СПИН-продажи. Практическое руководство Рекхэм Нил
Продавец: Это современный эффективный способ документирования и восстановления учета товарно-материальных ценностей.
Покупатель: А, хорошо, я упомяну это в разговоре.
Продавец: Еще скажите, что мы сократили стоимость товарно-материальных запасов компании Snitch Ltd. на 12 процентов.
Покупатель: С помощью этой автоматической проверки?
Продавец: Да. А с помощью контроля максимальных сезонных нагрузок можно добиться и большего. Так вы завтра расскажете ему все это?
Покупатель: Хм, завтра у него может быть плохой день… совещание по поводу собственности в центре города… посмотрим, что я смогу сделать.
Даже если этот покупатель поговорит с финансовым директором, насколько результативным будет этот этап продажи? Продавцу не стоит рассчитывать на успешный исход предстоящей встречи, так как его собеседник имеет весьма смутное представление о продукте, чтобы внятно охарактеризовать его достоинства своему директору.
В этом нет ничего необычного. Продавцам порой требуются месяцы, чтобы приобрести все технические и прикладные знания, необходимые для продажи сложного оборудования или услуги. Нельзя ожидать от покупателя, что он овладеет этим навыком за час.
Но что делать, если покупатель не собирается разбираться в вашем продукте настолько, чтобы суметь эффективно его продать? Идеальный вариант – убедить его брать вас с собой на каждую встречу. Но это нереально. Во-первых, покупатель не захочет потерять контроль над ситуацией, дав вам прямой контакт с вышестоящим руководством. Во-вторых, вы физически не сможете присутствовать на каждом «обсуждении продажи», проходящем внутри компании-клиента. В сложных сделках проходят десятки обсуждений вашего продукта различными людьми компании покупателя. Даже если покупатель не будет против, вы не сможете найти время для присутствия на всех этих обсуждениях.
Итак, нельзя отрицать тот факт, что в крупных сделках важнейшая – и, возможно, основная – часть продажи совершается в ваше отсутствие вашими сторонниками внутри компании-клиента. Это возвращает нас к вопросу о том, как наилучшим образом подготовить покупателя к продаже от вашего имени.
Это другая область особого применения направляющих вопросов. В примере ниже продавец использует направляющие вопросы таким образом, чтобы помочь покупателю продавать внутри компании после встречи.
Продавец:… Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов.
Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я буду разговаривать с финансовым директором и скажу ему об этом.
Продавец (направляющий вопрос): Вы говорите, это то, что вам нужно. Какую пользу вы получите от сокращения уровня запасов?
Покупатель: Очевидно, что один из основных плюсов – расходы.
Продавец (направляющий вопрос): Для вашего финансового директора это самый большой плюс?
Покупатель: Пожалуй, нет. Думаю, ваше предложение может дать нам и более существенную выгоду. На завтрашнем совещании мы будем рассматривать вопрос о нашем складе в центре города. Это дорогостоящее место, поэтому финансовый директор хочет закрыть склад и объединить все товарно-материальные ценности здесь. Однако на этом месте у нас нет достаточного количества складских помещений. Если ваша система способна сократить уровень запасов на этой стадии хотя бы на 5 процентов, мы сможем закрыть склад в центре города.
Продавец (направляющий вопрос): Это сэкономит вам деньги?
Покупатель: Около 250 тысяч долларов в год. Если вы найдете способ помочь нам в этом, я постараюсь поймать финансового директора минут за пятнадцать до совещания.
Заметьте, что в данном примере продавец пользуется направляющими вопросами, чтобы побудить покупателя описать выгоды. При этом было достигнуто несколько целей:
– Внимание покупателя теперь фокусируется на результатах решения, а не на подробной информации о продукте, как в предыдущем примере. Мы уже говорили, что не стоит ждать от покупателей знания о вашем продукте в объеме, достаточном для того, чтобы убедительно представить его другим людям. Однако вы можете рассчитывать на понимание ими собственных проблем и потребностей. Направляющие вопросы исследуют ту область, в которой покупатели разбираются лучше всего – их собственный бизнес, и возможность ее улучшить посредством предлагаемого вами решения. Покупатели, разговаривая с сотрудниками своей компании, вступают в область потребностей, а не продукта, и в этом случае они будут наиболее убедительными и полезными для вас с точки зрения усилий по продвижению продажи.
– Покупатель разъясняет продавцу выгоды и преимущества, а не наоборот. Если вы сумеете заставить покупателя разъяснить вам ценность вашего же решения, это станет отличной практикой, потому что потом ему придется делать то же самое для других людей в своей компании. Репетиция с активным участием заказчика, который описывает вам преимущества продукта, – наилучший вариант встречи, в отличие от ситуации пассивного прослушивания им той же информации из ваших уст.
– Энтузиазм и доверие покупателя растут, если он чувствует, что его идеи становятся частью решения. Именно этот энтузиазм потребуется ему, когда он будет сам, без вас, продавать ваше решение во время обсуждений в своей компании.
Резюмируя все вышесказанное, отметим, что направляющие вопросы очень важны, ибо концентрируют внимание не на проблеме, а на ее решении. Кроме того, они побуждают покупателя самого рассказать вам о выгодных сторонах предложенного решения. Особенно эффективное влияние направляющие вопросы оказывают в крупных продажах, так как позволяют выявить различные области применения вашего решения. Также важно отметить, что в крупных продажах успех зависит от внутренней продажи покупателем продукта от вашего имени. Направляющие вопросы – один из лучших способов отрепетировать с покупателем презентацию вашего решения другим сотрудникам компании-клиента.
Разница между извлекающими и направляющими вопросами
И извлекающие, и направляющие вопросы развивают скрытые потребности до уровня явных, а поскольку оба эти типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать. Проверьте, правильно ли вы понимаете разницу между ними. Ниже я привожу эпизод встречи и предлагаю вам определить, к какому типу относится каждый из вопросов продавца.
Продавец: Медленная работа имеющейся у вас системы создает препятствия на других стадиях процесса?
Покупатель: Да, в основном на подготовительной стадии.
Продавец: Подготовительная стадия – та область, работу в которой вы хотели бы ускорить?
Покупатель: Да. Сейчас на подготовку уходит слишком много времени.
Продавец: А так как подготовка – очень трудоемкий процесс, потраченное время, по-видимому, означает существенный рост затрат?
Покупатель: К сожалению, вы правы.
Продавец: А каким образом это влияет на вашу конкурентоспособность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш?
Покупатель: Это не помогает.
