СПИН-продажи. Практическое руководство Рекхэм Нил

Во время посещения учебного центра одной ведущей мультинациональной компании меня пригласили посмотреть тренинг по продажам в действии. Вместо того чтобы выбрать курс по продвинутым системам продаж, как ожидала приглашающая сторона, я попросил разрешения присутствовать на типичной программе по освоению базовых навыков, разработанной для новых продавцов. Тихонько пройдя в конец комнаты, я огляделся: все слушатели сидели с неестественным выражением внимательной заинтересованности, которая обычно свойственна лишь новичкам. Инструктор, недавно получивший продвижение по службе и сменивший практику на теорию, решительно развивал любимую тему – работу с возражениями. Более типичную картину сложно было пред ставить. Именно так выглядит второй день занятий основного курса продаж в любой крупной компании.

«Профессиональный продавец, – начал инструктор, – приветствует возражения, ибо они подтверждают интерес покупателя. На самом деле чем больше возражений вы получите, тем легче вам будет продавать». Слушатели, естественно, были удивлены, однако законспектировали это утверждение. Я мысленно издал протяжный стон, внешне сохраняя дежурную улыбку посетителя. Прямо передо мной новое поколение продавцов впитывало один из самых ложных мифов о продаже. Однако, присутствуя здесь в качестве посетителя, я не стал вмешиваться с комментариями в происходящее, так что, слушая о техниках управления возражениями, улыбался еще целый час до перерыва на кофе.

Во время перерыва я поговорил с инструктором. «Вы верите в то, о чем только что здесь рассказывали?» – поинтересовался я. «О том, что чем больше возражений, тем легче продавать? Да, – ответил он. – Если бы не верил, то не стал бы учить этому других». Я был озадачен. Очевидно, что мы с инструктором имели прямо противоположные мнения по поводу управления возражениями. Легче было просто бросить это дело, но инструктор был так любезен, что пригласил меня в класс, и я почувствовал себя в долгу перед ним. «Вы были успешным продавцом в течение нескольких лет, не так ли?» – спросил я. «Да, – ответил он гордо. – Я проработал в компании пять лет и три последних года входил в Клуб Президента». – «Оглянитесь на собственный опыт продаж, – настойчиво попросил я. – Пять лет назад, будучи новичком, вы получали больше или меньше возражений, чем сейчас?» Он на минуту задумался. «Думаю, больше, – наконец последовал ответ. – Первые два года, когда я только начинал, возражения и претензии поступали практически постоянно». – «В течение этих первых двух лет, когда вы постоянно сталкивались с возражениями, у вас были хорошие показатели по продажам?!» – «Нет, – в его интонациях сквозило недовольство. – На самом деле продажи шли неважно до начала третьего года работы в компании». Я не отступал: «То есть на третий год вы работали намного лучше?» – «Да, в тот год я впервые попал в Клуб Президента». – «А что с претензиями и возражениями? Судя по вашим словам, наибольшее число их приходится как раз на первые два года. Как это увязать с тем, что вы рассказывали ученикам, будто чем больше возражений, тем удачнее встреча?» Немного подумав, инструктор ответил: «Вы правы, вспоминаю, что больше всего возражений я получал в первые неудачные годы. Возможно, я не тому учу людей».

Я не мог не восхищаться им, ибо благодаря потрясающей человеческой способности отвергать нежелательные доказательства большинство людей уклонились бы от разговора, продолжая отстаивать изначальную позицию. Однако ученики вернулись в класс, так что времени закончить разговор с инструктором о работе с возражениями не было. Будь у меня больше времени, я бы сказал ему, что:

– управление возражениями – менее важный навык, чем утверждают на большинстве тренингов;

– возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не покупателем;

– в среднестатистической команде продавцов обычно есть один, получающий в десять раз больше возражений за час продажи, чем любой из участников этой команды;

– опытные продавцы получают мало возражений, ибо умеют вовремя предотвращать возражения, тем самым исключая необходимость работать с ними.

Для объяснения этих выводов мне придется вернуться к на шей дискуссии о характеристиках, преимуществах и выгодах. Вспомните определения этих трех типов поведения и их связь с успехом в продажах различного размера (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Характеристики, преимущества и выгоды

Одна из моих коллег, Линда Марш, провела исследование с целью выявить наличие или отсутствие статистически значимых связей между каждым из вышеназванных типов поведения и наиболее вероятной реакцией на них со стороны покупателей. Например, если продавцы используют много характеристик на встречах, реагируют ли покупатели так же, как на встречах с меньшим количеством характеристик? Выяснилось, что каждый тип поведения – характеристики, преимущества и выгоды – вызывает различную ответную реакцию со стороны покупателя (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Наиболее вероятное воздействие характеристик, преимуществ и выгод на покупателей

Характеристики и беспокойство по поводу цены

Беспокойство по поводу цены возникает у покупателей чаще всего во время встреч, на которых продавец предоставляет много характеристик. Почему? Вероятно, характеристики обостряют внимание покупателя к цене. Это неплохо в том случае, если вы продаете недорогие товары, у которых достаточно много характеристик. Обдумайте психологическую составляющую рекламы на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Предлагаем характеристики недорогих продуктов

Продукты, обладающие большим количеством характеристик, можно продавать способом, который подходит для недорогих товаров. Представьте себе телевизионную рекламу. «Мы предоставляем опции умножения, деления, вычитания… И как вы думаете, по какой цене? Не отвечайте! Вы также получаете функцию расчета процентной наценки и скидки, которой не всегда снабжены часы ценой в десять раз дороже!

Мы также предоставим вам…» История показывает, что использование характеристик такого типа способствует продаже недорогих товаров. Почему? Потому что характеристики повышают восприимчивость к цене. Прослушав полный перечень характеристик, покупатель ожидает увидеть высокую цену. В случае если продукт оказывается намного дешевле, чем конкурирующие товары, обостренная восприимчивость к цене провоцирует положительную реакцию покупателя на маленькую цифру в ценнике.

Я выбрал пример с часами, а не с каким-либо индустриальным продуктом, потому что часы – это особый случай. Ни в каком другом известном мне секторе рынка я не встречал такой огромной разницы в цене между конкурирующими товарами. Следующая реклама (рис. 8.4) предлагает часы ценой в двадцать раз дороже предыдущих.

Вы думаете, что с большей вероятностью купили бы эти часы, если бы реклама предоставляла перечень характеристик вам в помощь? Не в этой жизни! Сомнение по поводу цены дорогостоящих имиджевых товаров, спровоцированное характеристиками, уменьшает вероятность покупки этих товаров. Перечень характеристик, возможно, заставит вас спросить себя, стоят ли дорогие часы того, чтобы их покупать.

Слишком много характеристик: исследование одного случая

Отношение между характеристиками и обеспокоенностью ценой – не просто теоретический вопрос, касающийся исключительно рекламодателей. Оно имеет определенное значение для стратегии продаж. Одна из крупнейших мультинациональных компаний США однажды пригласила нас помочь в решении некой проблемы. Они столкнулись с сильной конкуренцией со стороны японцев на основном рынке, особенно в нижнем сегменте ассортимента продукции.

