Территория заблуждений: какие ошибки совершают умные люди Добелли Рольф

Почему златые горы убедительны

Стратегическое искажение

Допустим, вы пытаетесь устроиться на работу, о которой всегда мечтали. Доводите свое резюме до блеска. Во время собеседования вы делаете упор на своих успехах и способностях, а о немногочисленных недостатках предпочитаете умолчать. На вопрос, удастся ли вам увеличить выручку компании на 30 % и параллельно сократить расходы на 30 %, вы ровным голосом отвечаете: «Вы можете на это рассчитывать». Даже если вы внутренне содрогнулись при мысли о том, что не имеете ни малейшего представления, каким образом это проделать, вы поставите все на то, чтобы заполучить эту работу. Сначала работа, а потом подробности. Вы прекрасно понимаете, что дай вы мало-мальски правдивый ответ, ваше собеседование на этом бы закончилось.

Предположим, вы журналист и у вас есть замысел относительно написания научно-популярной книги. Тема у всех на устах. Вы находите издателя, который готов выплатить вам щедрый гонорар. Все, что ему требуется для расчетов, — календарный график. Он снимает очки и смотрит на вас: «Когда я могу рассчитывать на рукопись? Вы уложитесь в шесть месяцев?» Вы нервно сглатываете, потому что еще ни разу вам не удавалось написать книгу быстрее чем за три года. Но вы настаиваете: «Вы можете на это рассчитывать». Вам не хотелось бы лгать, но вам доподлинно известно, что, если вы скажете правду, гонорара вам не видать. Чернила еще не успеют высохнуть на договоре, а первый гонорар будет на вашем банковском счете. А потом вы поговорите об увеличении срока написания книги, если умело воспользуетесь «тактикой уверток».

Подобный образ действий специалисты называют стратегическим искажением (англ. strategic misrepresentation). Чем больше стоит на кону, тем больше мы преувеличиваем. Стратегические искажения действуют не везде. Если ваш врач пятый раз подряд обещает вернуть вам хорошее зрение, но с каждым вмешательством вы видите все хуже и хуже, то однажды вы просто перестанете ему доверять. Там же, где игра ведется один раз, стратегические искажения имеют смысл — например при приеме на работу. Компания не будет много раз принимать решение о вашем зачислении в штат: либо сейчас, либо никогда.

Более всего стратегическому искажению подвержены сверхпроекты, в которых а) никто не несет настоящей ответственности, например потому, что руководство, заказавшее проект, не было переизбрано на новый срок, б) участвуют несколько предприятий, которые будут сваливать вину друг на друга, и с) срок работ по которым составляет несколько лет.

Никто не знает о крупных проектах больше профессора из Оксфорда Бента Фливберга. Почему почти всегда дело доходит до превышения расходования средств и неисполнения сроков? Потому что финансирование получают не лучшие проекты, а те, что лучше выглядят на бумаге. Фливберг называет это «дарвинизмом наизнанку»: кто пообещает самые высокие златые горы, тот получит в награду проект. Идет ли в случае со стратегическими искажениями речь о бессовестной лжи? Лгут ли женщины, нанося макияж на лицо? Хотят ли мужчины пустить пыль в глаза, когда берут напрокат «Порше», чтобы сигнализировать о своих финансовых возможностях? Конечно. Давайте методично рассмотрим эти случаи лжи. И точно так же методично рассмотрим стратегические искажения.

Во многих случаях стратегическое искажение безвредно, в других, разумеется, нет, в частности тогда, когда речь заходит, как в предыдущих примерах, о чем-то действительно важном: о ваших глазах, о ваших будущих сотрудниках. Поэтому, когда вы имеете дело с кем-то (кандидатом на место, автором книги, окулистом), обращайте внимание не на то, что ваш собеседник говорит, а на то, чего он на деле достиг в прошлом. И когда речь заходит о проектах, сравните сроки их исполнения, выгоды и затраты с аналогичными и потребуйте обоснования того, что данный проект действительно столь перспективен. Дайте план финансисту, который его безжалостно раскритикует. Найдите в договоре оговорку, которая предусматривает жесткие денежные санкции за превышение стоимости или сроков. И для верности переведите сумму штрафа на блокированный счет.[79]

Когда вам стоит отключать голову

Избыток рефлексии

Жила-была одна образованная многоножка. С края одного стола она рассматривала другой стол, на котором лежал кусочек сахара. Со всей обстоятельностью, на какую была способна, она размышляла, по левой или по правой ножке стола ей лучше сползти и по левой или по правой ножке ей лучше заползти на другой стол. После она посвятила себя вопросу, с какой ножки мог бы начаться идеальный путь, в какой последовательности ей стоит приступать к остальному и так далее. Ее обучали математике, так что она просчитала все варианты и выбрала для себя лучший. Наконец она сделала первый шаг. От долгих размышлений она запуталась, не смогла сдвинуться с места и умерла от голода.

Открытый чемпионат Великобритании по гольфу 1999 года. Жан Ван де Вельде до того момента демонстрировал безупречную игру в гольф. С преимуществом в три удара он достиг последней лунки. Он мог спокойно позволить себе на два удара больше и все же выиграть. Никаких проблем! Теперь переход в Мировую лигу был вопросом всего лишь нескольких минут. Достаточно было не рисковать. Но когда Ван де Вельде подступил к колышку для мячика, на его лбу выступил пот. Он ударил как новичок. Мяч улетел в кусты почти в 20 метрах от лунки. Ван де Вельде нервничал все больше. Следующие удары были не лучше. Он снова отправил мяч в заросли травы, потом в воду, а затем в песок. Движения его тела внезапно стали движениями новичка. Наконец мяч приземлился на лужайке, и с седьмой попытки — в лунку. Ван де Вельде проиграл чемпионат. Это было начало конца его карьеры.

Джона Лерер в своей книге «Как мы принимаем решения»[80] описывает опасность избытка рефлексии. В 80-е годы американский журнал для потребителей Consumer Reports решил протестировать 45 сортов клубничного джема и привлечь для этого опытных дегустаторов. Через несколько лет профессор психологии Тимоти Уилсон повторил этот эксперимент со своими студентами. Результат оказался практически одинаковым. Но это было только первой частью эксперимента Уилсона. Он повторил его с другой группой студентов, которые, в отличие от первой, должны были заполнить анкету, заставившую их подробно обосновать свою оценку. Списки, получившиеся в результате, выглядели совершенно иначе. Многие из лучших сортов джема теперь получили и плохие оценки.