Продавец: То есть вы хотели бы добиться сокращения расходов на подготовку?
Покупатель: Несомненно, это повысит нашу конкурентоспособность.
Продавец: Может ли это помочь вам в чем-то еще?
Извлекающие вопросы – первый, третий и четвертый; направляющие – второй, пятый и шестой. Не расстраивайтесь, если задание оказалось сложным для вас. Поначалу даже команда Huthwaite испытывала с этим трудности. На ранних этапах исследования нам часто приходилось сталкиваться с вопросами, не подходившими ни под одну из категорий. Некоторые из них мы записывали на большой доске в нашем офисе. Время от времени мы обсуждали проблемы категоризации, рассматривая эти пограничные варианты, – чтобы убедиться в наличии стандартизированного соглашения между нами, что очень важно в такого рода исследованиях.
Помню, во время одной из таких дискуссий восьмилетний сын одного из членов нашей команды зашел к нам в офис. У нас тогда в самом разгаре был долгий спор о выписанных на доске примерах – мы пытались прийти к согласию по поводу того, какие из вопросов отнести к извлекающим, а какие к направляющим. Ребенок взглянул на доску и сказал: «Вот этот, этот и этот – извлекающие, а все остальные направляющие». Мы были поражены, ибо пришли к такому же выводу, но после получасовых прений. «Откуда ты знаешь?» – «Да очень просто: извлекающие вопросы обычно грустные, а направляющие – радостные». Он был прав, и с той поры мы называем это правило правилом Квинси, по имени его восьмилетнего создателя. Выражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, ибо делают ее серьезнее и значительнее, поэтому они грустные. Направляющие вопросы ориентированы на решение: они обнаруживают пользу или ценность решения проблемы, поэтому кажутся радостными (см. рис. 6.7).
Высшее руководство наших клиентов могло составить о нас превратное впечатление, если бы знало, что мы учим их сотрудников задавать сначала грустные, а потом радостные вопросы, притом что такую классификацию предложил восьмилетний мальчик. Именно по этой причине мы никогда не предавали огласке правило Квинси. Однако если у вас возникли проблемы с предложенным мной упражнением, попробуйте применить правило Квинси. Думаю, вы согласитесь, что извлекающие вопросы 1.3 и 4 действительно грустные, в отличие от остальных.
Рис. 6.7. Извлекающий или направляющий вопрос
И вновь открытые и закрытые вопросы
В одной из предыдущих глав я поделился находкой исследовательской команды Huthwaite, суть которой заключается в том, что традиционная модель постановки открытых и закрытых вопросов не имеет никакого отношения к эффективности крупных продаж. Я предвижу скептицизм читателей, воспитанных на логично звучащем разделении вопросов на открытые и закрытые, в отношении наших выводов. Однако теперь я могу рассказать вам историю, которая наглядно продемонстрирует, почему старое деление вопросов на открытые и закрытые не столь важно, как принято считать. Я тогда исследовал тему наставничества в сфере управления продажами в одной крупной высоко-технологичной компании. Присутствуя на встречах продавцов с покупателями, я наблюдал, как они применяли на практике полученные знания. Однажды мне довелось сопровождать одного очень неопытного, но полного энтузиазма продавца. В течение встречи я фиксировал количество использованных ею вопросов по методу СПИН. И вот результат:
Ситуационные вопросы 35
Проблемные вопросы 0
Извлекающие вопросы 0
Направляющие вопросы 0
Как мы знаем, ситуационные вопросы не сопутствуют успеху. Чем больше вы их задаете, тем меньше вероятность успешного исхода встречи. Как и ожидалось, по ходу встречи покупатель сначала заскучал, затем стал проявлять нетерпение и в конце концов попросил нас уйти. На обратном пути в лифте она обратилась ко мне: «Во время этой встречи я старалась задавать как можно больше открытых вопросов. Вы думаете, я успешно справилась с этой задачей?» Я был вынужден ответить, что покуда она не затрагивает интересные для покупателя сферы – то есть проблемы и их решения, – не имеет значения, открытыми или закрытыми являются заданные ею вопросы. Грустная правда состоит в том, что встреча, ограничивающаяся ситуационными вопросами, вряд ли имеет шансы на успешное завершение. Представляю, что тысячи продавцов, подобных этой девушке, отважно борются за непродуктивное понимание различий между открытыми и закрытыми вопросами. Хотел бы я, чтобы все эти люди поняли, что сила вопроса – в том, что он освещает психологически важные для покупателя области, а не в его принадлежности к тому или иному типу.
Модель СПИН
Модель СПИН (рис. 6.8) в этом смысле обладает существенной эффективностью. Последовательность вопросов в ней ориентирована непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития потребностей до их конечной точки. И чем больше явных потребностей вы получите, тем выше вероятность успешного исхода встречи.
Давайте вкратце рассмотрим модель СПИН целиком и обсудим особенности ее использования. Главное, не относитесь к модели СПИН как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Продажа на основе жестких формул в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче. Рассматривайте модель как общее описание того, как проводят исследования успешные продавцы. Воспринимайте ее как руководство, а не как формулу.
Итак:
– Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных вопросов – для получения общей информации. Но они четко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупателя или надоедать ему.
– Затем продавцы быстро переходят к проблемным вопросам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя.
– В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность.
– Когда покупатель согласен, что проблема достаточно серьезная и способна оправдать действие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание на решениях и описывать выгоды, получаемые в результате реализации предложенного решения.
Рис. 6.8. Модель СПИН
Вкратце, это и есть модель СПИН. Конечно, вопросы не всегда следуют именно в таком порядке. Например, если покупатель начинает встречу рассказом о своей явной потребности, вы можете переходить прямо к направляющим вопросам, тем самым побуждая его рассказать, каким образом предложенные вами выгоды могут решить его проблему. Иногда, выявив проблему или ее последствия, вы будете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше общей информации. Тем не менее в основном последовательность вопросов на встрече соответствует модели СПИН.
Многие опытные продавцы, ознакомившись с четырьмя простыми вопросами, скажут: «Я мог бы рассказать вам то же самое, не тратя миллион долларов на исследования. Это очевидный здравый смысл». И будут правы. Мы пришли к этой модели, наблюдая тысячи успешных продавцов в процессе продажи, поэтому не удивительно, что такие люди воспринимают СПИН как нечто само собой разумеющееся. Мне не нравится представлять модель СПИН как революционное открытие в технике продаж. Гораздо приятнее думать, что именно по такой схеме совершают продажи успешные продавцы в хороший день при удачном стечении обстоятельств во время встречи.
