будете нравиться всем подряд, но не стоит превращать такие отношения в откровенную вражду. К примеру, когда вы ищете новую работу, вполне вероятно, что человек, проводящий с вами собеседование, знает кого-то из ваших знакомых. В этой ситуации ваша репутация начинает бежать впереди вас. И это здорово, если она отлична, но если нет, это может оказаться крайне вредным для вас.

Множество раз мне доводилось видеть, как вокруг меня разворачивался следующий сценарий. Представьте себе, что вы участвуете в собеседовании о приеме на работу вместе с десятком других кандидатов. Все идет хорошо, и ваша кандидатура кажется предпочтительной. В ходе интервью ваша собеседница смотрит на ваше резюме и обнаруживает, что вы работаете вместе с ее старой подругой. После интервью она звонит подруге, чтобы узнать о вас побольше. Обычный комментарий со стороны третьего лица способен дать вам работу или закрыть перед вами двери. Во многих случаях вы можете считать, что работа уже у вас в кармане, однако затем получаете письмо с отказом. Вы никогда не знаете, что именно нанесет вам удар.

В сущности, репутация — это ваш единственный ценный актив, поэтому берегите ее. Однако не стоит впадать в отчаяние, если вы совершите какую-то ошибку. Любые ошибки, связанные с репутацией, можно компенсировать. С годами я сформулировала метафору, которая помогла мне правильно относиться к этому вопросу: каждый опыт взаимодействия с другим человеком напоминает каплю воды, падающую в бассейн. По мере накопления опыта общения с определенным человеком падение капель учащается, а бассейн углубляется. Позитивное взаимодействие представляет собой капли чистой воды, а негативное символизируют капли, окрашенные в красный цвет. Очевидно, что их влияние не одинаково. Несколько прозрачных капель могут растворить красную каплю, но эта пропорция различается для разных людей. Для людей, склонных к прощению, достаточно нескольких позитивных примеров, или чистых капель, чтобы растворить негативный опыт, а людям, менее склонным к прощению, нужно гораздо больше чистой воды, чтобы смыть следы красного. Помимо этого, для большинства людей вода из бассейна испаряется медленно. В результате мы склонны обращать внимание на недавний опыт, а не на события, случившиеся много лет назад. Эта метафора предполагает, что если у вас есть значительный позитивный опыт общения с другим человеком, то вы вряд ли заметите единственную красную каплю. Она напоминает каплю красных чернил, попадающую в океан. Но если вы не знали человека достаточно хорошо, единственная красная капля способна окрасить в красный цвет весь бассейн. Вы можете смыть негативное ощущение с помощью потока позитивного взаимодействия, позволяющего красным каплям полностью исчезнуть, но для полной очистки бассейна вам потребуется немало работы. Я обнаружила, что порой бассейн не очищается полностью. В таких случаях самое правильное — прекратить общение с определенным человеком.

Эта история служит напоминанием о том, насколько важен наш опыт общения с другими людьми, будь то друзья, семья, коллеги по работе или поставщики услуг. Некоторые организации специально собирают информацию о том, как именно вы (в качестве клиента) относитесь к ним, и выстраивают в зависимости от этого свое отношение к вам. К примеру, в одной хорошо известной бизнес-школе фиксируется каждый акт взаимодействия кандидата с персоналом. Если он грубо ведет себя с секретарями, это заносится в его файл и начинает играть свою роль при принятии решения о его приеме в школу. Это также делается в таких компаниях, как JetBlue. По мнению Боба Саттона, приведенному в его книге No Asshole Rule, если вы будете постоянно вести себя грубо по отношению к персоналу JetBlue, то через какое-то время попадете в черный список и при всем желании не сможете воспользоваться услугами компании.

Разумеется, вы не можете постоянно делать всех окружающих вас людей счастливыми, а некоторые ваши действия будут приводить к конфликтам. Один из способов управлять такими ситуациями состоит в том, чтобы описать на листе бумаги, что случится потом, когда пыль рассеется.

Я вспоминаю, как несколько лет назад ко мне обратился за советом один студент. Он руководил университетским соревнованием бизнес-планов, и одна команда не представила свои результаты на финальном этапе. Как и все дошедшие до финала, эта команда работала над проектом уже семь месяцев и преодолела на этом пути множество препятствий. Случилось так, что участники не получили сообщения о времени презентации отчасти потому, что объявление было вывешено слишком поздно, а отчасти потому, что они не обратили на него внимания. Мой собеседник никак не мог понять, как ему действовать. У него было два четких варианта: жестко придерживаться правил и дисквалифицировать команду либо же повести себя мягче и найти для ее презентации другое время. В глубине души он считал верным придерживаться правил. Все остальные команды сдали свои задания в срок, и перекройка графика стала бы мучительна. Я дала ему единственный совет: что бы он ни сделал, впоследствии он должен быть довольным своим решением. Я настоятельно попросила его представить себе, каким образом он мог бы описать эту ситуацию в будущем, на гипотетическом собеседовании при приеме на работу. В конечном счете команде было разрешено выступить.

Позже я поняла, что, если вы станете размышлять о том, каким образом рассказали бы историю о случившемся в будущем, это может стать отличным инструментом для разрешения огромного количества разных дилемм. Поэтому уже сейчас создавайте такие истории, чтобы в будущем с гордостью рассказывать о них.

Ошибки совершает каждый, и беспомощное барахтанье — это естественная часть жизни, особенно когда вы делаете что-то впервые. Я провела бесчисленное количество часов, ругая себя за все сделанные глупости. Однако я также поняла, что самое главное в этом процессе — это возможность научиться на ошибках чему-то новому. К примеру, крайне важно уметь извиняться. Простое признание того, что вы ошиблись, имеет огромные последствия. Нет нужды в длинных обсуждениях и объяснениях, просто скажите: «Я не смог сделать так хорошо, как хотелось бы. Приношу свои извинения». Чем раньше вы это сделаете после того, как поняли свою ошибку, тем лучше. Если перед тем, как принести свои извинения, вы ждете слишком долго, проблема продолжает нарастать.

У меня было немало возможностей попрактиковаться в исправлении последствий своих ошибок. Особенно мне запомнилась следующая история: вскоре после того как я окончила школу, я прочитала в местной газете статью о планах строительства Технологического музея в Сан-Хосе. Мне показалось, что это прекрасное место для работы. Директором музея должен был стать Джим Адамс, стэнфордский преподаватель и один из пионеров исследований креативности. Я принялась каждый день названивать в офис музея в попытках поговорить с ним, но каждый раз мне отвечали, что Джима нет на месте. Хотя я и не оставляла сообщений, работница музея, отвечавшая на звонки, стала узнавать мой голос и информировала Джима каждый раз, когда я звонила. К тому моменту, когда я наконец дозвонилась до Джима, стопка уведомлений о моих звонках на его столе была высотой в несколько сантиметров.

В итоге Джим согласился встретиться со мной. Я умудрилась произвести отличное впечатление в ходе интервью, однако у него не было позиции, которую он мог бы мне предложить. Он посоветовал мне пообщаться с женщиной, недавно нанятой для работы с дизайном экспозиции. Не исключаю, что первым же заданием этой дамы было избавиться от меня. Она пригласила меня на деловой ужин, но не успели мы сделать заказ, как она сказала: «Прежде всего хочу отметить, что вы не очень подходите этой организации. Вы слишком настырны». Я почувствовала, как на глаза начинают наворачиваться слезы, и крепко задумалась над тем, как можно выйти из этого штопора. Я извинилась за свою назойливость, сказала, что ценю отклик с ее стороны, а затем заметила, что большинство людей назвали бы меня в подобной ситуации энергичной и склонной к энтузиазму. Также я заметила, что мне было крайне полезно узнать, что я, сама того не желая, за счет чрезмерного энтузиазма создала о себе превратное впечатление. Напряжение растаяло, мы начали потрясающую беседу, и я покинула встречу с предложением о приеме на работу.

Эта история демонстрирует, насколько важно брать на себя ответственность за свои действия и желать научиться чему-то новому на своем опыте. Разобравшись с этим, вы сможете быстро двинуться вперед. И, закрывая затронутый ранее вопрос, не могу не отметить, что курс по креативности, который я в настоящее время преподаю в Школе инженерных наук в Стэнфорде, был впервые создан и прочитан много лет назад именно Джимом Адамсом. Этот мир действительно тесен!

Исследование Джинни Каваджи, эксперта в области межличностных взаимодействий, показывает, что люди, демонстрирующие готовность учиться, могут достаточно эффективно справляться с окружающими их негативными ситуациями. Джинни проводила эксперименты, в ходе которых интервьюеров настраивали против кандидатов на работу перед собеседованием с ними. Каждой из трех групп кандидатов дали свое задание. Цель первой группы состояла в том, чтобы получить работу, второй — научиться из разговора чему-то новому, а третья группа должна была вести себя как обычно. Джинни обнаружила, что негативное предубеждение со стороны интервьюера лишь усилилось при общении с контрольной группой и группой, желавшей получить работу. Однако кандидаты, чья задача состояла в том, чтобы в ходе взаимодействия научиться чему-то новому, смогли преодолеть это предубеждение.

Нас редко учат применять и еще один важный жизненный навык — способность договариваться. Чаще всего наше взаимодействие с другими людьми как раз и представляет собой серию переговоров, и нам здорово мешает, если мы не знаем каких-либо основ этого процесса. Мы обсуждаем с друзьями, чем займемся субботним вечером, договариваемся с членами семьи, кто будет мыть посуду или оплачивать счета, решаем с коллегами, кто задержится на работе и завершит важное задание, и торгуемся с продавцами о цене машины, которую хотим купить. Мы проводим в переговорах значительную часть дня, однако сами не осознаём этого и уж тем более не понимаем, как делать это эффективнее.

Часто я провожу со студентами упражнение, которое на первый взгляд представляет собой простые переговоры между кандидатом на работу и работодателем[43]. Собеседникам необходимо прийти к соглашению по восьми вопросам, в том числе зарплате, времени отпуска и должностных обязанностях. Для каждого из собеседников определены цели по каждому вопросу, то есть каждый в результате должен обеспечить себе максимум ценности. Обычно участники дискуссии начинают обсуждение, двигаясь по списку тем. Достаточно быстро они понимают, что стратегия последовательного обсуждения не работает. В конце 30-минутных переговоров некоторые пары приходят к согласию, другие же расходятся, не найдя компромисса. Те, кому удается достичь консенсуса, обычно делятся на две категории: готовые к совместной работе и те, кто чувствует в результате переговоров дискомфорт. Некоторые пары достигают примерно одинаковых результатов, а результаты других кажутся достаточно странными и необычными. Что же происходит в этой ситуации?

Главная ошибка при переговорах такого рода состоит в том, что стороны делают неточные предположения, и самое главное из них — предположение о том, что интервьюер и кандидат имеют противоположные цели. Кандидат считает, что интервьюер хочет чего-то иного, — на самом же деле у двух из восьми тем целевые функции обеих сторон совпадают, две — полностью противоречат друг другу, еще две более важны для кандидата, а две последние более важны для рекрутера. Это может показаться странным, но при внимательном рассмотрении вполне адекватно отражает большинство ситуаций, возникающих в жизни. Интересы сторон достаточно часто совпадают даже тогда, когда им кажется, что они находятся на противоположных позициях. А обсуждаемые вопросы почти всегда имеют большую ценность лишь для одной из сторон.

Ключ к успешным переговорам лежит в способности определить интересы всех сторон и таким образом улучшить исход для всех участников. Сказать это проще, чем сделать, так как большинство людей предпочитает не распространяться о своих интересах. Им кажется, что такая манера поведения обеспечивает им более сильную позицию на переговорах. Однако достаточно часто эта стратегия приводит их не туда, потому что в реальной жизни вы должны сопоставлять свои интересы с тем, чего хочет другая сторона.

Не так давно я покупала машину. Я предположила, что продавец хочет, чтобы я потратила на нее как можно больше, а я сама, понятным образом, хотела потратить меньше. Тем не менее я решила проверить свое предположение. Во время тест-драйва я задавала продавцу множество вопросов об автомобильной отрасли, в том числе и о зарплате продавцов. Я узнала, что комиссионные продавца составляют лишь незначительную долю от цены машины. В основном его бонус был основан на оценке его работы клиентом вне зависимости от цены автомобиля. На это я сказала, что для меня не составит проблемы дать ему хорошую оценку в обмен на привлекательную для меня цену. Эта ситуация была выигрышной для обеих сторон. Прежде я не могла и представить себе, что наши интересы могут настолько соответствовать друг другу. Все, что мне было нужно, — это найти время и внимательно изучить этот вопрос.

Хорошая новость состоит в том, что вы можете развивать переговорные навыки практически каждый день. Позвольте поделиться с вами историей, подтверждающей, что успешные переговоры могут начаться в любой ситуации. Пару лет назад я была в Пекине на конференции, а мой коллега Эд Рубеш встретил там некоторых из своих бывших студентов таиландского университета Таммасат, которые приехали в Китай, чтобы на рассвете совершить восхождение на Великую Китайскую стену. Эта идея показалась мне фантастически прекрасной, и я тоже захотела подняться на стену на рассвете. Поначалу мне показалось, что организовать такое восхождение довольно просто, однако это оказалось совсем не так. Для начала я поговорила с консьержем в гостинице, затем с одним из местных преподавателей, затем с водителями такси, стоявших около гостиницы. Никто из них не был готов помочь мне в реализации идеи. В то же самое время ею заинтересовалось множество моих коллег. Мы договорились встретиться в холле гостиницы в три часа утра. Я совершенно не хотела разочаровывать их, но при этом никак не могла понять, каким образом реализовать эту идею. Я израсходовала все очевидные варианты решения.

Через дорогу от моей гостиницы находилась школа, в которой детей учили английскому языку. Я решила зайти туда в надежде, что найду кого-то, с кем смогу обсудить ситуацию на своем родном языке. Консьерж предложил мне побеседовать с 17-летним учеником, стоявшим в холле. Я представилась, и мы завели разговор. Моя цель состояла в том, чтобы убедить его помочь мне достичь своей цели. Уже через несколько минут я знала, что он успешный студент, музыкант и спортсмен, готовящийся к поступлению в колледж. Эврика! Я нашла способ помочь ему и сказала, что, если он поможет мне организовать поход на Великую стену на рассвете, я смогу написать рекомендательное письмо для его колледжа. Идея показалась привлекательной и ему, и уже через несколько часов он решил мою проблему. После этого я с огромным удовольствием написала рекомендательное письмо, в котором описывались его инициативность, креативность и щедрость. Совместными усилиями мы создали ситуацию, выигрышную для обеих сторон.