Рис. 8.4. Отсутствие характеристик в случае с дорогими продуктами

Вдохновение, украсившее жизнь: истинный гений Лассало создал новую коллекцию ультратонких мужских и женских моделей по цене около $200. Информация для авторизованных дилеров на обороте.

Японская продукция обладала большим количеством характеристик и стоила дешевле американских аналогов. Когда доля рынка американской продукции стала сокращаться, американцы задумались о возможностях снизить цену. Один из привлекательных вариантов – представить новый продукт с бльшим, чем у восточных конкурентов, количеством характеристик. Подобный продукт был бы по-прежнему немного дороже, однако из-за добавленных характеристик обеспечил бы более сильное предложение на рынке.

Но кто должен продавать этот новый продукт? Компания решила нанять часть продавцов конкурентов. В конце концов, никто не умел продавать такую технику с огромным количеством характеристик лучше, чем продавцы, успешно делавшие это для японской компании-конкурента. Идея показалась вполне достойной воплощения: нанимая себе опытных продавцов, фирма одновременно ослабляла конкурентов. Компания нашла конкурентоспособных продавцов, успешно торговавших более дешевой японской продукцией, и успешно переманила их к себе.

К сожалению, результаты продаж новых продавцов оказались неудовлетворительными. Гении конкурентов работали не лучше, чем собственные продавцы компании. Пытаясь разобраться в происходящем, я поговорил с несколькими сотрудниками, перешедшими от конкурентов, и выяснил, что они озадачены и подавлены неожиданным спадом своих продаж. «Все дело в цене, – считали они. – Продукт слишком дорогой, и мы постоянно получаем возражения из-за цены». И действительно, количество возражений из-за цены у них было на 30 % больше, чем у других продавцов того же самого продукта. Почему? Это явно не было простым совпадением.

Ответ заключался в использовании характеристик. Продавая более дешевые товары конкурентов, эти продавцы разработали успешный стиль продажи с использованием большого количества характеристик (которые, как мы убедились, усиливают внимание покупателя к цене). Теперь же они продавали более дорогой товар, и упор на характеристики приводил к противоположному эффекту: покупатели начинали искать, где дешевле, – и в итоге обращались к конкурентам. Я представил наши доводы директору по продажам данного подразделения. Тот недовольно заметил: «Теперь, кажется, они еще успешнее продают на благо наших конкурентов, чем когда непосредственно работали у них». Чем мы могли помочь? Учить их работать с возражениями по поводу цены было бесполезно. В данном случае возражения – всего лишь симптом. Необходимо было устранить причину и помочь этим людям адаптироваться к другому стилю продаж, который применим в торговле наиболее дорогими товарами. Мы переучили продавцов в соответствии с техникой вопросов СПИН, так что они переключились на стиль продаж с использованием большого количества выгод. В результате продажи выросли, количество возражений из-за цены сократилось, и все проблемы с ценой вскоре были забыты.

Лечим симптомы или причины?

Позвольте представить тему, к которой я буду неоднократно возвращаться в этой главе. Разрешение проблемы в продажах, подобно лечению болезни, основывается на выяснении и устранении причины, а не симптомов. В возрасте девяти лет я жил на острове Борнео. Однажды мой друг-одногодок предупредил меня, что в деревне эпидемия брюшного тифа. Каждый из нас знал только, что тиф вызывает жар. «Но я не заражусь, – заверил меня друг. – Я ем много мороженого и сохраняю прохладу». Я последовал его примеру – и заболел, съев зараженное мороженое. Самое яркое воспоминание той поры – как отец, посещая меня в больнице, объясняет мне разницу между симптомами, например высокой температурой, и причиной, в данном случае маленькой противной бактерией Salmonella typhosa, которая любит прятаться в мороженом. Возможно, тот эпизод сделал меня разборчивым в отношении симптомов и причин. Однако давайте предположим, что мы обучили продавцов из приведенного мной примера правильно отвечать на возражения по поводу цены. Разве в этом случае мы чего-нибудь достигли бы? Думаю, нет. Внимание покупателя к цене – всего лишь симптом. Причина – слишком большое количество характеристик. Обучение работе с возражениями предотвратило бы появление беспокойства покупателей по поводу цены не больше, чем поедание мороженого предотвращает заболевание тифом.

Преимущества и возражения

Возможно, одной из самых странных находок Линды Марш оказалась сильная взаимосвязь между преимуществами и возражениями. Как вы помните, преимущества – это высказывания, показывающие, каким образом продукты или их характеристики могут быть использованы покупателем или могут помочь ему. Высказывания такого рода многих из нас учили называть выгодами. В предыдущей главе мы показали, что преимущества оказывают положительное воздействие на малые продажи и менее эффективно воздействуют на более крупные сделки. Линде удалось найти частичное объяснение этому явлению. Преимущества создают возражения – и это одна из причин того, что они мало связаны с успехом крупных продаж.

Чтобы понять взаимосвязь между преимуществами и возражениями, давайте рассмотрим эпизод реальной встречи с целью продажи, записанной нами в Далласе в сентябре 1981 года. Я изъял из него ссылки на компанию и сократил некоторые высказывания. Продаваемый продукт – текстовый редактор.

Продавец (проблемный вопрос): Повторный набор отнимает много времени?

Покупатель (скрытая потребность): Да, но не так много, как в Fort Worth.

Продавец (преимущество): Вот здесь наши текстовые редакторы вам бы очень помогли, так как они сокращают время повторного набора.

Покупатель (возражение): Слушайте, конечно, мы что-то набираем повторно. Но вы не заставите меня заплатить 15 тысяч долларов только для того, чтобы ускорить повторный набор.

Продавец (преимущество): Понимаю вас, однако трудозатраты на повторный набор могут подскочить до небес. Большой плюс текстовых редакторов состоит в том, что они экономят ваши деньги, делая труд ваших сотрудников более эффективным.

Покупатель (возражение): На данный момент мы работаем очень эффективно, но даже если бы я хотел повысить эффективность, то придумал бы полтора десятка других способов. У меня уже есть два текстовых редактора в офисных службах, и никто не умеет ими нормально пользоваться. От них больше проблем, чем пользы.

Продавец (проблемный вопрос): Вашим сотрудникам сложно пользоваться этими машинами?

Покупатель (скрытая потребность): Да, быстрее все набрать вручную, по старинке.

Продавец (преимущество): Мы действительно можем помочь вам в этом вопросе. Наши машины имеют экран, тк что работающие на них сотрудники будут видеть все, что делают. Не нужно запоминать коды форматирования текста: в нашей машине появляется автоматическая подсказка. Наши редакторы просты в использовании.

Покупатель (возражение): Ну, знаете ли… некоторые работающие здесь женщины с трудом управляются с пишущей машинкой с корректирующей лентой. А вы говорите – экран! В результате будет еще больше ошибок, чем сейчас.

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сокращается более чем на 20 процентов.

Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.

Что здесь произошло? Во-первых, как вы заметили, – за каждым высказанным преимуществом следует возражение. Конечно, я выбрал этот отрывок для иллюстрации своей точки зрения, на самом деле покупатель не всегда возражает в ответ на каждый довод продавца – иногда его реакция бывает положительной. Однако наше исследование показывает, что наиболее вероятной реакцией покупателя на преимущества являются возражения.

Второе замечание, касающееся приведенного примера, – характерная последовательность типов поведения: проблемный вопрос – скрытая потребность – возражение. Мы обнаружили, что такая последовательность характерна для неудачных встреч. Давайте подробнее рассмотрим происходящее (рис. 8.5).

Как вы видите, основная проблема, вызывающая возражения, состоит в том, что продавец предлагает решение до того, как сформирована потребность. Покупатель не чувствует, что устранение проблемы имеет достаточную ценность, чтобы оправдать столь дорогое решение. Следовательно, когда продавец представляет покупателю преимущество, покупатель высказывает возражение.

Это объясняет положительное влияние преимуществ на успех малых продаж. Если бы текстовый редактор стоил 15 долларов вместо 15 тысяч, покупатель, возможно, отреагировал бы иначе.

Возвращаемся к симптомам и причинам

Как можно помочь продавцу из приведенного примера? Казалось бы, большое количество получаемых возражений требует умения лучше управлять ими. Так, например, мы могли бы обучить его принципам управления возражениями – классической технике подтверждения, перефразирования и ответа. Или же помочь в работе с наиболее распространенными возражениями покупателей, такими как:

Рис. 8.5. Формирование возражений

«Ваши редакторы слишком дорогие», «Текстовые редакторы сложны в использовании», «Мои сотрудники будут сопротивляться появлению текстовых редакторов», «От текстовых редакторов больше вреда, чем пользы».

В обоих случаях мы помогаем продавцу лучше справляться с возражениями. Однако мы устраняем симптомы или причину? В приведенном примере в каждом случае возражение возникало из-за того, что продавец не сформировал в достаточной мере необходимость устранения проблемы, прежде чем предлагать варианты ее решения. Научив этого продавца работать с возражениями, мы устраним симптом, не касаясь причины. Но возбудитель болезни – в данном случае слишком поспешный переход к решениям – будет по-прежнему оказывать свое разрушительное действие.

Лечение

Если работа с возражениями – всего лишь устранение симптома, то как добиться полного исцеления? Вот тут на помощь приходит модель СПИН. Научив продавца задавать вопросы так, чтобы они формировали ценность, мы можем предотвратить само появление возражений. Давайте я поясню свою мысль, воспользовавшись последним возражением из приведенного примера. Сначала рассмотрим, почему покупатель первым делом высказывал возражения.

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность). Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (преимущество): Проверка показывает, что при наличии функций экранного редактирования и исправления ошибок, которые мы предлагаем, количество ошибок сократится более чем на 20 процентов.

Покупатель (возражение): Да… но стоит ли оно того… всего лишь избавит нас от какого-то количества опечаток.

Покупатель высказывает возражение, потому что не ощущает достаточной ценности сокращения процента ошибок. Если бы можно было нарисовать диаграмму уравнения ценности, чтобы показать, что происходит в голове покупателя, она имела бы примерно такой вид (рис. 8.6).

Трудности, связанные с покупкой, заметно перевешивают ценность незначительного сокращения количества ошибок, поэтому покупатель составляет негативное суждение и высказывает возражение. Даже самые лучшие навыки управления возражениями не смогут повлиять на тот факт, что продавец предлагает решение, еще не сформировав ценность. Давайте посмотрим, как более опытный продавец справится с той же ситуацией.

Рис. 8.6. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему)

Продавец (проблемный вопрос): У вас сейчас очень много ошибок?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно. Не больше, чем в остальных конторах, но больше, чем мне бы хотелось.

Продавец (извлекающий вопрос): Вы говорите «больше, чем вам бы хотелось»; значит ли это, что некоторые из этих ошибок создают проблемы с документами, которые вы посылаете клиентам?

Покупатель: Случается, но нечасто, потому что я тщательно вычитываю и корректирую все важные документы, прежде чем отослать их.

Продавец (извлекающий вопрос): Разве это не отнимает у вас много времени?

Покупатель: Слишком много. Но это лучше, чем пропустить документ с ошибкой, особенно если это неверные цифры, которые попадут к клиенту.

Продавец (извлекающий вопрос): Почему? Вы хотите сказать, что ошибка в цифрах приведет к более серьезным последствиям с клиентами, чем ошибка в тексте?

Покупатель: Ну да. Мы рискуем потерять заявку, заключить невыгодный контракт или вызвать недовольство клиента. Люди судят о нас именно по таким вещам. Поэтому стоит потратить пару часов на вычитывание документа.

Продавец (направляющий вопрос): Предположим, вам не нужно тратить время на вычитывание. Как бы вы распорядились сэкономленным временем?

Покупатель: Ну, я смогу уделить некоторое время обучению офисных сотрудников.

Продавец (направляющий вопрос): И это обучение приведет к повышению продуктивности?

Покупатель: В значительной степени. На данный момент, как вы видите, наши сотрудники не умеют пользоваться некоторым находящимся здесь оборудованием, например графопостроителем, поэтому им приходится ждать, пока я освобожусь и помогу им.

Продавец (извлекающий вопрос): То есть ваши временные затраты на вычитывание документов создают помехи в работе других людей?

Покупатель: Да, я очень сильно перегружен.

Продавец (направляющий вопрос): В этом случае все, что сократит время, затрачиваемое вами на вычитывание, не просто поможет вам, но и повысит продуктивность работы других сотрудников?

Покупатель: Верно.

Продавец (направляющий вопрос): Я знаю, как мы можем сократить время вычитывания и, таким образом, решить существующую проблему. В чем-либо еще сокращение количества ошибок в документах может вам помочь?

Покупатель: Конечно. Мои сотрудники ненавидт перепечатывать документы. Если они будут тратить меньше времени на перепечатывание, это, вероятно, повысит их мотивацию.

Продавец (направляющий вопрос): И соответственно, сокращение времени на перепечатывание уменьшит ваши расходы?

Покупатель: Вы правы. Нечто подобное мне и нужно.

Продавец (резюмируя все сказанное): То есть получается, что существующее количество ошибок приводит к повышению расходов на перепечатывание, что, в свою очередь, создает проблемы с мотивацией ваших людей. Пропущенные ошибки, особенно в цифрах, могут нанести вам серьезный вред. Сейчас вы пытаетесь исправить положение, ежедневно тратя два часа на вычитывание всех важных документов. Но это отрицательно влияет на продуктивность работы сотрудников и не позволяет вам заняться обучением персонала.

Покупатель: Послушать вас, так ошибки в документах наносят нам серьезный урон. Мы не можем проигнорировать проблему – нужно что-то делать.

Продавец (выгода): Тогда позвольте мне показать, каким образом наш текстовый редактор поможет вам уменьшить количество ошибок и сократить время вычитывания…

Если мы вновь взглянем на покупательское уравнение ценности (рис. 8.7), то что обнаружим?

Теперь затраты и трудности более чем уравновешены ценностью, созданной при помощи извлекающих и направляющих вопросов. Это пример намного более эффективной продажи, так как продавец воздействует на причину, источник возражения. В результате, возражение даже не высказывается. Предотвращение возражений – наилучшая стратегия работы с ними.

Предотвращение возражений: изучение конкретного случая

Могу себе представить реакцию некоторых скептически настроенных читателей: «Звучит очень правдоподобно, мистер Рекхэм приводит подходящие случаю примеры, но я не уверен, что это срабатывает в реальной жизни». Срабатывает. В подтверждение тому расскажу вам об одном из наиболее поразительных исследований, в которых я когда-либо принимал участие.

Рис. 8.7. Уравнение ценности (теперь проблема перевешивает стоимость решения)

Исследовательский отдел известной высокотехнологичной корпорации занимался изучением поведения во время продажи в одном из своих подразделений на юге США. Мы поддержали их идею воспользоваться методом анализа поведения, чтобы подсчитать частоту проявления ключевых аспектов поведения продавца и покупателя во время встречи с целью продажи. После проведения наблюдения они отметили любопытный факт. Среднестатистическая команда продавцов под разделения состояла из восьми человек. С точки зрения статистической вероятности вы предполагаете, что эти восемь продавцов продают один и тот же продукт одинаковым покупателям, имеют одинаковых конкурентов и каждый сталкивается с примерно одинаковым количеством возражений в течение часа продажи. На деле все не так. Разница между количеством возражений, получаемых каждым конкретным продавцом, огромна. В среднестатистической команде обычно находился один продавец, которому приходилось сталкиваться с возражениями в десять раз чаще в течение одного часа продажи, чем остальным членам той же команды.

Исследователи компании не знали о нашей работе по выяснению связи между преимуществами и возражениями. Естественно, они пришли к очевидному выводу, что люди, получающие так много возражений, должны научиться работать с ними, и обратились к нам за помощью. Беглый взгляд на собранные ими данные дал нам всю необходимую информацию. Мы изучили цифры поведенческого анализа десяти сотрудников, которые получали больше всего возражений и были первыми кандидатами на обучение работе с возражениями. Во всех десяти случаях частота использования преимуществ на встречах оказалась выше средней.

Мне удалось убедить компанию провести смелый эксперимент. «Я хочу научить этих людей предотвращать появление возражений, – сказал я. – Думаю, можно разработать программу, которая даже не предусматривает такое слово – “возражение”, но она сделает для этих людей больше, чем самое лучшее обучение работе с возражениями». Компания согласилась. Мы отобрали восемь продавцов, которые, по результатам данных поведенческого анализа, имели необычайно высокий уровень возражений от покупателей. Как и было обещано, наш курс не содержал даже намека на возражения или работу с ними, вместо этого мы научили этих людей сначала развивать явные потребности при помощи модели СПИН, а затем предлагать выгоды.

После обучения исследователи компании присутствовали на встречах с участием этих продавцов, чтобы подсчитать количество получаемых возражений. Среднее количество возражений из расчета на час встречи сократилось на 55 %. Из этого небольшого исследования я сделал два вывода:

– Лучший способ управления возражениями – их предотвращение. Нужно воздействовать на причину, а не на симптомы.

– Проведенное нами обучение не позволило полностью предотвратить возражения.

Возражения будут возникать всегда, ибо у покупателя существуют потребности, которые ваш продукт не в состоянии удовлетворить, или продукт конкурента явно превосходит ваш. Подобные возражения – реалии жизни, и ни какие техники предотвращения возражений не способны воспрепятствовать их появлению. Тем не менее в данном случае мы смогли показать, что, используя соответствующие типы поведения СПИН (для формирования ценности), можно сократить количество возражений более чем наполовину.

Подход к возражениям, используемый при обучении продажам

Обучение продажам на самом деле учит людей создавать возражения, а затем преподает им техники работы с этими возражениями. Причина этого в том, что в основе учебных моделей всех основных программ обучения продажам лежат малые продажи. Как мы убедились, в малых продажах большое количество преимуществ может принести успех, так как нет особой необходимости формировать ценность прежде предложения решения. Однако в крупных сделках преимущества не обладают столь мощным позитивным эффектом. Необходимо помнить, что мы пользуемся определением «преимущество» для обозначения любого высказывания, которое показывает, каким образом ваш продукт или услуга могут помочь покупателю или использоваться им. Другими словами, преимуществом мы называем то, что на языке большинства тренингов по обучению продажам называется выгодой.

Я очень надеюсь, что как только разработчики тренингов начнут понимать, что крупные продажи требуют иных навыков работы, мы проводим в последний путь программы, поощряющие продавцов использовать большое количество преимуществ. Массовое использование преимуществ – а именно это советуют на большинстве тренингов – является причиной более половины возражений со стороны покупателей. Однако обязательно ли возражение несет отрицательную нагрузку? Некоторые учебные программы и многие инструкторы по продажам, вроде тех, что я описал в начале этой главы, учат, что преимущества имеют прямое отношение к успеху и что чем их больше, тем лучше. В таком случае предотвращение возражений может навредить продаже. Что говорят нам факты? Мы провели исследование, чтобы выяснить, действительно ли возражения представляют собой «замаскированные потенциальные продажи», как говорится в одной из учебных программ. Мы подсчитали количество возражений со стороны покупателей на примере 694 встреч из международной выборки в крупной корпорации, занимавшейся офисной техникой (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Количество возражений и успех встречи

Как вы можете заметить, чем выше процент возражений в поведении покупателя, тем менее вероятно успешное завершение встречи. Если возражения суть замаскированные потенциальные продажи, тогда данное исследование предполагает, что эта маскировка создана настоящим мастером камуфляжа. Нет, не стоит заблуждаться, ибо чем больше возражений вы получите во время встречи, тем менее вероятен ее успех. Не советую утешаться баснями преподавателей о том, что профессионалы якобы приветствуют возражения, считая их признаком интереса со стороны покупателя. На самом деле возражение является барьером между вами и покупателем. Чем виртуозно сокрушать этот барьер при помощи управления возражениями, мудрее не допускать его возведения с самого начала.

Выгоды и поддержка/одобрение

Наиболее позитивным фактом, выявленным в результате изучения Линдой Марш характеристик, преимуществ и выгод, оказалась сильная взаимосвязь между предложением выгод и получением одобрения или поддержки от покупателей. Чем больше выгод предоставляли продавцы, тем больше одобрительных высказываний они получали от покупателей. В этом нет ничего странного, ведь в конце концов выгоды (в соответствии с нашим определением) подразумевают демонстрацию того, как вы можете удовлетворить явную потребность, выраженную покупателем. До тех пор пока покупатель не скажет: «Я хочу это», вы не можете предоставить ему выгоду. Неудивительно, что покупатели с большей вероятностью выразят одобрение, если вы предварительно покажете, что в состоянии предоставить им то, что они хотят.

Управление возражениями в сравнении с предотвращением возражений

Мой основной посыл в этой главе состоит в том, что старые стратегии работы с возражениями, поощрявшие продавца предоставлять преимущества, в крупных продажах гораздо менее эффективны, чем стратегии предотвращения возражений, при которых продавец сначала формирует ценность, используя извлекающие и направляющие вопросы, и только потом раскрывает свои возможности (рис. 8.9).

Когда я был еще новичком в продажах, мне казалось, что после техник закрытия навыки работы с возражениями являются важнейшим фактором успеха продаж. Теперь, оглядываясь назад, я вижу, что мой подход был мотивирован большим количеством возражений, получаемых от покупателей. Я не спрашивал себя о причине этих возражений, их было много, и поэтому я решил научиться ими управлять. Теперь я понимаю, что большинство полученных мною возражений были только симптомом неумелых продаж. Улучшив собственные навыки исследования, я научился предотвращать появление возражений, и это явно способствовало более успешным продажам. Конечно, я до сих пор получаю возражения, ибо в продажах всегда есть возможность возникновения реального несоответствия между потребностями покупателя и тем, что может предложить продавец. Таким образом, навыки работы с возражениями всегда будут играть определенную роль в моих встречах. Однако причина, по которой я сейчас продаю успешнее, чем раньше, не в улучшении навыков управления возражениями, а в том, что я теперь не склонен вызывать ненужные возражения.

Рис. 8.9. Управление возражениями или их предотвращение?

Техники, которые помогут вам продавать

Если вы получаете от покупателей больше возражений, чем хотелось бы, подумайте о том, что здесь – симптом, а что – причина. Может быть, возражения являются лишь следствием вашего скоропалительного предложения решений на встрече? Попробуйте приложить дополнительные усилия к эффективному развитию потребностей, используя при этом извлекающие и направляющие вопросы. Если вы можете сформировать ценность ваших решений, то имеете больше шансов избежать возражений. Как подтверждают сотни обученных нами продавцов, хорошие навыки постановки вопросов окажут бльшую помощь в случае возражений, чем любые существующие техники управления возражениями.

Естественно, вы всегда будете получать какое-то количество возражений, особенно если ваш продукт не удовлетворяет потребности покупателя. Тем не менее ниже приведены два четких признака, присущих возражениям, которые можно предотвратить, умело задавая вопросы:

– Возражения на раннем этапе встречи. Покупатели редко высказывают возражения в ответ на вопросы, если вы их правильно задаете. Чаще всего покупатели возражают против решений, не соответствующих их потребностям. Если вы получаете большое количество возражений на раннем этапе встречи, возможно, это означает, что, вместо того чтобы задавать вопросы, вы преждевременно предлагаете решения и возможности. Выход из такой ситуации довольно прост: не говорите о решениях, пока не зададите достаточно вопросов для развития скрытых потребностей.

– Возражения по поводу ценности. Если большинство получаемых вами возражений касается сомнений относительно ценности предлагаемого решения, то скорее всего вы недостаточно развиваете потребности. Типичные возражения в этом случае таковы: «Это слишком дорого», «Вряд ли это стоит мороки со сменой существующего поставщика» или «Нас устраивает существующая система». В таких случаях возражения покупателя говорят о том, что вам не удалось сформировать сильную потребность. Решение проблемы – в более тщательном развитии потребностей, а не в управлении возражениями. Если вы часто сталкиваетесь с возражениями относительно цены, сократите количество используемых характеристик и сконцентрируйтесь на постановке проблемных, извлекающих и направляющих вопросов.

В этой главе мне бы хотелось более подробно рассмотреть начальный этап встречи. Признаюсь, исследовательская команда Huthwaite не нашла в этом этапе ничего интересного, в отличие от последующих стадий исследования и демонстрации возможностей. Возможно, причиной этого стали наши личные пристрастия, то есть мы уделяли изучению этой стадии гораздо меньше внимания, чем трем другим. Тем не менее даже ограниченный объем полученных данных показывает, что успешные способы начала малых продаж отличаются от таковых для более крупных сделок (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Четыре стадии встречи по вопросу продажи

Начало встречи

Насколько важна подготовительная стадия встречи? Исследуя начальный этап, мы пытались найти ответы на несколько вопросов, в частности:

– Верно ли, что первое впечатление на встрече с целью продажи – самое важное?

– Применимы ли варианты начала встречи, подходящие для малых продаж, к крупным продажам?

– Существует ли единственный, наилучший способ начинать встречи?

Есть данные, позволяющие предположить, что на ранних стадиях взаимодействия люди замечают намного меньше, чем мы ожидаем от них.

Многие из более ранних книг о продажах подчеркивают важность привлекательного внешнего вида и предполагают, что первое впечатление определяет, быть или не быть продаже. В большинстве последних исследований высказывается мнение, что первые визиты играют меньшую роль, чем утверждали предшествующие авторы. Это не значит, что можно быть неряшливым или непрезентабельным. Однако не думайте, что мелкие детали сильно скажутся на успехе вашей продажи на начальном этапе встречи. Как мы убедились, более важно долговременное впечатление, произведенное на стадии исследования. На ранних стадиях взаимодействия с другим человеком мы обычно так перегружены информацией, что не замечаем либо быстро забываем некоторые совершенно очевидные вещи. Как часто вас представляли какому-то человеку, а спустя десять секунд вы забывали, как его зовут! Почему вы забываете такую важную информацию, как имя? Потому что ваша голова полна другим, например тем, что вы собираетесь сказать. У вас просто не хватает места для всей доступной вам информации. Многие потенциально важные впечатления вытесняются из памяти в первые минуты встречи.

Сложно получить точные данные о важности первых впечатлений, однако позвольте высказать мое личное мнение, основанное на наблюдениях начала многих тысяч встреч с целью продажи. Вновь и вновь я наблюдаю удачные встречи, которые начинаются неописуемым образом, в худшем смысле этого слова. Встречались мне и многообещающие вступления, которые ни к чему не приводили. Долгие годы я сомневался в важности первого впечатления во время начальной стадии встречи. Я больше не верил, что оно способно определить, быть или не быть успешной продаже в крупной селке. Возможно, в небольшой продаже такие мелочи, как одежда или первые слова, и играют роль. Один мой друг собирал деньги на благотворительность, продавая по домам рождественские открытки. Я верил его утверждениям о существовании прямой зависимости между тем, как были одеты его добровольцы, и количеством проданных ими открыток. Однажды, по его словам, он настоял, чтобы каждый оделся как можно лучше, и продажи выросли почти на 20 %. Однако если вы работаете над крупной сделкой, не ждите, что красивый костюм и удачное вступительное слово добавят 20 % к объему ваших продаж.

Продажа в результате неоднократных встреч. До сих пор мы говорили о начале крупной продажи, имея в виду первую встречу с новым покупателем. Это делалось для простоты, хотя надо признать, что большинство крупных сделок подразумевают несколько встреч и с большей вероятностью заключаются с теми покупателями, с которыми уже сложились прочные взаимоотношения. Я знал несколько групп по работе с крупными клиентами, в которых первые встречи с новыми покупателями составляли менее 5 % всех встреч. Насколько мне известно, до сих пор никто не исследовал факторы, влияющие на начало встречи в продаже с неоднократными встречами. Логично предположить, что и с уже существующими, и с новыми покупателями – по мере продвижения цикла продаж – влияние начального этапа уменьшается, ибо устанавливаются более стабильные отношения. Однако никто не знает этого достоверно, и я предпочитаю не строить домыслов. Соответственно, я планирую уделить основное внимание тем областям, относительно которых существуют какие-либо данные. Несмотря на то что мы не исследовали воздействие начального этапа встреч на протяжении всего цикла продажи, у нас есть данные о начальной стадии первых встреч с новыми покупателями как в крупных, так и в малых продажах.

Начало небольшой продажи

С 1920-х годов продавцов учили, что существуют два удачных варианта начала встречи:

– Обращение к личным интересам покупателя. Общепринятая точка зрения на продажи гласит, что если вы каким-то образом подключитесь к сфере личных интересов, то сможете быстрее построить взаимоотношения, а встреча пройдет успешнее. Так, например, если у вашего покупателя на столе стоит детская фотография, поговорите с ним о семье; если это призы за игру в гольф, обсудите этот вид спорта.

– Высказывания о выгоде. Начните с какого-нибудь яркого высказывания о выгодах, которые может предложить ваш продукт. Например, вы можете сказать: «На сегодняшнем рынке главная забота ведущих руководителей, таких как вы, – это продуктивность, а наше предложение будет способствовать вашей продуктивности».

Полученные нами данные показывают, что хотя эти два метода, возможно, помогают в небольших продажах, мало что говорит об их пользе по мере увеличения размера продажи. Давайте рассмотрим наши данные.

Обращение к личным интересам

В одном из ранних исследований команды Huthwaite, проводившемся в отделении компании Imperial Group, мы пытались определить, действительно ли продавцы, выстраивавшие хорошие отношения, в конечном счете совершали больше продаж. Обнаружилось, что продавцы, успешно сотрудничавшие с небольшими розничными клиентами в сельской местности, во время продажи полагались в основном на личный фактор. Мы подсчитали, сколько раз каждый продавец обращался к какому-либо факту или случаю из личной жизни покупателя. Например, продавец мог спросить: «Нравятся ли Анне уроки верховой езды?» или «Как нога Джо, уже получше?». В сельской местности, где осуществляются в основном продажи небольшого размера, успешные продавцы обращаются к личной жизни покупателя чаще, чем менее успешные. То есть мы можем заключить, что старый совет верен: обсудите личные темы клиента – это поможет вам продавать.

Иное дело, когда речь идет о крупных городских магазинах, где средний размер продажи как минимум в пять раз больше. Мы не выявили связи между успехом и обращением к аспектам личной жизни. Казалось, что подобная техника – обращение к личным интересам покупателя – менее эффективна в крупных продажах. Я не был удовлетворен этим исследованием. По ряду технических причин нам приходилось быть очень осторожными при толковании результатов исследования. К примеру, сельские продавцы, как правило, дольше работали в данной должности на данном месте, а значит, имели больше возможностей собрать персональную информацию о своих покупателях. И сами сельские покупатели были не столь заняты, как городские, и поэтому могли потратить достаточно времени на разговор.

Возможно, в 1920-е годы, когда впервые появилась эта теория, люди действительно покупали только у тех, с кем имели личные взаимоотношения: друзья вели бизнес с друзьями. Но даже за те пятнадцать лет, что я изучаю продажи, наметились явные изменения. Пятнадцать лет назад покупатели сказали бы мне: «Я покупаю у Фреда, потому что он мне нравится». Теперь я скорее услышу: «Мне нравится Фред, но я покупаю у его конкурента, потому что там дешевле». Судя по всему, личная привязанность уже не является адекватной основой для деловых взаимоотношений.

Яхта, повышавшая продуктивность

Существует еще одна причина, по которой не следует начинать встречу с разговора о личном. Однажды мне пришлось работать в центральной закупочной группе компании British Petroleum. У одного из закупщиков на стене висела фотография гоночной яхты. «Я держу эту фотографию, потому что она повышает эффективность моей работы», – пояснил он. Я удивился, попросил объяснений и вот что услышал: «Каждый день ко мне приходят продавцы и отнимают у меня время, болтая на всякие отвлеченные темы. Очевидно, что они пытаются нащупать область, которая меня интересует. Но я занятой человек и не смогу выполнить намеченное на день, если буду тратить время на разговоры, не имеющие прямого отношения к делу. Поэтому я использую эту фотографию для повышения собственной продуктивности. Когда очередной торговый представитель впервые приходит ко мне, он обычно говорит: “Какая красивая фотография. Должно быть, вы очень любите парусный спорт”, на что я отвечаю: “Терпеть его не могу. Эта фотография висит здесь для напоминания о том, как много времени тратится на пустую болтовню. Итак, по какому вопросу вы хотели меня видеть?”»

Возможно, это крайний случай, но мне приходилось слышать, как многие профессиональные закупщики жаловались на продавцов, пытавшихся начать встречу с проработки сфер личных интересов. Меньше всего занятой покупатель хочет рассказывать десятому за день продавцу о своей последней игре в гольф. Чем старше человек, которому вы продаете, тем больше он ценит свое время и тем большее нетерпение проявит в ответ на праздные вопросы. Есть и другая причина: такие покупатели чувствуют неискренность интереса со стороны продавца и воспринимают подобные вопросы как попытку манипулировать ими.

Я не хочу сказать, что никогда не следует начинать встречу с разговора о личных интересах покупателя. Порой это верный шаг, особенно если покупатель сам затронет эту тему. И как мы убедились, в малых продажах разговор на личные темы способствует успеху продажи. Тем не менее я бы, в общем, советовал продавцам быть осторожными, дабы не переборщить с применением этого метода в крупных продажах.

Начало встречи: высказывание выгоды

На многих программах обучения продажам рассказывают, что самый эффективный способ начинать встречу – первой фразой привлечь интерес покупателя к какой-нибудь потенциальной выгоде вашего продукта или услуги. К примеру, я могу сказать: «Мистер Уилсон, для такого занятого руководителя, как вы, время – деньги. Уверен, что вы теряете уйму времени на поиск телефонных номеров и их последующий набор. При помощи автонабора номеров Rackham Autodialler вы могли бы сэкономить свое время». Если подойти к этому умело, вступительное высказывание будет носить позитивный и деловой характер. Однако эффективен ли подобный способ в качестве начала встречи?

Идея вступительного высказывания в форме выгоды не нова – я мог бы проследить ее путь на 30 лет назад, а то и дальше. Популярность этой идее принесла учебная программа компании Xerox под названием «Профессиональные навыки продаж». Эта программа применялась очень широко, и ее авторы утверждали, что, по результатам исследования, вероятность успеха встречи повышается, если ее начинать именно таким образом (авторы программы называли такое вступление «Начальное высказывание в форме выгоды»). Мне не довелось ознакомиться с подробностями исследования, и потому я не могу оценить его обоснованность. Однако я знаю, что исследование, на основе которого была создана программа, проводилось в фармацевтической промышленности, где средняя продолжительность встречи составляет всего шесть минут. Если у вас есть всего шесть минут времени покупателя, вам, безусловно, необходим действенный способ, чтобы сразу перейти к сути.

Однако оправдывает ли себя данный подход в более крупных продажах, где средняя продолжительность индивидуальной встречи составляет сорок минут? Именно это и взялась исследовать команда Huthwaite. Мы просмотрели около 300 встреч, отмечая факт употребления или неупотребления продавцами выгоды в качестве вступительной фразы. Затем при помощи процедуры, описанной в первой главе, мы разделили встречи на удачные и неудачные. Если вступительная фраза в форме выгоды способствовала успеху встречи, как утверждала программа «Профессиональные навыки продаж», то мы должны были бы обнаружить, что неудачные встречи реже начинались с высказывания выгод, чем успешные. Но результаты были иными. Наши исследования не обнаружили какой-либо связи между успехом встречи и использованием выгод в качестве вступительных высказываний.

Почему такой, казалось бы, эффективный метод, как высказывание выгод в начале встречи, никак не влияет на ее успех? Мы решили рассмотреть вопрос более детально и вот что обнаружили. Наиболее эффективные продавцы из виденных нами начинали каждую встречу по-разному. Иногда они пользовались выгодой в качестве вступительной фразы, но чаще всего начинали встречу как-либо иначе. Менее эффективные продавцы имели тенденцию начинать все встречи одинаково. Таким образом, продавцы, которые начинали каждую встречу с высказывания в форме выгоды, имели больше шансов потерпеть неудачу, чем те, кто редко использовал эту технику.

Крупные продажи подразумевают множественные встречи, часто – несколько встреч с одним и тем же человеком, по этому особенно важно не пользоваться в таком случае стандартным вступлением более одного раза. Помню, как меня поразил продавец из компании, занимавшейся офисными продуктами, при нашей первой встрече. Он начал встречу с классической фразы в форме выгоды: «Мистер Рекхэм, вы занятой руководитель, и, я уверен, вы сейчас задаетесь вопросом, стоит ли уделить четверть часа вашего времени разговору со мной. Однако если в результате вы сможете сэкономить своей компании несколько тысяч долларов, думаю, вы согласитесь, что время не будет потрачено зря…» Я дал ему пятнадцать минут и был настолько поражен предложенным мне продуктом, что пригласил его на повторный разговор на следующей неделе. На второй встрече, в присутствии моего офис-менеджера, он опять произнес: «Знаю, что вы занятой человек, мистер Рекхэм, но если вы уделите мне четверть часа, я покажу вам, как сэкономить вашей компании тысячи долларов…» Эта фраза, впечатлившая меня при первой встрече, теперь прозвучала искусственно и раздражающе.

Есть еще одна причина, по которой вступительная фраза в форме выгоды может быть неэффективной. Успешные продавцы рассказывают о своем товаре или услуге в конце встречи. Мы уже убедились, что менее успешные продавцы начинают разговор о продуктах и решениях слишком рано. Таким образом, начиная встречу вступительной фразой в форме выгоды, продавец идет на риск. Вот простой пример.

Продавец (используя вступительную фразу в форме выгоды): Мистер Базард, наша компания Big Co знает, насколько важно выпускать профессионально оформленные документы в таком бизнесе, как ваш. Именно поэтому мы создали пишущую машинку Executype. При помощи специальной новой системы наша машинка оформит ваши документы намного лучше любого традиционного текстового редактора.

Покупатель (задавая вопросы): А она использует лепестковый шрифтоноситель?

Продавец (вдаваясь в подробности упомянутых деталей): Нет, там струйное устройство.

Покупатель (по-прежнему задавая вопросы): Струйное? Это, должно быть, очень дорого, мисс Симпсон. Сколько оно стоит?

Продавец (будучи вынуждена затронуть вопрос цены на раннем этапе встречи): Э-э… ну, это немного дороже традиционных устройств, но тут еще есть…

Что здесь произошло? Воспользовавшись вступительной фразой в форме выгоды, продавец угодила сразу в две ловушки:

– была вынуждена рассказать подробности о продукте на раннем этапе встречи, прежде чем у нее появилась возможность сформировать ценность при помощи вопросов СПИН;

– позволила покупателю задавать вопросы и таким образом контролировать разговор.

Однако ситуация обратима, и если мисс Симпсон (продавец) достаточно умна, то она скорректирует ход встречи, возьмет на себя роль задающего вопросы и сместит внимание покупателя с продукта на его (покупателя) потребности.

Несмотря на то что это не самый лучший способ начинать встречу, тем не менее я видел множество встреч, начинавшихся именно так из-за того, что продавец воспользовался вступлением в форме выгоды.

Стратегия начала встречи…

Я представил вам негативные примеры начала встречи. Теперь давайте обратимся к позитивным аспектам. Как рекомендует начинать встречу исследование Huthwaite? Очевидно, как я упомянул ранее, что здесь важно разнообразие. Не существует какой-то одной, самой лучшей техники, но есть общая схема, которой придерживаются все успешные продавцы.

Давайте рассмотрим цели начальной стадии встречи. Какова цель вступительной фразы? Попросту говоря, вы пытаетесь получить согласие покупателя на переход к следующей стадии встречи – исследованию. Вы хотите, чтобы покупатели согласились с тем, что вам необходимо задать им некоторые вопросы. Чтобы этого добиться, хорошее вступление должно прояснить:

– кто вы такой;

– зачем вы здесь (но не с помощью подробностей о продукте);

– получите ли вы право задавать вопросы.

Иногда все вышеперечисленное очень просто выполнить. К примеру, я мог бы сказать: «Здравствуйте, мистер Блант. Я Нил Рекхэм из компании Huthwaite. Мы являемся консультантами по тренингу продаж. Могу ли я задать вам пару вопросов по поводу существующего у вас обучения продавцов?» Более сложный вариант начала встречи потребует больше времени для достижения того же результата, например:

Рекхэм: Здравствуйте, мистер Бейджер, рад вас видеть. Я Нил Рекхэм из компании Huthwaite (объясняю, кто я такой).

Бейджер: Вы хотели поговорить со мной об обучении продажам, да?

Рекхэм: Да (объясняю, зачем я здесь).

Бейджер: Не вы ли разработали программу СПИН?

Рекхэм: Да, это один из наших продуктов, и, если вы не против, я бы хотел обсудить, может ли эта программа быть полезной для вашей компании Hard Co (продолжаю уточнять, зачем я здесь).

Бейджер: Очень сомневаюсь в этом. Мы разработали свою внутреннюю программу обучения, и она нас полностью устраивает.

Рекхэм: Тогда, возможно, программа СПИН вам и не нужна. Вы не против, если я проверю это, задав вам несколько вопросов об имеющейся у вас программе (устанавливаю право задавать вопросы)?

Существует множество вариантов успешного начала встречи, но все их объединяет общий признак: они подводят покупателя к согласию на ваше право задавать вопросы. Благодаря этому хорошее вступление позволяет избежать подробного обсуждения ваших продуктов или услуг. В самом начале встречи вы утверждаете себя в обязанности собрать информацию, а покупателя – в обязанности вам ее предоставить.

…и краткие выводы

Я оформил выводы в виде ответов на три вопроса о начальной стадии встречи с целью продажи, которые счел основополагающими.

1. Верно ли, что первые несколько минут встречи с целью продажи имеют решающее значение для успеха?

Существуют некоторые данные, что для малых продаж это правило работает, однако мало оснований предполагать, что оно действует и в крупных продажах.

2. Вступительные фразы, помогающие в малых продажах, так же эффективны и в крупных?

На примере двух традиционных вступительных фраз мы наглядно показали, что выраженные в форме выгоды и обращенные к личным интересам покупателя, они с большей вероятностью будут способствовать успеху малой продажи, нежели крупной.

3. Существует ли какой-то один, наилучший способ начинать встречу?

Мы обнаружили, что успешные продавцы по-разному начинали встречи, тогда как менее успешные сотрудники предпочитали использовать какой-то один вариант. Все наиболее удачные вступления имели общую схему: продавец представлял себя, объяснял цель своего визита и получал согласие покупателя на право задавать ему вопросы.

Техники, которые помогут вам продавать

Начальный этап встречи, как мы видим, не играет решающей роли в крупной продаже. Лучший способ проверить, эффективно ли вы проводите этот этап, – посмотреть, с удовольствием ли ваши покупатели отвечают на вопросы и переходят к следующему этапу встречи. Если да, то, вероятно, вы успешно справляетесь с данной частью встречи. Не слишком беспокойтесь о гладкости и изяществе, ибо даже некоторые из лучших виденных нами продавцов в первые минуты встречи выглядели нервными, застенчивыми или неуверенными.

Стоит, однако, подумать о времени, которое занимает у вас начальный этап встречи. Этот этап – не самый продуктивный как для вас, так и для покупателя. Обычная ошибка, особенно неопытных продавцов, состоит в том, что они слишком много времени тратят на шутки. В результате покупатель бывает вынужден закончить встречу как раз в тот момент, когда продавец переходит к сути дела. Если вам на встречах часто не хватает времени, стоит спросить себя, достаточно ли быстро вы переходите к делу. Невозможно точно измерить время, необходимое для начала встречи, но я бы советовал уделять начальному этапу встречи не больше 20 % времени. Не думайте, что вы обидите покупателя быстрым переходом к сути беседы. Мне часто приходилось выслушивать жалобы руководителей высшего ранга о том, что продавцы попусту тратят их время на бестолковую болтовню. Не думаю, что когда-либо услышу жалобу на продавца, слишком быстро перешедшего к деловой стороне встречи.

Преждевременный разговор о решениях

Одна из самых распространенных ошибок в продажах – преждевременный разговор о ваших возможностях и решениях. Как мы убедились в предыдущих главах, преждевременное предложение решений приводит к появлению возражений и заметно сокращает шансы на успешное завершение встречи. Как часто вы обсуждаете свои продукты, услуги или решения в течение первой половины встречи? Если такое явление – не редкость в вашей практике, оно, скорее всего, служит признаком неэффективного начала встречи. Если в вашем случае вопросы обычно задает покупатель, а вы выступаете в роли поставщика фактов и объяснений, то, вероятно, вы недостаточно четко определили свою роль как задающего вопросы на начальном этапе встречи. Спросите себя, предполагает ли ваше вступительное высказывание, что именно вы будете задавать вопросы. Если нет, измените тактику начала встречи так, чтобы покупатель согласился ответить на несколько вопросов, прежде чем вы перейдете к обсуждению возможностей вашего предложения. В конце концов, помните, что начало встречи – не самая важная ее часть. Зачастую, сопровождая продавцов, я замечал, что перед встречей они тратят время на напрасные волнения по поводу вступительных фраз, тогда как то же самое время можно было использовать намного эффективнее, планируя вопросы, которые необходимо задать клиенту.

Когда мы исследовали начальный этап встречи, о нем практически ничего не было написано, и нам некуда было обратиться за советом. Иначе обстояло дело с конечным этапом продажи. О заключительной стадии – получении обязательства – напротив, было написано так много, что я не мог и предположить. Несколько лет назад, когда компьютер еще не пришел на выручку человеку, я провел пару недель в библиотеке в поисках любой информации о закрытии продажи. Я с трудом осилил более 300 упоминаний. Каждая книга о продажах содержала минимум одну главу о завершении сделки. Некоторые, как, например, «101 верный способ беспрепятственно завершить любую продажу», заключали в себе, по честному признанию автора, «огромный опыт успеха закрытия продаж, упакованный во всего лишь трехчасовое чтение».

Я был поражен. Вот они, волшебные ответы на вопросы о ведении бизнеса. Закрытия, о которых я читал, представляли собой старые стандартные техники, знакомые каждому продавцу, например:

– Надменные закрытия (закрытия-допущения) предполагают, что продажа уже совершена; к примеру, вопросом «Куда вам это доставить?» предваряется согласие покупателя на покупку.

– Альтернативные закрытия: например, вопрос «Вам удобнее доставить во вторник или в среду?» опять же предваряет принятие покупателем решения о покупке.

– Закрытия-аншлаги: «Если вы не можете принять решение прямо сейчас, мне придется предложить этот товар другому покупателю, который очень хочет приобрести именно его».

– Закрытия – последний шанс: «На следующей неделе цены поднимутся, так что если не купите сей час…».

– Закрытия с заполнением бланка заказа: внесение ответов покупателя в бланк заказа, притом что он еще не выразил намерения совершить покупку.

В добавление к этим обыденным приемам я обнаружил целую энциклопедию более экзотических вариантов, таких как «острый угол», «Бен Франклин», «щенок», «Коломбо» и «двойной обратный бумс». Мое начальное исследование выявило буквально тысячи закрытий, и за прошедшие годы, уверен, новые закрытия продолжали появляться с поразительной регулярностью. Как раз в прошлом месяце я читал журнал одной авиакомпании, где упоминалось закрытие под новым для меня названием «банан»; в тот же день мне по почте пришло крайне заманчивое предложение узнать побольше о полуоткрытом закрытии – секрете успеха продаж, который я каким-то образом упустил.

Ни одна область навыков продаж не пользуется такой популярностью, как закрытие. Это так, каким бы образом вы ни измеряли ее: количеством написанных об этом слов, количеством учебных часов или метров пленки учебных фильмов, просмотренных каждым новым поколением продавцов. Как-то один главный редактор сказал мне, что не опубликует ни одной книги о продажах, в названии которой нет слова «закрытие». При опросах менеджеров по продажам о навыках, которые им больше всего хотелось бы развить у своих сотрудников, закрытие всегда стояло на первом месте. Таким образом, повсеместно подтверждается старая поговорка продавцов: «Азы продаж – всегда используй закрытие». В этой главе мы попытаемся выяснить:

– какое количество этих техник закрытия действительно работает;

– влияют ли на успех крупных продаж такие факторы, как цена и опыт покупателя.

Страницы: «« « 12345678 » »»