Вывод: кто слишком много думает, отделяет голову от мудрости чувственного восприятия. Звучит эзотерически, но это не так, потому что эмоции точно так же возникают в мозгу, как и рациональные мысли. Они всего лишь иной, нежели рациональные мысли, способ переработки информации, несколько старше, но не обязательно хуже. А часто даже и лучше.

Спросите себя, когда нужно размышлять, а когда — прислушиваться к интуиции? Вот простое правило: если речь идет о натренированных, прежде всего моторных способностях (многоножка, Ван де Вельде) или о вопросах, на которые мы уже сотню раз отвечали (Уоррен Баффет в этом случае говорит о «сфере компетентности»), размышлениям лучше не предаваться. Мысли будут без надобности саботировать интуитивный поиск решений. Это так же справедливо и в отношении проблем, перед которыми стояли наши предки еще в каменном веке: будь то оценка пищевых продуктов, выбор друзей или вопрос, кому можно доверять. Для этого у нас есть эвристические методы или общеизвестные правила, способствующие рациональному мышлению. В сложных ситуациях, к которым эволюция нас не подготовила (например, принятие решения относительно инвестирования), напротив, лучше все предварительно трезво обдумать и взвесить. Здесь логика лучше интуиции.

Профессор математики Барри Мазур приводит интересный случай из своей практики: «Несколько лет назад я пытался решить, переезжать мне в Гарвард из Стэнфорда или нет. Я бесконечно приставал к своим друзьям с этим вопросом, пока один из них не заявил: „Ты эксперт в теории принятия решений. Наверное, ты должен составить список всех достоинств и недостатков обоих вариантов, оценить их и определить практическую пользу каждого из них“. Недолго думая, я выпалил: „Сэнди, мой бог, это же очень серьезный вопрос!“»[81]

Почему вы хватаетесь за все сразу

Ошибка планирования

Утром вы составляете список дел на день. Как часто бывает, что вы доделали все вчерашние дела? Вы всегда справляетесь? Каждые два дня? Может, раз в неделю? Если вы устроены как большинство людей, только раз за двадцать дней вы заканчиваете рабочий день с полностью выполненным списком. Следовательно, вы берете на себя слишком много. До абсурда много. Это было бы простительно, живи вы первый день на этой планете. Но вы-то уже годами, если не десятилетиями, пишете планы на следующий день. Вряд ли вы станете переоценивать свои способности справиться с тем или иным делом каждый день. Это не простое утверждение, ведь в других областях вы также исходите из собственного опыта. Почему же не тогда, когда речь идет о планах? Хотя вы помните, что большая часть ваших прежних прогнозов была излишне оптимистичной, вы совершенно серьезно уверены, что уж сегодня-то вы непременно останетесь реалистом. Даниэль Канеман называет это ошибкой планирования (англ. planning fallacy).

В конце семестра студенты обычно должны сдавать курсовую работу. Канадский психолог Роджер Бюлер со своей исследовательской командой задал студентам два вопроса. Необходимо было указать а) «реалистичные» сроки сдачи работы и б) сроки сдачи, «если все идет вкривь и вкось». В результате только 30 % студентов уложились в «реалистичный» срок. Остальным же в среднем потребовалось вдвое больше времени, на целых семь дней, чем даже в их варианте «если все идет вкривь и вкось».

Особенно очевидна ошибка планирования, когда люди действуют вместе — в экономике, науке и политике. Сроки и возможные выгоды часто бывают переоценены — в противоположность затратам и рискам, которые часто недооценивают. План постройки Сиднейского оперного театра в форме раковин был готов в 1957 году: срок сдачи объекта был запланирован на 1963 год при объеме затрат в 7 миллионов долларов. Он распахнул свои двери в 1973-м, при этом строительство обошлось в 102 миллиона долларов. В 14 раз больше!

Почему мы не умеем планировать? Первая причина заключается в подмене трезвой оценки действительности субъективными желаниями. Мы хотим быть успешными людьми, которые доводят до конца все, за что берутся. Вторая причина в том, что мы слишком концентрируемся на проекте и не придаем значения внешним факторам. Нассим Талеб описывает в своей книге «Черный лебедь»[82], как одно казино в Лас-Вегасе искусно рассчитало риски и прибыль. Но позже случились три события, которые чуть не привели к банкротству. Казино потеряло больше 100 миллионов долларов, когда в одном из шоу на звезду (Роя из Siegfried&Roy) напал тигр. Сотрудник потерял налоговую декларацию, за что казино грозила утрата лицензии. Наконец, была похищена дочь владельца казино, и тот, чтобы отдать выкуп, взял деньги из кассы своего заведения. Ничего подобного, разумеется, в расчетах не было. А ведь это именно те неожиданные события, даже если они не столь драматичны, которые обращают наши планы в ничто. То же самое с нашими повседневными планами: дочь подавилась рыбной косточкой; сел аккумулятор в машине; на столе очутилось предложение о продаже дома, и его нужно немедленно обсудить.

Планировать еще тщательнее? Разве это выход из ситуации? Нет, пошаговое планирование еще более усугубляет ошибку планирования, потому что тогда все внимание концентрируют на проекте и еще меньше задумываются о неожиданностях.

Итак, как быть? Ищите совет в прошлом. Направьте взгляд не вовнутрь, то есть не собственно на ваш проект, а внимательно оглянитесь вокруг, посмотрите на схожие замыслы. Если аналогичные проекты длятся более трех лет и затраты на них превысили 5 миллионов, то же самое может коснуться и вашего проекта, и нет никакой разницы, сколь точно вы планируете. И что немаловажно, перед тем, как окончательно решиться на реализацию того или иного проекта, не забудьте провести так называемое «premortem»-совещание (дословно: «предсмертное»). Американский психолог Гарри Клейн[83] советует произнести следующую короткую речь перед собравшейся командой: «Представьте сегодняшний день через год. План, который сегодня еще только на бумаге, у нас выполнен. Результатом стало крушение. Подумайте пять-десять минут, чтобы кратко описать историю этого крушения». Вымышленные истории покажут вам, какой оборот могут принять события.[84]

Почему человек с молотком во всем видит гвоздь

Профессиональная деформация

Человек берет кредит, с его помощью открывает компанию и вскоре становится банкротом. Он впадает в депрессию и накладывает на себя руки.