Стэн Кристенсен, преподающий курс по ведению переговоров в Стэнфорде, создал свою карьеру на умении извлекать ценность из переговорного процесса[44]. Он обнаружил, что большинство людей не пользуется возможностями, возникающими в ходе переговоров, из-за того что они делают некорректные предположения. Стэн рекомендует искать в переговорах то, что вас удивляет, — любое удивление является признаком неверно сделанного предположения. Он также советует избирать в переговорах подход, основанный на интересах и стиле вашего собеседника, а не на ваших собственных интересах. Не готовьте перед переговорами детальный план — вместо этого послушайте, что скажет другая сторона, и поймите, чем она руководствуется. Это поможет вам прийти к позитивному для обеих сторон исходу.

Родительский труд дает нам бесконечные возможности для оттачивания навыков ведения переговоров. К примеру, несколько лет назад Джош хотел купить новый велосипед. Он очень интересовался велогонками и «нуждался» в красивом новеньком аппарате. Придя как-то раз к нам с Майком, он сказал: «Я внимательно поискал и нашел идеальный велосипед. Он мне очень нужен». Мы ответили ему так: «Отлично, но мы не планировали потратить на велосипед так много денег. Мы хотели ограничиться примерно половиной этой суммы. Но, может быть, ты сможешь найти какой-то более привлекательный для нас способ покупки велосипеда?» Я призвала Джоша подумать о том, что он может сделать полезного для нас с Майком и достаточного для того, чтобы мы приняли решение в его пользу. Иными словами, что он мог бы сделать, чтобы наша жизнь стала проще?

Джош подумал несколько дней, а затем вернулся к нам с предложением. Он предложил заниматься стиркой своих вещей, ходить в магазин и готовить ужины для всей семьи три раза в неделю. Мы с Майком решили, что это хорошая идея. Стирка и приготовление еды освобождали нам немало времени, а кроме того, Джош получал возможность освоить несколько важных навыков. Мы согласились. Джош получил велосипед и стал крайне серьезно относиться к своим обязанностям. Как и все родители, мы имеем массу возможностей для обсуждения будущих «сделок», и самое главное в этом процессе — показать, что главная цель любых переговоров состоит в том, чтобы перейти к следующим. Иными словами, первая сделка — это только начало.

Если первые переговоры оказались честными и сбалансированными, а обе стороны готовы сохранить такой же дух, то велики шансы на то, что следующие переговоры пройдут еще более успешно. Как я уже неоднократно упоминала, мы живем в небольшом мире, где повторяющиеся события — вполне нормальная вещь.

Некоторые ситуации по своей природе не могут быть выигрышными для обоих участников — в этом случае лучше просто уйти. Для демонстрации этой мысли Стэн обычно дает своим студентам задание по заключению сделки на рынке недвижимости. Если вы заранее знаете, в чем состоят интересы различных участников, вам становится ясно, что между их целями нет точек соприкосновения и что прекращение переговоров будет лучшим вариантом действий. Невзирая на это, большинство студентов все равно пытается заключить сделку, пусть даже и на невыгодных для себя условиях. Множество из нас придерживается ошибочного мнения, что сделка в любом случае лучше, чем прекращение переговоров. Разумеется, это не всегда правильно, и зачастую вам стоит рассматривать прекращение переговоров как вполне разумный вариант действий.

Лучший способ понять, когда нужно уйти, — это осо­знать, какие еще варианты у вас есть: таким образом вы сможете сравнить различные имеющиеся возможности. У специалистов по переговорам есть специальная аббревиатура для таких случаев — BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement, лучшая альтернатива переговорному соглашению)[45]. Перед началом любых переговоров вы должны понять, в чем состоит их BATNA. Для иллюстрации этой концепции Стэн использует пример с участием компании Disney и группы защитников окружающей среды. Disney хочет выстроить новый тематический парк, но экологи возражают. Они постоянно задают компании Disney вопросы, что именно она собирается делать для защиты окружающей среды в процессе строительства и эксплуатации парка. Стороны не могут прийти к соглашению. Результат? Парк не строится. Однако вскоре после этого земельный участок продается девелоперу, который возводит на нем жилой комплекс. Очевидно, что такое строительство оказывает на окружающую среду куда большее негативное воздействие, чем создание тематического парка. Если бы защитники окружающей среды приняли во внимание BATNA, то поняли бы, что для них соглашение с Disney — самый предпочтительный исход.

В целом эффективные переговоры требуют, чтобы вы поняли и свои цели, и цели другой стороны, затем попытались прийти к исходу, выигрышному для обеих, а также знали, когда нужно сворачивать переговоры и уходить. Это кажется легким, но на самом деле управление этими навыками и достижение удовлетворенности всех сторон — вовсе не простое дело.

Другой ценный навык — умение помогать другим. Во время учебы в колледже я общалась с родителями примерно раз в неделю. В конце каждого звонка мама спрашивала меня: «Чем я могу тебе помочь?» Щедрость этого жеста всегда производила на меня впечатление. В большинстве случаев она не могла быть для меня полезной, однако мне было комфортно от одной лишь мысли о том, что при необходимости она всегда придет на помощь. Став старше, я поняла, что каждый из нас может сделать то же самое для друзей, семьи и коллег. Любому вашему другу понравится, если вы предложите ему помощь. Лишь малая доля из них ухватится за это предложение, а их запросы будут, скорее всего, довольно скромными. Лишь в редких случаях вас попросят сделать что-то, чего вы сделать не можете или не хотите. Но даже когда вы отказываетесь, друзья остаются благодарными за ваше предложение и принимают тот факт, что порой вы неспособны им помочь.

Если вы еще не практикуете этот подход, то я рекомендую вам начать его использовать хотя бы время от времени. Однако, если ваше предложение будет встречено с одобрением, вам придется помогать другим — искренне и честно. Как говорит Гай Кавасаки: «Вы постоянно должны пытаться вести себя как настоящий “mensch”». Далее он продолжает: «Mensch помогает людям, которые не обязательно отплатят ему тем же в будущем. Разумеется, нет ничего сложного в том, чтобы помочь людям, которые в будущем могут отплатить вам тем же, но понятие “mensch” означает помощь другим даже тогда, когда они гарантированно не смогут помочь вам в ответ. Если хотите, можете назвать это кармой, однако чаще всего мы готовы помогать именно щедрым и внимательным к другим людям»[46].

Я четко помню одну ситуацию, в которой совершенно не понимала, как это сделать. Когда я только поступила в колледж, в моем классе был физически неполноценный парень: для ходьбы ему были необходимы костыли. Как-то раз, идя вниз по лестнице, он споткнулся и упал. Пока он безуспешно пытался встать, я никак не могла решить, как поступить. С одной стороны, я понимала, насколько сложно ему ходить без посторонней помощи, но с другой — боялась, что если я приближусь к нему, то могу смутить его вниманием к его физическому недостатку. Примерно то же самое я чувствовала, когда мой однокурсник потерял мать, умершую после продолжительной болезни. Я не знала, что сказать, боялась сделать что-то неправильное и предпочла отмолчаться. Много лет спустя я занималась бегом на территории кампуса в Стэнфорде. Накануне было дождливо, и внезапно я упала в грязь. Мне было больно, я сидела в грязи со слезами на лице. Мимо меня прошло не меньше десятка человек, однако никто не поинтересовался, можно ли мне как-то помочь. И в этот самый момент я поняла, что именно должна была сказать парню, растянувшемуся перед всем классом много лет назад, и школьному товарищу, потерявшему мать. Все, что было нужно, — это вопрос: «Ты в порядке? Могу ли я что-нибудь для тебя сделать?» Теперь это кажется совсем простым. Удивительно, что мне потребовалось так много лет, чтобы понять это.

Этот же подход вполне применим, когда в команде появляются новички. К сожалению, большинство из нас тратит слишком много времени на ситуации, в которых мы можем выиграть только за счет кого-то другого, поэтому нам сложно научиться помогать окружающим. Я помню, как на первой неделе в колледже попросила одну из знакомых по общежитию девушек помочь мне с домашним заданием. Не медля ни секунды, она ответила: «Если я тебе помогу, ты окажешься лучше меня и сможешь поступить в медицинскую школу, а я нет». Я совсем не преувеличиваю: она не желала мне помочь только потому, что через четыре года мы с ней могли бы оказаться конкурентками. Много лет спустя я слушала жалобы своего сына на то, что практически по всем предметам оценки выставляются по методу кривой. Иными словами, помимо концентрации на учебном материале он и его товарищи должны были думать о том, насколько хороши их результаты относительно результатов всех остальных. Разумеется, в таких условиях помощь другому человеку становится маловероятной.

После нескольких лет работы в этой среде я совершенно не представляла себе, что значит быть хорошим командным игроком. Мне потребовалось немало времени, чтобы понять, что конкурентное мышление, при котором вы побеждаете за счет кого-то другого, совершенно непродуктивно. Почти все происходящее в нашей жизни делается в составе команд, и люди, не умеющие помогать другим стать успешнее, оказываются в проигрышном положении. Лучшие командные игроки многое делают для того, чтобы и другие достигли успеха. В сущности, чем выше вы поднимаетесь в корпоративной иерархии, тем меньше ваш индивидуальный вклад. Вместо этого вашей работой становится лидерство, вдохновление и мотивация других. Большая часть вашей работы начинает выполняться коллегами, воплощающими в жизнь ваши идеи. Соответственно, если вы не можете хорошо работать с другими, это приводит к невозможности исполнять намеченные планы. Успешные командные игроки понимают, чем руководствуется каждый участник команды, и ищут способы помочь другим в достижении успеха. Кроме того, великие лидеры умеют делать так, чтобы каждый член команды мог наилучшим образом проявить свои сильные стороны.

Мне доводилось работать в командах, участники которых считают, что эта работа дается им легко. Это идеальная рабочая среда. Каждый человек делает то, что получается у него лучше всего, и признателен всем остальным представителям команды за вносимый ими вклад. Каждый участник занимается работой, идеально подстроенной под его навыки и интересы. Все понимают, что их вклад в общее дело достаточно ценен, и в той же степени ценят достижения других. Это прекрасно иллюстрирует выражение «нарисовать цель вокруг стрелы». Впервые я услышала его от своего коллеги Форреста Глика. В годы его работы в Гарвардском университете эта фраза была настоящей мантрой его группы. Идея состоит в том, чтобы найти самого талантливого человека (стрелу) и нарисовать вокруг его занятий цель, сконцентрировав вокруг нее работу всех остальных. Если вы позволяете по-настоящему талантливым людям делать то, что получается у них лучше всего, результат окажется просто превосходным. Они почувствуют себя на своем месте, а следовательно, их производительность будет выше, чем в ситуации, когда бы они занимались чем-то не соответствующим их талантам или интересам. Самое главное в этом случае — собрать команду с правильным набором дополняющих друг друга навыков.

Ваша цель как потенциального кандидата на работу состоит в том, чтобы понять, подходит ли вам предлагаемая вакансия (иными словами, правильная ли вы стрела для данной цели). Слишком часто мы концентрируемся на самом факте получения работы, а не на том, насколько она соответствует нашим навыкам и интересам и, что еще более важно, можем ли мы сработаться с другими представителями команды. Один из способов состоит в том, чтобы поговорить с собеседниками помимо работы о чем-то еще. Для этого вы можете включить в свое резюме рассказ о своих хобби и интересах: это может послужить крючком для интервьюера и позволит увидеть вас с новой стороны. Такие вещи случались в моей жизни множество раз. Иногда это может быть любовь к индийской кухне, заинтересованность в вашей коллекции окаменелостей, факт принадлежности к одному и тому же студенческому братству или занятия одним и тем же видом спорта в школьные годы. Подобные крючки заставят интервьюера видеть в вас живого человека, а не ходячий набор профессиональных навыков. Кроме того, это отличный способ узнать больше о самом интервьюере.

Толковые люди часто делают одну ошибку: они занимаются чрезмерной рационализацией и делают не «правильные», а «разумные» вещи. Рэнди Комисар, автор книги The Monk and the Riddle, полагает, что две эти концепции часто путают между собой. Умные люди зачастую слишком глубоко анализируют проблему, создают решение, которое, как им кажется, лучше всего соответствует их интересам (то есть делают толковый выбор), однако такое решение не является верным. Для иллюстрации этой мысли Рэнди поделился историей из собственной жизни. Один подрядчик, работавший над ремонтом дома Рэнди, ужасно сделал свою работу, и для исправления его ошибок требовалось еще больше труда. Спустя довольно продолжительное время после окончания работы он позвонил Рэнди и сказал, что тот не оплатил окончательный счет. Зная о том, насколько подрядчик неорганизован, Рэнди был почти уверен, что тот не сможет доказать этот факт. Однако, изучив собственные записи, Рэнди обнаружил, что действительно не оплатил счет. Конечно, ему было довольно просто обвинить подрядчика в том, что ошибка вкралась в его бухгалтерию, и ничего не оплачивать. Однако Рэнди знал, что, невзирая на свое разочарование работой подрядчика, он все равно был должен тому деньги. И он выписал чек, понимая, что делает верный шаг.

Когда я размышляю о сравнении «разумных» и «правильных» вещей, то часто вспоминаю одно судебное разбирательство, на котором я была в составе присяжных. Суть дела заключалась в неправомерном увольнении: работница обвинила своего работодателя в том, что он уволил ее без видимых причин за несколько дней перед тем, как она могла реализовать имевшиеся у нее опционы на акции компании. Разбирательство продолжалось несколько недель, и у меня было время подумать о «правильном» исходе этого дела. Закон был на стороне работодателя, потому что согласно условиям контракта сотрудник мог быть уволен в любой момент. Однако присяжным не было до конца понятно, было ли решение работодателя об увольнении «правильным», принимая во внимание, когда именно оно было сделано. Присяжные спорили между собой несколько дней. Теперь я понимаю, что мы разрывались между «правильным» и «умным» решениями. В конечном счете мы встали на сторону истицы, однако работодатель должен был выплатить ей меньшую сумму, чем она просила. Позднее я узнала, что на это решение была подана апелляция и судебное разбирательство возобновилось.

Обе эти истории наглядно показывают, что между действительно правильными решениями и решениями, которые кажутся вам правильными при рациональном размышлении, есть большая разница. Ваши действия всегда влияют на то, как воспринимают вас другие, и, как уже упоминалось бесчисленное множество раз, скорее всего, вы столкнетесь с этими людьми и в дальнейшем. И будьте уверены, что они будут хорошо помнить о том, как вы себя вели.

