Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности Кови Стивен

Что сказал бы на это человек с реактивным складом ума? «Да бросьте вы! Хватит прятаться от фактов! Вы держитесь исключительно благодаря позитивному мышлению и самоуспокоению, но рано или поздно придется взглянуть правде в глаза».

Но именно в этом и заключается разница между позитивным мышлением и проактивностью. Мы смотрим в глаза действительности – как сегодняшней, так и завтрашней. Помимо всего прочего, эта действительность подсказывает, что мы сами в состоянии выбрать позитивную реакцию на внешние обстоятельства – сегодняшние и завтрашние. Если бы мы не смотрели в глаза действительности, нам пришлось бы примириться с мыслью, что нашу жизнь определяет происходящее вокруг нас.

Проактивными могут быть различные виды бизнеса, общественные группы и организации, включая семьи. Они способны объединять творческие силы и находчивость проактивных людей, создавая проактивную культуру организаций. Организации вовсе не обязательно должны зависеть от внешних обстоятельств; они могут проявлять инициативу для реализации ценностей и целей людей, которых объединяют.

Поскольку наша позиция и поступки определяются нашей парадигмой, их тщательный анализ часто может дать представление о том, какие «карты» легли в их основу. Довольно точным показателем степени проактивности является, например, наша речь.

Реактивные люди пользуются выражениями, снимающими с них ответственность.

– «Вот такой уж я есть». Я так устроен. Ничего не могу с этим поделать.

– «Он выводит меня из себя!» Я за себя не отвечаю. Моей эмоциональной жизнью управляет нечто, мне неподвластное.

– «Я не могу этого сделать. У меня просто нет времени». Мною управляют внешние обстоятельства – дефицит времени.

– «Ну почему моей жене не хватает терпения?!» Мою эффективность ограничивают поступки других людей.

– «Мне придется это сделать». Обстоятельства вынуждают меня к определенным поступкам. Я не свободен в выборе собственных действий.

Речь реактивного человека основана на парадигме детерминизма, и вся ее суть заключается в перекладывании ответственности. Я не отвечаю за то, что происходит, я не способен принять решение.

Однажды ко мне обратился студент:

– Не могли бы вы отпустить меня с занятий? Я вынужден поехать на соревнования по теннису.

– Вы вынуждены поехать или решили поехать? – спросил я.

– Я действительно вынужден! – воскликнул он.

– А что будет, если вы не поедете?

– Ну… меня исключат из команды.

– И как вам понравится такой результат?

– Совсем не понравится.

– Иными словами, вы решили поехать, потому что хотите остаться в команде. А что будет, если вы пропустите мои занятия?

– Не знаю.

– А вы подумайте. Каким, по вашему мнению, будет естественное последствие того, что вы пропустите занятия?

– Но вы ведь не исключите меня, правда?

– Это было бы социальным, то есть искусственным, последствием. Если вы перестаете быть членом теннисной команды, то перестаете играть в теннис. Это – естественное последствие. А каким будет естественное последствие отсутствия на занятиях?

– Ну, наверное, не получу знаний?

– Совершенно верно. Поэтому вы должны взвесить оба эти последствия и сделать выбор – принять решение. Убежден, будь я на вашем месте, я решил бы поехать на соревнования по теннису. Только никогда не говорите, что вынуждены поступить так или иначе.

– Я решаю поехать на соревнования, – смущенно произнес студент.

– И пропустить мои занятия?! – с деланым возмущением воскликнул я.

Серьезная проблема заключается в том, что эти реактивные высказывания превращаются в самореализующиеся пророчества. Люди все больше убеждают себя в собственной детерминированности и сами создают доказательства, поддерживающие в них эту веру. Они все сильнее ощущают себя жертвами, не способными контролировать ситуацию и не отвечающими за свою жизнь и судьбу. Во всем, что с ними происходит, они обвиняют внешние силы – окружающих, обстоятельства и даже звезды.