Чему вы придадите значение в этой истории? Как бизнес-менеджер вы захотите понять, что помешало ведению бизнеса: неумение того человека руководить? Неправильность выбора стратегии, слишком маленький рынок, слишком высокая конкуренция? Как эксперт по маркетингу вы предположите, что тот человек промахнулся в выборе целевой группы. Если вы финансовый эксперт, то вы спросите себя, был ли кредит удачным финансовым инструментом. Как журналист, работающий в этой области, вы сразу почувствуете весь потенциал этой истории: редкостная удача — человек наложил на себя руки! Как писатель вы прикинете, каким образом придать этой небольшой истории масштаб греческой трагедии. Как банкир вы увидите тут ошибку кредитного отдела. Как социалист — несостоятельность капитализма. Как святоша — кару Господню. Как психиатр — низкий уровень серотонина. Чей подход «верный»?

Ничей. «Если из всех инструментов у тебя есть только молоток, то в каждой проблеме ты увидишь гвоздь», — сказал Марк Твен. Цитата полностью отражает суть профессиональной деформации. Чарльз Мунгер, бизнес-партнер Уоррена Баффета, с легкой руки Твена назвал этот феномен эффектом человека с молотком (англ. the man with the hammer tendency): «Людей учат экономике, инженерному делу, маркетингу, инвестиционному менеджменту или еще чему-то там. Они осваивают те несколько шаблонов мышления, которые есть в их специальности, и вот уже они мечутся и пытаются решить все встречающиеся им проблемы с помощью этих нескольких шаблонов».

Вот несколько наглядных примеров. Хирург решает почти все медицинские проблемы исключительно путем хирургического вмешательства, хотя для выздоровления пациента, вероятно, было бы достаточно консервативной методики. Военным на ум сразу приходят военные планы. Строители мыслят инженерными категориями. Модные эксперты во всем видят тенденции (к слову, один из самых глупых ракурсов мировосприятия). Короче говоря, задай человеку вопрос о сути какой-нибудь проблемы, тот перенесет ее в плоскость своей сферы компетентности.

Разве это плохо? Прекрасно, когда каждый сверчок знает свой шесток? Опасной профессиональная деформация становится тогда, когда методики узких областей начинают применяться там, где им не место. Кто не знает женщин, которые, став мамами, обращаются со своими мужьями как с детьми. Учителей, которые отчитывают своих друзей, как школьников. Поскольку у каждого из нас в компьютере есть электронные таблицы Excel, мы используем их там, где это абсолютно не имеет смысла, например для оценки молодых компаний или потенциальных любовников, которых мы подцепили на сайтах знакомств.

Даже в своей профессиональной области «человек с молотком» склонен чрезмерно усердствовать. Литературные критики повадились выискивать у авторов отсылки, символы и скрытое содержание. Как писателю мне доподлинно известно: они найдут отсылки, символы и скрытое содержание даже там, где их нет. Это мне напоминает экономических журналистов, которые умудряются отыскать во второстепенных высказываниях главы Центрального банка намек на смену денежно-политического курса.

Вывод: мозг вовсе не сверхмощный компьютер. Точнее будет представление о нем как о швейцарском карманном ноже с множеством специализированных инструментов. К сожалению, наш мозг — нож с неполным комплектом лезвий и отверток. Каждый из нас заложник собственного шаблона мышления. Поэтому попытайтесь добавить пару-тройку дополнительных инструментов, шаблонов мышления, далеких от вашей профессиональной области. За последние годы я приучил себя смотреть на мир как биолог и тем самым добился нового понимания сложных систем. Один мой друг — музыкант — овладел взглядом предпринимателя. Подумайте, чего не хватает вам, и поищите там подходящий шаблон мышления. Нужен всего год, чтобы сжиться с ним. Это получится: ваш карманный нож станет больше и разнообразнее. А ваши мысли — острее.[85]

Почему планы успокаивают

Эффект Зейгарник

Берлин, 1927 год. Группа студентов и университетских профессоров пришла в ресторан. Официант принимает заказ, включая особые пожелания, но не считает нужным что-то записывать. Ничем хорошим это не кончится, думают собравшиеся за столом, но, тем не менее, блюда и напитки подают исправно!

После ужина, уже на улице, русская студентка-психолог Блюма Зейгарник заметила, что забыла в ресторане свою шаль. Она вернулась, нашла того официанта с потрясающей памятью и спросила его о шали. Он изумленно уставился на нее. Он не помнил, кто она или где сидела. «Как вы могли это забыть? — возмущенно спросила Блюма. — Это вы-то, с вашей выдающейся памятью?» Официант лаконично ответил: «Я держу в голове каждый заказ до тех пор, пока он не подан».

Блюма Зейгарник и ее преподаватель Курт Левин исследовали это необычное поведение и заметили, что со всеми людьми происходит в большей или меньшей степени то же, что и с тем официантом: еще не завершенные задачи мы редко забываем. Они снова и снова напоминают нашему сознанию о себе, не позволяют расслабиться, теребят нас, как маленькие дети. Выполненные дела, напротив, мгновенно стираются из памяти.

Блюма Зейгарник назвала этот эффект своим именем: эффект Зейгарник. Правда, в ее исследовании было несколько исключений, не вписывающихся в общую картину: некоторые люди сохраняли ясное мышление, даже когда трудились над десятком проектов одновременно.

Только несколько лет назад Рою Баумейстеру и его исследовательской команде удалось развеять туман. Он разделил студентов, у которых через месяц должен быть сложный выпускной экзамен, на три группы. Группа 1 должна была сконцентрироваться на выпускной вечеринке. Группа 2 должна была сконцентрироваться на выпускном экзамене. Группа 3 должна была сконцентрироваться на выпускном экзамене и составить для себя учебный план. Затем Баумейстер попросил студентов за ограниченное время дописать слово рa…. Некоторые студенты написали party, то есть «вечеринка», другие, например, panic или Paris. Хороший способ выявить, о чем думали студенты на бессознательном уровне. Как и ожидалось, студенты группы 1 практически не задумывались о предстоящем экзамене, в то время как студенты группы 2 ни о чем другом не могли думать. Удивительным был результат группы 3. Хотя студенты и этой группы должны были сфокусироваться на экзамене, их мышление было ясным и свободным от тяжелых раздумий. Дальнейшие исследования подтвердили, что незавершенные дела не оставляют нас в покое до тех пор, пока у нас нет четкого представления, как с ними поступить. Блюма Зейгарник ошибочно полагала, что дело нужно завершить, чтобы оно не занимало голову. Но в этом нет необходимости; достаточно хорошего плана. Удивительный результат, потому что с точки зрения эволюционного развития непонятно, можно ли равноположить тех, кто кует планы, тем, кто способен решать проблемы.