Одна из основных проблем, мешающих людям, состоит в том, что они берут на себя слишком много. Со временем это приводит к разочарованию. Жизнь можно представить себе как огромный шведский стол с разнообразными блюдами-возможностями, но, если вы положите себе на тарелку слишком много, это приведет к несварению. В жизни, как и на шведском столе, вы можете попробовать все, что захотите, но не делайте это одновременно. Подход может быть таким: в каждый момент времени выбирать три приоритета и при этом понимать, что они изменятся, когда изменится ваша жизнь. В этой концепции нет ничего нового. Фактически принцип «правила трех» уже давно используется американским корпусом морской пехоты и другими воинскими подразделениями. За многие годы проб и ошибок военные обнаружили, что большинство людей одновременно может глубоко заниматься всего тремя вещами. В результате вся военная система выстроена именно вокруг этого принципа. Отделение в американской армии состоит из нескольких бойцов, взвод — из 3–5 отделений, а рота — из нескольких взводов. Военные экспериментировали и с «правилом четырех», однако оно оказалось куда менее эффективным.

Самоограничение тремя основными приоритетами может показаться довольно пугающим. Однако вы в силах избегать так называемой Тирании Слова «Или» (то есть вам не нужно выбирать между различными вещами). На помощь вам приходит серийность. К примеру, если у вас рождается ребенок, вы можете на время ослабить работу по другим направлениям. Вы откладываете в сторону прочие дела, когда наступает срок сдачи важного проекта. При этом существует множество способов одновременного удовлетворения сразу нескольких желаний. К примеру, если вы любите готовить и хотите проводить время с друзьями, то можете создать клуб поваров-любителей. Несколько лет назад я познакомилась с женщиной, которая организовала группу под названием Chop and Chat («Режь и болтай») Каждую субботу шесть женщин собирались вместе дома у одной из них и занимались готовкой. Участницы приносили с собой ингредиенты для нескольких блюд, а после приготовления делили еду на шесть больших порций. Иными словами, каждая из них уносила домой шесть блюд — по одному для каждого буднего дня. Этот метод представлял собой изобретательный способ совмещения процессов приготовления еды и интересного общения.

Точно так же и вы можете найти инновационные пути для совмещения работы и других интересных для вас вещей. Возьмем, к примеру, Ферн Мандельбаум, бизнес-леди, занимающуюся венчурным финансированием проектов. Можно было бы предположить, что Ферн проводит все свои деловые встречи в офисе. Однако на самом деле Ферн — заядлая спортсменка, поэтому, если вы хотите обсудить с ней новый проект, будьте готовы отправиться на напряженную тренировку. Каждый знакомый Ферн знает, что на встречу с ней стоит идти в кроссовках и с бутылочкой воды. Ферн понимает, что такой метод ведения переговоров позволяет и лучше узнать каждого предпринимателя, ищущего финансирование, и насладиться свежим воздухом и спортом. Стоит вспомнить и о Линде Гасс, знаменитой художнице, рисующей свои картины на шелке. Помимо карьеры в этой области она уделяет много внимания вопросам охраны окружающей среды. За многие годы работы ей удалось совместить свои интересы: с помощью творчества она доносит до аудитории информацию о важных проблемах в области защиты природы[47].

Давайте теперь суммируем вышесказанное. На самом деле достаточно просто избегать препятствий, которые люди сами создают на собственном пути. Один из лучших методов — демонстрация искренней благодарности помогающим вам людям. Держите на столе пачку благодарственных карточек и используйте их как можно чаще. Никогда не забывайте, что наш мир невелик и что вы с большой долей вероятности будете снова и снова сталкиваться с одними и теми же людьми. Защитите и улучшите свою репутацию — это ваш самый ценный актив, который нужно тщательно охра­нять. Научитесь извиняться с помощью простого слова «Простите». Помните, что обсуждать можно все что угодно. Учитесь двигаться в сторону такого исхода, при котором обе стороны могут считать себя выигравшими. Пытайтесь использовать самые сильные стороны окружающих вас людей и убедитесь в том, что они занимаются тем, что получается у них лучше всего. Делайте «правильные», а не «разумные» вещи — позднее вы будете этим гордиться. Наконец, не берите на себя слишком много — это разочарует и вас самих, и тех, кто на вас рассчитывает.

Глава 9. Будут ли это спрашивать на экзамене?

Во время своих занятий я никогда не использую слайды в формате PowerPoint, за исключением первого дня, когда рассказываю о программе на будущие десять недель. На последнем слайде моей презентации написано, насколько серьезно я отношусь к своей работе и чего ожидаю от студентов. Последний абзац моей презентации звучит так: «Никогда не упускайте возможности быть потрясающим». Я обещаю сделать для студентов все, что могу, и жду от них того же. Помимо этого, я говорю студентам, что у меня нет проблем с тем, чтобы поставить им лучшую отметку, однако я устанавливаю достаточно высокую планку. Я обязательно сообщаю им это, но только один раз.

Что же происходит потом? Мои ученики начинают работать лучше, чем могли сами от себя ожидать. Они воспринимают предложение стать потрясающими с заметным энтузиазмом. В ходе занятий они последовательно повышают планку. Пару лет назад я пришла в класс до начала занятий и увидела, что одна студентка слушает музыку на новом iPod nano. Тогда мне еще не доводилось видеть этих устройств, и я попросила ее показать мне его. На тыльной стороне плеера была выгравирована надпись: «Никогда не упускайте возможность быть потрясающим!» Оказалось, что при заказе устройства она могла бесплатно выгравировать на нем любую надпись. Вместо того чтобы обозначить свое имя или контактную информацию, она выбрала именно это сообщение, потому что хотела помнить его каждый день. Разумеется, она сделала это не для меня, а для себя.

Привязчивость этого сообщения не перестает удивлять меня и сейчас. Кажется, будто студенты так и ждут, когда я скажу им эти слова. Они жаждут, что кто-то разрешит им проявлять свои способности наилучшим образом и сверкать в полную силу. К сожалению, в большинстве случаев этого не происходит. Напротив, нас постоянно побуждают чем-то «жертвовать». Иными словами, нас, прямо или косвенно, склоняют делать лишь то, что удовлетворяет требованиям. К примеру, учителя раздают задания и четко говорят, что именно нужно выполнить для получения определенной отметки. Учителя ненавидят ставший классическим вопрос «Будет ли это на экзамене?». Однако за многие годы студенты уже поняли, что в существующей системе главное для них — это соответствовать минимальным требованиям. То же самое происходит и на работе, когда начальники устанавливают для подчиненных конкретные цели и набор показателей для получения премий и продвижения по карьерной лестнице.

Достаточно легко соответствовать ожиданиям, когда вы в точности знаете, что получите взамен. Однако стоит отказаться от жестких правил — и тут же начнут происходить настоящие чудеса. Если вы потрясете банку с газировкой, а потом откроете крышку, содержимое устремится наружу с поразительной скоростью. Я уверена, что то же самое происходит, когда люди отказываются от своих воспринимаемых ограничений.

Позвольте рассказать вам об Ашвини Доши, с которой я познакомилась несколько лет назад. Окончив институт, она подала заявление на позицию ассистента-исследователя в нашу лабораторию. Невзирая на всю мою открытость, я была несколько ошарашена, когда она вошла в мой офис для собеседования. Ашвини — прекрасная женщина, однако ее рост составляет чуть больше 106 сантиметров. Ее голос напоминает голос маленькой девочки, однако ее идеи — это идеи настоящего взрослого человека. К моему большому сожалению, я не наняла ее на ту вакансию. Такие вещи случаются с Ашвини достаточно часто. Ее внешний вид настолько непривычен для людей, что им требуется немалое время, чтобы перестать замечать ее физическое отличие. Мне повезло, что она решила прийти учиться на мой курс, — это дало мне возможность получше с ней познакомиться. Как только в нашей группе появилась новая вакансия, я воспользовалась первым же шансом, чтобы нанять ее на работу. Ашвини замечательно трудилась, была прекрасным командным игроком и всегда делала больше, чем от нее ожидалось.

Ашвини родилась в Мумбае (бывший Бомбей) и выросла в семье из 19 человек: ее родителей, трех ее братьев, их жен, всех их детей и дедушек с бабушками. При рождении у нее был нормальный рост, однако ко второму году жизни стало ясно, что она не растет. Доктора в Индии не смогли ей помочь, поэтому родители отправили рентгенограмму ее крошечного скелета специалистам в США. Единственный способ медицинского вмешательства состоял в том, чтобы внедрить расширитель костей в ее конечности и на протяжении ряда лет проводить множество хирургических операций. Кроме того, она оказалась бы на долгие месяцы прикована к постели, что было совершенно неприемлемо для этой активной молодой девушки. Ашвини повезло в том, что ее семья была столь любящей и открытой. Во многих других семьях человека в ее состоянии стыдились бы и прятали от чужих глаз. Однако в случае Ашвини все было совсем не так. Она поступила в одну из лучших школ Бомбея и изрядно преуспела в учебе. Ашвини с оптимизмом относится к жизни и с ранних лет чувствует, что ее отличие от остальных наделяет ее какой-то странной силой. Себя она воспринимает как нормального человека, ведущего невероятную жизнь.

Ашвини искренне убеждена в том, что для нее нет ничего невозможного, и раз за разом демонстрирует это на практике. Она самостоятельно приехала в Калифорнию для поступления в университет. Помимо культурных различий и физических ограничений, она столкнулась с тем, что не знала никого в городе, где ей предстояло жить. Множество друзей советовали ей остаться и вести спокойную жизнь в Индии. Однако она была на редкость настойчива. После того как она приехала в Стэнфорд, единственное, о чем она попросила хозяйку квартиры, — это дать ей небольшую лесенку, чтобы без проблем доставать до плиты. Необходимость заставляет ее находить гениальные решения для всех физических препятствий, ежедневно возникающих на ее пути.

Когда я спросила Ашвини о том, с каким проблемами ей приходится сталкиваться, вопрос оказался для нее слишком сложным. Она попросту их не замечает. Единственное исключение, о котором она вспомнила, — это затруднения с поиском школы вождения, готовой заняться ее обучением. После нескольких лет езды на машинах друзей и общественном транспорте она сама решила научиться водить и купила несколько устройств, с помощью которых могла дотягиваться до педалей газа и тормоза. Ей потребовалось несколько десятков звонков, чтобы найти школу, готовую ее принять.

Но больше всего меня впечатляет то, что Ашвини постоянно делает больше, чем от нее ожидается. О чем она сожалеет? О том, что избегала рисков, когда была моложе. Невзирая на все пережитое, Ашвини уверена, что выбрала для себя слишком безопасный путь. Она полностью разделяет мысль о том, что у жизни нет репетиций, a у человека есть лишь один шанс хорошо сделать свою работу. Ашвини — идеальная ролевая модель для человека, который не хочет упускать ни единой возможности стать потрясающим.

Быть потрясающим — значит принимать решения, которые постоянно превосходят любые ожидания. Если же вы делаете лишь минимум, соответствующий базовым ожиданиям, вы лишаете себя этой возможности. Может, мои слова и напоминают речь школьного директора на линейке, но от этого они не перестают быть правдой. Коллекция упущенных возможностей растет, и в конечном счете это приводит к разочарованию. Для сравнения представьте себе, что вы инвестируете 100 долларов под 5 или под 105 процентов. Жизнь устроена так, что ее ценность со временем накапливается, и в конце концов вы получаете от нее столько, сколько вкладываете в нее.

Берни Рот, преподаватель инженерного дела в Стэнфорде, для подкрепления этой концепции устраивает провокационное упражнение для студентов d.school. Для начала он просит одного из них выйти на середину комнаты, а затем говорит ему: «Попытайся вытащить у меня из рук пустую бутылку». Берни крепко держит бутылку, и студент обычно сдается после нескольких попыток. Затем Берни немного меняет свою фразу и говорит: «Возьми у меня эту бутылку». Студент вновь прилагает усилия, которые обычно также не приводят к результату. Затем Берни начинает настаивать, чтобы студент взял бутылку. Обычно третья попытка оказывается удачной. О чем это говорит? Имеется немалая разница между нашими попытками что-то сделать и реальным действием. Мы часто говорим, что пытаемся скинуть вес, чаще заниматься спортом или найти работу. Однако истина проста: мы либо делаем это, либо нет. И если мы действительно делаем, то концентрируем все силы на своем намерении и уделяем этому занятию 100 процентов своей энергии и внимания. Если же мы этого не делаем, то единственные, кого мы можем винить в недостижении целей, — это мы сами.

Берни также часто говорит ученикам, что извинения не имеют значения или, выражаясь научным языком, представляют собой полную фигню. Мы используем извинения, чтобы скрыть тот факт, что не приложили к достижению результата должного усердия. И этот урок уместен для всех сфер нашей жизни. Нет никакого оправдания для опозданий, невыполнения задания, провала на экзамене, проведения с семьей недостаточного времени, для того, что вы забыли перезвонить своей подружке, и так далее. Вы можете придумать любое социально приемлемое оправдание, например, что у вас было слишком много работы или что вы плохо себя чувствовали, но если бы вы действительно хотели достичь нужного результата, то нашли бы способ сделать все как надо.

Эти слова могут показаться слишком жесткими, так как мы все привыкли придумывать оправдания или выслушивать их от других. Берни признаёт тот факт, что оправдания, или рассказы о причинах, по которым вы что-то не сделали, вполне приемлемы с социальной точки зрения, потому что рисуют вас как «разумного» человека. Но даже если вы чувствуете себя обязанным находить извинения для других, то не вправе искать оправданий для самого себя. Вам необходимо смириться с тем фактом, что если вы по-настоящему хотите чего-то достичь, то все зависит только от вас. Вы сами вправе поставить какое-то дело на первое место в списке или вычеркнуть его. Чтобы они хорошенько поразмыслили об этом, Берни просит студентов написать на листе бумаги свою самую значимую цель, а затем перечислить все препятствия, не позволяющие ее достичь. Обычно для создания такого списка требуется всего несколько минут. Затем он говорит студентам, чтобы те зачеркнули список препятствий и вписали вместо него свое имя. Мы склонны извиняться за то, что не достигаем своих целей, обвиняя других людей или внешние обстоятельства в том, то они встали у нас на пути или не помогли нам должным образом. Но скажу еще раз: именно вы несете ответственность за происходящее, от начала и до конца.

Эти упражнения и уроки, которые они преподносят, лишь подкрепляют мою убежденность в том, что только вы в ответе за свою жизнь. У вас нет и не может быть истинных оправданий, чтобы не выкладываться в полную силу для достижения желаемого. Отличным примером здесь может служить Чонг Мун Ли, успешный корейско-американский предприниматель[48]. Его история показывает, каким образом человек может сметать любые барьеры на пути к своей цели. Мистер Ли изучал право, основы предпринимательства и библиотечного дела, предполагая, что проведет жизнь, работая университетским библиотекарем. Однако старшие члены его семьи призвали его заняться семейным фармацевтическим бизнесом в Корее. В какой-то момент отношения между членами семьи стали настолько напряженными, что мистер Ли решил покинуть компанию.

Он прибыл в Кремниевую долину, чтобы начать новую карьеру и заняться продажей американских товаров в Японии. Постепенно он стал неплохо зарабатывать и решил купить каждому из своих детей по компьютеру. Сын получил IBM PC, а дочь — Apple IIe. В соответствии со своими традиционными представлениями он предположил, что сыну нужен более «профессиональный» компьютер, так как ему предстояла карьера бизнесмена, а дочь могла бы использовать свой компьютер для школьных занятий. Оказалось, однако, что оба ребенка предпочитали проводить время за Apple. Ли оценил преимущества программ и графического интерфейса Apple и решил создать какой-нибудь способ, при котором программы Apple могли бы запускаться на обычных PC. Поначалу он предположил, что нужные программы можно легко сделать за год, но в итоге это заняло шесть лет. Господин Ли вложил все свои сбережения в новое предприятие по разработке графических карт для PC, получившее название Diamond Multimedia. Порой дела шли так плохо, что он питался капустой, которую выбрасывал на помойку соседний магазин. Однако он продолжал идти к своей цели, и после четырнадцати долгих лет Diamond Multimedia превратилась в крупнейшего производителя графических акселераторов в США. Он верил, что успех обязательно приходит к тем, кто способен сконцентрироваться на своем деле и настойчиво работать. Ли признаёт, что вкладывал во все свои начинания сердце и душу.

Другой пример — Перри Клебан, дизайнер снегоступов, которого я уже упоминала. Перри — настоящий мастер, умеющий делать больше, чем от него ожидается. Не так давно он стал президентом Timbuk2, компании — изготовителя сумок и чемоданов, расположенной в Сан-Франциско. До прихода Перри дела компании шли не особенно хорошо: организация попросту переросла свои возможности. Инфраструктура была растянута до предела, каждый сотрудник работал в своей зоне, а уровень приверженности интересам компании был достаточно низок. Перри попросили перевернуть бизнес с ног на голову. Он внимательно изучил ситуацию и прежде всего собрал всех сотрудников под одной крышей для формирования командного духа. Затем он вместе с руководством отправился в семидневную экспедицию по заповеднику дикой природы, где им пришлось в буквальном смысле полагаться друг на друга. По сравнению с этим любые проблемы в офисе казались куда менее значительными. Затем Перри решил вознаграждать работников за действия, ускорявшие движение компании к поставленным целям. Каждый месяц сотрудники заполняют опросы о своих интересах и работе, сделанной за предыдущий период, а имя победителя определяет жребий. Избранный сотрудник получает от компании особую сумку, спроектированную с учетом его интересов. Каждая сумка — это уникальный и физически привлекательный артефакт, наглядно демонстрирующий креативность и инновационность, ставшие отличительным признаком бизнеса.

Затем, вдохновившись примером компаний типа Mozilla, пользователи которых имеют право улучшать продукты (более того, компания призывает их к этому), Перри сделал процесс дизайна продукции Timbuk2 открытым для онлайн-сообщества: клиенты могут давать собственную оценку различным атрибутам новой линейки продукции. Впервые в истории компании в процессе участвовали сотни клиентов, изучавших эскизы и отправлявших компании отличные истории, позволявшие Timbuk2 расширить привычные границы производственного процесса. В результате у компании есть постоянно обновляющийся набор знаний и идей.

Возможно, Timbuk2 могла бы достичь успеха, даже если бы команда Перри и не предприняла свои шаги с целью улучшения инфраструктуры, однако он раздвинул границы и смог сделать компанию по-настоящему потрясающей.

Многие люди считают, что те, кому удалось достичь чего-то значимого, например Чонг Мун Ли и Перри Клебан, склонны к активной конкуренции и достижению своих целей за счет других. Но в реальности это совсем не так. Существует большая разница между тягой к конкуренции и поступательным движением к своей цели. Постоянная конкуренция представляет собой игру с нулевой суммой, в которой вы добиваетесь успеха за счет кого-то другого. А движение к цели предполагает страстную работу над тем, чтобы мысли превратились в реальность. Многие великие лидеры получали вдохновение и мотивацию от успехов окружавших их людей.

Я утверждаю, что в предпринимательской среде драйв всегда важнее конкуренции. Для того чтобы подтвердить этот тезис, я разработала специальное упражнение. Я делю группу учащихся на шесть команд. Затем я раздаю им пять собранных пазлов по 100 кусочков в каждом[49]. Участникам дается минута, чтобы посмотреть на готовые картинки, после чего элементы всех пазлов складываются вместе в одну огромную кучу и перемешиваются. Затем все кусочки, за исключением нескольких (которые я оставляю у себя), распределяются между шестью командами. Помимо этого каждая команда получает 20 покерных фишек, которые можно использовать в качестве валюты. Команды должны собрать пазл за один час. По окончании отведенного времени производится подсчет баллов. Каждая команда подсчитывает количество кусочков в самом крупном из завершенных элементов пазла и получает по одному баллу за каждый из них. Затем команда подсчитывает количество кусочков в других собранных элементах и получает по полбалла за каждый из этих кусочков. Команда, полностью собравшая пазл в течение часа, получает еще 25 призовых очков.

Так как количество пазлов меньше, чем количество команд, участники должны решить, будут ли они конкурировать, сотрудничать или совмещать обе стратегии для сбора необходимых кусочков. Эта ситуация призвана имитировать реальный мир: участники знают, что есть все необходимые для выполнения задания элементы, однако ни одна из команд не контролирует их все. Команды должны найти способ получить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Кроме того, так как ни у одной из команд нет достаточного количества кусочков, некоторые команды должны найти альтернативный способ создания ценности. Как и в реальном мире, внутри каждой экосистемы может быть множество ролей. Кроме того, мир совсем не статичен. После начала игры каждые десять минут происходят какие-то значительные события. К примеру, я могу выставить лежащие на моем столе элементы пазла на аукцион, либо продавать фотографии собранного пазла, либо требовать от каждой команды, чтобы один из ее членов перешел в другую, взяв с собой несколько элементов. Постоянно изменяющаяся среда требует от команд креативности и гибкости.

Чтобы достичь успеха, команды должны работать вместе. Они начинают игру с торговли и бартера, пытаясь вычислить, каким образом можно максимизировать свои преимущества, не отдавая слишком много. Это требует баланса между стратегией и действиями, умелого распределения работы между участниками команд и движения по тонкой линии между конкуренцией и сотрудничеством в постоянно изменяющейся среде. Так как они знают, что количество пазлов меньше количества команд, по крайней мере одна команда должна принять решение не собирать пазл, а сыграть какую-то иную роль. Иногда команда решает разделиться и присоединиться к другим. Иногда происходит слияние двух или трех команд. Порой команда может принимать на себя роль брокера, обменивающегося кусочками головоломки с другими командами. Иногда все команды сливались в одну и вместе работали над решением загадки.

Я очень люблю проводить это упражнение с большими группами, которые я могу поделить на две или более экосистемы, каждая из которых состоит из шести команд и пяти пазлов. Это позволяет различным стратегиям развиваться параллельно, а по окончании игры проводить интересные сравнения.

Самый худший результат возникает, когда все команды решают соревноваться друг с другом. Они бережно хранят элементы пазлов и отказываются обмениваться ими с другими командами. Они настолько сильно концентрируются на победе, что в итоге проигрывают. Иногда команды даже признают, что им было бы лучше сотрудничать между собой, однако в конечном счете все равно начинают соревноваться. Конкуренция настолько тесно вплетена в нашу культуру, что проявляется подобно естественной реакции. Кроме того, команды, которые хотят сделать все для проигрыша других команд, в результате проигрывают сами. К примеру, когда я впервые проводила это упражнение, одна команда решила придержать кусочки головоломки, нужные другим. Они планировали подороже продать их ближе к концу отведенного времени. Это не осталось без последствий. Когда время вышло, команды, потратившие слишком много времени на соревнование с другими, оказались крайне далеки от решения загадки. Иными словами, последние кусочки головоломки уже не представляли особенной ценности[50].

Это упражнение заставляет участников понять, что в среде с ограниченными ресурсами мотивация к своему и чужому успеху зачастую оказывается более производительной стратегией, чем чистая конкуренция. Люди, которым удается настроиться на такую волну, способны активнее брать на вооружение навыки и инструменты, вносимые в процесс другими, а также радоваться успехам остальных. Так часто происходит и в спорте, и в бизнесе — сферах, которые принято считать исключительно конкурентной средой. К примеру, в своей книге «Не только о велоспорте»[51] Лэнс Армстронг рассказывает о том, как на велогонке «Тур де Франс» конкуренты работают в ходе соревнования как одна команда, чтобы каждый участник добился максимального успеха. Многие склонные к конкуренции компании, такие как Yahoo! и Google, поддерживают идею «конкурентного сотрудничества» («coopetition»), позволяющую им находить креативные пути для совместной работы и использовать сильные черты каждого из участников в общих интересах.

Когда речь заходит о том, чтобы быть потрясающим, многие компании выбирают всего одну область, в которой могут блистать. BMW концентрируется на идеальной работе инженеров, Walmart обещает самые низкие цены на рынке, Disneyland стремится стать самым веселым местом на планете, а Nordstrom упорно трудится над тем, чтобы предоставлять клиентам мировой уровень обслуживания. Если вы спросите людей, знакомых с магазином, что они думают о Nordstrom, большинство поделится с вами как минимум одной историей о невероятно высоком уровне сервиса.

Мне посчастливилось встретиться с двумя из трех братьев Нордстрем (Эриком и Блейком), которые в наши дни управляют компанией, и узнать, каким образом они прививают своим сотрудникам клиентоориентированность. Как ни удивительно, у них нет никаких секретных рецептов или особенных правил для предоставления клиентам Nordstrom сервиса, близкого к идеальному. В сущности, после довольно короткого периода первичной ориентации для решения встающих перед ними проблем продавцы компании должны пользоваться своим здравым смыслом, а также они получают право практически на любые действия в интересах клиентов. Поскольку продавцы не похожи между собой, у каждого из них свой уникальный стиль общения с покупателями, что помогает решать одни и те же задачи множеством способов. В Nordstrom также развита культура рассказывания историй, а отличные рассказы об обслуживании клиентов служат и уроком, и вдохновением. Позволяя сотрудникам проявлять изобретательность в решении проблем, Нордстремы также дают им право на ошибку. Блейк и Эрик особенно подчеркнули, что если ошибка связана с желанием услужить клиенту, она быстро прощается — и, более того, редко повторяется во второй раз.

Вся система поощрений Nordstrom призвана превратить опыт общения клиента с компанией в идеальный. Каждый менеджер работает над тем, чтобы сделать свою команду успешной, а все сотрудники расценивают своих клиентов как боссов в «конечной инстанции». Высшие руководители компании, в том числе и Блейк с Эриком, а также их брат Питер, проводят половину своего рабочего времени в магазинах компании, где они ходят по торговым залам, обслуживая клиентов и общаясь с продавцами. Они отлично знакомы со средой, в которой работают. Каждый из них начинал свою карьеру на складе Nordstrom, потом занимался продажей обуви, затем управлял магазином, а после — работал региональным менеджером. Теперь, став лидерами многомиллиардного бизнеса, они не оставляют попыток что-то улучшить. Они внимательно смотрят и слушают, а затем, основываясь на собранной ими информации, действуют убежденно и уверенно. Они настолько сильно хотят продолжать повышать удовлетворенность среди покупателей, что до предела упростили для клиентов возможность прямого контакта с ними. Каждый из трех братьев сам отвечает на телефонные звонки, читает входящую почту и лично отвечает на сообщения.

Идея приоритета клиентов настолько сильно инкорпорирована в культуру Nordstrom, что братья описывают свою организацию как перевернутую пирамиду, в верхней части которой находятся клиенты, а в нижней — руководство компании. То есть, преуспевая в работе, вы движетесь вниз по корпоративной лестнице. В самой нижней части пирамиды нет должности генерального директора. Блейк занимает пост президента, Эрик — директор по обуви, а Пит — руководитель мерчандайзинга. Они работают в сплоченной команде, и каждый брат использует свои самые сильные стороны. У них есть общее видение бизнеса, и они действуют согласованно, ориентируясь на сотрудничество.

Одна из моих самых любимых историй, связанных с сервисом Nordstrom, была рассказана одним клиентом, который захотел купить в магазине две голубые рубашки с белыми воротниками. Помогавшая ему продавщица не могла найти такие рубашки на складе ни этого, ни других магазинов Nordstrom. Однако, вместо того чтобы сказать клиенту, что его просьба невыполнима, продавщица взяла две белые и две голубые рубашки, отнесла их штатному портному магазина и спросила его, возможно ли поменять в рубашках воротники так, чтобы в итоге получились две голубые рубашки с белыми воротниками. После завершения работы портного она принесла рубашки клиенту и заодно сообщила ему, что теперь он может купить рубашки и в обратной цветовой гамме.

И Блейк, и Эрик подчеркивают, что каждый опыт взаимодействия с клиентом — это новый шанс. Каждый раз, когда вы вступаете в контакт с клиентом, вы можете помочь ему и улучшить свою профессиональную репутацию. Даже если ваше взаимодействие и не ведет к немедленной продаже, инвестиции времени и внимания со временем обязательно окупятся.

Итак, как вы уже наверняка поняли, быть потрясающим можно в совершенно разных аспектах, но все начинается с того, что вы сбрасываете «крышку» со своей «бутылки» и начинаете по-настоящему стремиться реализовать свой истинный потенциал. Это означает, что вы не должны ограничиваться минимальными ожиданиями. Вам необходимо признать, что только вы несете ответственность за свои действия и их исход. Жизнь — это не репетиция, и вы не получите второго шанса проявить себя с лучшей стороны.

Глава 10. Экспериментальные артефакты

Страницы: «« « 123 » »»