Предлагаю вам подумать об одной из ваших самых успешных встреч. Разве в целом она не строилась по модели СПИН? Уверен, вы начали встречу с выяснения общей информации о покупателе. Задав несколько ситуационных вопросов, вы достаточно быстро перешли к обсуждению имевшейся у покупателя проблемы. Каким образом вы это сделали? Задавая проблемные вопросы. Наверняка вы можете вспомнить, как по мере рассказа покупателя проблема становилась все больше и насущнее. Почему так происходило? Видимо, из-за того, что вы развивали проблему с помощью извлекающих вопросов. Наконец, во время лучших встреч разве вы рассказывали покупателю о выгодах? В большинстве моих удачных встреч покупатель сам рассказывал о выгодах. Почему так происходило? Потому что я использовал направляющие вопросы и уверен, что вы в успешных встречах делали то же самое.
Итак, возможно, вы уже применяете модель СПИН для своих наиболее эффективных продаж. СПИН – не неожиданное новшество. Эффективность этой модели основана на простом и четком описании сложного процесса. Именно поэтому СПИН помогает вам увидеть, в чем вы преуспеваете, и точно указывает на те области, где вам недостает практических навыков.
Техники, которые помогут вам продавать
Большинство продавцов находят, что извлекающие вопросы сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные. В среднестатистической продаже, которую мы исследовали, только один из двадцати вопросов оказывался извлекающим. Казалось, несмотря на эффективность вопросов такого типа, люди крайне неохотно использовали их. Тем не менее есть положительные доказательства (если сомневаетесь, смотрите приложение А), что большое количество извлекающих вопросов делает ваши встречи более успешными. Какой практический совет мы можем дать, чтобы помочь вам чаще и эффективнее использовать извлекающие вопросы? Наш опыт свидетельствует: основная причина, по которой продавцы задают мало извлекающих вопросов, состоит в том, что они не планируют их заранее. Вот простой способ, который поможет вам планировать извлекающие вопросы.
Как планировать извлекающие вопросы
1. Запишите потенциальную проблему покупателя.
2. Подумайте, может ли эта проблема создавать другие трудности. В примере, показанном на рис. 6.9, продавец планирует встречу, описанную на с. 112–113. Потенциальная проблема – сложность в использовании машины – имеет четыре связанные с ней трудности. Это – последствия исходной проблемы.
3. Запишите каждую из возможных трудностей, которые могут усугублять проблему. Затем отметьте любые вопросы, которые приходят вам в голову в связи с этими трудностями. В нашем примере продавец видит, что соответствующая трудность в использовании сложной машины состоит в нехватке квалифицированных операторов. Это, в свою очередь, предполагает извлекающие вопросы о затратах на сверхурочную работу и сложностях набора персонала.
Рис. 6.9. Планирование извлекающих вопросов
Данный метод очень прост, но эффективен. Даже опытные профессионалы, чьи встречи мы изучали, испытывают трудности с использованием извлекающих вопросов до тех пор, пока не начнут планировать их заранее. Пользуетесь вы нашим простым методом или методом собственной разработки – основной принцип все тот же. Нужные вопросы не появятся вдруг у вас в голове, во время беседы с покупателем. До тех пор пока вы не будете заранее планировать вопросы, они не будут приходить вам на ум в нужный момент встречи.
Как правильно задавать направляющие вопросы
Направляющие вопросы столь просты и действенны, что их стоило бы делать обязательным элементом каждой встречи. Ни один тип вопросов не оказывает такого стабильного положительного эффекта на покупателя. Я до сих пор не могу понять, почему больше чем в половине изученных нами встреч продавцы вообще не задавали направляющих вопросов. Хуже того, если обычный продавец все-таки задавал направляющий вопрос, то делал это в неподходящий момент встречи. Так что давайте начнем этот раздел практических техник с того, что рассмотрим, когда не следует задавать направляющие вопросы.
Избегайте задавать направляющие вопросы в самом начале встречи. Продавцы совершают ошибку, задавая направляющие вопросы слишком рано, прежде чем определят проблемы покупателя. Поль Ландауэр из Abbott Laboratories как-то рассказал, что наблюдал, как один из продавцов начал встречу с такого вопроса: «Сэр, если я покажу вам нечто стоящее, вы заинтересуетесь?» Другой пример неподходящего начала встречи: «Если я сейчас покажу вам способ увеличения продуктивности, вы включите нас в список участников тендера?» или «Заинтересует ли вас более быстрый способ работы со счетами?». Все это направляющие вопросы, однако, заданные на раннем этапе встречи, они заставляют покупателя занять оборонительную позицию и, таким образом, теряют свою эффективность. Профессионалы высокого класса, которых мы наблюдали в работе, сначала формировали потребности и уже потом задавали направляющие вопросы. Советую вам действовать таким же образом.
Избегайте задавать направляющие вопросы, если не имеете подходящего решения. К сожалению, менее опытные продавцы задают направляющие вопросы в самый неудачный момент встречи. Например:
Покупатель (явная потребность): Мне необходима машина, которая сможет делать двусторонние копии.
Продавец (чья машина не делает двусторонние копии): Почему вам нужны двусторонние копии?
Покупатель (поясняет потребность): Потому что это сократит мои затраты на бумагу… К тому же вес отправленных обычной почтой двусторонних копий меньше, что снижает почтовые расходы. Кроме того, они занимают меньше места при хранении, а в нашем случае это очень важно.
Продавец задал направляющий вопрос: «Зачем вам нужны двусторонние копии?». Отличный вопрос, если продавец имеет возможность удовлетворить эту потребность, ибо вопрос побуждает покупателя описать выгоды двустороннего копирования. Но для продавца, который может предложить только одностороннее копирование, это худший вопрос из всех возможных. Направляющий вопрос развил потребность покупателя – но продавец не в состоянии удовлетворить ее.
Большинство из нас время от времени попадает в подобную ловушку. Мы задаем направляющие вопросы о потребностях, которые не можем удовлетворить, вместо того чтобы атаковать сферы, в которых могли бы помочь. Уверен, что вы задавали простой вопрос «Зачем вы хотите сделать это?», заведомо зная, что не можете предложить того, что нужно покупателю. В этом случае в ответ на ваш вопрос он описывает, почему это ему необходимо, и, таким образом, усиливает свою потребность.