Дэвид Аллен[86] — ведущий консультант США по вопросам организации времени. Его цель — прозрачная, как вода, голова. Это не значит, что нужно наводить порядок во всей жизни. Но это значит, что должен быть подробный план, как поступить с теми вещами, которые в беспорядке. Шаг за шагом. Только когда все написано и охвачено подробным планом, внутренний голос оставит нас в покое. Акцент делаем на прилагательном «подробный». Фразы «организовать вечеринку в честь дня рождения моей жены» или «найти новую работу» бесполезны. Такие задачи Дэвид Аллен заставляет своих клиентов разбивать на 20–50 мелких шагов.

К счастью, вы можете сделать это сами, без выплаты Аллену огромного гонорара за консультацию. Когда вы в очередной раз не сможете заснуть, вы будете знать почему. Положите записную книжку на ваш ночной столик. Простое записывание приглушит какофонию ваших внутренних голосов. «Вы хотите найти Бога, но закончился корм для кошки, так составьте, черт возьми, еще раз план, и следуйте ему», — говорит Аллен. Совет хорош, даже если вы уже нашли Бога или у вас нет кошки.[87]

Лодка, в которой ты сидишь, важнее силы, с которой ты гребешь

Эффект сверхуверенности

Почему так мало основателей серийных компаний, чьи открытые друг за другом предприятия были бы одинаково успешны? Разумеется, мы знаем Стива Джобса, Ричарда Брэнсона, Элона Маска. Но они — ничтожное меньшинство: серийные предприниматели составляют менее одного процента от всех основателей компаний. Не в том ли причина, что все остальные успешные предприниматели, отстранившись от дел, уединились на своих личных яхтах, как сооснователь корпорации Microsoft Пол Аллен. Такого не может быть. Кто знает предпринимателей, знает и то, что они долго не выдерживают в шезлонге. Может, поэтому они и не способны до 65 лет расстаться со своими компаниями-любимцами? Тоже нет. Большинство основателей продают свою долю в течение десяти лет. В сущности, нужно понимать, что у этих воротил с их способностями, связями и репутацией есть все, чтобы и дальше основывать сколько угодно компаний. Почему же, тем не менее, они начинают дело только один раз? Есть только один ответ, основанный на фактах: удача значит больше способностей. Никто из предпринимателей не любит это слышать. Когда я сам первый раз услышал об эффекте сверхуверенности (англ. illusion of skill), моей реакцией было: «С чего бы это моему успеху быть простым совпадением?» Все всегда сначала обижаются, особенно те, кто много потрудился для успеха.

Но будем рассуждать трезво: какую часть от успешного предприятия составляет удача, а какую — тяжелая работа и особенные способности? Вопрос легко истолковать неверно. Разумеется, без таланта не обойтись, как, разумеется, не обойтись и без тяжелой работы. Но не способности, не тяжелая работа определяют успех. Они факторы необходимые, но не решающие. Откуда это известно? Есть очень простой критерий: только когда успех какого-нибудь человека остается неизменным на протяжении многих лет и только когда длительное время он остается успешнее других, менее одаренных людей, только тогда способности действительно имеют решающее значение. Бесспорно, при основании компании нет места случайностям. Иначе после первого успеха у большинства без проблем получалось бы добиться такого же успеха и со второй, и с третьей, и с четвертой компанией.

Что насчет менеджеров? Что они значат для успеха компании? Исследователи установили зависимость между личными качествами и образом действий менеджеров, с одной стороны, и ростом значения компаний на мировой арене, с другой. Результат: при сравнении двух случайно выбранных компаний в 60 % случаев у сильных компаний сильное руководство. В 40 % случаев у слабых компаний сильное руководство. Это на 10 % выше чисто случайного распределения. Даниэль Канеман сказал об этом: «С трудом можно себе представить, что люди с восторгом покупают книги с данными экономической статистики, которые в среднем не намного точнее совпадений». И Уоррен Баффет не склонен боготворить руководителей: «Твои успехи как руководителя намного сильнее зависят от коммерческой лодки, в которой ты сидишь, чем от твоего умения грести».

И потом, есть области, где способности точно не играют никакой роли. Ноль. В своей книге «Думай медленно… Решай быстро» Канеман описывает свой визит в компанию по управлению активами: накануне визита он получил таблицы, которые отражали эффективность каждого консультанта по инвестициям за последние восемь лет. Каждому коммерсанту был присвоен ранг: номер 1, 2, 3 и далее по возрастающей. И так каждый год. Канеман вкратце подсчитал соотношение рангов по годам: между первым и вторым, между первым и третьим и так далее вплоть до соотношения между седьмым и восьмым годами. Результат: чистое совпадение. Иногда конкретному консультанту удавалось достичь вершины, иногда он оказывался в самом конце списка. Если у консультанта и был успешный год, то это совершенно никак не отражалось на успешности предыдущих и последующих лет. Соотношение было нулевым. И несмотря на это, консультанты получали бонусы за свою эффективность. Иными словами, компания награждала за случайность, а не за реальную работу.

Вывод: есть люди, которые живут именно своими способностями: пилоты, водопроводчики, адвокаты и другие. Есть профессии, где способности хотя и нужны, но ничего не решают: основатели компаний, менеджеры. И есть области, где правит случай: например финансовая индустрия, насквозь пронизанная иллюзией способностей. Итак: относитесь к водопроводчикам с должным уважением и не воспринимайте всерьез успешных финансовых жонглеров.[88]

Почему контрольные карты слепы

Эффект наличия признака

Перед вами две числовые последовательности. Первая последовательность А такова: 743, 947, 421, 843, 394, 411, 054, 646. Что в этих числах общего? Не читайте дальше, пока не догадаетесь. Верно, во всех этих числах есть цифра 4. Теперь числовая последовательность В: 349, 851, 274, 905, 772, 032, 854, 113. Что общего в этих числах? Не читайте дальше, пока не догадаетесь. Вы заметили: задание В сложнее. Ответ: нигде нет числа 6. Чему это нас учит? Намного сложнее обнаружить отсутствие, чем наличие. Иначе говоря, то, что есть, имеет большее значение, чем то, чего нет.

На прошлой неделе во время пешей прогулки я заметил, что у меня ничего не болит. Мысль пришла неожиданно, потому что вряд ли у меня вообще когда-нибудь были боли. Она меня поразила, ведь все это было настолько банально и очевидно. И даже заставила окунуться на мгновение в блаженство. Ведь достаточно было малейшей работы мысли, чтобы осознать это отсутствие. А затем эта мысль покинула мое сознание.

На концерте в рамках программы Люцернского фестиваля исполняли Девятую симфонию Бетховена. Буря восторга охватила зал. Во время исполнения четвертого предложения оды[89] у слушателей блестели слезы радости на глазах. Какое счастье, что есть эта симфония, думал я. Но так ли это? Были бы мы без этой симфонии несчастны? Едва ли. Не будь симфония написана, никто бы и не задумался о ее отсутствии. Не было бы никакого яростного обращения к режиссеру: «Пожалуйста, пусть без промедления сочинят и исполнят эту симфонию!» Иными словами, то, что есть, значит для нас намного больше того, чего нет. Наука называет это эффектом наличия признака (англ. feature-positive effect).

Профилактические мероприятия строятся на основе этого эффекта. «Курение вызывает рак легких» производит большее впечатление, чем «Некурение — причина долгой жизни без рака легких». Аудиторы и другие специалисты, оперирующие контрольными картами, крайне восприимчивы к влиянию эффекта наличия признака: отсутствие расчета НДС будет немедленно замечено, потому что такая строка присутствует на бланке отчетности, но не будут замечены искусные мошенничества, о которых мы узнали после громких разбирательств по делу корпорации Enron[90], Мейдоффа[91] и череды таких «биржевых аферистов» и «продавцов воздуха», как Ник Лисон[92] или Жером Кервель[93], чьими жертвами пали банки Barings и Societe Generale. Таких финансовых причуд нет ни в одной контрольной карте. И речь даже не о преступлениях: ипотечный банк с высокой точностью может предвидеть кредитные риски, потому что информация о них есть в отчетности, но никак не обесценивание недвижимости из-за строительства мусоросжигательного завода в непосредственной близости.

Допустим, вы производитель не внушающей особого доверия продукции, например соуса для салата с повышенным содержанием холестерина. Что вы делаете? Вы указываете на упаковке те 20 витаминов, которые есть в соусе, и умалчиваете о количестве холестерина. Это отсутствие потребители не заметят. Зато указанные ингредиенты — присутствующие — гарантируют, что они почувствуют себя в безопасности.

В научной работе мы постоянно сталкиваемся с эффектом наличия признака. Подтверждения гипотез ведут к публикациям, а затем, в исключительных случаях, за них вручают Нобелевскую премию. Напротив, фальсификации в научном журнале никто не опубликует, и никто еще не получал за них Нобелевской премии. При этом фальсификация гипотезы — такой же ценный для науки результат, как и ее доказательство. Под влиянием эффекта наличия признака мы равно восприимчивы как к положительным рекомендациям (сделайте X), так и к отрицательным (откажитесь от Y), неважно, насколько они осмысленны.

Вывод: у нас возникают трудности при осознании непроизошедшего. Мы слепы к тому, чего нет. Мы осознаем, когда царит война, но не думаем о ее отсутствии, когда царит мир. Когда мы здоровы, нам редко приходит в голову, что мы могли бы быть и больны. Или мы выходим из самолета на Майорке и уж точно нисколько не смущены тем фактом, что самолет не разбился. Если бы нам удавалось время от времени задумываться об отсутствующем, может, мы были бы более довольны. Но это сложная умственная работа. Главный вопрос философии таков: «Почему есть что-то и не просто ничто?» Быстрого ответа вы на него не получите, но сам вопрос — отличное средство против эффекта наличия признака.[94]

Почему вокруг стрелы подрисовывают мишень

Избирательный подход

Отели на своих страничках во всемирной паутине пытаются выставить себя в лучшем свете. Фотографии старательно отобраны. Все, что кажется красивым и стильным, размещают на сайте. Малопривлекательные виды, протекающие трубы в номерах и безвкусно оформленные рестораны и бары оставляют за кадром. Разумеется, вы это знаете и пожимаете плечами, пока стоите у стойки администратора в обшарпанном холле. Ведь вы это предвидели. То, как поступают отели, называется избирательным подходом (англ. cherry picking). С чувствами, аналогичными тем, что посетили вас в холле гостиницы, вы просматриваете рекламные проспекты с автомобилями, недвижимостью или адвокатскими конторами. Вы знаете принцип и не попадетесь на эту уловку.

Иначе вы реагируете на ежегодные отчеты компаний, государственных фондов и организаций. От них вы ждете объективной информации. Напрасно, потому как и эти органы проповедуют принцип избирательности: достигнутые цели они постараются выдвинуть на передний план, а о невыполненных предпочтут умолчать.

Положим, вы руководите подразделением. Руководство компании вызывает вас с докладом о состоянии дел в вашем отделе. Как вы поступите? На слайдах презентации вы представите информацию в двух направлениях: ваши самые сильные позиции вы преподнесете как триумф, а все остальное — как «вызовы времени». Недостигнутые же цели вы спрячете подальше.

Самый наглядный пример избирательного подхода — характерные эпизоды из жизни. Положим, вы управляющий филиала, производящего какой-нибудь технический прибор. Представительный опрос показал, что большинство клиентов не могут пользоваться вашим прибором. Слишком сложно. И тут со своим рассказом лезет начальник отдела кадров: «Мой тесть вчера только взял в руки этот продукт, как сразу же разобрался». Какое значение вы придали бы этой информации? Верно, практически никакого. Но все же обойти эти случаи из жизни не так просто, потому что это коротенькие истории, а мы знаем, как восприимчив наш мозг к историям. Хитрые начальники отделов кадров за время своей карьеры заработали аллергию на такие истории и разят окружающих тем же приемом.

Чем «выше» или «элитарней» область, тем скорее мы наткнемся на случай избирательного подхода. Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» описывает, как все исследовательские сферы — от философии и медицины до экономики — хвастаются своими результатами: «Университетские исследования преуспели в том, чтобы сообщать нам о том, что они для нас сделали хорошего, но не о том, что они для нас сделали плохого». Избирательный подход в чистом виде. Но мы относимся к академической работе со слишком большим уважением, чтобы заметить избирательный подход. Возьмем медицину. Говорить людям, что они не должны курить, — вот самое большое достижение медицины за последние 60 лет. Даже с учетом всех исследований и успехов медицины со времен окончания Второй мировой войны. Это доказывает генетик Друин Берч в своей книге Taking the Medicine[95]. Пара избирательных фактов (антибиотики) вводят в заблуждение. Только вот разработчиков медикаментов чествуют, а борцов с курением — как-то не очень.

Головные офисы крупных компаний или правления расхваливают себя так же, как владельцы — свои гостиницы. Они мастера демонстрировать, как это им удалось. Но у них не получается продемонстрировать, какую пользу они не принесли. Что делать? Если вы входите в наблюдательный совет одной из таких компаний, во-первых, не стесняйтесь настойчиво спрашивать об избирательном подходе к отбору информации относительно провалившихся проектов и недостигнутых целей. Удивительно, как редко задают такие вопросы. Во-вторых, вместо того, чтобы заниматься ордой финансовых аудиторов, контролирующих каждый цент издержек, перепроверьте лучше цели. Вы удивитесь, насколько быстро первоначальные цели растворяются в воздухе. При этом тихо и незаметно на их место приходят личные цели. А уж они-то действительно достигаются всегда. Если вы услышите о «самостоятельно поставленных целях», в вашем сознании должен раздаться сигнал тревоги. Это так, как если бы кто-то выпустил в деревянную стену стрелу, а затем подрисовал вокруг стрелы мишень.[96]

Охота времен каменного века на козлов отпущения

Ловушка единственной причины

Крис Мэтьюс — одна из звезд журналистики на американском телеканале MSNBC. В его новостном шоу во время коротких прямых включений дают комментарии «политические эксперты». Я никогда не мог понять, кто такие «политические эксперты», почему подобная карьера считается достойной. В январе 2003 года в центре внимания оказался ввод американских войск в Ирак. И важнее ответов всех этих экспертов были вопросы самого Криса Мэтьюса: «Что стало поводом к этой войне?», «Я хотел бы знать, послужили ли причиной события 11 сентября?», «Вы не думаете, что причиной этой войны стало оружие массового поражения?», «Как вы думаете, почему мы вошли в Ирак? В чем истинная причина, а не те, что нам подсовывают?» И так далее. Я больше не могу слышать такие вопросы. Они свидетельствуют о присутствии самой частой логической ошибки. Ошибки, для которой, как ни странно, нет никакого общепринятого названия. Она фигурирует под длинным названием: ловушка единственной причины (англ. fallacy of the single cause).

Спустя пять лет — в 2008-м — финансовые рынки охватила паника. Банковский сектор рухнул, и его пришлось восстанавливать на средства налогоплательщиков. Инвесторы, политики и журналисты раздраженно интересовались причиной финансового кризиса: робкая денежная политика Гринспена? Глупость инвесторов? Смутность оценок рейтинговых агентств? Продажность аудиторов? Неправильность моделей риска? Попросту — жадность? Нет, речь не может идти только об одной причине. Только об их комплексе.

И так во всем. Очарование бабьего лета, раздоры в кругу друзей, Первая мировая война, рак, стрельба в школах, мировой успех какой-нибудь компании, изобретение письменности — любой думающий человек знает: не бывает только одной причины, есть сотни, тысячи, бессчетное множество причин. И все же мы снова и снова пытаемся понять ту самую причину событий.

«Когда созрело яблоко и падает — отчего оно падает? Оттого ли, что тяготеет к земле, оттого ли, что засыхает стержень, оттого ли, что сушится солнцем, что тяжелеет, что ветер трясет его, оттого ли, что стоящему внизу мальчику хочется съесть его? Ничто не причина. Все это только совпадение тех условий, при которых совершается всякое жизненное, органическое, стихийное событие», — пишет Толстой в «Войне и мире» и попадает в точку.

Допустим, вы менеджер по продукции, вы отвечаете за выпуск хлопьев и только что ввели новый сорт Bio-Slims-Fit. А месяц спустя вдруг стало ясно: провал! Как вам найти причину неудачи? Во-первых, теперь вы знаете, что не бывает одной-единственной причины, только их совокупность. Возьмите лист бумаги и набросайте связи всех причин, которые могли бы привести к провалу. Сделайте то же самое и для причин, стоящих за этими причинами. Через некоторое время у вас будет полная картина возможных факторов влияния. Во-вторых, отметьте те, которые вы могли бы изменить, и зачеркните зависящие не от вас (например, «человеческий фактор»). В-третьих, проведите эксперимент, во время которого вы будете на разных рынках изменять отмеченные факторы. На это уйдет много времени и денег, но это единственная возможность вылезти из болота пустых предположений.

Ловушка единственной причины опасна. И стара как мир. Мы научились видеть в человеке «автора своих поступков». Так написал Аристотель 2400 лет назад. Сегодня мы знаем, что это не так. У нас нет свободных желаний. Это взаимодействие тысячи факторов вызывает действия — от генетической предрасположенности и воспитания до концентрации гормонов между отдельными мозговыми клетками. А мы все по-прежнему цепляемся за устаревшие представления о человеке. Это не только глупо, но и не слишком-то нравственно: пока мы думаем только об одной причине, нам всегда будет удаваться сводить все триумфы и катастрофы к одному-единственному человеку и клеймить его как «ответственного». Глупая охота на козла отпущения отлично подходит для демонстрации власти — игры, в которую люди играют уже много веков подряд.

И все же ловушка единственной причины настолько популярна, что Трэйси Чэпмен[97] даже смогла возвести на ее фундаменте свой мировой успех. Give Me One Reason — песня, которая ее вознесла. Или, минуту, — а не было ли там еще парочки других?[98]

Почему кажется, что лихачи ездят осторожнее

Ошибка выборки

Лихачи ездят осторожнее так называемых «благоразумных» водителей. Почему? От Гамбурга до Ганновера 150 километров. Водителей, которые проделывают этот путь за час или меньше, мы причислим к группе «лихачей», потому что их скорость в пути составила в среднем около 150 км/ч или выше. Всех остальных причислим к группе «благоразумных». С кем же произошло меньше аварий: с «лихачами» или с «благоразумными»? Бесспорно, с «лихачами». Они же проехали указанное расстояние меньше чем за час, так что никто из них не успел попасть в аварию. Участники ДТП, напротив, автоматически оказываются в группе «благоразумных». Этот пример из отличной книги Der Hund, der Eier legt[99] демонстрирует коварную ошибку мышления, так называемую ошибку выборки. К сожалению, для нее не нашлось более подходящего названия.

Недавно один банкир показал мне интересное исследование. Из него следует, что компании с огромными долгами считаются более прибыльными, нежели компании без кредита. Банкир настоятельно потребовал, чтобы для задолженностей компаний устанавливался лимит, разумеется, с прибылью для его банка. Я тщательно изучил это исследование. Ну разумеется! Из 1000 случайно выбранных компаний именно те, у которых была гора долгов, смогли показать не только более высокие доходы с их собственного, но и с их совокупного капитала. Запутавшиеся в долгах компании были во всех отношениях успешнее, чем имевшие задолженности. Как же так? Через некоторое время я сообразил: нерентабельные компании не получают кредит. Автоматически они оказываются в группе не имеющих долгов компаний. Иными словами, компании с долгами быстрее становятся банкротами, чем компании без долгов. Как только предприятие не может больше выплачивать проценты, ведущим в игре становится банк, а компания, уходя с молотка за бесценок, исчезает из соответствующей статистики. Компании-должники, которые еще остаются, относительно здоровы. Компании же без долгов, напротив, имеют в своем в распоряжении хорошие подушки безопасности, не так быстро становятся банкротами и тем самым остаются, хотя и чуть приболевшие, частью статистического исследования.

Если вы сейчас думаете: «Хорошо, понятно», тогда будьте внимательнее: ошибку выборки не так легко распознать. Вымышленный пример из медицины: фармакологический концерн Novirus разработал новую пилюлю против сердечных заболеваний. Некое исследование «доказывает», что медикамент сократил количество смертельных случаев среди пациентов с заболеваниями сердечно-сосудистой системы. Данные говорят сами за себя: за пять лет число смертей среди пациентов, которые регулярно принимали новую пилюлю, составило 15 %. И при этом смертность среди людей, принимавших ненастоящую пилюлю (эффект плацебо), почти так же высока. Но, что немаловажно, смертность среди пациентов, которые принимали новую пилюлю нерегулярно, составляет около 30 %, то есть в два раза больше! Огромнейшая разница между регулярным и нерегулярным приемом. Стало быть, пилюли — абсолютный успех. Или все-таки нет?

Загвоздка вот в чем: возможно, не пилюля тут решающий фактор, а отношение пациентов. Возможно, пациенты, столкнувшись с сильным побочным эффектом, прекращали принимать пилюлю и поэтому оказывались в категории «нерегулярный прием». Возможно, они были так сильно больны, что о регулярном приеме не могло быть и речи. Как всегда, остаются только пациенты в группе «регулярный прием», которые относительно здоровы, что позволит выглядеть сомнительному медикаменту намного действеннее, чем он есть на самом деле.

Для серьезных исследований берутся сведения обо всех пациентах, чье состояние изначально собираются исследовать и оценивать по-настоящему, независимо от того, участвовали ли они в эксперименте или нет. К сожалению, есть много исследований, которые не заботятся об этом правиле, намеренно или по недосмотру. Поэтому будьте начеку: сразу удостоверьтесь, что из выборки по-тихому не выкинули объекты исследования: участников ДТП, обанкротившиеся компании, тяжелобольных пациентов. Если это так, то вам стоит доверить это исследование мусорному ведру.[100]

Почему не нужно читать новости

Новостная иллюзия

Землетрясение на Суматре. Авиакатастрофа в России. Мужчина тридцать лет держал свою дочь в подвале. Хайди Клум[101] разводится с Силом[102]. Теракт в Пакистане. Отставка президента Мали. Новый мировой рекорд в толкании ядра. Обязательно ли об этом знать?

Мы так хорошо информированы, но знаем так мало. Почему? Потому что 200 лет назад мы изобрели новую отравляющую форму знания по имени «Новости», информацию со всего мира. Новости для души то же, что сладости — для тела. Новости аппетитны, легко усваиваются, а после еще долго наносят сильный вред.

Три года назад я начал эксперимент. Я решил больше не потреблять новостей. Отказался от всех подписок на газеты и журналы. Убрал телевизор и радио. Стер новостные приложения на iPhone. Я больше не прикасался ни к одной бесплатной газете и специально смотрел в сторону, когда в самолете кто-нибудь рядом со мной открывал газету. Первые недели дались с трудом. Было очень тяжело. Я постоянно боялся что-то пропустить. Но через некоторое время жизнь стала ощущаться иначе. В результате трехлетнего эксперимента мышление стало чище, познания — глубже, решения — правильнее, а времени — больше. И главное, я не пропустил ничего важного. Моя социальная сеть, не Facebook, а настоящая, из живых друзей и подруг из плоти и крови, работает как новостной фильтр.

Есть десяток причин избегать новостей. Вот три основные. Во-первых, наш мозг слишком сильно реагирует на скандальные, шокирующие, личностные, громкие, быстро сменяющие раздражители и слишком слабо — на абстрактную, сложную и требующую осмысления информацию. Производители новостей пользуются этим. Захватывающие истории, кричащие кадры и сенсационные «факты» приковывают наше внимание. Так уж работает бизнес-модель: реклама, которая финансирует новостной цирк, продается только тогда, когда ее видят. Как следствие, все, что отмечено тонким вкусом, сложное, абстрактное и глубокое, должно постоянно уходить на задний план. Хотя именно такое наполнение и важно для нашей жизни и понимания мира. И в результате потребления новостей мы расхаживаем с неверной картой рисков в наших головах. Производители новостей оценивают большинство тем совершенно неправильно. Те риски, о которых вы читаете в прессе, ненастоящие.

Во-вторых, новости несущественны. За последние двенадцать месяцев вам пришлось проглотить около 10 000 коротких новостных заметок — около 30 сообщений в день. Будьте честны, назовите из них те, благодаря которым вы приняли более правильное решение для вашей жизни, вашей карьеры, вашего бизнеса. Никто из тех, кому я задал этот вопрос, не смогли назвать больше двух сообщений. Из 10 000. Ничтожная степень актуальности. Новостные агентства хотят заставить вас думать, что они приносят вам преимущества в конкурентной борьбе. Многие попадаются на это. На деле потребление новостей не преимущество в конкурентной борьбе, а недостаток. Если бы потребление новостей действительно помогало продвигаться вверх по карьерной лестнице или финансовому Олимпу, журналисты оказались бы на вершине пирамиды доходов. Но мы знаем, что это не так.

В-третьих, пустая трата времени. Среднестатистический человек тратит пол рабочего дня в неделю на чтение новостей. В мировых масштабах потери производительности неисчислимы. Возьмите террористические акты в Мумбаи в 2008 году. За один теракт террористы убили из холодного тщеславия 200 человек. Представьте, что миллиард человек в среднем по часу уделяет внимание трагедии в Мумбаи: они следят за новостями, смотрят и слушают болтовню каких-то «экспертов» и «комментаторов» в эфире. Вполне реалистическая оценка, поскольку только в Индии проживает более миллиарда человек. Но давайте будем сдержаннее в наших подсчетах. По часу безделья на миллиард человек — это миллиард часов безделья. В пересчете получается, поглощением новостей уничтожено 2000 человеческих жизней. В десять раз больше, чем террористическим актом. Саркастический, но правдивый взгляд.

Исправление сотни ментальных ошибок и ошибок действий принесет вам пользу, сопоставимую с отказом от новостей. Вы боитесь, что из-за вашей новой, свободной от новостей жизни вас выгонят с вечеринки? Ну, может, вы и не знаете, что в Сибири разбился какой-то самолет, но зато вы понимаете более глубокие и часто невидимые связи этого мира. И этим вы можете поделиться с другими. У вас нет препятствий к разговору о вашей новостной диете. Вас будут слушать увлеченно. В общем, отказывайтесь от поглощения новостей. Причем полностью. Читайте вместо этого длинные серьезные статьи и книги. Да, чтобы понять этот мир, нет ничего лучше книг.

Благодарности

Я выражаю благодарность Кони Гебишторфу, который великолепно отредактировал тексты и придал им окончательный блеск. Я благодарен Ганс-Юргу (Шошо) Руфенеру за интеллектуальные споры о рациональных целях в жизни. Я выражаю благодарность ученым общества ZURICH.MINDS за бесчисленные переговоры о состоянии исследований. Я благодарю Мартина Яника из издательства Hanser за сотрудничество на высоком профессиональном уровне. Да, я выражаю признательность всем людям этого чудесного издательского дома — Михаэлю Крюгеру, Фелицитасу Фейльхауеру, Герману Риделю, Габриеле Йозигер, Мартине Арендт, Анне Маркграф и всем остальным, кто внес существенный вклад в успех этой книги и ее предшественницы. Я благодарен агенту Джону Брокману за издание книги в Америке и Англии. Я благодарю доктора Франка Ширмахера за то, что он предоставил мне колонку в газете Frankfurter Allgemeine, Джованни ди Лоренцо и Морица Мюллер-Вирта за публикации текстов вовремя, а также Мартина Шпилера, который предоставил в мое распоряжение тихую гавань воскресной газеты в Швейцарии. Я благодарю художников Эля Боко и Симона Штеле за иллюстрации к моим текстам. Выражаю глубокую благодарность Себастьяну Рамспеку, Бальцу Шперри и Габи Швеглер — редакторам газеты Sonntagszeitung, доктору Хуберту Шпигелю (FAZ) и Морицу Мюллер-Вирту (газета Zeit) за то, что вносили коррективы и устраняли неясности до выхода колонки в печать. За все, что здесь осталось после бесчисленных зачисток редактуры, несу ответственность только я. Но самая большая благодарность — моей жене Сабине Рид, которая доказывает мне снова и снова, что «Хорошая жизнь» — в смысле Аристотеля — состоит из чего-то большего, а не только ясного мышления и разумных действий.

Об авторе

Рольф Добелли родился в 1966 году, получил ученую степень кандидата наук в университете Санкт-Галлена, был CEO различных дочерних компаний группы Swissair, в настоящее время занимается предпринимательской деятельностью. Он является основателем общества ZURICH.MINDS, в которое вошли ученые с мировым именем, известные деятели культуры и представители экономики; основателем Ccademy, члены которой занимаются разработкой научно обоснованных решений, а также сооснователем getAbstract — самого крупного в мире провайдера литературы по экономической тематике в цифровом формате. В свое свободное время он пишет романы, которые выходят в издательстве Diogenes Verlag. Рольф Добелли живет в Люцерне.

www.dobelli.com

Об иллюстраторах

Эль Боко живет в Берлине. Закончил отделение графики, рисует иллюстрации для музыкальной индустрии, а также для воскресного выпуска газеты Frankfurter Allgemeine. Кроме того, его работы можно встретить в городских галереях. На выставках и телевизионных выступлениях в Японии, России и Бразилии он участвует в роли «наблюдающего наблюдателя». С давних пор его формой общения с миром стали иллюстрации размером до 5 метров, которые он устанавливает в общественных местах. Эль Боко — один из главных героев городской художественной сцены.

Эль Боко — романтик, его работы отражают тщетность человеческих устремлений.

www.elbocho.net

Симон Штеле живет и работает в Берлине. Он начинал учебу в Университете прикладных наук в Трире по специальности «коммуникативный дизайн». Закончив два курса, он переехал в Кельн, защитил диплом в Международной школе дизайна. Еще во время учебы он с сокурсниками основал агентство по компаративному дизайну и визуальным коммуникациям. После переезда в Берлин Симон Штеле стал специализироваться на проблемах объединения иллюстрации и дизайна, и с тех пор он работает в качестве иллюстратора в областях моды, рекламного дизайна и визуальных коммуникаций.

www.simon-stehle.de

Рекомендуемая литература

Почти каждой ментальной ошибке и ошибке действия посвящена не одна сотня исследований. Я ограничился здесь только самыми важными цитатами, техническими ссылками, рекомендуемой литературой и комментариями. Цитаты я оставил на языке оригинала. Все сведения, собранные в этой книге, базируются на исследованиях последних трех десятилетий в области когнитивной и социальной психологии.