На одном из семинаров, где я рассказывал о концепции проактивности, ко мне обратился один слушатель:

– Стивен, мне нравится то, что вы говорите. Но ситуация ситуации рознь. Вот, например, моя семейная жизнь. Я очень обеспокоен. Мы с женой уже не испытываем друг к другу прежних чувств. Наверное, я ее просто больше не люблю, да и она меня тоже. Что я могу с этим поделать?

– Что, совсем никаких чувств не осталось? – спросил я.

– Вот именно! – подхватил он. – А у нас трое детей, нас волнует их судьба. Что вы мне посоветуете?

– Любить ее! – ответил я.

– Я же говорю, никаких чувств уже не осталось!

– Любите ее!

– Нет, вы не поняли! Никакой любви уже больше нет!

– Тогда любите ее! Если чувство ушло, то у вас есть хорошая причина, чтобы любить ее!

– Но как же любить, если не любишь?

– Послушайте, мой друг, «любить» – это глагол, он означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же ее! Служите ей. Жертвуйте собой. Слушайте ее. Сопереживайте ей. Цените ее. Поддерживайте. Ну как, вы готовы любить ее?

В литературе любого прогрессивного общества часто используется глагол «любить». Реактивные люди преобразовали выражаемое им действие в чувство. Ими управляют чувства. Голливуд десятилетиями внушает нам веру в то, что мы не отвечаем за происходящее, что мы – заложники собственных чувств. Однако голливудский сценарий – это не объективное описание реальности. И если нашими действиями управляют чувства, то это означает, что мы, сняв с себя ответственность, сами это допустили.

Проактивные люди превращают любовь в действие. Любить – значит что-то делать: чем-то жертвовать, отдавать всего себя, подобно матери, дающей жизнь младенцу. Если вы хотите узнать, что такое любовь, познакомьтесь с теми, кто жертвует собой ради других, даже ради своих обидчиков или тех, кто не ответит взаимностью. Если вы родитель, то возьмите за образец свою любовь к ребенку, ради которого вы приносите себя в жертву. Любовь – это ценность, которая проявляется в поступках любящих. Проактивные люди подчиняют чувства ценностям. Любовь-чувство можно вернуть любовью-действием.

Еще один прекрасный способ определить степень проактивности – это посмотреть, на что мы тратим бльшую часть времени и энергии. Каждого из нас волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: здоровье, дети, служебные проблемы, национальный долг, угроза ядерной войны.

Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в круг забот.

Если мы присмотримся к нему, то увидим, что часть входящих в него вещей контролировать не можем, а другие подвластны нашему влиянию. Эту группу ЗАБОТ мы можем поместить в меньший по размеру круг влияния.

Определяя, на каком из этих двух кругов мы фокусируем большую часть времени и энергии, мы можем судить о степени своей проактивности.

Проактивные люди фокусируют усилия на круге влияния. Они направляют свою энергию на то, что подвластно их воздействию. Природа их энергии позитивна, она расширяет, увеличивает круг влияния.

Реактивные люди, напротив, растрачивают свои усилия в круге забот. Они концентрируются на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и обстоятельствах, на которые они не в силах повлиять. Это проявляется в постоянных жалобах и обвинениях, в высказываниях реактивного характера и в позиции жертвы. Вырабатываемая при этом негативная энергия плюс игнорирование сфер, в которых человек способен что-то сделать, еще сильнее уменьшает его круг влияния.

Фокусируясь на круге забот, мы позволяем его содержимому управлять нами. Мы не проявляем проактивную инициативу, которая необходима для позитивных изменений.

Выше я рассказывал вам о сыне, у которого были серьезные проблемы в школе. Мы с Сандрой были глубоко озабочены его явными недостатками и отношением окружающих к нему.

Но и то, и другое входило в наш круг забот. Концентрируя внимание на этих вещах, мы только усилили ощущение собственной несостоятельности и беспомощности и зависимости нашего сына.

И только обратившись к своему кругу влияния и сосредоточившись на собственных парадигмах, мы начали вырабатывать позитивную энергию, которая изменила нас и в конечном счете повлияла и на сына. Начав работать над собой, вместо того чтобы переживать о создавшейся ситуации, мы смогли повлиять на нее.

Бывают обстоятельства, когда в силу служебного положения, материального благосостояния, общественного статуса или связей человека его круг влияния оказывается шире круга забот.

Такая модель отражает еще один реактивный эгоистический стиль жизни, сфокусированный на круге забот, и является следствием эмоциональной близорукости человека.

У проактивных людей круг забот не бывает меньше круга влияния. Они берут на себя ответственность за эффективность своего влияния и направляют его на приоритетные вещи из круга забот.

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, относятся к одной из трех категорий: проблемы, находящиеся под нашим непосредственным контролем (то есть те, решение которых зависит от нас); проблемы, находящиеся под нашим косвенным контролем (их решение зависит от других людей); проблемы, находящиеся вне нашего контроля (на них мы никак не можем повлиять: например, это наше прошлое или уже сложившаяся ситуация). Проактивный подход заключается в том, что первый шаг к решению проблем всех трех типов должен делаться внутри существующего круга влияния.

Проблемы, находящиеся под нашим непосредственным контролем, можно решить, совершенствуя свои навыки. Очевидно, что они находятся в нашем круге влияния. Это личные победы (навыки 1, 2 и 3).

Для решения проблем, находящихся под нашим косвенным контролем, можно прибегнуть к изменению методов влияния. Это победы в сфере взаимодействия (навыки 4, 5 и 6). Я выделяю более 30 методов влияния, они отличаются друг от друга так же, как сочувствие – от конфронтации, а личный пример – от словесного убеждения. В арсенале большинства всего три-четыре метода. Обычно все начинается с уговоров, а если они не срабатывают, спорящие либо разбегаются, либо вступают в борьбу. Насколько же приятно сознавать, что можно освоить новые методы воздействия вместо того, чтобы постоянно пытаться «исправить» других с помощью старых, неэффективных приемов.

Проблемы, находящиеся вне нашего контроля, требуют лишь того, чтобы мы приняли на себя ответственность и, сменив озабоченность на улыбку, естественно и спокойно приняли эти проблемы такими, каковы они есть, и научились жить с ними, даже если это нам не нравится. Это вовсе не означает, что мы позволяем проблемам управлять нами. Мы действуем в духе молитвы Общества анонимных алкоголиков: «Боже, дай мне мужество изменить то, что я могу и должен изменить; смирение, чтобы принять то, что изменить нельзя; и мудрость, чтобы отличить одно от другого».

К какой бы категории ни относилась та или иная проблема, мы можем сделать первый шаг к ее решению. Развитие навыков, изменение методов влияния и отношения к проблемам, неподвластным контролю, – все это находится в пределах круга влияния.

Вдохновляет осознание того, что, выбирая, как реагировать на обстоятельства, мы серьезно влияем на них. Изменяя часть химической формулы, мы полностью меняем конечный результат.

Несколько лет я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он обладал чутьем на новые веяния. Он был личностью творческой, яркой, наделенной способностями и талантами – и всем это было очевидно. Однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения. С подчиненными он разговаривал примерно так: «Пойдите туда… Принесите то… Сделайте это… А теперь – вот это… Решать буду я!»

В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на босса. Они обсуждали сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргументированно, выдвигая дельные предложения, – так, словно пытались изменить сложившуюся ситуацию. Но они вели эти разговоры бесконечно, изо дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее с себя на руководителя и на его недостатки.

– Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, – говорил один. – На днях он явился ко мне в отдел. У меня уже все было подготовлено и спланировано, а он пришел и отдал прямо противоположное распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, было перечеркнуто. Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он наконец уйдет на пенсию?

– Ему пятьдесят девять, – отвечал другой. – Сможешь потерпеть еще лет шесть?

– Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто вообще не уходит на пенсию.

Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости начальника, но не критиковал их, а старался компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента компании, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны своего босса – на его видение, талант, творческие способности.