Когда покупатель заводит речь о потребности – это самый неподходящий момент для развивающего вопроса, если вы не способны ее удовлетворить, и самый удачный момент, если вы можете удовлетворить его потребность. Но как это ни смешно, в такой момент большинство продавцов, имеющих решение, не используют направляющие вопросы, а те, которым нечего предложить клиенту, именно их и задают. Если бы продавец в приведенном выше диалоге имел машину с двусторонним копированием, вы думаете, он задал бы соответствующий направляющий вопрос? Сомневаюсь. В результате исследований мы обнаружили, что, когда покупатели высказывали потребности, которые продавцы могли удовлетворить, последние, минуя стадию направляющих вопросов, начинали обсуждение решений.
Практикуемся, задавая направляющие вопросы. Извлекающие вопросы требуют тщательного планирования. Вы не можете улучшить собственные навыки в этой области, если не готовы потратить изрядное количество времени и усилий. В противоположность этому мы встречали людей, которым удалось резко повысить свое умение задавать направляющие вопросы, всего лишь объединив теорию с некоторыми простыми упражнениями. Вот пример такого упражнения, которое поможет вам практиковаться в направляющих вопросах.
1. Попросите друга или коллегу помочь вам. Непременное условие: ваш помощник не должен ничего смыслить в продажах. Я для этого упражнения выбрал в качестве «жертвы» собственного сына.
2. Выберите тему, которая, по вашему мнению, касается потребности вашего партнера. Например, вы можете говорить о новой машине, отпуске, смене работы или, как в моем случае, о видеокамере.
3. Используйте направляющие вопросы, чтобы заставить партнера говорить о выгодах выбранного предмета. Я задавал сыну следующие:
– Почему ты считаешь, что хорошо иметь видеокамеру?
– Имея видеокамеру, что мы сможем делать такого, чего не можем сейчас делать без нее?
– Будет ли доволен кто-то еще из членов семьи, если мы купим видеокамеру?
– Есть ли, на твой взгляд, у цифровой видеокамеры какие-либо преимущества в цене по сравнению с камерой формата Super 8 film?
Выполняя это упражнение, обратите внимание на две вещи:
1. Как и в реальной жизни, оно существенно усиливает энтузиазм «покупателя». Продавец из компании Xerox, специализировавшийся на работе с крупными клиентами, однажды сказал мне, что он попробовал выполнить это упражнение вместе со своей девушкой, выбрав в качестве темы новую машину. Неделю спустя она действительно купила новую машину, обосновав свое действие таким образом: «Твои вопросы убедили меня в необходимости это сделать». В таких простых житейских ситуациях действие направляющих вопросов, как правило, очевидно. Понаблюдайте за этим.
2. В отличие от извлекающих вопросов, имеющих прямое отношение к конкретной проблеме покупателя, направляющие вопросы более универсальны. Многие вопросы из тех, которые вы используете, выполняя данное упражнение, вполне подойдут и для ваших рабочих встреч. Существует огромное количество общих направляющих вопросов, например:
– Почему это важно?
– Как это поможет?
– Принесет ли пользу кому-либо еще?
– Может ли это помочь еще в чем-то?
Попрактикуйтесь в использовании направляющих вопросов сначала в безопасных ситуациях – с друзьями, родственниками, коллегами. Затем попробуйте применить их в настоящих продажах. Думаю, их эффективность вас поразит.
7. Раскрываем выгоды в крупных продажах
В последних двух главах мы убедились, что модель СПИН формирует основу для исследовательской стадии встречи. В этой главе я хотел бы рассмотреть стадию демонстрации возможностей в свете исследований, проведенных Huthwaite. Четыре стадии встречи еще раз показаны на рис. 7.1.
Характеристики и выгоды: классический способ демонстрации возможностей
Книги и тренинги по продажам много внимания уделяют методам демонстрации возможностей. С 1920 года считается доказанным тот факт, что одни способы презентации решений покупателям являются более убедительными, чем другие. Тренинги по продажам последних 50 лет обучали таким понятиям, как «характеристика» и «выгода», – двум способам описания продуктов или услуг. Всем нам знакома эта концепция, потому вряд ли надо объяснять, что характеристики неубедительны и представляют собой всего лишь информацию о продукте, тогда как выгоды показывают, как характеристики могут помочь покупателю и поэтому являются более эффективным способом описания ваших возможностей. Мы предполагали в процессе исследования подтвердить общепринятую точку зрения в вопросе о характеристиках и выгодах.
Но и тут нас ждало удивительное открытие. Выгоды, в том понимании, которому всех нас учили, неэффективны в крупных продажах и с большой долей вероятности вызывают негативный отклик у покупателя. По этому оказалось очень сложно дать определение даже такому, казалось бы, простому понятию, как выгода.
Рис. 7.1. Четыре стадии встречи
Но для начала давайте рассмотрим некоторые основные понятия. Все знают, что такое характеристики. Это факты, информация или данные о ваших продуктах или услугах. Типичные примеры характеристик: «Эта система имеет буферную память в размере 512 Кбайт», «Это четырехступенчатый регулятор экспозиции» или «У наших консультантов есть опыт в психологии обучения». Характеристики, которые наблюдали исследователи со времен 20-х годов XX века, были неубедительными, поскольку предоставляли нейтральные факты и не помогали торговой презентации. С другой стороны, все исследователи соглашались, что эти характеристики никак не мешали продавцу. Проанализировав ряд характеристик, использованных в 1.000 встреч с целью продажи, мы обнаружили следующее.
– В общем количество характеристик было не значительно выше в неудачных встречах (из числа тех, что приводили к отсрочкам и отказам). Однако эта разница настолько мала, что позволяет подтвердить вывод о правомерности общепринятой точки зрения: характеристики нейтральны, они не помогают встрече, но и не вредят ей.
– В малых продажах наблюдается небольшая положительная взаимосвязь между использованием характеристик и успехом встречи, то есть большое количество характеристик повышает вероятность того, что встреча завершится заказом или прогрессом. Это не касается крупных продаж.
– В крупных продажах характеристики оказывают негативное действие, если используются на начальной стадии встречи, нейтральное – если используются позже.
– Пользователи реагируют на характеристики более позитивно, чем люди, принимающие решения.
– В середине процесса продажи технических продуктов покупатели иногда проявляют «страсть к характеристикам»: они требуют массу подробностей о продукте и склонны позитивно реагировать на них. Именно на этой стадии цикла продаж техническим экспертам, или, например, системным аналитикам, или иному персоналу по поддержке продаж часто удается повлиять на покупателя положительным образом.
Мы также обнаружили довольно любопытное соотношение между использованием характеристик и типом реакции покупателей, о чем пойдет речь в следующей главе. Однако в общем наша работа по изучению характеристик подтвердила то, о чем говорили исследователи еще 50 лет назад. Характеристики – это маломощные высказывания, которые лишь незначительно помогают продажам (рис. 7.2). Лучше использовать выгоды, а не характеристики.
Рис. 7.2. Характеристики
Но что же такое выгоды? Не было двух авторов книг о продажах с одинаковым мнением на этот счет. Мой коллега Саймон Бейли провел месяц за чтением всех учебных программ и книг, посвященных продажам, которые нам удалось найти. Вот некоторые из числа найденных им определений.
Выгода показывает, как характеристика может помочь покупателю.
Выгода должна сокращать расходы покупателя.
Выгода есть утверждение, удовлетворяющее потребность.
Выгода должна взывать к личным потребностям покупателя, а не к потребностям организации или отдела.
Выгода – это то, что вы можете предложить покупателю, тогда как ваши конкуренты не могут.
Выгода создает мотив покупки.
Есть множество других определений. Некоторые из них делают упор на финансовую составляющую, некоторые – на личное желание, другие допускают любое развитие характеристики. Например объяснение, как ее можно использовать. Лично мне больше всего понравилось определение менеджера по продажам компании Honeywell: «Выгодой можно назвать все, что можно сказать покупателю и что будет лучше характеристики».
Какое из определений выгоды верно?
Какое из множества определений выгоды считать лучшим? То, которое дает наилучший эффект. Есть ли среди них такое, что чаще наблюдается именно в успешных встречах? Мы решили проверить это, понаблюдав и подсчитав, как часто различные типы выгод используются в ходе удачных и неудачных встреч. После нескольких экспериментов с полудюжиной разных определений мы выбрали два для проведения основного исследовательского теста. Вот они.
Выгода типа А. Показывает, каким образом продукт или услуга может быть использована или может помочь покупателю.
Выгода типа В. Показывает, каким образом продукт или услуга удовлетворяет явную потребность, выраженную покупателем.
Мы выбрали определение выгоды типа А, потому что оно чаще всего встречалось в лучших программах по обучению продажам. Большинство читателей этой книги учили использовать выгоды типа А. Определение выгоды типа В было нашим собственным изобретением. Мы остановились на нем, понаблюдав за крупными продажами тысяч успешных продавцов и проанализировав их высказывания о предлагаемых продуктах.
На первый взгляд может показаться, что эти два определения очень похожи. Однако их воздействие на покупателя абсолютно разное, поэтому имеет смысл подробно рассмотреть каждое определение. Предположим, к примеру, что я продаю вам компьютерную систему и говорю: «Я предполагаю, вы хотите 32-битную систему мощностью как наша система Suprox, потому что если вы пользуетесь графикой, то сможете работать гораздо быстрее». Утверждение какого типа я представил, А или В? Это не может быть тип В, ибо я лишь предположил, что вам нужна более быстрая графика, однако вы не выразили явно потребность в графике, не говоря уж о скорости работы с ней. Возьмем другой пример. Вы говорите мне, что испытываете проблемы с надежностью имеющейся машины. Я отвечаю: «Так как наша машина Suprox использует высоконадежные компоненты нового поколения, она сможет решить вашу проблему». Какого типа это утверждение? На этот раз вы точно выразили потребность. Вы сказали мне, что существующая машина ненадежна. Однако выразили ли вы явную потребность? Нет: ваша фраза о проблеме с надежностью имеющейся машины выражала скрытую потребность (проблему, трудность или неудовлетворение). Соответственно, мое утверждение удовлетворяло в данном случае скрытую, а не явную потребность. Опять же, мы вынуждены отнести это утверждение к выгодам типа А, а не В.
Насколько важна разница между выгодами типа А и В?
Проводя исследование, мы обнаружили, что выгоды типа А оказывали непосредственное влияние на успех в небольших продажах, однако очень слабо влияли на успех крупных сделок. Причину этого явления мы рассмотрим позднее. Выгоды типа В существенно влияли на успех продаж любых размеров. Не знаю, как вы, но лично я частенько путал буквенные обозначения типов при классификации выгод и, кстати, был в этом не одинок. Поэтому вскоре мы решили во избежание дальнейших затруднений присвоить типам выгод описательные названия. Выгоды типа А были названы преимуществами, а выгоды типа В – выгодами, ибо последние так сильно влияли на успех, что было решено сохранить за ними собственное название.
По результатам нашего исследования мы выделили три типа утверждений, которые можно использовать для демонстрации возможностей, как показано на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Характеристики, преимущества и выгоды
Если вы проходили обучение продажам в последние двадцать лет, вас, вероятно, учили активно пользоваться выгодами типа А – утверждениями, которые в нашей книге получили название преимуществ (рис. 7.4). Преимущества, как вы видите, сильнее влияют на малые продажи, чем на крупные, которые и являются основной темой этой книги. Вы почти наверняка обнаружите некоторую путаницу в заученных ранее определениях.
Рис. 7.4. Преимущества
Большинство продавцов, с которыми мне довелось работать, терпеть не могли игру слов, уловки и каламбуры, когда речь за ходила об определениях. Я не виню их, однако в данном случае определения играют жизненно важную роль. В последующих главах вы ознакомитесь с контрольными исследованиями, из которых видно, что, побуждая продавцов использовать выгоды чаще преимуществ, мы добились роста объема продаж более чем на 30 %. Если определение основано на наборе высказываний, которые сильнее прочих влияют на покупателей, – это уже не игра слов! Поскольку данные различия очень важны, мне хотелось бы дать вам возможность проверить, хорошо ли вы их поняли, при помощи этого короткого диалога. Попытайтесь определить, какие из десяти утверждений являются характеристиками, а какие – преимуществами или выгодами. Затем сверьте свои результаты с ответами в конце главы.
Характеристика, преимущество или выгода?
Продавец: Наша система обеспечивает стабилизацию напряжения.
Покупатель: И что она делает?
Продавец: Защищает вас от резких скачков напряжения, так что при колебаниях напряжения вы не потеряете важную информацию.
Покупатель: Здесь это не нужно – здание оборудовано специальной проводкой, необходимой для научных разработок, поэтому есть встроенная защита от перепадов напряжения в сети.
Продавец: Но я уверен, что вам пригодится резервная память. В случае если оператор ошибется и сотрет ваши основные файлы, вы всегда сможете воспользоваться автоматическим резервированием – это позволит вам полностью исключить риск утери важнейших данных.
Покупатель: А сколько стоит такая конфигурация?
Продавец: Основная система стоит 78 тысяч долларов.
Покупатель: Она совместима с нашими оптическими считывающими устройствами? Мне нужно иметь возможность считывать данные источников напрямую в память.
Продавец: Да, вы сможете считывать текущие данные без каких-либо преобразований, так что при необходимости можно будет считывать информацию прямо в память компьютера.
Покупатель: Отлично. А как насчет частоты возникновения ошибок? Мне необходима частота ошибок менее 1 на 10.000.
Продавец: Система имеет один из самых низких на рынке уровней возникновения ошибок – менее 1 на 1 50.000, что вполне соответствует вашим пожеланиям.
Покупатель: Чудесно.
Продавец: Благодаря такой частоте вы также сможете использовать систему для повторного запуска и проверки данных других источников обработки. Таким образом, вы экономите средства, так как не нужно будет покупать отдельную систему проверки.
Покупатель: Не уверен в этом. У нас существуют свои особенности защиты процесса контроля данных, которые не позволяют нам получать данные от других источников.
Продавец: Что касается безопасности – эта система имеет восемь уровней встроенного кодирования информации.
Покупатель: Они определяются пользователем?
Продавец: Пять уровней – да, остальные три выбираются случайным образом или на временной основе.
Покупатель: На временной основе?
Продавец: Ну да. Видите ли, для таких организаций, как ваша, большой плюс хронометрической системы, построенной на временной основе, состоит в том, что вы получаете функцию одновременной автоматической рассылки кодов доступа между функционирующими устройствами. Это значит, что вашим операторам не придется запоминать новые коды, и тем не менее проникнуть в систему извне практически невозможно.
Теперь, когда вы знакомы с нашим довольно специфическим употреблением терминов «преимущество» и «выгода», давайте поподробнее рассмотрим доказательства, полученные в результате исследования.
Почему в крупных продажах срабатывают не преимущества, а выгоды
Мы уже говорили, что преимущества – высказывания, которые поясняют, как использовать ваш продукт или как он может помочь покупателю, – гораздо больше влияют на малые продажи, чем на крупные. Почему? Кажется странным, что их влияние в крупных продажах настолько меньше. Наиболее вероятное объяснение заставляет нас опять обратиться к моделям, рассмотренным в шестой главе. Помните, мы показывали, как можно достигнуть успеха в небольшой продаже, используя ситуационные и проблемные вопросы для выявления скрытых потребностей и потом предлагая решения (см. рис. 7.5)?
Рис. 7.5. Рецепт успеха в малых продажах и провала в крупных
Как классифицировать эти решения с точки зрения преимуществ и выгод? Ведь мы убедились, что предложить выгоду возможно только для явной потребности, выраженной покупателем. Значит, решения, предлагаемые для скрытой потребности, могут быть классифицированы лишь как характеристики или преимущества. Мы убедились, что в крупных продажах неэффективно предлагать решения для скрытых потребностей, поэтому использование характеристик и преимуществ, отлично срабатывающее в малых продажах, скорее всего будет неэффективно в более крупных сделках.
Таким образом, в крупных продажах более действенны выгоды (рис. 7.6). Чтобы предоставить выгоду, вы должны иметь явную потребность. Однако ее необходимо, как правило, развить из скрытой потребности при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Использование выгод, как мы их понимаем, неотделимо от способа развития потребностей. У моих коллег из Huthwaite во время тренингов просили совета, как дать больше выгод. Ответ прост: «Развивайте явные потребности, и выгоды появятся сами». Если вы можете заставить своих покупателей сказать: «Я хочу это», несложно предоставить выгоду, ответив: «Мы можем вам это дать».
Рис. 7.6. Выгоды
Выгоды и успех встречи
Одно из наших ранних исследований, подтвердившее силу воздействия выгод, проводилось в нескольких высокотехнологичных компаниях из Европы и Северной Америки.
Рис. 7.7. Отношения между выгодами и результатами в 5000 встреч в сфере высоких технологий
Встречи были разбиты на
Мы проанализировали 5 тысяч встреч, сравнив количество выгод, предложенных на каждой из встреч, с ее результатом. Результаты показаны на рис. 7.7.
Выяснилось, что выгоды (помните, что мы определяем выгоду как высказывание, показывающее, насколько вы можете удовлетворить высказанную явную потребность) значительно чаще предлагались на встречах, которые привели к заказу и прогрессу. И наоборот, количество преимуществ (показывающих, как ваш продукт может помочь покупателю или использоваться им, – многих из нас учили называть это выгодами) было примерно одинаковым в удачных и неудачных встречах.
Характеристики, преимущества и выгоды в более продолжительном цикле продаж
Одна из любопытных находок нашего исследования состоит в том, что влияние характеристик и выгод на покупателя однородно в течение цикла продажи, тогда как влияние преимуществ непостоянно (рис. 7.8).
Рис. 7.8. Характеристики, преимущества и выгоды в течение цикла продажи
Мы работали с одной из ведущих мировых компаний, специализирующейся на оргтехнике, и частью нашего исследования было измерение воздействия различных типов поведения во время продажи в различных точках цикла продаж. Средний цикл продажи в этой организации составлял 7,8 встречи. Исследователи компании, сотрудничавшие с командой Huthwaite, сопровождали продавцов на встречах на разных стадиях цикла продаж. Они наблюдали, с какой частотой каждый продавец использует характеристики, преимущества и выгоды, затем сравнивали эти данные с результатом каждой встречи. Технически это выражается в том, что вертикальная ось диаграммы действительно показывает уровень значимости каждого типа поведения, измеренного рядом непараметрических тестов. Выражаясь более простыми словами, чем выше конкретный тип поведения располагается на этой оси, тем вероятнее он поможет вам продавать.
Как видите, характеристики слабо влияют на покупателя на протяжении цикла продажи. Выгоды, наоборот, оказывают сильное влияние, когда бы ни употреблялись. Исключение составляют преимущества. Мы выяснили, что в начальной стадии цикла, особенно во время первой встречи, по статистике, преимущества умеренно положительно влияют на успех встречи. Иначе говоря, преимущества положительно действуют на покупателя во время первой встречи – продавцы, использовавшие большое количество преимуществ, имели бльшую возможность продвинуться вперед, чем получить отсрочку или отказ. Однако по мере продвижения цикла воздействие преимуществ на покупателя ослабевало и в конце цикла достигало уровня влияния характеристик.
Почему преимущества теряют силу?
Честно говоря, я не знаю точно, почему преимущества в начале встречи воздействуют на покупателя эффективнее, чем в конце. Это одна из находок, по поводу которых исследовательская команда Huthwaite до сих пор спорит, собираясь вместе. Возможно, причина в том, что при первой встрече покупатель скорее ожидает услышать информацию о продукте, а не обсуждать потребности. Уверен, что и вы в своей практике встречались с такими покупателями, которые начинали разговор словами «Расскажите мне все о вашем продукте…». Мне попадались покупатели, не желавшие обсуждать потребности, до тех пор пока не узнают побольше о тех продуктах, которые я мог им предложить.
Другое возможное объяснение состоит в том, что многие продавцы, использующие преимущества на раннем этапе встречи, поступают так потому, что полны энтузиазма и восторженности относительно своего продукта. Они не могут дождаться, когда начнут разговор о решениях. Короче говоря, энтузиазм поддерживает их как минимум до того момента, когда покупатель соглашается на следующий шаг в цикле продажи. Однако если они и дальше продолжают использовать продуктоориентированный подход, то не могут отвечать на потребности покупателя, чем и способствуют снижению эффективности преимуществ.
Есть и другая возможность: как мы ранее убедились, преимущества забываются вскоре после встречи, то есть их действие временно, тогда как выгоды, наоборот, продолжают влиять на покупателя в промежутке между встречами, потому что их связь с явными потребностями вынуждает покупателя помнить их.
Какова бы ни была причина, уверен, что вы сталкивались с этим феноменом в действии. Типичный пример – настойчивый, агрессивный человек, которому важнее продать продукт, а не удовлетворить потребности покупателя. Люди такого склада часто достигают успеха на ранних этапах продажи. Думаю, вам, как и мне, приходилось слышать истории из уст таких продавцов о том, как они буквально на первой встрече с новым покупателем поразили его потрясающей презентацией продукта, который сможет решить все его проблемы. Но сколько таких многообещающих начальных успехов завершилось заказами? Меньше, чем вы предполагаете. И наиболее вероятная причина в том, что стиль работы продавца, использовавшего большое количество преимуществ, помогал продаже только на начальном этапе встречи, но по мере ее развития утрачивал свою эффективность. Тем не менее, какими бы ни были объяснения, исследование установило простой, но важный факт. Преимущества менее действенны, чем выгоды, на протяжении всего цикла продажи. Никогда не стоит предлагать покупателю преимущество, если вы можете пойти дальше и предложить ему выгоду.
Продажа новых продуктов
Существует одна область демонстрации возможностей, в которой редко удается преуспевать даже опытным продавцам. Эта область жизненно важна для успеха большинства организаций и является источником вечного недовольства и разочарования руководства. Я говорю о запуске в продажу нового продукта. Вновь и вновь руководители просят меня и моих коллег из Huthwaite объяснить, почему новый продукт не оправдал возложенных на него надежд. «Что же не так? – спрашивают они. – Мы были уверены в реалистичности наших прогнозов, и сейчас, спустя шесть месяцев после введения нового продукта, мы выполнили план менее чем на 50 %. Виноват продукт? Или торговый персонал? Что пошло не так?» Изучив многочисленные внедрения в продажу новых продуктов, мы пришли к выводу, что единственную и главную причину плохих результатов на ранней стадии появления продукта можно объяснить с точки зрения характеристик, преимуществ и выгод.
Каким образом обычно отдел по маркетингу представляет новый продукт торговому персоналу? Они созывают сотрудников и рассказывают о появлении этого потрясающего нового продукта. Они описывают все его характеристики и преимущества, все плюсы и минусы. И что потом делают продавцы? Они заражаются восторгом по поводу нового продукта и идут продавать его. Как они действуют с покупателями? Передают информацию о продукте точно так же, как получили ее сами. Вместо того чтобы задавать вопросы для развития потребностей, они сразу переходят к описанию восхитительных характеристик и преимуществ, предоставляемых данным продуктом.
На рис. 7.9 представлены объединенные данные, полученные при анализе серии запусков в продажу новых продуктов. Как видно из этих данных, среднее количество характеристик и преимуществ, используемых продавцами, в три раза больше по сравнению с их количеством при продаже уже известных продуктов. Это доказательство позволяет предположить, что внимание продавцов сконцентрировано в основном на продукте, а не на покупателе. Честно говоря, я и сам так делал, да и вы, наверное, тоже. Каждый раз при внедрении нового продукта вся комада Huthwaite приходила в возбуждение и восторг, мы не могли сдержаться, чтобы не рассказать о новинке нашим клиентам. И подобно многим другим компаниям, мы удивлялись, что, несмотря на наш энтузиазм, продукт не продавался. Теперь мы понимаем, что слишком сосредоточивались на продукте, описывая только характеристики и преимущества последнего. Как мы убедились в этой главе, подобная стратегия неэффективна в крупных продажах.
Нам представилась интересная возможность проверить, могут ли дополнительные характеристики и преимущества действительно быть причиной медленного роста продаж нового продукта.
Рис. 7.9. При продаже новых продуктов количество вопросов сокращается, а количество характеристик растет
Это случилось, когда известная на медицинском рынке компания пригласила нас провести эксперимент с внедрением одного из их новых продуктов. Продукт оказался сложным и дорогим диагностическим оборудованием. Он, несомненно, относился к категории крупных продаж. Большинству продавцов прибор был представлен самым обычным способом: отдел маркетинга провел презентацию характеристик и преимуществ продукта. Однако небольшую экспериментальную группу продавцов нам разрешили ознакомить с новым продуктом иным способом. Вместо того чтобы показывать им продукт и описывать его характеристики и преимущества, мы даже не дали им увидеть, что они будут продавать. «Это не важно, – сказали мы. – Важно другое – то, что этот прибор создан, чтобы решить проблемы врачей, которые им пользуются». Затем мы перечислили проблемы, решаемые с помощью этого прибора, и потребности, которые он удовлетворяет. В конце мы попросили участников нашей группы составить список клиентов, которые могли иметь такие проблемы, и с учетом последних сформулировать извлекающие и направляющие вопросы, которые затем будут использованы на встрече. Начиная знакомство с продуктом с проблем, решаемых с его помощью, и способа их исследования, мы смогли переместить внимание нашей маленькой группы продавцов с самого продукта на потребности покупателя. Эффективность подобной стратегии подтверждается результатами продаж. В течение первого года со дня выхода на рынок нового продукта количество продаж, произведенных нашей группой, на 54 % превышало этот показатель у остальных групп продавцов.
Исследование новых продуктов также прояснило одно обстоятельство, долгие годы остававшееся загадкой для меня. Некоторые люди, отлично продававшие новинку, циничнее других относились к ее внедрению. Помнится, несколько лет назад я присутствовал при внедрении нового продукта в Акапулько. Мероприятие было великолепно. По залу толпами бродили известные артисты, представители средств массовой информации, специалисты по связям с общественностью, информационные консультанты и прочие высокооплачиваемые личности, которых пригласили за огромные гонорары. Продавцы, с нетерпением ждавшие великого дня, проходили в главный зал, чтобы утонуть в одном из самых феерических и сенсационно дорогих потоков характеристик за десятилетие. Я очень расстроился из-за огромных расходов моего клиента, устроившего неэффективный обмен информацией о новом продукте между продавцами, поэтому решил выйти и где-нибудь в тишине дождаться финала представления. Присев около бассейна, я заметил двух людей, ускользнувших с той же презентации. Из разговора с ними выяснилось, что оба очень опытные продавцы. «Просто опять новый продукт, – сказал один. – Когда суматоха уляжется, я вернусь и узнаю, кого из покупателей он заинтересовал».
Этот человек явно не собирался лезть в ловушку игнорирования потребностей покупателя в пользу характеристик и преимуществ.
Вы когда-нибудь замечали, что продажи вдруг начинают расти именно в тот момент, когда разочарование в новом продукте со стороны продавцов и утрата ими энтузиазма достигают своей критической точки? По этому поводу мне вспоминается случай, когда меня привлекли к внедрению нового большого копировального аппарата. Тогда мне казалось странным, что пока продавцы сохраняли свой запал относительно нового продукта, его продажи не двигались. В тот момент, когда все начали говорить: «В этом новом аппарате нет ничего особенного», результаты резко изменились в лучшую сторону. Я не мог этого объяснить, ибо сей факт, на мой взгляд, противоречил здравому смыслу. Теперь мне очевиден механизм загадочного феномена. Пока продукт новый, ему пророчат небывалый успех, продавцы полны энтузиазма и уделяют массу времени его освоению. Но как только они лишаются иллюзий относительно новинки, их внимание переключается с продукта обратно на покупателя.
Это урок для всех, кто беспокоится об успешном внедрении продукта. Взяв за основу исследование Huthwaite, несколько наших крупных мультинациональных клиентов теперь проводят внедрение продукта новым методом. Во время представления новых продуктов продавцам, вместо того чтобы раскрывать характеристики и преимущества, они сосредоточиваются на определении проблем, которые призван решить данный продукт, и на вопросах, которые выявят и разовьют эти проблемы. Доказана эффективность этого метода, способствующего быстрому росту продаж нового продукта.
Техники, которые помогут вам продавать
Какие основные положения, раскрытые в этой главе, помогут вам эффективнее продемонстрировать свои возможности в крупных продажах? Ниже я представляю их вам в форме трех практических советов.
1. Не демонстрируйте возможности слишком рано
В небольших продажах вы можете выявить проблему и для ее решения сразу перейти к преимуществам. Как мы убедились, в крупных продажах этот метод не работает: здесь, прежде чем предлагать решение, необходимо развить скрытые потребности при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Слишком рано представленные возможности – наиболее распространенная ошибка в работе с крупными клиентами. Положение усугубляют покупатели, поощряя вас предлагать им решения без учета потребностей. «Просто приходите и сделайте презентацию о своем продукте, – просят они, – а мы уж решим, соответствует ли он нашим потребностям». Если вас вынуждают делать презентации характеристик и преимуществ на ранней стадии цикла продажи, всегда старайтесь добиться как минимум одной предварительной встречи с ключевым представителем клиента – для выявления потребностей, чтобы ваша презентация содержала хоть какие-то выгоды.
2. Остерегайтесь преимуществ
Большинство тренингов по продажам основано на моделях, подходящих для малых продаж, и эти модели поощряют предложение преимуществ во время продажи. На тренингах такие высказывания называют выгодами, что лишь усложняет дело. Не позволяйте себя запутать, помните, что в крупных продажах действенны те утверждения, которые показывают, что вы можете удовлетворить явные потребности. Не заблуждайтесь, надеясь, что, не сумев выявить и удовлетворить эти потребности, вы исправите положение, предложив покупателю множество выгод.
3. Будьте осторожны с новыми продуктами
Большинство продавцов новых продуктов обрушивают на покупателя слишком много характеристик и преимуществ. Не уподобляйтесь им. Вместо этого задайтесь вопросом: «Какие проблемы он решает?» Определив проблемы, вы сможете планировать вопросы по методу СПИН для развития явных потребностей. По пробуйте. Эффективность вашей работы существенно возрастет.
Ответы на тест по различению характеристик, преимуществ и выгод (с. 150–151)1. Характеристика. Сбалансированная стабилизация напряжения является информацией о системе. Высказывание не объясняет, каким образом использовать стабилизацию или как она может помочь покупателю.
2. Преимущество. Это высказывание показывает, каким образом использовать характеристику из пункта 1 или как она может помочь покупателю. Это не выгода, ибо покупатель не выразил явной потребности в стабилизации.
3. Преимущество. Высказывание показывает, каким образом использовать резервную память или как она может помочь покупателю, так что это больше, чем просто характеристика. Однако мы не можем назвать его выгодой из-за отсутствия доказательств, что покупатель выразил явную потребность в резервной памяти.
4. Характеристика. Высказывания о цене, как в этом случае, являются фактом или данными о продукте, так что мы можем классифицировать их как характеристики.
5. Выгода. В предыдущем высказывании покупатель выразил явную потребность: «Мне необходимо иметь возможность считывать исходные данные прямо в память». Тем самым покупатель поясняет, каким образом продукт может удовлетворить его явную потребность.
6. Выгода. Покупатель опять выражает явную потребность (ошибок меньше чем 1 на 10.000). Продавец показывает, что его продукт способен полностью удовлетворить эту потребность.
7. Преимущество. Продавец показывает иной способ, как использовать низкий процент ошибок, и как этот способ может помочь покупателю. Однако следующее высказывание покупателя свидетельствует о том, что этот способ не удовлетворяет его потребностей.
8. Характеристика. Сведения о продукте.
Читать бесплатно другие книги:
