От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений Лемов Дуг
2. Не верю… На одном из занятий мы просим учителей провести урок о Клятве верности флагу США, во время которого, отрабатывая правило 10, нужно использовать невербальные сигналы для коррекции поведения учеников. Мы намеренно выбрали эту тему, потому что рассказывать о флаге можно без особых усилий, то есть голова остается свободной, чтобы усваивать новые навыки. Один скептически настроенный учитель заявил, что не собирается вести урок об американском флаге, поскольку не верит ни в какую клятву верности. Мы тут же поняли, что это очередная уловка, чтобы не участвовать в ролевой игре. Тогда ему предложили провести урок поэзии, и, как только мы помогли человеку преодолеть первое препятствие, он успешно влился в учебный процесс. Правда, мы позаботились, чтобы он не испытывал дискомфорта, который раньше мешал ему переступить барьер, но, кроме того, открыли в себе способность подстраиваться под участников ради формирования культуры практической подготовки.
3. В жизни так не бывает. Некоторые ученики сопротивляются, утверждая, что упражнение «надуманное». Они не понимают, что мы специально преувеличили некоторые моменты с целью повышения эффективности тренировки. На такой момент обратила внимание доктор Юнь Кан во время занятий со студентами: «Студенты понимают – и это самое сложное в организации практикумов, – что у нас всего лишь занятие. Прежде чем войти в аудиторию, я прошу их на время забыть о реальной жизни. В аудитории их предубеждение тает на глазах». Наши педагоги не хотят участвовать в ролевых играх, потому что мы предлагаем очень подробные сценарии. Например, в одном упражнении преподаватель должен сказать ученику: «Я хотел бы, чтобы ты сел прямо», с использованием невербальной коммуникации (смена позы или иной сигнал). Обучающиеся начинают возражать, что на своих уроках они не употребляют такую фразу. Их смущают слова, которые мы просим произнести, даже если их смысл не имеет большого значения.
Ниже мы предлагаем меры по устранению барьеров.
• Выявите барьер и дайте ему имя. Не пасуйте ни перед какими трудностями на пути к обучению. Придумайте названия для препятствий, с которыми столкнулись ваши подопечные, и потренируйтесь их преодолевать (именно так – потренируйтесь!) Подчеркните важность группового обучения и умения справляться со страхами.
• Помогайте преодолевать трудности посредством тренировок (в том числе и индивидуальных). Не стоит форсировать события: для начала выявите барьеры, стандартизируйте их, а затем уже погружайтесь в практическую подготовку. Одному знакомому методисту как-то довелось обучать особенно упрямую учительницу давать классу простые и понятные всем инструкции. Когда он впервые предложил попрактиковаться, она согласилась с явной неохотой и привела в пример три инструкции для учеников. Но было ясно, что мыслями она далеко и всеми силами сопротивляется упражнению. Методист попросил ее представить, что он самый сложный ученик класса и ей требуется четко поставить перед ним задачу. Она начала тренироваться и делала это, пока сама не заметила улучшение. Тогда ее отношение стало меняться, она начала прислушиваться к рекомендациям, и в конце концов наметился прогресс. Нашему знакомому удалось справиться с предубеждением к тренировкам посредством тренировки, в данном случае индивидуальной. Позволяя людям, настроенным особенно негативно, практиковаться без свидетелей, вы помогаете им справиться со страхом перед публичным выступлением. К сожалению, к такой форме тренировок прибегают реже всего.
• Больше никогда не вспоминайте об этом. Не забывайте о конечной цели – усвоение новых профессиональных знаний. Поэтому нет оснований исключать тренировки из учебного процесса. Помните о самом верном средстве. В нужный момент оно вам пригодится: «Я вас понял. Давайте забудем о недоверии. Лучше попробовать и увидеть, что получится. Будем учитывать возможные риски». Тренировка заставит их поверить. Нужно только начать, остальное – дело техники. Обучающиеся должны точно знать, что тренировка принесет им победу над собой.
Скажите именно так, а не иначеИзобличение страхов и опасений – первый шаг к их преодолению. Например, скажите так:
• не все себя комфортно чувствуют во время ролевой игры, но…
• притворяться довольно сложно, но…
• понимаю, первое время я тоже смущался, но…
После «но» всегда объясняйте значение тренировки, рассказывайте, почему данное упражнение столь полезно для подготовки, развития и приобретения определенных навыков.
Предложите слушателям решение:
• возможно, сначала вы почувствуете себя неуютно, но, я уверен, потом поймете всю пользу упражнения;
• мы будем делать это вместе, в конце концов, если вам совсем не понравится, у нас это не займет много времени.
Просто заставьте их начать. Продумайте свою речь (и отрепетируйте!), поскольку она станет важным элементом убеждения и привлечения слушателей.
Кто-то не верит в тренировки потому, что они не принесли ему никакой пользы. Возможно, человек чувствовал себя неловко при выполнении упражнения, которое оказалось бесполезным, и стал сомневаться в себе. Или у него не было возможности провести предварительную разминку (правило 7), и он не выработал первичных навыков, необходимых для овладения более серьезными. Мы не верим, потому что не участвовали в эффективных тренировках. Скептики тоже не верят, но не из-за прошлого негативного опыта. Дело в том, что скептицизм представляет собой весьма эффективный способ избегать упражнений, которые могут обнаружить некие слабые места. Каковы бы ни были барьеры, если целенаправленно с ними бороться, ученики поймут всю ценность процесса профессиональной подготовки. Если они не готовы пойти на этот шаг добровольно или сопротивляются иными методами, смело выявляйте все их уловки, объясняйте и преодолевайте их посредством очередных упражнений. Только проактивная подготовка к трудностям позволит вам сформировать организационную культуру, построенную на практической подготовке. В этом поможет еще одно правило: практикуйтесь с удовольствием.
Практическая подготовка
Давайте попробуем…Джонатан, отвечающий за учебный план, присутствовал на уроке в пятом классе. Учительница рассказывала детям о том, как понять значение слова, вырванного из контекста. Он наблюдал за тем, какие примеры она приводит: в качестве вспомогательных материалов учительница брала только задания из тестов. Она подставляла ответы, но просила учеников не использовать контекст, а догадываться по смыслу.
После урока Джонатан написал по электронной почте: «Я знаю, что завтра у вас будет аналогичный урок. Давайте встретимся до занятий и отработаем первую его часть, чтобы объяснения стали более понятными и точными».
Войдя следующим утром к нему в кабинет, учительница явно не горела желанием в чем-то практиковаться. Джонатан понимал, что ее плохое настроение вовсе не означало нежелание работать над уроком, скорее она чувствовала себя обескураженной. Но он не стал медлить и попросил ее приступить к первой части урока. Учительница начала излагать материал сидя, но Джонатан попросил ее встать, ведь на уроке она тоже стоит (правило 12).
Учительница «начала урок», но явно нервничала и чувствовала себя не в своей тарелке. Она явно не продумала начало. В конце концов, она справилась с первой частью, и, когда дошла до примеров, ситуация улучшилась. Джонатан указал на сильные стороны урока (примеры) и моменты, нуждающиеся в доработке (представление нового материала). Он заметил: «Вы можете сказать, например, вот что… Давайте попробуем». Они прорепетировали это еще несколько раз, и с каждым разом учительница все больше оживала. Когда она достигла совершенства, то провела урок снова. В этой раз она встала по собственной инициативе. Итак, педагог довела до ума первую часть урока. Уходила она с горящими глазами, излучая энтузиазм, чего не было в начале беседы.
Тем утром учительница вошла в класс с огромным желанием провести урок. Вместе с Джонатаном они преодолели ее неприятие и сопротивление – просто начав заниматься. Тренировка внушила ей доверие и наделила навыками, необходимыми для повышения мастерства. Если бы они начали обсуждать ее ощущения, качество урока от этого не повысилось бы (и женщина не почувствовала бы себя лучше). Если вы столкнулись с человеком, отказывающимся тренироваться, просто предложите ему попробовать.
Преодолевайте барьеры
• Готовьтесь к тому, что не все обучающиеся будут охотно тренироваться.
• Выявите внутренние барьеры и дайте им названия.
• Преодолейте все трудности, погрузившись в занятия.
Правило 33. Занятия должны приносить удовольствие
Работать без удовольствия – скука смертная. Скука не может породить ни чемпионов, ни успешную компанию.
Джон Вуден
В практической подготовке встречаются моменты, которые сами по себе дарят радость, но путь к совершенству лежит отнюдь не через удовольствие. Гольфисты-любители чувствуют себя профессионалами на тренировочном поле, когда видят красивый и прямой полет мяча, но на следующий день, придя на настоящее поле, понимают, что их вчерашний успех не отражается на игровом счете. По мнению Лэрда Смола, названного Ассоциацией профессиональных игроков в гольф США лучшим тренером 2003 года, «на тренировочном поле люди просто бьют по мячу», тогда как на «профессиональном поле нужно закатывать мячи в лунки»[40]. На тренировке любителей корзина с двадцатью пятью мячиками расходится за полчаса, после чего они с чувством выполненного долга зачехляют клюшки. Когда профессионалы идут на тренировочное поле, они представляют себе настоящую игру и за то же время используют в два раза меньше мячей. Батч Хармон, тренер многократного чемпиона по гольфу Фила Михельсона и легендарного Тайгера Вудса, подчеркивает, что средний гольфист может многому научиться, просто наблюдая за тренировкой профессионала. Он спрашивает себя: «Разве кто-нибудь играет в гольф, посылая один мяч за другим в одно и то же место одной и той же клюшкой? Право, никто! Так почему многие именно так и тренируются?»[41]
С этим согласится любой гольфист-любитель: намного приятнее отправлять мяч высоко и далеко, чтобы услышать завораживающий звук его падения, чем копать песок, примеряясь к удару. Майк Бендер и Лэрд Смол, лучшие американские тренеры по гольфу, предлагают иной взгляд на тренировки. Если вы будете получать удовольствие от упражнений, то продолжите тренироваться и счет будет становиться все меньше (по правилам гольфа, чем меньше очков, тем лучше). Поэтому превратите тренировки в соревнование – с самим собой или другом. Подсчитайте, сколько раз вы попадете в лунку. Кто будет ближе к ней через два удара от бункера с песком? Или сколько ударов понадобится, чтобы попасть на грин – ровную площадку? Тренировка навыков, приводящих к вершинам мастерства, должна приносить удовольствие.
Нельзя допускать, чтобы практическая подготовка воспринималась как наказание. Если вы вкладываете в свои занятия время и душу, обучающиеся будут с радостью в них участвовать. И не только ради приятного времяпровождения. Просто вы сумели донести до них, что профессиональная подготовка – это полезная штука, и на нее стоит потратить время.
На пути к профессионализму перед нами стоит множество действительно трудоемких задач вроде короткой игры в гольфе. Некоторым из них мы противимся, потому что они скучны. Взять, например, процесс обучения машинописи – исключительно нудное занятие. Но компьютерная программа Mavis Beacon Teaches Typing превратила его в игру. Программа содержит задания на повышение скорости и точности печати и соревновательные игры. Начинающую машинистку вряд ли будет стимулировать необходимость бесконечно печатать какие-то предложения для выработки автоматизма. Но, если она печатает, чтобы догнать мультипликационную машинку, или соревнуется с виртуальным игроком, процесс захватывает и приносит удовольствие. У обучающегося появляется желание тренироваться, причем делать это дольше и чаще. Следовательно, его мастерство растет.
Мы попытались использовать ту же идею на собственных семинарах, а также наблюдали, как лучшие учителя привносят в свои уроки элемент игры.
• Укрепляйте дух товарищества. Стать частью команды – прекрасная возможность сменить обстановку для специалистов-одиночек. Например, врачи или учителя могут почувствовать атмосферу коллектива, тренируясь бок о бок с коллегами. На наши двухдневные семинары приходят учителя и руководители, которые до этого целый год работали в изоляции, а теперь собрались вместе, чтобы проверить себя и насладиться общением. У одиночек появляется возможность общаться с коллегами и делиться опытом, то есть взглянуть на свою работу свежим взглядом, узнать много нового и, прежде всего, получить удовольствие.
• Для достижения цели используйте игровой элемент. При всей значимости игрового элемента у тренировки должна быть четкая цель (правило 5). Элемент игры приносит максимальную пользу, только когда неразрывно связан с целью. Если юные футболисты любят играть в вышибалу, тренер поддается искушению и разрешает поиграть, рассудив, что игра разогреет мышцы перед упражнениями на растяжку. Вместо этого ему следует выбрать определенный навык, например дриблинг, и придумать интересное упражнение, направленное на его отработку. К примеру, один игрок ведет мяч, а тренер или другой игрок стараются его отобрать. Игрок, потерявший мяч, выбывает. Извлекайте из тренировки максимум, заставив развлекательный элемент работать ради цели.
• Превратите тренировку в соревнование. Состязаться любят не только дети. Чтобы превратить упражнения в соревнование, нужно внести небольшие изменения. Мы, например, придумали, как скучную практику, когда учителя чтения учатся использовать научно-популярную литературу, превратить в соревнование. Сначала мы просили их отыскать в отрывке художественного текста темы, которые содержали бы некий научный факт или историческое событие, о чем ученики могли бы дополнительно почитать в научной литературе. Несмотря на четкую цель, назвать это занятие веселым было сложно. Поэтому мы превратили его в «салонную игру»: учителя находили интересные отрывки из художественной литературы, записывали их на листочках и складывали в шляпу. Присутствующие по очереди их вытягивали и, прочитав отрывок, должны были назвать как можно больше фактов, которые могли бы повысить эрудицию школьников. Простое занятие превратилось в развлечение, а учителя повысили свое мастерство. Простенькие призы и награды вроде открыток и самодельных сувениров – отличный способ поощрить победителей.
• Троекратное ура! На всех своих семинарах мы используем боевые кличи (которые позаимствовали у лучших учителей) в качестве перерывов между упражнениями. Хоть их и считают дурацкими, они замечательно поднимают настроение, а также служат поощрением за труды. В одной из ролевых игр учителя отрабатывают прием под названием «Время ожидания» (пауза после оглашения вопроса классу). По его окончании мы просим участников представить, что они оказались на «американских горках», и показываем им, что нужно делать: поднять руки шесть раз подряд и изобразить пассажира, поднимающегося в вагончике на горку, а затем три раза опустить руки и лететь вниз с воплями: «У-у-у!». Возгласы можно использовать любые, главное – чтобы было весело.
• Неизвестность и неожиданность. Чтобы все участники (а не только самые активные) имели шанс упражняться, распределите роли случайно, наклеив на спинку стульев стикеры с надписью: «Сегодня вы тренируетесь первым», или предоставьте право начинать тому, у кого ближайший день рождения или кто дольше всех добирается на работу. Подобная организация занятий искореняет бесполезный призыв «Есть желающие?». Особенно полезен данный прием на тренинге в большой группе, поскольку экономит бесценное время для настоящей работы и обратной связи (правило 15). Таким образом вы держите участников в тонусе, дарите им удовольствие и энтузиазм. Больше не надо спрашивать, хочет ли кто-то, если можно просто спросить: кто следующий. Элемент неожиданности имеет еще одно важное преимущество. Поскольку роли распределяются в последний момент, все участники понимают, что их черед так или иначе наступит. Поэтому они морально готовятся, то есть проводят внутреннюю тренировку.
Чем больше человеку нравится что-то делать, тем больше он тренируется. Чем больше тренируется, тем выше его профессионализм. На практических занятиях мы не устаем утверждать, что хороший учитель – счастливый учитель, а счастливые учителя и есть результат нашего труда. Но если вам или вашей команде нужен небольшой стимул для тренировки, не забывайте об этом правиле. Запомните на всю жизнь: нельзя навязывать практическую подготовку как наказание или способ исправить неудовлетворительные показатели. Ценность тренировок и удовольствие от них нивелируются, когда в их основе заложены неудачи. Люди не захотят выкладываться до конца, если будут терзаться мыслями о том, почему их позвали на тренинг. Мы рассмотрим этот момент в следующем правиле: как сделать тренировки обязательной частью своей жизни или деятельности компании.
Занятия должны приносить удовольствие
• Дружелюбным тоном предлагайте миролюбивые соревнования – с собой или между обучающимися.
• Пытаясь сделать занятие интересным, не забывайте о цели упражнения.
• Просите обучающихся ободрять друг друга и не только во время игры.
• Внедрите элемент неожиданности. Держите всех в напряженном ожидании, попросив каждого, кто уже выполнил упражнение, назвать следующего участника самостоятельно. Этот прием очень развивает ответственность!
Правило 34. Участвуют все
Мы нередко встречаемся с руководителями высшего уровня, которые высоко оценивают наши семинары и верят в возможность применения полученных знаний в своих компаниях. Сначала нас удивляло, что они не участвуют в ролевых играх и не выполняют упражнений. И мы спросили об этом исполнительного директора, сидевшего в сторонке и наблюдавшего за группой разыгрававшей учебный сценарий. Он ответил: «Я занимаюсь на работе совсем другими вещами». Конечно, гораздо проще находиться над схваткой, сидеть с ноутбуком и наблюдать за тем, как другие преодолевают свои страхи, а потом хвалить «весьма полезные» упражнения, не подвергая себя подобным испытаниям.
Правда, на нашем пути встречались и иные руководители, которые умели оказывать огромное влияние на подчиненных. Однажды во время семинара, организованного для шестидесяти учителей в Хьюстоне, мы отрабатывали прием под названием «Не уйдешь», в рамках которого нужно добиться верного ответа от каждого ученика. Преподаватели учились реагировать на фразу «Я не знаю», произнесенную с явной издевкой. В составе группы была и Анастасия Андерсон, руководитель отдела развития средних школ Хьюстонского независимого школьного округа – не самая незначительная должность, учитывая, что Анастасия помогает директорам школ разрабатывать учебные программы. Мы спросили ее, хочет ли она принять участие в ролевой игре, и Анастасия с радостью согласилась. Включились и ее коллеги-чиновники из других школьных округов. Они тренировались наравне с учителями. Мы все наблюдали, как Анастасия несколько раз проигрывала сценарий с учителем, изображавшим нерадивого ученика. Было непросто. Несмотря на ее мягкие увещевания, ученик упорно сопротивлялся. В итоге ей пришлось уважительно, но настойчиво вразумить его и показать прекрасный пример остальным. Ее желание участвовать в тренировке и делиться опытом не только помогло учителям успешно справиться с заданием, но и свидетельствовало о ее открытости для обучения. Анастасия не просто правильно отработала прием, она продемонстрировала умение справляться со страхом, увлеченность и желание расти профессионально.
На семинарах мы сначала сами показываем все упражнения, а потом уже подключаем присутствующих. Иногда мы заранее предупреждаем, что покажем «особый» вариант. Затем намеренно делаем несколько небольших ошибок и просим участников поделиться своим мнением, то есть вводим понятие обратной связи и ее правильного применения. Предположим, вы как недавно назначенный руководитель нервничаете перед выступлением. Советуем вам тоже назвать свой вариант «особым» – признайтесь честно подчиненным, что далеки от совершенства. Таким образом вы достигаете сразу нескольких целей: снимаете с себя напряжение, если выступаете перед аудиторией впервые; демонстрируете процесс обратной связи; в глазах подчиненных выглядите человеком не только бесстрашным, но и готовым учиться. Вы показываете, что даже лидеры могут быть далеки от совершенства. В перспективе это залог доверия к вам коллектива, что весьма способствует формированию культуры практической подготовки.
Если вы считаете, что уже вполне подготовлены, переходите на другой уровень: не прибегайте к «особому» варианту, а просто начинайте действовать. Но все-таки советуем заранее составить план. Скажите себе: «Я попробую». Это покажет, на какой риск вы решитесь пойти ради практики и дальнейшего профессионального развития. После упражнения попросите остальных участников высказаться. Пусть присутствующие увидят, что тренируются все – невзирая на чины, и даже руководители высшего звена нуждаются в подсказках и замечаниях. Показав то или иное упражнение, мы всегда спрашиваем: «Что можно было сделать лучше?» В ответ всегда звучит тишина. Слушатели не желают казаться невежливыми, поэтому отклики приходится вытягивать клещами. Но мы всегда настаиваем, чтобы участники высказывались. Они полагают – в силу воспитанности или чего-то еще, – что нам не нужны никакие рекомендации, ведь тренеры не ошибаются. Мы продолжаем упорствовать: «Я точно знаю, что в трех моментах можно было поступить по-другому. Каким образом?» Внушив эту мысль в начале семинара, мы формируем особую культуру практической подготовки, и к концу занятий его участники более чем готовы делиться своим мнением.
Скажите именно так, а не иначеФормированию культуры практической подготовки способствуют правильные и продуманные формулировки. Например, вопрос: «Есть желающие?» – убивает все, чего вы уже достигли. Сформулируйте его иначе: «Кто будет пробовать первым?» или «Есть прекрасная возможность попрактиковаться и повысить свой профессионализм. Кто хочет?» Желающих найдется в избытке. Подобные фразы преодолевают психологические барьеры и привлекают к участию всех присутствующих. Поинтересовавшись: «Кто хочет пробовать первым?» – вы имеете в виду, что у всех будет шанс попробовать, вопрос лишь в том, кто начнет.
Как мы уже говорили выше, все в той или иной степени сталкиваются с психологическими и другими препятствиями. Если вы подобрали правильные и располагающие к доверию слова, сотрудники компании откликнутся с явной готовностью. Правильные формулировки и участие в обучении руководителя наравне со всеми – базовые и необходимые элементы для формирования всеобщей культуры практического обучения. В главе, посвященной демонстрации образцов, мы разбирали, что на хорошей тренировке нужно показывать хорошие примеры. Это крайне важно для создания культуры обучения. Но она никогда не расцветет, если руководитель отстраняется от практической подготовки и не тренируется вместе со всеми.
Участвуют все
• Руководитель должен быть готов показать пример и участвовать в тренировках наравне со всеми.
• Попросите обучающихся высказать свое мнение и отнеситесь к нему уважительно.
• Ваши слова должны располагать к доверию, чтобы сотрудники знали: вы наравне с ними примете участие в практической подготовке.
Правило 35. Повышайте взаимную ответственность
Для восстановления домов, разрушенных ураганом «Митч» в Никарагуа в 1998 году, волонтеры Корпуса мира основали кредитный союз. Одним из условий получения кредита на новое жилье были рекомендации членов общины и родственников. Друзьям, членам семьи или соседям следовало поручиться, что заемщики смогут выплатить долг. В основе этой программы микрофинансирования лежала простая мысль, что люди скорее расстанутся с собственным имуществом, чем скомпрометируют себя в глазах своего сообщества и подведут других людей. Идея полностью себя оправдала. Благодаря эффективной системе кредитования жители развивающейся страны выплачивали долг быстрее, чем ожидали банкиры. Количество должников оказалось совсем незначительным, чему во многом способствовало то, что их микрозаймы переходили на группу поручителей. В 2006 году Суреш Сундаресан, профессор экономики и финансов в Колумбийском университете, и аспирант Сэм Чэун провели исследование, посвященное микрофинансированию. По их данным, совместные обязательства содействуют «поддержанию доли неплатежей на низком уровне», а «активный контроль всего сообщества помогает уменьшить объем долгов и просрочек». Помимо всего прочего, взаимная ответственность «не позволяет людям идти на рискованные авантюры – этого просто не допустят представители сообщества, выступающие поручителями»[42]. Если человек должен деньги близким людям, а не какому-то большому банку, его стимулируют не угрозы, а преданность и родственные отношения.
Можем ли мы, создавая культуру практической подготовки, применять подобные принципы в своей работе? Прежде всего надо принимать во внимание, что люди чувствуют перед коллегами не меньшую ответственность, чем перед руководством. Подобные взаимные обязательства, если их максимально использовать во время занятий, становятся ценным инструментом в продвижении культуры обучения. Замечательный способ повысить взаимную ответственность, а соответственно, и культуру практической подготовки, развивать в каждом участнике стремление отождествлять свои интересы с интересами других членов группы, поддерживать общность интересов и чувство солидарности.
Джули Джексон, директор нашей лучшей школы – вейлсбургской начальной школы, входящей в систему школ North Star в Ньюарке, проводит у нас профессиональные тренинги. Основное внимание она уделяет трем навыкам, необходимым любому преподавателю при проведении урока: систематически поддерживать дисциплину, создавать позитивную атмосферу, всегда говорить уверенным голосом. Она постоянно дает обучающимся упражнения на их отработку, возвращаясь к ним снова и снова согласно принципу правила 2: отбирать меньше приемов, но тренировать их как можно тщательнее. Это не отменяет того, что Джули признает за участниками семинаров право выбирать, над чем и как работать. Она интересуется мнением преподавателей, в каких приемах они нуждаются больше всего для профессионального роста, на чем хотели бы сконцентрировать внимание во время индивидуальных и групповых тренингов. На ее занятиях учителя выкладываются полностью, поскольку сами определяют круг проблем и нужных навыков. Джули предпочитает работать с малочисленными группами, в которых участникам легче проявлять взаимопомощь и выполнять обязательства друг перед другом. Такие группы формируются из людей, перед которыми стоят одни и те же задачи, поэтому при совместной отработке навыков каждый, чувствуя свою ответственность перед коллегами, заинтересован не только в собственном профессиональном развитии. Попросите своих подопечных определить общие цели, и увидите, как повышается их взаимная ответственность. Это и будет то, к чему вы так долго стремились, – истинная культура практической подготовки.
Мы часто начинаем учебный год в наших школах с краткого обсуждения идеи, заимствованной из книги Рональда Морриша «При всем уважении» (With All Due Respect)[43]. Морриш считает, что в хороших школах – где совместные усилия педагогов, учеников и их семей направлены на достижение общей цели – учителя понимают, что их работа связана не только с классами, где они преподают, но и со всем, что происходит в школе. Они помогают друг другу и несут ответственность за обучение школьников в школе, а не только своих учеников. Если школьные преподаватели видят, что у коллеги проблемы, они не осуждают, не высмеивают его, а пытаются помочь. Но сегодня мы нередко наблюдаем печальную ситуацию, когда школьные учителя превращаются в функционеров, в эдаких «классных руководителей», беспрестанно закатывающих глаза и приговаривающих: «Эти наглецы доведут любого». Их позиция сводится к одному: прийти в свой класс, закрыть за собой дверь и отработать по расписанию свой урок. Подобная культура губительна для учеников и тем более для профессионального развития учителей. Морриш пишет: «Нормальная школьная практика – и это нужно усвоить всем, кто работает в школе, – когда мы являемся преподавателями всех учеников школы. Пока учителя не научатся смотреть на свою работу с точки зрения интересов школы, внедрить общешкольную культуру взаимоотношений не получится»[44]. Культура обучения выражается в том, что люди заинтересованы в успехе друг друга, преподаватели повышают свой профессионализм, дети учатся, школы дают более качественное образование, и наше общество становится лучше.
Развить в себе менталитет «общешкольного педагога» может представитель любой профессии. Привлеките весь коллектив к совместной деятельности. Пусть люди сами выделят приоритетные задачи и поставят перед собой определенные цели. Пусть сами решат, что им нужно совершенствовать в своей работе. Пусть почувствуют общую ответственность. Если в коллективе все будут отвечать за профессиональный успех каждого, то коллектив обретет настоящую силу. Если коллеги станут помогать друг другу в реализации поставленных целей, в коллективе расцветет дух сотрудничества. И наконец, если вся команда будет заинтересована в успехе каждого своего члена, а тот, в свою очередь, будет нести ответственность за достижения всего коллектива, то вы достигнете той организационной культуры, к которой стремились.
Повышайте взаимную ответственность
• Позвольте обучающимся самостоятельно определять те профессиональные приемы и навыки, развитию которых надо посвятить тренировки (в основе процесса должна лежать постоянная обратная связь).
• Поддерживайте в группах обучающихся дух сотрудничества и взаимной ответственности.
Правило 36. Берите на работу людей, готовых учиться
Мы на собственном опыте убедились, что кандидат на место преподавателя в наших школах должен провести пробный урок. Кому-то может показаться странным, почему для нас это стало открытием, но ведь в подавляющем большинстве школ такого не предполагается. В своем блоге «Школьная реформа» Уитни Тилсон отмечает, что только тринадцать процентов учителей, принятых на работу в Лос-Анджелесе в 2010 году, проводили перед будущим работодателем пробные уроки[45]. Представьте, что вы приняли на работу сто хирургов, хотя за операционным столом видели лишь тринадцать. Но довольно скоро мы поняли, что дело не только в самом тестовом уроке. Самым интересным для нас оказалась способность кандидатов реагировать на замечания и рекомендации – как они их воспринимают и усваивают. Обсуждая с кандидатом пробный урок, мы нередко просим повторить небольшой отрывок в паре с кем-то из руководства школы. Манера ведения урока, конечно, важна, но еще важнее присмотреться к характеру будущего учителя: как он ведет себя на последующем обсуждении.
Недавно Кейти и директор одной из наших школ обсуждали с кандидатом пробный урок. В качестве практики Кейти попросила директора выступить в роли нерадивого ученика, норовящего все время положить голову на парту. Молодая учительница должна была заставить ребенка сесть нормально, как полагается сидеть на уроке. По настоянию Кейти ей пришлось проделать это не единожды, и каждый раз Кейти ее в чем-то поправляла. Учительница сохраняла положительный настрой и была открыта для замечаний, благодаря чему Кейти абсолютно уверилась, что кандидатка вольется в коллектив и воспримет нашу культуру практической подготовки.
Какую бы задачу вы не поставили перед кандидатом, обращайте больше внимания на его реакцию, когда делаете ему замечания. Принимает он их или игнорирует? Считает досадной помехой или радуется возможности получить ценные советы? Этот процесс двусторонний: он не только позволяет нам принять решение, принимать человека на работу или нет, но и идет на пользу самому кандидату. Если он чувствует себя не в своей тарелке, то не сможет работать в коллективе, где во главу угла поставлены практическая подготовка и профессиональное развитие.
Чем больше мы понимали, что нужно растить собственные кадры и что инструментом развития служат наши тренинги, тем больше совершенствовали процесс отбора учителей. В итоге мы пришли к выводу, что не обязательно принимать в штат сильных преподавателей, лучше брать тех, кто поддается обучению. Мы предпочли бы учителя «на шестерку» (из десяти баллов), но с большим потенциалом роста, чем учителя «на восьмерку», но не способного воспринимать рекомендации. Конечно, мы стараемся отбирать людей восприимчивых, но готовы также учить их быть обучаемыми, поэтому администрация наших школ рассматривает кандидатов и с этой точки зрения.
Предположим, вы хотите, чтобы новый сотрудник проработал в компании не менее пяти лет. Тогда следует подумать не о том, с каким багажом он к вам пришел, а чего он сможет достичь за год практической подготовки. Если в школу хочет устроиться учитель не столь опытный, как остальные, но открытый для обучения и обратной связи, он будет ценным приобретением для коллектива. На пути к профессиональному развитию он, благодаря своей энергии и желанию, заставит и более опытных преподавателей задуматься о практической подготовке. Всегда полезнее брать на работу сотрудника с большим потенциалом развития, чем лучше подготовленного, который в будущем может застыть в своем профессионализме и своим примером подавить культуру обучения.
Для формирования коллектива, нацеленного на развитие, следует принимать в штат людей, готовых к этому: они положительно относятся к обратной связи и используют ее, не стесняются говорить о своих ошибках и готовы развиваться. Одним словом, введение в процесс приема на работу элементов тренинга меняет весь алгоритм отбора, поскольку теперь вы обращаете внимание на иные качества.
Устройте кандидату неформальную встречу с человеком, который впоследствии может стать его подчиненным. Посмотрите, как соискатель будет себя держать – уважительно, с холодной вежливостью или свысока? Обратите внимание, воспринимает ли он рекомендации коллег независимо от их должности? Если кандидат претендует на вакансию специалиста в отделе рекламы, попросите его разработать сценарий небольшой маркетинговой кампании вашей новой продукции. Будет ли в его проекте что-то новаторское? Охотно ли он выслушивает ваши рекомендации? Если кандидат претендует на должность риелтора, попросите его подготовить план реализации одного из ваших объектов. Чувствует ли он рынок? Понимает ли, что нужно клиенту? Как реагирует на смоделированную ситуацию, в которой клиенту не нравится предложение? Воспринимает ли чужое мнение? Протестировав таким образом человека, вы увидите в нем главное. Он может справиться с любым заданием, но важно проанализировать его реакцию на импровизированный тренинг и обратную связь. На собеседовании попросите его учесть ваши рекомендации и посмотрите, готов ли он воспринять вашу культуру практической профессиональной подготовки или будет всячески ей противиться.
Когда Эрику пригласили на собеседование в одну из школ Uncommon Schools, она интенсивно готовилась к испытательному уроку. Несмотря на длительную подготовку и тренировки, урок не получился. Дети разговаривали во время объяснений, а ученика, вызванного к доске, пришлось отправить на место, потому что он отвлекал других. Эрика не смогла подвести итоги занятия. Но она все равно получила работу. Почему? Мы взяли Эрику в первую очередь за умение выслушивать критику, готовность пересмотреть свой стиль преподавания и желание незамедлительно усвоить методы, которые помогут ей выполнять свою работу более профессионально. На следующей встрече Эрика перечислила пятнадцать моментов, позволяющих улучшить урок, например: «Нужно заранее понаблюдать за классом, чтобы понять внутренний настрой и динамику учащихся»; «Следует чаще передвигаться по классу во время обсуждения темы». Она была готова принять все замечания. После собеседования, думая, что полностью провалила его, Эрика позвонила мужу и сказала, что у нее нет ни единого шанса, но, несмотря на это, она получила прекрасный опыт. Ей тогда не было известно, что ее реакция на нашу критику и желание все исправить обеспечат ей место в администрации школы.
Когда руководители и методисты говорят потенциальному сотруднику: «Если бы вы работали в моей школе, я сказал бы о вашем уроке следующее…» – то по его реакции можно мгновенно понять, воспринимает ли он ваше мнение и готов ли обучаться. Записывает ли он все замечания? Кивает ли в знак согласия? Отвергает любую критику или оправдывается? Эта информация имеет гораздо большую ценность, чем изложение взглядов на педагогическую теорию. Попросите кандидата продемонстрировать свое практическое умение: сформулировать задание для учеников, проанализировать урок, исправить прошлые недостатки. Наконец, предложите снова воспроизвести отрывок урока с учетом полученных рекомендаций. Одним словом, пусть кандидат покажет, как он справляется с повседневными функциями школьного преподавателя.
Продумайте, какие навыки (из необходимых для данной позиции) невозможно привить во время практической подготовки. Берите на работу людей, уже овладевших ими. Лучше сразу нанимать специалистов, имеющих опыт взаимодействия с людьми и социально адаптированных – этим качествам трудно обучить на простых тренингах. Определите, сотрудник с каким начальным профессиональным опытом вам требуется, проведите собеседование лично, чтобы составить собственное представление о человеке: подходит или нет он на конкретную должность. Предположим, вы отобрали приемлемого кандидата. Затем необходимо решить, какие приемы и навыки вам хотелось бы проверить сразу на собеседовании, чтобы понять, готов ли этот человек к профессиональному развитию. Смоделируйте несколько рабочих ситуаций, в которых выбранный вами кандидат смог бы их продемонстрировать. Рассматривайте процесс приема на работу скозь призму склонности к обучению вашего будущего сотрудника, и у вас появится прекрасная возможность сформировать сильную команду, поддерживающую культуру практической подготовки.
Берите на работу людей, готовых учиться
• Прежде чем проводить отбор, подумайте, какой элемент тренинга потенциальный кандидат будет демонстрировать на собеседовании.
• Во время тренинга постарайтесь оценить готовность кандидата к обучению и его восприимчивость к критическим замечаниям.
• Попросите соискателя повторно выполнить задание. Оцените его способность активно использовать полученные рекомендации.
Правило 37. Хвалите за работу
Мы уже обсуждали, как развивать навыки у обучающегося с помощью одобрения, работая с ним индивидуально (правило 26). Но не стоит забывать о силе положительной реакции в масштабе коллектива. Для правильного развития культуры практической подготовки постарайтесь отмечать результаты своих сотрудников: во-первых, своевременно сказанное одобрительное слово способно сделать еще более успешным процесс тренировки; во-вторых, на этой основе можно разработать мощную систему признания достижений. Большинство людей одинаково реагируют на похвалу – и юные футболисты, и специалисты General Electric, получившие звание «Черный пояс шести сигм». Но признание не должно быть бессмысленным. Если награды получают все подряд, если положительные отзывы раздаются неискренне и достаются случайным людям, если похвалой вы отмечаете черту характера, а не поступок – ваша позитивная реакция в лучшем случае окажется бесполезной, в худшем – пагубной.
Известный социальный психолог Кэрол Дуек из Стэнфордского университета изучала влияние похвалы на достижения учеников. Она доказала, что если хвалить детей за определенную черту характера (например, ум), а не за конкретный поступок (например, упорство в решении сложных математических задач), они полностью не выкладываются, полагая, что не могут контролировать собственные достижения. Одобрительный отзыв о черте характера заставляет ребенка думать, что он либо умен, либо нет, тогда как положительная оценка поступков внушает, что он может изменить свое поведение и повлиять на результаты. Эти выводы стоит взять на вооружение всем, кто обучает детей или взрослых. Хвалите игроков, детей или подчиненных за желательные поступки, и они будут повторять их.
Наблюдая за тем, как выдающиеся учителя используют похвалу для мотивации детей, мы научились применять ее в общении со взрослыми. Нужно понимать разницу между признательностью и похвалой и установить для последней более высокие стандарты. Эту тему освещает Дуг в книге «Учить как чемпион»: «Если человек делает то, чего от него ждут, выражайте признательность, то есть просто опишите действия ученика, а иногда достаточно одного спасибо»[46]. Не забывайте выражать признательность ученикам, детям, игрокам или подчиненным: «Благодарю за помощь команде»; «Спасибо, что вымыл посуду»; «Благодарю за участие в собрании». Подобные фразы следует использовать, если действия человека соответствуют вашим ожиданиям. Вы предполагаете, что игроки будут помогать друг другу, дети вымоют тарелки, а сотрудники станут активно участвовать в обсуждении. Похвалу следует приберечь для случаев, когда человек превзошел все ожидания, расширил сферу своих рабочих полномочий, действительно показывает высочайшее мастерство: «Ты перемыл всю посуду за один вечер! Потрясающе!»; «Ты просто молодец, что после тренировки собрал все мячи и форму»; «Ты великолепно представил сложный доклад на сегодняшнем собрании. Я горжусь тем, что ты взялся за такую сложную задачу, поскольку теперь коренным образом меняются рабочий процесс и коммуникации». Выражайте признательность, то есть благодарите, когда действия человека соответствуют ожиданиям. Хвалите за поступки, которые их превосходят.
На уроках мы поняли, что хвалить нужно искренне и убедительно. И взрослые и дети мгновенно чувствуют фальшь. Если похвала звучит лживо, она противна человеку и подрывает его веру в свои силы. Ищите баланс искренней похвалы и честной конструктивной критики, и вашу похвалу будут ценить.
Искренне хвалите и на тренингах и на работе, причем делайте это при всех. Публичная похвала ценится больше, поскольку привлекает к человеку вполне заслуженное внимание и дает всем понять, какие поступки приветствуются в вашей компании или команде. Чтобы донести до всех информацию о чьих-либо достижениях, разработайте систему признания – она будет стимулировать всеобщее развитие. Убедитесь, что она распространяется не только на рабочий процесс – например, в еженедельной рассылке хвалите одного сотрудника отдела («Сегодня на презентации для клиентов Энтони превзошел себя!»), – но и на обучение («Когда мы учились выступать с заключительным словом, Джен придумала новый ход»). Система признания особенно важна во время практической подготовки, поскольку дает понять, чего от человека ждут на рабочем месте. Кроме того, всем становится ясно, что вы не просто хвалите за успех («Шейлу повысили по службе!»), а одобряете поступки, которые ведут к нему.
Во время одного упражнения, когда ведущий семинара делал индивидуальные замечания, мы убедились, что преподаватели не слушают рекомендаций, предназначенных не им лично, – каждый считал, что не стоит вмешиваться не в свое дело. Мы убедили их забыть о предрассудках, поскольку отзывы, особенно положительные, высказанные конкретному учителю, и его ответная реакция могут быть полезны всей группе. Когда другие слышат лестные комментарии, они понимают, как нужно работать, чтобы заслужить такие же. Если ведущий семинара умеет правильно и по делу оценивать достижения обучающихся, публичная похвала вносит огромную лепту в развитие культуры практической подготовки и профессионального роста.
Создавая систему признания достижений, мы повесили доску объявлений в центральном офисе Uncommon Schools. На ней сотрудники публично хвалят коллег, которые поддерживают ключевые ценности компании. Так, директор по маркетингу выразил признательность руководителю информационной службы: «Он нашел время выслушать обучающихся и высказать свое мнение о презентации, подготовленной моими стажерами. Они почувствовали, что их уважают и воспринимают как специалистов, поскольку сам руководитель информационного отдела поработал с ними». Приведенная цитата отвечает принципам идеальной похвалы: одобряет поступки, а не черты характера; выходит за рамки простой благодарности, поскольку причиной похвалы стали конкретные действия; выражена публично и искренне. И еще два важнейших обстоятельства: она относится к практической подготовке и исходит не от первого лица компании.
Хвалите за работу
• Похвала, способствующая развитию, должна стать частью корпоративной культуры:
– хвалите не за черты характера, а за поступки;
– не путайте благодарность и похвалу;
– будьте искренни.
• Постройте систему признания достижений.
Создать организационную культуру практической подготовки не так просто. Правила, представленные в этой главе, помогут вам справиться с предстоящими трудностями. Преимущество сильной культуры, то есть культуры, в которой ценится профессиональное развитие, а ошибки воспринимаются как естественный элемент практической подготовки, – это дух товарищества. Здоровое сотрудничество развивается в коллективе, где люди не жалеют времени на взаимное обучение, не скрывают своих недостатков, хвалят коллег за сильные качества и не боятся неудач. Поэтому тренируйтесь вместе и сделайте свою профессию командным спортом. Воспользуйтесь нашими правилами и разработайте собственную систему качественного профессионального обучения, которое поможет и сотрудникам, и их наставникам.
Глава 6. После практики. Не сдавайте позиций
Маркетинговое агентство, назовем его NewBrands, оказалось в тупике: его руководители раздумывали, как поднять боевой дух коллектива, чтобы персонал перестал уходить к конкурентам. Главной причиной таких решений сами сотрудники неизменно называли неблагоприятную рабочую атмосферу. Компании приходилось набирать новых людей, и она была обеспокоена растущими затратами на их обучение. Поэтому первостепенной задачей на будущий год было улучшение организационного климата. Руководство решило внедрить общекорпоративную практическую подготовку, с помощью которой собиралось достичь сразу трех целей: улучшить на рабочих местах условия труда, чтобы создать баланс трудовой деятельности и личной жизни сотрудников; наладить контакты между управляющими и подчиненными; сделать NewBrands компанией, где люди хотели бы работать.
Все управляющие были посланы на двухдневный выездной семинар, где учились разговаривать с подчиненными, давать им задания и рекомендации, добиваться от них ответной реакции. По окончании обучения руководству не терпелось запустить крайне важный для будущего компании процесс перемен. К сожалению, интенсивное обучение высшего и среднего звена не принесло ожидаемых улучшений. Столько сил было потрачено – и все впустую. Почему? Может быть, они отрабатывали не те навыки? Недостаточно тренировались? Ролевые игры и обратная связь были бессодержательны? Ответ на все эти вопросы один: нет.
Проблема не в том, что или как они изучали. Главное – что происходило после обучения. А не происходило ничего, все просто вернулись к привычным методам работы. За время практической подготовки управляющие усвоили новые полезные приемы, но никто не возложил на них ответственности внедрять их в свою деятельность. Когда они учились взаимодействовать с подчиненными в ролевых играх, за ними присматривали и их наставляли инструкторы. На этом все и закончилось. В реальной жизни они уже никого не интересовали.
После неудачного опыта по введению новых методов работы Брэд, молодой руководитель компании, понял, что от краткосрочных тренингов толку не будет. Чтобы коренным образом изменить корпоративную культуру, он решил организовать постоянную практическую подготовку персонала и систему жесткого контроля после нее. Брэд распланировал, как неустанно и планомерно внедрять полученные знания на рабочих местах, чтобы в принципе изменился стиль поведения и деятельности коллектива. Сначала он просто наблюдал и давал рекомендации по использованию новых навыков в работе. Во время собраний он исподволь напоминал сотрудникам обо всем, что они изучали на семинарах и тренингах. Более того, он даже развесил плакаты с новыми принципами работы, и это служило своеобразным подспорьем для людей. Чтобы оценить эффективность тренингов, Брэд требовал от своих управляющих подробных отчетов; главным образом его волновало, как они использовали конкретные приемы и как часто обучали необходимым навыкам непосредственных подчиненных. По существу, Брэд привнес в последующий контроль столько же дисциплины, сколько и в саму профессиональную подготовку.
Руководители и высшего, и среднего звена нередко совершают одну и ту же серьезную ошибку: в своем стремлении повысить производительность они забывают о необходимости упрочить новые инициативы – а для этого нужен продуманный и оперативный план специальных действий. Чип и Дэн Хиз в книге «Закрепи то, что сделано» писали, как закрепить идеи, чтобы «их поняли, запомнили и чтобы это привело к долгосрочным последствиям». В этой главе мы расскажем, как, не сдавая позиций после обучения, превратить отдельные навыки в привычки.
Огромное количество компаний и организаций вкладывают массу времени и денег в совершенствование обучающих программ и материалов, но почти не обращают внимания на то, действительно ли что-то меняется, когда после тренингов сотрудники возвращаются на свои рабочие места и у них проходит первый азарт. Мы часто думаем, что практические занятия на семинарах мгновенно принесут плоды в классе или офисе без всяких усилий с нашей стороны – без принятия дополнительных, тщательно продуманных мер. Наиболее убедительный и при этом обескураживающий пример приводится в исследовании Министерства образования США. Как оказалось, несмотря на двойное увеличение расходов на учащихся государственных школ, оценки за чтение в средней школе остались на том же уровне, а в старших классах даже снизились[47]. Всему виной порочный круг новых проектов, тренингов, семинаров – и вкладываемых в них денег. Преподаватели угодили в ту же ловушку, что и руководители компаний: их обучали, тренировали, натаскивали, но не контролировали. Меры, принятые после профессиональной практической подготовки, важны не меньше самой подготовки. Задача каждого ответственного руководителя – помочь сотрудникам удержать новые знания, закрепить их и следить за тем, чтобы они демонстрировали достойные результаты. Итак, переходим к новым правилам, которые помогут нам после практической подготовки упрочить усвоенные методы и не сдать ни одной позиции.
Правило 38. Возьмите правильный курс
Мы не раз уже упоминали, что после выполнения упражнения нужно оценить, насколько усвоен тот или иной навык, и высказать конкретные замечания. Не забывайте использовать правила обратной связи, подробно описанные в пятой главе: высказывайте свое мнение сразу и учите людей реагировать на него тоже сразу, формулируйте замечания в позитивном ключе и проверяйте, понял ли слушатель ваши рекомендации. Все это имеет прямое отношение к реальной работе. Когда мы говорим о необходимости «взять правильный курс», то имеем в виду следующее: обязательно после завершения практической подготовки изучайте ситуацию и налаживайте обратную связь с коллективом. Проще говоря, если вы хотите, чтобы задача была выполнена, оцените ее. А самый верный и простой способ сделать это – наблюдать и анализировать.
Допустим, директор по продажам обучает своих управляющих искусству убеждения и концентрирует внимание на одном приеме (правило 10), например на подробном описании продукта или убедительной презентации. Руководитель дает необходимые инструкции, а подчиненные их применяют в работе (правило 23). Но после тренировки, когда менеджеры приступают к работе, руководитель должен наблюдать за процессом и делать конкретные замечания по тем или иным аспектам. Главное – определить, на что обращать внимание. Тогда человек понимает, что учился не зря. Вероятность того, что люди усвоят все нужные приемы и закрепят навыки, значительно повышается, когда от них этого ждут.
Но с чего начинать? Какие стороны трудовой деятельности сотрудников должен изучать руководитель? Вспомните, чему они учились. Затем разработайте инструмент наблюдения и специальный шаблон для оценки усвоенных навыков, чтобы и руководители, и исполнители знали, на что обращать внимание. Например, часто используемый педагогический прием «Холодный вызов», о котором мы рассказывали в правиле 25, означает, что преподаватель вызывает ученика независимо от того, тянет тот руку или нет. В одной из наших школ директор специально сидел на уроке учителя, уже прошедшего практическую подготовку, и наблюдал, как тот применяет «Холодный вызов», причем директор отмечал все тонкости: называется ли фамилия ученика до или после оглашения вопроса; был ли ученик застигнут врасплох; усложняются ли вопросы в ходе беседы с учеником. Целенаправленное изучение позволило директору убедиться, что учитель овладел данной техникой, и дать ему конкретные рекомендации о более эффективном ее использовании.
Тактика такой последовательной проверки помогает сотрудникам быстрее и качественнее овладеть базовыми навыками, что в целом благотворно влияет на рабочую обстановку. Мы не только тренируем педагогов использовать «Холодный вызов», но и учим руководителей наблюдать за его применением на уроках и уметь выделять конкретные нюансы. На семинарах мы показываем им видеозаписи и выдаем шаблон для оценки усвоенных навыков, в котором перечислены все ключевые моменты. Итак, для закрепления навыка нужно обучать не только исполнителей, но и руководителей, чтобы они со знанием дела следили за работой подчиненных.
Наблюдение должно быть прозрачным и предсказуемым для исполнителей. Объясните им: «На сегодняшнем уроке (игре, операции) я посмотрю, как вы справитесь с нарушителями дисциплины (отобьете крученый мяч, правильно наложите шов)». Это позволит исполнителям подготовиться. Они знают, за чем вы будете наблюдать, и чувствуют ответственность за свои действия в вашем присутствии. Отныне никому не нужно напоминать о новом приеме – если не запущен механизм ответственности, подобные напоминания будут слишком фальшивыми. Вы открыто даете понять сотрудникам, прошедшим практическую подготовку, что изучаете каждый их профессиональный шаг.
Вот как организован этот процесс в одной из наших лучших школ. Во-первых, наблюдение – одна из обязанностей директора школы, и все преподаватели знают, что он обязательно будет присутствовать на том или ином уроке и следить за использованием изученных приемов. Чаще всего директор предупреждает учителя, что, скажем, в течение следующих двух недель намерен посещать его уроки и проверять профессиональную подготовку. Обычно четкой программы нет, но учителя и без того хорошо знают, над чем нужно работать. Процесс обсуждения отдельных педагогических приемов проходит естественно и продуктивно и продолжается даже после того, как преподаватели учитывают во время занятий полученные рекомендации. Они несут полную ответственность за реализацию того, чему научились на наших семинарах. Таким образом, все вносят свою лепту в общий успех. Руководители и учителя одинаково стремятся повысить профессиональный уровень, поэтому готовы учиться постоянно.
Руководитель не может одновременно находиться в разных местах, чтобы наблюдать за работой сотрудников. В этом случае на помощь приходит видеосъемка. Попросите их записать на видео буквально пять минут обычного рабочего процесса (презентация, общение с покупателем, снятие письменных показаний, урок математики, семинар в колледже). Затем предложите оценить собственные умения. Получилось ли задуманное? В чем были затруднения? Что удивило? Суть наблюдения не только в том, чтобы указывать на удачные или провальные моменты, но и чтобы выявлять трудности и помогать с ними справляться. Люди не должны бояться неудач (правило 31): попросите подчиненных выкладывать видеозаписи своей работы на общий сайт. Тем самым вы поможете им закрепить навык, поскольку сотрудники чувствуют ответственность за повышение собственного профессионального уровня. Кроме того, видеозапись поднимает вопросы эффективного использования определенных навыков в трудных ситуациях.
В предыдущей главе мы рассматривали, как общие задачи и взаимные обязательства становятся своеобразными кирпичиками, из которых складывается культура обучения. Те же методы помогут привести процесс наблюдения в соответствие с целями, поставленными перед собой сотрудниками. После тренингов попросите их проанализировать (письменно или устно), чему они научились, и определить навыки, на которые нужно обратить особое внимание в ходе работы. Затем, уже в реальном рабочем процессе, вы будете наблюдать за реализацией конкретных целей, которые человек поставил перед собой. Таким образом, все сотрудники будут чувствовать повышенную ответственность друг перед другом, компанией и следовать корпоративной культуре практической подготовки.
Возьмите правильный курс
• После практической подготовки своих сотрудников изучайте их работу и делайте замечания по каждому конкретному усвоенному навыку.
• Создайте инструмент наблюдения за рабочим процессом и разработайте шаблон для оценки усвоенных навыков.
• Научите руководителей следить за конкретными навыками в процессе работы.
• Предупредите сотрудника заранее, когда соберетесь проверить его профессиональную технику, дайте ему возможность лишний раз отработать все приемы.
• Контроль, осуществляемый после прохождения практической подготовки, предполагает, что сотрудники решают конкретные рабочие задачи, а руководители анализируют их профессиональное умение добиваться нужных целей.
Правило 39. Во время игры не учите, а инструктируйте
Во время игры инструкции тренера всегда приносят пользу, тогда как обучение не имеет смысла и лишь сбивает игроков с толку. Невозможно одновременно что-то делать и учиться. Практическая подготовка доводит умение до уровня автоматизма, но обучение в ходе игры мешает использовать усвоенные навыки. Другое дело – инструкции, напоминающие, что изучалось на тренировках. Поэтому учите в ходе подготовки, а в процессе работы кратко и дружелюбно подсказывайте.
На тренировке, в отличие от самой игры, у тренера развязаны руки. В профессиональном теннисе на всех турнирах «Большого шлема» тренерам запрещено давать инструкции во время матча – это давнишнее правило отличает теннис от всех остальных видов спорта. Хотя вокруг странного и противоречивого правила и ведутся жаркие споры, у сторонников традиционного подхода оно находит поддержку. Было много случаев, когда игроков подозревали в получении инструкций от тренера. Самый известный произошел на Открытом чемпионате США по теннису в 2006 году, когда отец Марии Шараповой держал в вытянутой руке банан, чтобы напомнить дочери о необходимости перекусить. В сущности, это была подсказка, то есть визуальное сообщение о том, что надо делать. В некоторых школах наставники используют те же методы. Они стоят в конце класса, за спинами учеников, и держат две цветные таблички: красная призывает учителя вызвать ученика, который тянет руку, а желтая – попросить класс ответить хором. В табличках сконцентрированы навыки, которые учителя осваивали ранее, во время работы они не изучают ничего нового.
Ли Кантер, автор целой серии книг об уверенном позитивном поведении[48], использовал тот же прием на совершенно ином уровне. Кантер научил тысячи учителей эффективным методам управления классом. Позже он внедрил в свою программу дополнительный элемент: инструктаж в режиме реального времени. Кантер использует беспроводную гарнитуру и незаметно дает учителю советы во время урока. Столь нетрадиционный метод нередко наталкивается на скепсис и опасения, но следует отметить, что на самом деле Кантер не учит педагогов в процессе проведения занятия ничему новому. Наоборот, он подсказывает, как применять уже усвоенные знания. Его взгляды на управление дисциплиной просты: четко формулируйте задания, сохраняйте позитивный настрой, спокойно и твердо делайте замечания нарушителям дисциплины. Кантер обучает этим принципам преподавателей, а затем они отрабатывают их на практических занятиях. И заканчивается обучение последующим контролем: наставник отправляется в класс и наблюдает за учителем на уроке.
Кантер дает учителям во время урока всего три подсказки, касающиеся конкретных, уже освоенных навыков, например: «Четко формулируй задание», «Спроси Джошуа» или «Сделай замечание Сиенне». Простые напоминания изученного на тренингах. Вот отзыв одного из учителей: «Невероятно. Я ведь все это знал, знал все эти методы, изучал их целый год. Но никогда они так стройно не укладывались в голове, как во время урока, когда Ли подавал мне команды. Работает на сто процентов»[49].
Можно ли применять метод Кантера в других областях деятельности? Возьмем задачу, с которой сталкиваются многие руководители, – доклад перед большой аудиторией. Согласно опросам, подобных публичных выступлений американцы боятся пуще смерти[50]. Лучший способ преодолеть страх – подготовка и тренировка. Некоторые думают, что ораторскому искусству можно научиться, стоя перед зеркалом в пустой комнате или просто бормоча текст себе под нос. Конечно, любая подготовка лучше, чем ее отсутствие, но в данном случае, когда речь идет о публичном выступлении или презентации перед большой аудиторией (и преодолении страха), предпочтительнее тренироваться перед слушателями – как и на реальном выступлении (правило 12). Аудитория может состоять из одного человека, главное, чтобы было кому вас слушать и на вас смотреть. Лучше всего, если он будет из числа приглашенных на настоящую презентацию.
При подготовке к семинарам мы показываем друг другу и обсуждаем свои материалы, а также обмениваемся рекомендациями. Мы даем советы, касающиеся и содержания программы, и стиля проведения занятий. Во время самих семинаров мы тоже проводим своеобразный контроль: наблюдаем за работой коллег и оцениваем их умение преподносить материал. На семинарах один из нас нередко становится в глубине зала и подает невербальные сигналы ведущему (обычно тренинги проводят два-три человека, заранее разделившие программу на блоки). Например, Эрика учится говорить медленнее, увереннее держаться и меньше ходить по аудитории, чтобы сосредоточить на себе всеобщее внимание. У каждого навыка есть свои условные обозначения. Во время занятия мы подаем Эрике сигналы, она их прекрасно понимает и тут же исправляет какую-то шероховатость, не сбиваясь и не отвлекаясь от темы разговора. Если бы мы заранее не тренировались, то учить друг друга чему-то новому во время семинара было бы слишком сложно и даже бессмысленно.
Во время игры не учите, а инструктируйте
• В ходе игры или работы нельзя научить ничему новому. Это только собьет исполнителя с толку.
• В процессе работы следует отслеживать только те приемы и навыки, которые были изучены во время практической подготовки.
• Инструкции должны содержать только подсказки и напоминания о том, что исполнитель уже хорошо усвоил.
Правило 40. Говорите, говорите…
Во время бейсбольных матчей тренеры при помощи быстрых жестов дают инструкции игрокам и коллегам. Они показывают, как вести себя на базе, взять мяч или пожертвовать подачей и многое другое. Не произносится ни одного слова. Не будь единого языка жестов, знакомого и тренерам и игрокам, результаты матчей были бы совсем иными. Общий язык необычайно важен для успеха любого коллектива, нацеленного на профессиональное развитие.
Во время оттачивания какого-либо навыка необходимо дать ему название, чтобы обучающимся было легче ориентироваться (правило 11). Как поддерживать единый язык после обучения? Сын Дуга занимается футболом и понимает, что такое «поворот Круиффа». Это означает, что он со знанием дела обсуждает с тренером, как использовать данный прием. Во время игры тренеру достаточно крикнуть: «Круифф!» – и юный футболист тут же выполнит эту краткую команду. Хирурги, например, знают, чем узловой шов отличается от непрерывного и горизонтального матрасного шва. Используя единую терминологию, хирурги и медсестры прекрасно понимают друг друга во время сложных операций.
Методы и навыки непременно перепутаются в уме обучающегося, если не дать им названий. Получив специфические имена, они продолжат циркулировать в операционной, на футбольном поле, в конференц-зале, классе и любой другой профессиональной среде. Обращайтесь к единой терминологии во время обучения и не забывайте о ней после, в реальной работе, чтобы закрепить усвоенные знания. Когда участники наших семинаров анализируют видеозапись того или иного приема, мы просим их использовать новые термины. Тем самым мы стимулируем их обращаться к единой терминологии как на самом тренинге, так и в процессе обсуждения.
Внедрив единую терминологию, постарайтесь в беседах с сотрудниками обращаться к ней как можно чаще. Например, после тренинга коллеги обсуждают некий прием в неформальной обстановке: «Пока я думала о занятии, посвященном рыночной стратегии, мне в голову пришел хороший стратегический план продаж нового продукта». Или директор школы рассылает подчиненным электронные письма, в которых отмечает учителей, успешно внедривших изученные приемы: «Я наблюдала, как Хилари сегодня на уроке использовала прием “Правильная похвала”. У нее есть чему поучиться, поскольку она всегда знает, кого и за что надо похвалить. Каждый ученик получил свою долю теплых слов за конкретный поступок, и всему классу стало понятно, к чему нужно стремиться». Благодаря единой терминологии последующий контроль идентифицирует и укрепляет уже изученные навыки.
«Операционные издержки» – это ресурсы, необходимые для выполнения любой деятельности. Создание единого словаря сокращает их в общении между коллегами (например, хирургами), руководителями и подчиненными (отец – сын, тренер – игрок, управляющий – подчиненный)[51]. Он формирует особую языковую культуру, которая приобщает человека к упорядоченной организации труда. В бейсболе низкие операционные издержки необходимы: у игроков нет времени на размышления. Тренер должен передать им информацию до подачи, то есть меньше чем за пять секунд. В коммерческих структурах операционные издержки нужно сокращать не только в процессе обучения, чтобы больше времени посвящать непосредственно тренингу, но и во время работы. Единая рабочая терминология – самый эффективный и дешевый способ закрепления новых знаний.
В недавней статье тренер Майк Кричевски, который привел мужскую баскетбольную команду Университета Дьюка к участию в четырех чемпионатах Национальной ассоциации студенческого спорта и одиннадцати играх «Финала четырех», пишет: «Я уверен, моя работа связана со словами не меньше, чем с баскетболом. Умение подбирать нужные слова определяет результат игры так же, как умение выбирать игроков и правильную тактику»[52]. Для мотивации игроков он использует «истории из жизни», которые заставляют поверить в себя. Тренер постоянно ссылается на опыт друзей, членов семьи и бывших членов команды, демонстрировавших азарт и волю к победе. Подобные истории объединяют и вдохновляют спортсменов. «Когда у игроков формируются единые ассоциации, – продолжает Кричевски, – мы начинаем говорить на одном языке. Отныне мы уже не просто обмениваемся словами, а находим в них общую мотивацию»[53]. Речь – не только инструмент обучения, но и воодушевления. Слова дают новые знания на тренировке и возвращают к ним во время игры, сокращая операционные издержки. Единый язык приносит победу в игре, вдохновляет и объединяет. Благодаря ему новые знания сохраняются в памяти даже спустя долгое время.
Говорите, говорите…
• Дайте названия приемам, навыкам и методам, которым обучаете во время практической подготовки.
• Используйте их в своей профессиональной деятельности, чтобы они постоянно употреблялись в коллективе.
Правило 41. Избегайте крайних мер, соблюдайте баланс требований и поддержки
Тренировки на какое-то время отходят на задний план, и начинается настоящая игра, с которой приходит и настоящий риск, повышающий все ставки. Наставник, как и тренер, всегда находящийся рядом с игроками, должен поддерживать своих подчиненных, чтобы те становились сильнее и преодолевали неудачи, уже не кажущиеся мелкими и безвредными. Одновременно любому руководителю следует требовать от сотрудников идеального исполнения, напоминать им об ответственности.
В компании Uncommon Schools учителя приступают к профессиональной практической подготовке за три недели до начала школьного года. Мы много времени посвящаем репетиции уроков, практикумам, ролевым играм, разработке плана урока с учетом рекомендаций коллег. Когда занятия по повышению квалификации подходят к концу, мы всегда ощущаем положительные перемены во взаимоотношениях преподавателей и школьных руководителей. Но после окончания летней практики возрастает риск. Наши учителя-энтузиасты сталкиваются с пугающей реальностью – проведению настоящих уроков с настоящими детьми. Именно в этот период первостепенное значение приобретают принципы обучения. Учебная аудитория должна стать территорией, свободной от критики и разбора полетов: душевное равновесие не должно нарушаться из-за ошибок и замечаний. В класс еще не вошли тридцать первоклассников, а на столе пока не скопились горы контрольных и сочинений. Но все понимают, что, когда это время наступит, каждому нужно будет показать все, чему он научился на семинарах.
Одна из самых сложных и важных функций руководителя – оценивать работу своих сотрудников. Надо сообщать подчиненным, насколько успешно они справляются с обязанностями, каков их уровень мастерства и над чем им еще предстоит поработать. Руководители должны уметь четко формулировать свои требования и одновременно оказывать поддержку. Руководитель, уверяющий всех подчиненных, что они все делают прекрасно, поступает как лицемер.
Несколько лет назад, до поступления в Uncommon Schools, у Кейти в школе работал не очень квалифицированный учитель. Однажды она высказала ему все, что думает о его профессионализме, и поинтересовалась, как он будет исправлять положение. В ответ Кейти услышала: «Предупредите, когда соберетесь увольнять». Вспоминая об этом сейчас, она сожалеет, что неправильно построила разговор. Кейти тогда сказала учителю: «Хорошо бы вас подучить». Теперь, осознавая необходимость сохранять баланс требований и поддержки, Кейти произнесла бы следующее: «Мне хотелось бы, чтобы у вас все получилось, поэтому я помогу вам. Я не готова обсуждать с вами вопрос увольнения. Такой вариант не исключен, но давайте, прежде чем говорить о вашем уходе, сделаем первый шаг и начнем практиковаться». Эти слова выразили бы поддержку и в то же время дали бы понять, что руководитель так или иначе будет оценивать подчиненного и примет соответствующие меры, если его результаты останутся на прежнем уровне. Готовность подставить плечо не избавляет от ответственности перед учениками за их успеваемость. В тот раз Кейти не удалось соблюсти должного равновесия.
Опытные руководители отмечают и поощряют за качественную работу, но в тоже время делают конкретные замечания, если результаты не соответствуют стандартам. При необходимости они говорят об этом весьма настойчиво. Постоянное напоминание о миссии компании способствует поддержанию высоких стандартов труда. Требуйте от сотрудников соблюдать корпоративные правила и на семинарах, и на рабочем месте, а также четко обозначьте свою роль наставника и эксперта.
Можно ли избежать крайних мер в закреплении новых знаний? Вспомним еще раз, как складывались отношения между Дэвидом и Сьюзан, о которых мы рассказывали в четвертой главе (правило 23). Сьюзан воспринимала слова Дэвида скорее как «добрый совет», а не как руководство к действию. И вина за это целиком лежала на Дэвиде, поскольку он был ее начальником. Ему следовало более строго обозначить свою позицию руководителя, яснее выражать свои мысли и оформлять их не как предложение, а как требование повысить качество труда. Если придерживаться правильного баланса, результаты работы подчиненных улучшаются, а отношения сохраняются. Исполнители будут не только четко понимать, чего от них ожидают, но и какую роль вы играете в их профессиональном развитии.
Избегайте крайних мер, соблюдайте баланс требований и поддержки
• Когда сотрудники завершат практическую подготовку, дайте им четко понять, что будете оценивать их работу.
• Поощряйте персонал за хорошую работу, но когда необходимо – критикуйте и требуйте внести поправки.
• Давайте рекомендации по работе не в виде необязательного совета, а как безапелляционное требование повысить качество труда.
Правило 42. Оценивайте успех
В книге «Лучше. Заметки хирурга о профессиональном мастерстве» (Better)[54] Атул Гаванде рассказывает о Вирджинии Апгар, создавшей быструю и простую систему оценки состояния новорожденных – знакомую всем акушерам шкалу Апгар. Этот инструмент в значительной степени повлиял на снижение уровня детской смертности. В 1930-е годы умирал каждый тридцатый новорожденный, то есть со времен XIX века статистика не улучшилась. Шкала Апгар позволила врачам и медсестрам быстро и качественно оценивать состояние новорожденных в момент их появления на свет. Она используется и по сей день. Младенцев оценивают по следующим критериям: внешний вид (цвет кожных покровов); пульс (частота сердечных сокращений); рефлекс (гримаса, возникающая в ответ на раздражение); мышечный тонус (активность движений); дыхательные движения (в первую минуту жизни и через пять минут после рождения). Наконец в руках врачей появился инструмент для систематического сбора информации, которая раньше не использовалась. Приведем слова Гаванде о роли шкалы Апгар в медицине.
Шкала Апгар превратила туманное и субъективное медицинское понятие, «состояние новорожденного», в цифры, которые можно собирать и сравнивать. Она требует более внимательного наблюдения и фиксации истинного состояния малыша. Медики быстро поняли, что ребенка с плохими показателями на первой минуте жизни можно реанимировать – дать кислород или согреть – и получить превосходные показатели на пятой минуте. Начали появляться отделения интенсивной терапии новорожденных. Шкала Апгар повлияла и на систему родовспоможения в целом[55].
С момента появления в 1953 году шкала Апгар сохранила жизнь миллионам детей. Системы оценок влияют на результаты в классе, операционной, на баскетбольной площадке и в конференц-зале. Таким образом, внедрив систему практической подготовки, необходимо разработать систему измерения последующих результатов работы. Следует оценивать два момента:
1) эффективность практической подготовки – действительно ли данные упражнения повышают профессионализм;
2) полезность материала – действительно ли вы обучали тем умениям и навыкам, которые необходимы для повышения профессионализма.
Обычно тренер оценивает общую игру. Нередко после матча можно услышать: «Мы хорошо сыграли»; «Мы старались показать командную игру»; «У нас были проблемы в защите». Но чтобы выявить слабые места, нужно рассматривать матч (урок, операцию) как серию показателей. Вместо субъективной оценки действий игроков обращайте внимание на конкретные цифры, отражающие усвоение конкретных навыков. Сколько раз учитель просил класс повторить, если не слышал хора голосов? Сколько раз применение того или иного приема на деловой встрече приводило к подписанию нужного контракта?
Собирая и измеряя показатели труда, вы оцениваете и собственную эффективность как организатора обучения. Во второй главе мы рассказывали о тренере школьной баскетбольной команды Билле Реслере, неустанно анализировавшем видеозаписи игр и выделявшем конкретные навыки, на которые игрокам нужно было обратить внимание на тренировках. Если эти навыки не проявлялись в игре, он выяснял, почему, и полученные данные использовал в дальнейших тренировках.
Анализируя работу с учителями, которая послужила основой книги «Учить как чемпион», Дуг Лемов уверен только в одном: в чем-то он наверняка ошибался. Не исключено, что он обращал внимание на определенные аспекты мастерства, например на умение четко формулировать задания, хотя, возможно, на стиль преподавания и высокие показатели успеваемости влияло нечто иное. Поскольку мы используем приемы из этой книги для обучения других учителей, надо было выяснить, действительно ли они влияют на показатели успеваемости. Мы начали размышлять, как оценить свой успех. Улучшается ли успеваемость учеников благодаря нашим семинарам? Действительно ли приемы, которые мы считаем эффективными, повышают степень успешности класса? Какие из них оказывают наибольшее влияние? Ответы на эти вопросы не только позволяли нам определить результаты своего труда, но и способствовали дальнейшим успехам, поскольку мы анализировали полученные данные и соответственно что-то меняли в своих семинарах.
Мы обнаружили, что для оценки успеха недостаточно провести письменный опрос после окончания семинаров. Во-первых, всем известно, что бланкам и бумажкам не стоит доверять. Во-вторых, сбор подобной информации не позволяет определить эффективность обучения, поскольку мы не видим, как новые знания внедряются в жизнь. Поэтому мы стали учитывать другие показатели с разными интервалами времени, чтобы убедиться в том, что учителя вполне овладели той техникой преподавания, которой мы их снабдили. Мы начали выезжать в школы и обмениваться видеозаписями. Используют ли педагоги ли на уроках наши приемы через месяц после семинара? Через полгода? В конце учебного года? Если да, то каким образом и в каком количестве? Если нет, то в чем причина? В неэффективной практике или недостаточной поддержке на этапе внедрения? Если учитель умело применяет какой-либо прием на уроке, оказывает ли это положительный эффект на успеваемость учеников?
Чтобы практическая подготовка принесла свои плоды, определите ее эффективность. Это позволит отшлифовать учебную программу и понять, тем ли навыкам вы обучаете.
Оценивайте успех
• Рассматривайте рабочий процесс как серию показателей для оценки эффективности обучения и составления программы на будущее.
• Используйте разнообразные методы сбора данных: бланки опроса, наблюдение, анализ показателей результативности.
Благодаря правильно проведенному анализу работы сотрудников, прошедших практическую подготовку, усвоенные навыки прочно войдут в профессиональную деятельность коллектива. Вернемся снова к компании NewBrands, с которой мы начали эту главу. Почему не были использованы новые знания, столь необходимые для развития агентства? Во-первых, никто не наблюдал за их внедрением и не оценивал результаты. Поэтому сотрудники решили, что знания, полученные на тренингах, не имеют особой ценности. Руководители высшего звена – а за ними и весь коллектив – не пользовались терминологией, употребляемой во время занятий, поэтому названия навыков и основных принципов работы не вошли в их лексикон. И наконец, руководители не пытались определить результаты обучения. Без этих ключевых мер дело обернулось против них. Возьмите на вооружение правила, описанные в этой главе: сделайте обучение частью корпоративной культуры, внедряйте последующий контроль, позволяющий не сдавать позиций. Закрепляйте навыки и изменяйте нормы профессионального поведения.
Заключение. Утро понедельника
Мы стремимся к тому, чтобы все профессиональные приемы, которым мы обучаем, прошли «проверку понедельником». Преподаватели получают настолько конкретные и понятные инструкции, что могут использовать их сразу, начиная буквально с ближайшего понедельника. Чтобы приступить к этому, вам ни к чему постигать высокие идеалы. Просто нужно сделать небольшое усилие, причем немедленно, не откладывая на потом. Мы надеемся, что спортивный тренер, инструктор, наставник, а также любой специалист, занимающийся организацией практической подготовки, уже знает, как применить идеи, представленные в нашей книге. Но как быть юристу, руководителю отдела, директору школы, управляющему супермаркета или человеку, мечтающему добиться успеха в новом деле? Как им научиться искусству обучаться? Какие первые шаги они должны сделать, чтобы воплотить в жизнь профессиональные методы, показанные им во время тренировок?
Мы дадим вам практические советы, позволяющие пользоваться нашими правилами в любой профессии; расскажем о конкретных мерах и простых действиях, с которых можно начать с утра ближайшего понедельника. С целью осуществления этого плана мы предлагаем три сценария: первый – для руководителей; второй – для наставников и тренеров, проводящих и индивидуальные, и групповые занятия; третий – для любого человека, желающего добиться успеха в своем деле.
Утро понедельника любого руководителя
Руководителям высшего и среднего звена, думающим о практической подготовке и профессиональном развитии своего коллектива, предлагаем начать утро понедельника, руководствуясь следующим подбором правил.
Правило 2. Тренируйте двадцать процентов из ста
Используйте это правило для определения важнейших навыков, которые обеспечат 80 процентов результата. Если вы не знаете, с чего начать, обратитесь к другому понятию, которое включает это же правило, – к мудрости толпы. Опросите сотрудников (набросайте черновик письма для рассылки в понедельник утром) и попросите до трех часов дня прислать ответы на следующий вопрос: «Назовите три важнейших навыка, которыми необходимо обладать, чтобы добиться успеха в нашем деле?». Не ждите «правильных» ответов, это не точная наука. Но у вас появится хорошая точка опоры, чтобы начать отбирать темы для тренингов. Чем активнее ваши сотрудники включаться в этот опрос, тем охотнее станут участвовать в освоении новых знаний. Сколько вы получите вариантов – зависит от масштабов компании, но все их нужно свести к трем важнейшим профессиональным приемам.
Правило 10. Отрабатывайте отдельно каждый прием
Предположим, первый прием, на который указали сотрудники, – это эффективное взаимодействие с клиентами. Ваша задача как руководителя – разложить его на отдельные качества, которым можно обучить. Какие управленческие навыки необходимы для успеха? Какие нужно выделить в первую очередь, чтобы контакт с клиентом оказался результативным? Умение поддерживать зрительный контакт, выделять главное в презентации, активно слушать, подтверждая это жестами и записями в блокноте. Навыки должны быть настолько узкими, чтобы их можно было целенаправленно отрабатывать.
Правило 11. Дайте имя
Дайте каждому навыку запоминающееся название, понятное для всех сотрудников компании. Говорите о нем, показывайте его, обучайте и давайте нужные рекомендации для его быстрого и качественного усвоения. Каким навыкам или методикам можно обучить? Придумайте для них названия.
Правило 16. Расставьте приоритеты
Вы отобрали нужные навыки и придумали для них названия. Пришло время расставить приоритеты. Нужно демонстрировать не только навык сам по себе, но и желание учиться наравне со всеми и получать рекомендации. Сообщите подчиненным, какой навык вы будете отрабатывать (например, активное слушание), и объясните, как намерены его демонстрировать на собрании или в ролевой игре «Встреча с клиентом». Попросите сотрудников высказаться по поводу увиденного, затем повторите упражнение, учитывая все рекомендации (обратите внимание, что здесь мы также используем правило 23).
После понедельника
Мы понимаем, что масштабные долгосрочные перемены в организационной культуре не происходят за один день. Пусть эти правила станут вашим руководством на пути к качественному корпоративному обучению.
Если вы только начали вводить систему практической подготовки, заранее подготовьтесь к возможному сопротивлению сотрудников (правило 32 «Преодолевайте барьеры»). Необходимо, чтобы все руководители высшего звена продемонстрировали желание обучаться. Проанализируйте, какие барьеры могут стоять на этом пути и какие сотрудники окажут самое сильное сопротивление. Если кому-то тяжело тренироваться публично, устройте предварительно индивидуальное занятие. Может быть, кто-то скептически настроен или не желает никаких перемен? Попросите их довериться вам и начать практическую подготовку. На протяжении всего обучения интересуйтесь, что у них получается лучше, а что дается тяжелее. Систематические упражнения помогут преодолеть постоянно возникающие преграды. Каковы бы ни были трудности, будьте готовы справляться с ними вместе с коллективом. Будьте внимательны и остерегайтесь разных ухищрений, описанных в правиле 32.
Во время практической подготовки не забывайте о важности обратной связи, особенно о правиле 28 («Сделайте обратную связь обычным явлением»), начинайте любое обращение к сотруднику с фраз типа «Мне понравилось, как вы…» или «В следующий раз попробуйте иначе…». Дайте четко понять, что их ответная реакция на приведенный вами пример или данное исчерпывающее объяснение должны быть правильными. Постарайтесь доброжелательно указывать на недостатки, но никогда не бойтесь высказывать мнение откровенно – ведь вы это делаете ради развития компании.
И наконец, не забывайте о целях обучения и постарайтесь, чтобы оно приносило подчиненным удовольствие. Инициируйте дружеские соревнования между отделами и болейте за свой коллектив на тренингах. Дружеская поддержка и командная работа, возникшие во время практической подготовки, заложат основы корпоративной культуры.
Утро понедельника ученика или небольшой группы обучающихся
В недавней статье «Почему никто не учит юристов» Дэвид Сигал пишет о недостаточном количестве практических занятий у студентов юридических факультетов. Фактически за обучение молодых адвокатов на рабочем месте вынуждены платить клиенты адвокатских фирм – ставки за услуги становятся выше. Большинство студентов отказываются от трудоустройства по специальности сразу после окончания института, что ставит под вопрос уровень подготовки на юридических факультетах во всей стране.
Сигал цитирует главного юрисконсульта крупной корпорации: «Основная проблема в том, что юридические факультеты выпускают людей, не способных оказывать юридическую помощь. Они юристы в том смысле, что у них есть диплом, но они не готовы работать по специальности»[56]. Сигал подчеркивает, что на первом курсе студенты обязательно проходят курс договорного права, на котором изучают нашумевшие в прошлом дела. Но их не учат, например, составлять выгодные для обеих сторон договоры, то есть тому, что обязательно должны уметь практикующие юристы.
Для решения вопроса практической подготовки и устранения пробелов в образовании юридические фирмы (а иногда и сами факультеты) могли бы использовать правила, изложенные выше. Юридическая компания Drinker Biddle, имеющая представительства в восьми штатах и двух странах, разработала четырехмесячный курс подготовки молодых сотрудников и обучает их юридическим тонкостям и навыкам, необходимым в сфере корпоративного права. Выпускник курса Деннис О’Рейли вспоминает: «Здесь нас научили профессии. А чему мы научились на юридическом факультете? Только сдавать экзамены»[57].
Юриспруденция – не единственная сфера, в которой недооцениваются возможности практической подготовки для вступления в профессию. Обучая небольшую группу или даже одного человека, используйте все возможности для подготовки своих подопечных к настоящей работе. Юристов, тренирующихся составлять договоры, нужно учить обсуждать их детали с клиентами. Тот же метод можно применить в любой профессии. Врачей нужно учить объяснять пациентам свои назначения. ИТ-специалисты должны уметь общаться с гуманитариями. Учителя должны уметь объяснять результаты аттестации родителям учеников. Любой молодой специалист обязан не только владеть профессиональной лексикой, но и уметь «переводить» ее на обычный язык, понятный другим людям. Таким образом можно решить проблему непонимания, сформулированную еще Бернардом Шоу: «Всякая профессия есть заговор против непосвященного». Учитесь объяснять профессиональные термины своим клиентам, партнерам, пациентам – и вы сослужите своей профессии неоценимую службу.
На самом деле совсем не важно, где вы работаете. Может быть, вы писатель, художник или тренер по некомандным видам спорта. Возможно, вы арт-директор рекламного агентства или член наблюдательного совета спортивной лиги. Но даже если вы руководите крупной компанией, вам все равно придется начать с малого. Любому специалисту в любой области могут пригодиться наши рекомендации. Начните с обучения одного человека одному навыку по пятнадцать минут еженедельно. Что делать дальше, вам расскажут правила, представленные ниже.
Правило 7. Не путайте упражнение и репетицию
Научившись отличать упражнение от настоящей работы, а тренировку – от настоящей игры, вы сможете вывести свою практическую подготовку на совершенно иной уровень. Воспользуйтесь опытом Медицинского колледжа Вейла при Корнеллском университете и представьте подопечным упражнения, отрабатывающие конкретные навыки. Обучая адвокатов снимать показания, предложите им задавать по пять ключевых вопросов, ответы на которые помогут выиграть дело (не доводя его до суда). Не стоит прогонять их по всему списку предполагаемых вопросов. Юристов, которые никогда не были в зале суда, учите общаться со стороной обвинения, преследующей противоположные цели, и приходить к обоюдовыгодному соглашению.
Вы не имеете никакого отношения к профессии юриста? Не важно. Это правило применимо для любой области деятельности, любых отдела или группы. Если вы хотите внедрить ежедневные тренировки, воспользуйтесь опытом Никки и Мэгги, о которых мы рассказывали во введении. Потренируйтесь с коллегами, например, открывать и закрывать презентацию, посвященную финансированию перспективного проекта. Сосредоточьтесь на отдельных навыках, для каждого разработайте отдельное упражнение. Не спешите переходить к репетиции, лучше ставьте перед собой небольшие и выполнимые задачи – они с высокой степенью вероятности приведут к успеху. Упражняйтесь по пятнадцать минут ежедневно или выделяйте час в неделю на тренировку с обязательной обратной связью.
Правило 23. Учитесь не только получать, но и применять обратную связь
Скорее всего, вы, как и ваши подопечные, давно уже пользуетесь обратной связью. Внедрите эту практику в процесс тренировок, обязательно просите обучающихся сразу учитывать полученные рекомендации. Следует отмечать, были ли ваши советы правильно поняты, смогут ли ваши ученики ими воспользоваться и как ваши критические предложения будут влиять на повышение их квалификации. Лучше, чтобы наставления были обращены в будущее, а не к прошлым ошибкам (правило 8 «Не критикуйте, а исправляйте»). После этого попросите подчиненных отработать тот или иной навык с учетом всего услышанного от вас.
Правило 14. Важна каждая минута
В мире почасовой оплаты и коммерциализации время – это всегда деньги. Чем регулярнее ваши сотрудники выставляют счета клиентам, тем сильнее компания. Чем эффективнее ваш отдел маркетинга, тем больше клиентов у вас появится. Но, приняв на работу вчерашнего выпускника юридического факультета или неопытного рекламного агента, нужно учить их профессиональным секретам. Разработайте такую систему, чтобы тренинги были актуальными, сжатыми и эффективными. Используйте таймеры, пишите подробные сценарии, чтобы охватить как можно больше молодых специалистов и успеть каждому дать полезные рекомендации. Если речь идет об индивидуальном занятии, обучающийся должен успеть освоить как можно больше приемов и навыков.
Правило 22. Снимайте крупным планом
Снимайте упражнения на любую видеокамеру. Пусть обучающиеся просмотрят запись и оценят, насколько ими усвоен тот или иной прием, и на основе увиденного внесут необходимые коррективы.
Ваше утро понедельника
Не у всех будущих звезд первой величины или виртуозов есть возможность тренироваться в группе. Не исключено, что вы просто маленький винтик в огромной организационной машине – по крайней мере таким вы себя ощущаете. Тренироваться можно и в этом случае. Есть ряд правил, которые помогут взойти на вершину, нужно лишь дождаться понедельника и начать.
Несколько лет назад вышла статья Ларри Ротера «Актер как архитектор своей роли», посвященная Хавьеру Бардему[58]. В ней рассказывается о пути актера к вершине славы. Помимо «Оскара», Бардем удостоился «Золотого глобуса», награды Гильдии киноактеров США и множества самых престижных европейских наград, включая приз Каннского фестиваля. Коллеги восхищаются высоким уровнем актерского мастерства Бардема и все как один подчеркивают его трудолюбие и постоянные репетиции. Режиссер Джулиан Шнабель, работавший с Бардемом[59], заметил: «Думаю, лучшие актеры не просто талантливы, они более работоспособны, чем остальные, и Хави именно такой».
Ларри Ротер рассказывает о детстве Бардема: как он часами помогал матери-актрисе учить текст и работать над ролью; она учила текст наизусть и только после этого начинала вживаться в образ. Мать послужила для сына примером актерского мастерства и заложила привычки, которые неизменно давали замечательные результаты (правило 21 «Очертите путь»). Сам Бардем говорит: «Чтобы заниматься искусством, нужно очень много работать. Искусство требует не только таланта, но и сил, и труда, и самокритики». Мы уверены, что то же самое можно сказать о любой другой публичной профессии и, конечно, о профессии учителя. Лучшие исполнители постоянно идут вперед, растут и развиваются – другими словами, всегда учатся.
Читать бесплатно другие книги:
