Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила Саттон Роберт

Я завершаю книгу девятью рекомендациями, которые помогут вам реализовать на практике эти экстравагантные идеи, а еще лучше, если они подвигнут вас сочинить свои собственные экстравагантные – а может, и не очень – идеи, поддерживающие живой пульс новаторства. Их можно использовать для построения команды или компании, которые бы непрерывно генерировали новые идеи и наживались на своих творческих дарованиях. Если же вашей команде поручена рутинная работа, их можно использовать время от времени, чтобы встряхнуть привычный ход вещей, пробудить воображение и поэкспериментировать с новыми способами мыслить и действовать.

1) Иногда лучший менеджмент – это вообще никакого менеджмента

Иногда, чтобы направлять инновации, необходимо рулить мягко, а то и вовсе устраниться с пути новаторов. Выше мы уже видели, что лидеры-руководители ряда самых инновационных компаний ожидают от своих так называемых подчиненных, чтобы те не слушались и игнорировали их приказы, и даже поощряют к этому. Такие лидеры вводят политику, схожую с правилом 15 % в компании 3M или «пятничными послеобеденными экспериментами», как в Corning, чтобы у сотрудников была возможность проверять свои собственные интуитивные догадки, даже если их начальники считают эти догадки неверными[341]. И все же некоторым руководителям не так-то просто заставить себя «руководить путем самоустранения с дороги». Ведь со всех сторон, начиная от голливудских фильмов и заканчивая курсом делового администрирования, поучают нас, что управлять означает надзирать за подчиненными, раздавать им приказы, понукать, побуждать и поощрять, чтобы они выдавали результат. Как мы уже отмечали, руководитель может добиться гигантского позитивного эффекта созданием самоисполняющихся пророчеств или, скажем, подключением к проекту критически важных ресурсов. Но руководители, случается, не замечают того вреда, какой наносят. Вместо того чтобы, как рекомендует Пфеффер, выполнять первую заповедь врача «не навреди», иные руководители предпринимают безграмотные действия, от которых положение дел только ухудшается. Уильям Койн, в прошлом ведавший в компании 3M научными и разработками, вспоминает, что однажды один из их менеджеров по управлению персоналом пригрозил уволить одного из ученых, поскольку застал его в рабочее время спящим под лавкой. Койн подвел не в меру ретивого кадровика к почетной «Стене патентов» и показал, что этот ученый-соня разработал для 3M несколько продуктов из числа самых прибыльных. «В следующий раз, – наставительно заметил Койн, – когда вы обнаружите его спящим, раздобудьте ему подушку»[342]. Жаль, что не все руководители проявляют подобную мудрость.

Почему же многие менеджеры обманывают себя, воображая, будто они помогают своей компании, даже когда их действия не дают никакого эффекта, или еще хуже – тормозят инновации? Одна из причин в том, что менеджеры преувеличивают свою значимость. Гордон Маккензи из Hallmark, прозванный Творческим Парадоксом, показывает, как это происходит, в придуманной им фантазии на тему, как «главный по прибылям» в Hallmark руководил бы стадом коров: «По эту сторону зигзагообразной ограды пастбища помещается бочкообразный господин в 700-долларовой паре в мелкий зеленовато-голубоватый рубчик… и строго грозит коровам пальчиком». Пока коровы, как водится, задумчиво жуют свою жвачку, «главный» каждую минуту разражается воплями: «Ну вы, тунеядки, давайте там поживее, принимайтесь за работу, не то я вас пущу под нож»[343]. Ему, этому «главному», невдомек, что «сколько ни ори, коровы все равно не дадут больше молока»[344].

Эту фантазию Маккензи подтверждает проведенный в Стэнфорде эксперимент. «Экспериментальную группу», набранную из студентов курса MBA, убедили, хотя это было не так, будто они надзирают за подчиненным, который в соседней комнате рисует рекламный плакат для наручных часов. Надзор был трех степеней: слабый (руководитель знакомился с работой только по ее окончании), средний (руководитель осматривал работу один раз, на полдороге, но не давал ей никакой оценки) и плотный (руководитель осматривал работу на полдороге и давал указания рисовальщику). Когда рисунок якобы был окончен, «надзирающие» выставляли оценки за качество работы и за способности «подчиненного». Затем их оценки сопоставили с оценками контрольной группы, тоже из студентов курса MBA, но их никто не вводил в заблуждение, будто они руководят работой. При этом участникам обеих групп показывали один и тот же рисунок, так что никто из «надзирающих» повлиять на него не мог. Тем не менее студенты, считавшие, что они «надзирали» за работой, оценили ее гораздо более благосклонно, чем контрольная группа. А те из «надзирающих», кто считал, что плотно надзирает за работой, выставили рисунку и рисовальщику более высокие баллы, чем те, кто считал, что осуществлял надзор в слабой степени[345]. Как и в придуманной Гордоном Маккензи фантазии о «главном» и коровах, «надзиратели» из эксперимента искренне считали, что улучшили результат работы подчиненного, хотя просто не имели такой возможности.

Это заблуждение, называемое склонностью к самопереоценке, объясняет, почему многие компании так неохотно делегируют полномочия, несмотря на всю очевидность, что это повышает производительность и ответственность работников. И все же, когда руководителю удается заставить себя ослабить вожжи, это может обернуться благом. Выдающийся пример в этом смысле – знаменитый баскетбольный тренер Фил Джексон, неоднократно выводивший в победители чемпионатов «Чикаго Буллз» в эпоху Майкла Джордана, а затем «Лос-Анджелес Лейкерс». Джексон славился мягкой манерой руководства; во время матчей он тихо-мирно посиживал на тренерской скамейке, не объявляя тайм-аутов, когда его подопечные терпели разгром или наступал решающий момент в игре[346]. Большинство тренеров по ходу игры то и дело выкрикивают игрокам указания, «Джексон же почти никогда не пытается направлять игру; он считает, что из-за тренерских указаний игроки чувствуют себя марионетками [у него] на ниточке»[347]. Секрет успеха Джексона, как и Дэвида Келли из IDEO, и руководства научно-технической лаборатории Corning, в том, что, осуществляя руководство признанными мастерами своего дела, он проявляет смирение – он дает им все, в чем они нуждаются, чтобы делать свою работу, и оставляет их в покое. Прибытие Джексона в Лос-Анджелес вызвало страшный ажиотаж, на него чуть ли не молились, его провозглашали спасителем команды, человеком, который выведет «Лейкерс» в чемпионы. «Никакой я не спаситель, – ответствовал на все эти вопли Джексон, – они сами должны стать своими спасителями»[348]. Как ни странно, а Джексон все-таки стал спасителем для «Лейкерс», когда втолковал им, что победы зависят целиком и полностью от них самих, игроков, а вовсе не от него.

2) Инновации = изобретать новые идеи + продавать новые идеи

Креативность, как уже говорилось, есть свойство зрения человека. Многочисленные примеры из самых разнообразных областей, от музыки Beatles до топливных элементов Балларда, показывают: как ни изумительно новое, оно получает право на жизнь, только когда удается убедить в его ценности правильных людей. Великое множество инноваций завоевали успех оттого только, что продавались лучше, а не потому, что объективно были лучше, чем инновации конкурентов.

Эту мысль хорошо иллюстрирует развернувшаяся в 1880-х гг. конкуренция между газом и электричеством как источником уличного освещения[349]. Как показывают Эндрю Харгадон и Йеллоулесс Дуглас, газовые лампы и 12-ваттные электрические лампочки, которые Эдисон в те времена выпустил в продажу, с точки зрения яркости света мало чем отличались друг от друга. В начале уличное освещение грешило частыми отключениями, возгораниями из-за коротких замыканий в проводке, огрехами самой проводки и ненадежностью светильников и электрических лампочек. Кроме того, электрическое освещение было дороже газового, а «тут еще подоспело усовершенствование газовой лампы, сделанное Ауэром фон Вельсбахом в 1885 г. в ответ на появление ламы накаливания, благодаря чему сила света газовых ламп увеличилась в шесть раз, и на смену тусклому желтому свету пришел яркий белый свет»[350]. Хотя и не было четких доказательств, что электрический свет превосходит газовый, к 1903 г. газовое освещение в Соединенных Штатах практически исчезло. Как показывают Харгадон и Дуглас, своим триумфом эта инновация в основном была обязана маркетинговым дарованиям Эдисона и умным конструкторским решениям, имевшим целью не столько технологически усовершенствовать электрическое освещение и сделать его насколько возможно дешевым, сколько добиться максимальной похожести электрического освещения на газовое, в том, что касалось систем освещения, электрических ламп и самого языка, их описывающего. А как вы помните, все знакомое воспринимается нами лучшее незнакомого.

Решающий фактор для коммерциализации любой новой идеи – это продажи готового продукта или услуги на основе этой идеи. По этой причине изобретатель сети Ethernet и основатель инновационной компании 3M Боб Меткалф говорил, что «большинство инженеров не понимают, что продажи имеют значение. Им представляется, будто в пищевой цепочке жизни продавцы помещаются где-то ниже водорослей. Им невдомек, что пока не продашь, ничего не будет»[351]. Как мы видели, продажа начинается еще в недрах компании, задолго до того, как инновацию выставляют на рынок. Например, в компании Disney сотрудников приглашают на ежемесячные открытые совещания, где они могут провести презентацию собственных идей новых «аттракционов». Согласно практике 3M, изобретатели составляют предложения на получение пятидесятитысячных грантов Genesis, которые выдаются на разработку опытных образцов и проведение пробного маркетинга. Инновационный процесс в любой крупной организации – будь то Ford или NASA, McDonald’s, Virgin Airlines или Siemens – отмечен как верстовыми столбами формальными и неформальными встречами, где новаторы пробуют продавать свои идеи коллегам-новаторам и начальникам. Отличительное свойство успешных инноваций в крупных компаниях в том, что их продвигают ревностные защитники – настойчивые, расчетливые и поднаторевшие в кулуарных играх[352].

Аналогично предприниматели должны активно добиваться от инвесторов поддержки своих стартапов. Этому стэнфордских студентов учат опытные предприниматели и инвесторы Одри Маклин и Майк Лайонс при помощи упражнения «питч в лифте». Занятие проводится в двух лифтах пятиэтажного здания. За две минуты, что лифт поднимается с первого этажа на последний, учащийся должен «продать» инвестору, в роли которого выступает либо Маклин, либо Лайонс, свой продукт, его рыночные возможности и свою управленческую команду. Как считают Маклин и Дуглас, если вы не умеете за две минуты взволновать инвестора своим предложением, не видать вам финансирования для своей компании. В самом деле, в помощь начинающим предпринимателям, чтобы им было сподручнее продавать свои идеи, образовалась даже небольшая индустрия «упаковщиков венчурных предложений». Питтсбургская фирма Carryer Consulting, например, составляет для предпринимателей убедительные бизнес-планы, разрабатывает презентации в PowerPoint и рецензирует их рекламные презентации. Бэбс Кэрриер (вместе с мужем Тимом управляющая фирмой), имея театральное образование, обучает предпринимателей излагать свои предложения так, чтобы они пробуждали интерес и энтузиазм инвесторов[353].

В принципе, эта книга об инновациях, а не о том, как убеждать людей. Но если новатор не в состоянии продать свою идею или найти того, кто сможет это сделать вместо него, его идее едва ли суждено выйти в мир, скорее она так и заглохнет там, где родилась – в мозгах новатора. Поэтому многие занимаются продажей своих идей, изучают, как это делают другие, ищут, где бы этому научиться и читают специальную литературу вроде книги Роберта Чалдини Influence[354]. Новаторам особенно важно, чтобы суждения о них самих и их идеях переплетались, а может, даже были бы неразделимы. Как подчеркивает первопроходец среди венчурных капиталистов Артур Рок, финансировавший в свое время Apple, «в целом, я уделяю больше внимания людям, готовившим бизнес-план, чем самому предложению». Встречаясь с предпринимателями, Рок высматривает тех, кто «настолько верит в идею, что все прочее в сравнении с этим бледнеет», и заявляет «обычно я чувствую разницу между теми, в ком горит истинный огонь, и теми, кто рассматривает свою идею прежде всего как средство разбогатеть»[355].

Аналогично этому Кимберли Эльсбах и Родерик Крамер, изучавшие особенности процесса презентации сценариев голливудским продюсерам, приходят к выводу, что если вы хотите убедить присутствующих в креативности ваших идей, гораздо важнее, чтобы они уверовали в творческую силу вашего воображения, нежели в творческие достоинства самой идеи[356]. Не всегда так уж важно блистать красноречием, хотя, с другой стороны, если вы скучны, держитесь скованно, ограничиваетесь сухим перечислением фактов или ведете себя как типичный «сухарь», это тоже может выйти вам боком. Слушатели решат, что вы неискренни и бесчувственны, как все зануды, которым не хватает воображения. Зато наивность или чудаковатость выглядят куда выигрышнее и, пожалуй, могут убедить тех, кому адресован питч, что вы не лишены свежих идей и отвергаете все банальное. Кроме того, не стоит за один раз представлять несколько идей. Как заметил один продюсер, «нет на свете покупателя, которого можно убедить, что вы одинаково страстно воодушевлены пятью проектами сразу. Ваш товар – это ваша страсть, ее вы и продаете. Редко когда бывает, что вы продаете идею – чаще всего вы продаете себя. Вы продаете свою приверженность (идее), свою точку зрения». Истинные мастера питчинга своими творческими мыслями воспламеняют покупателя, и он, вдохновляясь, делается со-творцом, а не просто пассивным слушателем. Знаменитый кинорежиссер, продюсер и сценарист Оливер Стоун говорит об этом так:

«Думаю, что самая важная составляющая питча – это способность околдовать. В определенном смысле… это обольщение, обещание, что что-то ждет впереди. Сценарист подлавливает момент, когда ему следует отступить в тень, позволить продюсеру, который до этого был только слушателем, проявить себя творцом этой истории. Дайте ему высказать, что еще ему нужно знать о вашей идее, чтобы он представил всю историю целиком».

То, что имеет в виду Оливер Стоун, жизненно важно для продажи любой идеи. Как только покупатель достигает такого градуса воодушевления, что порывается добавить к идее свой творческий штрих, значит «продавец» заразил его одержимостью и страстью к своей идее. Как подчеркивают Эльсбах и Крамер, если вы способны разбудить творческий дух в других, вас сочтут за человека с более оригинальными идеями. Не следует забывать, однако, что хорошие идеи продавать куда проще. Как говорит Бэбс Кэрриер, «Великая идея получит финансирование и при паршивеньком бизнес-плане, а паршивенькая идея даже с расчудесным бизнес-планом – нет». А потому идеальный клиент для нее – «инженер, не способный связать двух слов, но с великой идеей»[357].

3) Инновации требуют как гибкости, так и жесткости

Инновации требуют гибкости. Генерировать различные идеи и продавать старое по-новому по плечу лишь тем, кто способен легко менять взгляды. Но припомните, сколько непреклонности и отъявленного упрямства потребовалось от Джеффри Балларда, чтобы довести до конца разработку топливных батарей, и той группе программистов, что создали язык Java. А значит, для разработки успешных инноваций нужна и определенная жесткость. Это позволит достаточно узко сформулировать проблему, чтобы ее можно было обсуждать в конструктивном ключе, чтобы работающие над этой проблемой четко понимали, какие ее аспекты требуют первостепенного внимания, а какие неважны, и наконец, чтобы всесторонне проработать и протестировать идею и получить однозначный ответ, состоятельна она или нет.

Чтобы сохранять здоровый баланс между гибкостью и жесткостью инновационного процесса, можно воспользоваться полезной рекомендацией: в системе «проблема-решение» один компонент следует зафиксировать как постоянный, а другой – как переменную. Наиболее распространенная в данной области стратегия – обозначить проблему как постоянный компонент (это будет элемент жесткости) и изучать возможные варианты ее решения (это будут переменные, обеспечивающие процессу гибкость). Иллюстрацией такого рода «проблемно-ориентированного поиска» могут служить предпринимавшиеся в XVIII в. попытки найти способ надежного измерения географической долготы, что позволило бы мореходам определять точное местоположение судна в открытом море. Как объясняет в своей книге Longitude (“Долгота”) Дава Собель, навигационные ошибки приводили к таким гигантским потерям судов и людей на морских и океанских просторах, что «правительства великих морских держав – включая Испанию, Нидерланды и ряд городов-государств Италии – периодически старались покончить с этим и сулили колоссальные награды за действенный способ расчета». Самое высокое по тогдашним меркам вознаграждение, размера поистине королевского, установил британский парламент в знаменитом Longitude Act, Законе о долготе 1714 г. – в пересчете на сегодняшние деньги оно равнялось нескольким миллионам долларов – за «практичное и надежное» средство измерения долготы[358]. Согласно условиям, вознаграждение достанется тому, кто представит навигационный инструмент, позволяющий определить долготу с точностью до полградуса (в пересчете на время с точностью до 2 мин.), каковой инструмент должен подвергнуться испытанию на судне, которое «отплывет из Великобритании через океан в любой из портов Вест-Индии по выбору членов комиссии и не ошибаться с долготой в пределах вышеозначенной погрешности»[359]. Были перепробованы сотни различных способов измерения долготы, прежде чем часовых дел мастер англичанин Джон Харрисон предложил гениальный механический способ[360].

В нынешние времена многие инновации тоже можно отнести к разряду «проблемно-ориентированных», поскольку они возникают как решение какой-либо проблемы. Так, компания McDonald’s в поисках верного способа повысить посещаемость своих ресторанов испытала на практике тысячи возможных решений. В Disney «выдумщики» постоянно бьются над двумя пересекающимися проблемами – как добиться, чтобы длинные очереди «гостей» Диснейлендов двигались побыстрее, и как создать впечатление, что они двигаются быстро. Научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге испытывает все подряд материалы и любые, какие только можно, формы конструкций, если это позволяет создать более изысканный, и притом хорошо действующий продукт. Конечная цель лаборатории предельно ясно сформулирована: более чистое и удобное бритье, «священный Грааль в том, что касается техники бритья»[361].

Второй способ сбалансировать жесткость и гибкость в инновационном процессе – принять решение за постоянный компонент, а проблему – за переменную; иными словами, получится не проблемно-ориентированный, а решение-ориентированный подход. Этим, например, занимается двухлетний малыш, если ему в руки попадет молоток: он ударяет им по всем предметам, что попадаются под руку, чтобы посмотреть, что будет. Этот же подход имеет место, когда технология, продукт, теория или услуга, неважно, новое это или старое, рассматривается как решение множества пока еще неизвестных проблем. Помните, я упоминал, как в компании 3M разработали решение, позволяющее усовершенствовать дисплей портативного компьютера, в частности снизить его энергопотребление. Изначально это изобретение, появившееся еще в 1950-х гг., предназначалось для увеличения яркости картинки диапроектора. В те времена менеджеры 3M не сомневались, что сам принцип применения микроскопических пирамидок имеет множество потенциальных применений, но каких – не знали. Компания учредила Центр технологии микрорепликации, чтобы изыскивать возможности практического применения данной технологии. А сегодня эта технология применяется при изготовлении многих продуктов 3M, в том числе магнитной ленты, абразивов, шлифовальных кругов, ковриков для компьютерной мыши.

Южноафриканская компания Freeplay Group, расположенная в Кейптауне, тоже разрабатывает новшества на основе решение-ориентированного поиска. Компания изобретает и продает самозарядные устройства, способные работать автономно без батареек или генераторов. Энергия вырабатывается, когда пользователь крутит ручку устройства типа динамо-машины с лентой из науглероженной стали шириной 2 дюйма (5,08 см) и длиной 20 футов (6,1 м). Когда пружина раскручивается, она производит достаточно электроэнергии, чтобы обеспечить получасовую работу радиоприемника (это был первый продукт компании). Это самозарядное радио не просто «крутой» гаджет, который собрал толпы любопытствующих компьютерных фанатов возле стенда Freeplay на Международной ярмарке бытовой электроники в Лас-Вегасе. Это продукт, который меняет к лучшему жизни беднейших людей мира, ибо дает им возможность слушать радио, не подключаясь к системе централизованного электроснабжения (что для них невозможно в принципе) и не тратя своих скудных средств на покупку дорогостоящих батареек. Один из директоров компании Рори Стир говорит: «Мы не просто производим радиоприемники. Мы еще и электроэнергию производим. Мы постоянно спрашиваем себя, что еще мы могли бы сделать при помощи этой технологии». Это мышление, ориентированное на поиск проблем, решить которые помогут имеющиеся у компании решения, стимулировало разработку других самозарядных продуктов, в том числе ручных фонариков, систем глобального позиционирования, миноискателей, водоочистителей, а также механизма для игрушечного грузовика-вездехода[362].

4) Провоцировать дискомфорт и вылавливать дискомфорт

Итак, сейчас вам уже должно быть очевидно, что дискомфорт – неизбежная и желательная составляющая новаторства. На это прямо указывает моя экстравагантная идея о том, что надо брать на работу людей неудобных, которые выводят вас из равновесия. Дискомфорт можно создать за счет найма людей, которые вам не нужны; дискомфорт возникает, когда подчиненные не повинуются начальникам, когда сотрудники придумывают разнообразные нелепости и пробуют осуществлять их, когда они отстаивают свои драгоценные идеи. Радости от дискомфорта не слишком много, но он помогает не попасться в ловушку бездумного поведения или вырваться из нее.

Незнакомые идеи, явления или предметы порождают отрицательные эмоции вроде раздражения, беспокойства и неодобрения – как их порождают сбои в рутинных операциях или попытки оспорить исходные допущения, которые компания считает сами собой разумеющимися. Если ваши идеи нравятся всем, не исключено, что то, что вы делаете, не слишком-то оригинально. Когда основатель сети кофеен Starbucks Говард Шульц вознамерился привлечь в партнеры бывшую звезду баскетбола Мэджика Джонсона, чтобы открыть семь кофеен в бедных афроамериканских кварталах Лос-Анджелеса, другие топ-менеджеры Starbucks воспротивились этому решению, настаивая, что это рискованная затея. Пускай Starbucks открыла множество заведений в других странах, указывали они, но только не в бедных городских кварталах. Открытое недовольство вызвало у них еще одно решение – чтобы угодить вкусам афроамериканцев, Джонсон предложил включить в меню сладкий картофельный пирог и ввести в репертуар музыкального фона композиции афроамериканских музыкантов, таких как Майлс Дэвис и Стиви Уандер. Но в конечном итоге Шульц и топ-менеджеры Starbucks все же решили открыть кофейни в бедных кварталах, причем с учетом вкусов местной публики. Как показала жизнь, решение преодолеть изначальный дискомфорт, вызванный спорным решением Шульца, было мудрым. Первые же заведения, открытые в афроамериканских кварталах, показали такие солидные продажи и прибыль, что Starbucks расширила первоначальное соглашение с Мэджиком Джонсоном, а опасения топ-менеджеров, что открытие кофеен спровоцирует взрыв преступности как в самих заведениях, так и в их округе, оказались безосновательными[363].

Вера в то, что новые идеи всегда провоцируют дискомфорт, помогла Херману Миллеру разработать систему офисной мебели Resolve, которая «реформирует» традиционное единообразие офисной среды, разгороженной на отдельные закутки[364]. «В противовес сплошным уныло-серым стенам и безжалостной правильности углов она [мебель Resolve] привносит в обстановку воздушность, светопроницаемые перегородки и гуманные 120-градусные углы». Про Resolve говорят еще, что она устраивает пиршество «ярких красок и черт индивидуальности»[365]. Как говорит ведущий дизайнер Resolve Джим Лонг, «Моя метафора – сетчатая дверь… Она создает впечатление открытости, но не полной открытости, видимости, но не полной». На ранних стадиях конструирования Лонг демонстрировал рабочие образцы двум сотням ИТ-менеджеров, дизайнеров и организаторов производства. Его весьма порадовало, что им не понравились его разработки, а иначе, если бы их впечатление было более благосклонным, «это означало бы, что идеи слишком тривиальны»[366]. На испытательном полигоне, которым послужил офис фирмы Sempra Energy Information Solutions, первой реакцией был «культурный шок». Но по мере того, как сотрудники привыкали к необычной офисной мебели, она им все больше нравилась; к своей радости, они обнаружили, что общаться стало проще и обстановка сделалась спокойнее, чем прежде. Херман Миллер не готов пока провозгласить мебель Resolve офисом будущего, впрочем, каким бы он ни был этот самый офис будущего, дизайнеры готовы к тому, что первой реакцией на его новый облик будет неприятие.

Дискомфорт полезен еще по одной причине. Множество удачных идей родилось на свет по той причине, что некто, возмущенный текущим положением вещей, предпринял нечто, чтобы изменить положение к лучшему. Изобретатель Дэвид Леви ориентировался на проклятия[367]. «Когда я слышу, как кто-нибудь клянет что-нибудь на чем свет стоит, – объясняет Леви, – для меня это сигнал, что пора что-то изобрести»[368]. Наслушавшись, как его сослуживец клянет вора, похитившего седло с его велосипеда, Леви придумал замок Wedgie. Леви заметил, что поблизости от его лаборатории в Кембридже, штат Массачусетс, на улицах полно брошенных велосипедов без седел, и это натолкнуло его на мысль, что у замков, надежно уберегающих велосипедные седла от воровства, есть свой рынок. Не так уж приятно, когда что-то доставляет постоянное неудобство или откровенно отравляет жизнь, но это заодно и могучий источник новаторской мысли. «Лежа в постели, – говорит Леви, – я стараюсь думать о разных отвратительных вещах»[369].

5) Воспринимать все и вся исключительно как временные обстоятельства

Принцип организации рутинной работы отражает ту исходную посылку, что обстоятельства неизменны; организационный принцип инновационной деятельности покоится на противоположной посылке. Обе посылки относятся к числу полезных фантазий. В конце концов, эксплуатировать имеющиеся знания целесообразно, только если то, что работало в прошлом, продолжает работать и сейчас. А привносить разнообразные идеи – смотреть на вещи по-новому и, разумеется, избавляться от прошлого – имеет смысл, только если все старое хоть и работает, но грозит вскоре устареть окончательно. Лидеры инновационных компаний постоянно сеют тревогу, предупреждая, что одно только то, что сейчас все идет своим путем, не означает, что дальше будет так же. Эндрю Гроув из Intel прославился параноидальными страхами прихода «опустошительных» перемен – новых технологий, из-за которых технологии компании или ее бизнес-модель бесповоротно устареют. Джон Чемберс из Cisco делает примерно то же, что и бывший генеральный директор финского гиганта телефонии Nokia Йорма Оллила:

Председатель совета директоров и генеральный директор Nokia Corp. заявил, что сильнейшее беспокойство, наряду с прочими, внушает ему тот факт, что «сегодня мы не так быстры, как были шесть лет назад», когда в штате компании было вдвое меньше народу против сегодняшних 56 000 сотрудников. «Ты впадаешь в уверенность, что нечто, созданное вами три года назад, весьма удачно, поскольку оно было таковым два года назад и 18 месяцев назад, и ты по-прежнему зарабатываешь деньги. А потом кто-то в Израиле или в Кремниевой долине убивает тебя принципиально новой технологией»[370].

Чтобы поддерживать новаторство, необходимо относиться ко всему – от организационных процедур и товарных линий до рабочих групп и организаций, – как к вещам, которые, возможно и полезны в данный момент, но в дальнейшем будут отправлены в утиль. Этот тезис можно понимать и как рекомендацию учреждать временные компании, а не просто срочные проекты и группы, как это принято в AES и Lend Lease. При рождении такого рода компании ее целью будет запланированная легкая смерть с непременным роспуском штата компании после того, как будет завершен проект (или несколько родственных проектов), под который она создавалась. В пользу временных организаций говорит тот аргумент, что регулярное расформирование сложившихся коллективов и постоянные перемены удерживают в компании вариативность идей и менталитет vu ja de, что не позволяет участникам организации поддаваться соблазну бездумного поведения.

По этой причине некоторые вполне традиционные компании, включая Научно-исследовательский центр General Motors в Уоррене, штат Мичиган, изучают киноиндустрию в надежде почерпнуть идеи о том, как пробудить и раскрепостить инновационный дух. Причина, по которой «голливудская модель» возбуждает столь живой интерес, в том, что в нынешние времена у киношников принято практически под каждый кинопроект создавать временную компанию. После завершения работы над картиной все средства, заработанные этой одноцелевой организацией, распределяются, киногруппа расформировывается, и все, кто был взят на один проект, перекочевывают в следующие проекты. Одно время в Голливуде верховодили киностудии-гиганты, скажем, такие как MGM, Warner Brothers и Paramount, которые содержали штат работников, необходимых для кинопроизводства, включая режиссеров, сценаристов и актеров. В отличие от прежней традиции современные голливудские продюсеры полагаются на услуги брокеров, которые под заказ формируют «пакет», т. е. подыскивают технические и творческие силы для производства картины и помогают с учреждением временной компании под конкретный кинопроект. Агентства по подбору талантов типа William Morris и Creative Artists Agency являют собой долговременные «опорные точки» хитросплетенной сети формальных и неформальных взаимоотношений, что и объясняет, почему несмотря на временный характер кинопроизводственных компаний, отрасль вполне стабильна и предсказуема.

Просматриваются небезынтересные параллели между Голливудом и отраслями новейшей экономики. Наблюдается взлет популярности контрактной работы – особенно среди высококвалифицированных профессионалов с востребованными техническими навыками – и появление соответствующих агентств, которые взяли на себя задачу удовлетворения краткосрочного спроса в высокотехнологичных отраслях. Притом что в Кремниевой долине продолжаются усиленные разговоры о построении «долгоиграющих» компаний, большинство стартапов здесь имеет временный характер. Те, что надолго сохраняют себя и свою независимость, довольно редки, куда чаще они становятся жертвами поглощения крупных компаний, а еще чаще испускают дух. Независимо от того, в каком качестве выступают их сотрудники – временного персонала или постоянного, – компаниям Кремниевой долины свойственна гигантская текучка кадров. И началось это раньше, чем наступила эпоха Интернета: еще в начале 1980-х гг. у высокотехнологичных компаний Кремниевой долины средний показатель текучести кадров составлял более 20 % в год. И в Голливуде, и в Кремниевой долине все постоянно осваивают новые роли, работают с регулярно меняющимся набором действующих лиц на фоне постоянного формирования и распада все новых и новых комбинаций отраслевой сокровищницы талантов.

Не следует понимать меня так, будто я считаю временные организации единственно верным путем сохранения постоянного пульса новаторства. Примеры таких известных компаний-долгожителей, как 3M, Motorola, Hewlett-Packard, Home Depot и Virgin явно говорят, что возможны и иные пути. Но если принять во внимание три принципа организации инновационной деятельности, то вы поймете, что построение временных организаций с обязательным расформированием их спустя время гарантирует, что многообразие идей и решительный отказ от прошлого станут образом жизни. Крупные компании, способные отнестись к своим продуктам и проектам как к временным явлениям, смогут добиться того же, чего добился гендиректор Motorola Боб Гэлвин, когда в 1967 г. решил, что цветные телевизоры производства Motorola следует представить рынку под новым брендом Quasar. Это было сделано с дальним прицелом: бизнес по производству телевизоров в дальнейшем будет проще продать, полагал Гэлвин, если у него будет иной бренд, не ассоциирующийся с известным марочным именем Motorola. Благодаря этому шагу, Motorola без лишних хлопот продала торговую марку и предприятия по производству телевизоров Quasar компании Matsushita в 1974 г., когда телевизоры окончательно перешли в разряд недорогих товаров с малой нормой прибыли, как это и предвидел Гэлвин десятью годами ранее.

6) Максимально упростить процесс

Отличительный признак инновационных компаний в том, что они следуют принципу экономии: все следует упростить, насколько это возможно. Они так строят свою работу, чтобы их люди могли полностью сосредоточиться на главном и не отвлекаться на все остальное. Попытки учесть все возможные форс-мажоры, привлечь к разработке идеи всех, кто мог бы ее улучшить, поддержать или разругать приводят к ненужному усложнению инновационного процесса. Такого рода действия во имя ложной цели упорядочить новаторство, оседлать его и отладить до совершенства на самом деле только отобьют у новаторов охоту изобретать, погасят их пыл, загонят в силки бюрократии и обрекут несчастных на бесконечные совещания с людьми, мало смыслящими в их работе (но однако гораздыми давать массу бесполезных советов). Итогом этих усилий станут громоздкие малоэффективные процессы, которые принудят новаторов вместо того, чтобы сосредоточиться на своей инновационной работе, тратить чересчур много времени и сил на маркетинг своих идей и участие во внутриорганизационных политических игрищах.

Расскажу для примера об одной компании потребительских товаров, которую я изучал несколько лет назад. Топ-менеджеры компании считали, что практически каждый шаг в процессе разработки продукта должен быть четко расписан, регламентирован и применен к каждому продукту. Не буду называть имя компании, скажу только, что ее руководители настаивали, чтобы разработка идеи любого нового продукта осуществлялась в русле восьмиступенчатого процесса, который предусматривал более 30 контрольных точек. Всего по ходу процесса полагалось провести восемь формальных проверок, каждая из которых предусматривала более сотни трудоемких задач (таких, например, как «финансовый план» и «торговые марки»), которые требовалось выполнить, прежде чем переходить к следующей ступени. Имелся строгий регламент, уточнявший, в какой момент каждую из 25 групп (начиная от высшего руководства и заканчивая маркетингом) следовало подключать или не подключать к процессу и в какой момент следовало ответить на каждый из порядка 35 вопросов (например «Каковы будут свойства? Все ли планы составлены?»). Архитекторы этого процесса свято верили в его силу, похвалялись, что он ускорит инновации, повысит всеобщее согласие и сократит число ошибок. И хотя к тому времени, как я познакомился с компанией, процесс этот уже пять лет как был в действии, ни один из менеджеров, с которыми я беседовал, не припомнил ни одного нового продукта, который бы преодолел эту нескончаемую полосу препятствий, хотя каждый из моих собеседников, по их уверениям, не раз безуспешно штурмовал ее в попытке пробить новый продукт. Не то чтобы компания совсем лишила себя способности разрабатывать новые продукты, в ее активе числилось несколько таковых, правда, команды, которые разработали эти продукты, действовали в обход официально утвержденного процесса, поскольку располагали либо достаточными полномочиями, либо достаточным опытом политического маневра[371].

Инновации проще всего поддерживать в компаниях, которые следуют принципу экономии. Как говорит Джек Уэлч из General Motors, «Бюрократия ненавидит простоту… Простые послания быстрее достигают цели, более простой дизайн быстрее достигает рынка, и искоренение сумбура ускоряет принятие решений»[372]. Именно благодаря упрощению структуры и системы поощрения одно из крупнейших бизнес-подразделений компании Guidant, Vascular Intervention Group, обеспечило Johnson & Johnson лидерство на рынке коронарных стентов (крошечных металлических трубочек, позволяющих восстановить просвет в поврежденных артериях и обеспечить их проходимость для крови). Конфликты и несовершенство коммуникаций между научно-исследовательским и производственными подразделениями Guidant подрывали возможности компании по выводу на рынок стентов новой конструкции. Президент Джинджер Грэхем и ее команда управленцев упростили иерархическую структуру, назначив одного и того же топ-менеджера главой и научно-исследовательского, и производственного направлений деятельности. Кроме того, была упрощена и система стимулирования, так что сотрудники обоих направлений стали одинаково заинтересованы в успешности этих новшеств. Данный шаг, упростивший и ускоривший процесс разработки новых продуктов, стал решающим фактором, позволившим Guidant сохранить главенствующие позиции на рынке, поскольку новый стент редко когда имеет шанс удержаться на рынке более года, прежде чем ему на смену придет продукт более совершенной конструкции[373].

Облегчить ход инновационного процесса можно и за счет сокращения числа разрабатываемых и продаваемых продуктов или услуг. Когда Стив Джобс в июле 1997 г. вернулся в Apple, ассортимент моделей компьютеров был столь широк, что, как выразился сам Джобс, «мы и сами затруднялись посоветовать друзьям, какую из моделей купить». В ассортименте имелись модели: 1400, 2400, 3400, 4400, 5400, 5500, 6500, 7300, 7600, 8600, 9600, the 20th Anniversary Mac, e-Mate, Newton и Pippin. Такой длинный перечень сбивал с толку не только пользователей Apple, но и самих разработчиков, которые давно уже запутались, над какими продуктами стоит работать дальше, а какие отставить в сторонку[374]. В 1998 г. Apple уже не продавала ни одной из вышеперечисленных моделей, а к 1999 г. в ее ассортименте осталось всего четыре модели компьютеров: портативная и настольная для домашнего использования и образовательных целей и портативная и настольная модели для промышленных рынков. Это упрощение и помогло компании Apple снова стать прибыльной.

И наконец, упрощение организационной философии относительно того, чем должна и чем не должна быть инновация, помогает прояснить ум и сократить объем ненужных усилий. Если все в организации придерживаются одного и того же простого взгляда на инновации, то замечательно ускоряет разработку, концентрирует усилия и обеспечивает создание более простых продуктов или услуг (которые проще производить и применять). Изобретатель Palm Pilot Джефф Хокинс использовал этот прием, когда наставлял команду разработчиков завоевавшего колоссальную популярность КПК Palm V. «В этом продукте самое главное – стиль, дизайн должен быть в первую очередь элегантным», – твердил Хокинс. Позже он рассказывал: «Я приводил в пример разные продукты. Я сказал: помните, когда появился телефонный аппарат [StarTac], он продавался по цене в $1600, а народ выстраивался в длинные очереди, чтобы купить его. А знаете, почему? Потому что он выглядел ново и элегантно. Вот я и сказал, что хочу сделать такой же StarTac, только в виде карманного компьютера». Команда разработчиков попробовала было продавить такие идеи, как расширение программного обеспечения и оборудование устройства микрофоном, но Хокинс остался непреклонен: «Нет и нет. Palm V – это прежде всего элегантность и стиль, ни о чем другом я и слышать не желаю». Это простое видение, каким должен быть новый продукт, вкупе с твердостью Хокинса ясно указало разработчикам, в каком направлении им прикладывать творческие усилия[375].

7) Желаете инноваций – миритесь с неприглядной изнанкой

Такие понятия, как креативность, инновации и веселье часто ставятся в один ряд. Но прежде чем вы с головой окунетесь в инновации или помчитесь устраиваться в инновационную компанию, я считаю своим долгом предупредить вас о подстерегающих вас опасностях. На самом деле работа на инновационном фронте нередко влечет за собой раздражение, разочарования или еще чего похуже. Ученые Джеймс Адамс из Стэнфордского университета и Бэрри Стоу из Калифорнийского университета указывают, что, хотя многие жаждут работать в творческих местах, мало кто из них был бы счастлив, окажись он на этом самом творческом месте. В самом деле, несколько лет назад компания Intel удалила слово «веселье» из перечня ключевых ценностей, начертанных на бейджиках, которые обязаны носить сотрудники. Циник тут же скажет, что Intel никогда и не была таким уж развеселым местечком, так что теперь они там хотя бы перестали лицемерить на этот счет. Разве Intel не знаменита тем, что поощряет и раздувает конфликты и внутреннюю конкуренцию? Там даже организован специальный тренинг по применению «конструктивной конфронтации». Возможно, в этом Intel несколько перегибает палку, но чтобы построить компанию, для которой инновации стали бы образом жизни, требуется делать вещи малоприятные и отталкивающие, а то и откровенно устрашающие.

Предложенные мною 11 экстравагантной идеи действенны, но это не значит, что вам будет так уж приятно нанимать людей, вызывающих у вас антипатию, неприятных, которые, не исключено, будут платить вам той же монетой. Это не означает, что вам доставит такое уж удовольствие находиться среди людей, постоянно воюющих с вами и друг с другом. Не знаю, как вас, а меня так выводит из себя, когда я прошу кого-то из работающих на меня сделать что-то, а мое требование не исполняется. Вот например, Дан Букбиндер из научно-исследовательской лаборатории Corning в Салливан-парке недавно изобрел новый тип пластиковой лабораторной посуды, которая ускоряет процесс изобретения новых фармацевтических препаратов. Букбиндер, однако, признается, что сослуживцам, а в особенности, его начальникам, требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к нему, поскольку у него, по его собственным словам, «очень напористый характер, очень самоуверенная манера держаться, и они не знали, как со мной быть». За те девять лет, что Букбиндер проработал в Corning, у него был всего один сносный начальник и, соответственно, возможность делать то, что он сам считал нужным, а не то, что ему велели. Что ж, можно снять шляпу перед Corning за то, что там знают, как руководить (или не пытаться руководить) такими людьми, как Букбиндер. Им еще и воздают почести – скажем, в 2000 г. Букбиндеру присудили престижную награду Stookey Award за выдающиеся достижения в научных исследованиях. Однако из того, что в Corning умеют находить общий язык с теми, кто, как Букбиндер, наделен независимым умом, вовсе не следует, что руководить им такое уж приятное занятие[376].

Вспомните другие экстравагантные идеи. Если вы – сторонник порядка и четкости, вам вряд ли понравится тот ералаш, какой возникает в организации, когда ее заполняют люди, которых никогда никто не учил дисциплине. Есть, правда, экземпляры, которым нравится работать в местах, где многие начинания проваливаются, дела редко доводятся до конца, а работа частенько упирается в глухую стену. Но определенно, таких меньшинство. Когда дела у компаний идут слишком хорошо, это тревожный признак, что они удушают инновации. Помимо этих раздражающих аспектов инновационных компаний вам следует еще крепко подумать о рисках, которыми чревата эволюционная модель для среднего человека или компании с новой идеей. Человеку свойствен оптимизм, а это означает, что большинство из нас верит, что мы войдем в малый процент людей преуспевающих. С другой стороны, самый вероятный исход – что вы или ваша компания пополните собой длинный список жертв, необходимых, чтобы единицы могли выжить и расцвести. Позвольте мне еще раз передать слово Джеймсу Марчу:

К сожалению, выгодами от воображения даром не попользуешься, за них приходится платить. Приставленные к ним стражи взимают плату за все без разбора. Плохие идеи они стерегут так же ревностно, как и хорошие – и первых бывает куда больше, чем последних. Большинство рождающихся у нас фантазий только сбивает нас с пути, а последствия игр воображения как для отдельных индивидов, так и для отдельных организаций в массе своей разрушительны. Подавляющему большинству девиантов не светит слава героев организационных преобразований, а лишь место на свалке таких же обломков неудавшихся мутаций… В итоге многие вещи видятся нам как несправедливости в системе, пробуждающей воображение отдельных индивидов и отдельных организаций ради того только, чтобы поставлять системе более крупный материал для выбора среди множества различных экспериментов. Превознося достоинства воображения, мы заманиваем невинных на путь неосознанного саморазрушения (или, если угодно, альтруизма)[377].

Кремниевая долина прославилась как колыбель богатства. Но подавляющей массе здешних стартапов так и не удается создать сказочного богатства, даже когда их финансируют те, кто по праву считается цветом инвестиционного сообщества. И не следует особенно обольщаться историями про то, как здесь вздулся пузырь интернет-бизнесов, они далеко не показательны. На самом деле даже в самые лучшие времена здесь всегда был высок процент провалившихся бизнес-начинаний. Один бывалый предприниматель, который в свое время стоял у истоков четырех неудавшихся и двух удавшихся стартапов, как-то раз сказал мне: «Большинство новых компаний – всего лишь случайные жертвы, раздавленные под колесами животные в системе, которая обогащает венчурных капиталистов». Какие-то из упомянутых Марчем «азличных экспериментов» погибают быстро и причиняют вред в терпимых пределах. Один из таких экспериментов, интернет-сайт для девочек-подростков Kibu, прекратил существование едва ли не через год после того, как получил финансирование. В совете директоров числились многоопытные предприниматели, и среди них Джим Кларк, соучредитель Silicon Graphics и Netscape. Они прикрыли лавочку, убедившись, что Kibu не имеет шансов вырасти в прибыльный бизнес, и благополучно вернули инвесторам неистраченные средства в размере более $10 млн. А потерявшие место сотрудники через считаные недели обзавелись новой работой.

Зато другие стартапы были куда менее удачливы. Некоторые компании и индивиды прогорели на колоссальные суммы, участники этих компаний десятилетиями рождали в муках новые идеи, но ни одна так и не оправдала ожиданий. Компания Shaman Pharmaceuticals – тот самый случай. Ее генеральный директор Лайза Конте основала Shaman в 1989 г., чтобы «отрядить этноботаников в джунгли на поиски традиционных хилеров и превратить их снадобья в лекарства, которые можно приобрести в аптеке по рецепту – чтобы излечивать болезни первого мира, направлять поток роялти в третий мир и озолотить Конте и ее инвесторов, в число которых вскоре войдут такие солидные игроки фармацевтической индустрии, как Eli Lilly [and Company]»[378]. Экспедиции ученых Shaman действительно насобирали листья, кору и побеги более чем 2600 видов растений, выделили из них активные вещества лечебного действия и запатентовали более 20 новых лекарственных формул и провели клинические испытания лекарственных препаратов для лечения диареи, грибковых заболеваний и диабета. К сожалению, десятью годами позже у компании Shaman все еще не было рецептурных лекарств для продажи, к тому же на ее пути возникло крупное препятствие, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов настояло на том, чтобы в 1999 г. компания начала продавать средство от диареи не как рецептурное лекарство, а как пищевую добавку.

Не хотелось бы создавать у вас впечатления, будто работа в инновационных компаниях сулит одни только напасти и ужасы и что работа в такой компании разорительна для ваших финансов. Многим нравится обстановка хаоса и неразберихи. От того, что выдвигаешь новые идеи, получаешь несравненно больше морального удовлетворения, чем когда обрекаешь себя раз за разом повторять одни и те же действия – и одни и те же мысли. И потом, заманчиво и увлекательно работать с людьми, которые захвачены новой идеей и полны воодушевления. Даже если большинство новых идей на поверку оказываются несостоятельны, работа все равно интересна там, где к провалам относятся терпимо или даже вознаграждают за них. А сколько народу заработало целые состояния, трудясь на ниве инноваций – и не важно, что процент их относительно остальных совсем мал. В любом случае вы должны ясно представлять себе все опасности, которые встретятся на вашем пути, если вы решите посвятить себя инновациям.

8) Учитесь увеличивать число неудач

Если все, о чем я говорю в этой книге, убеждает вас, то разговоры о том, как повысить производительность инвестиционного процесса, должно быть, заставят вас передернуться. Ведь это обычно указывает на то, что кто-то пытается приложить логику рутинной работы к управлению новаторством. Стоит компании предпринять попытку «снизить число неудач», как инновации сейчас же начинают буксовать. Между тем, чтобы инновационный процесс стал более плодотворным, надо добиваться, чтобы неудачи случались у вас чаще, именно чаще, а не реже – это ключевой момент. Поразмыслите над тем, что думает о провалах, неизбежных в инновационном процессе, Одри Маклин, в прошлом генеральный директор компании Adaptive, а ныне успешный бизнес-ангел (хотя сама себя она называет «капиталистом-наставником»). В последние годы серьезные издания Forbes и Red Herring посвятили Одри Маклин заглавные статьи и поместили ее фото у себя на обложках. Так вот, как утверждает Одри Маклин, в конце 1990-х гг. на инвестициях в интернет-компании зарабатывались такие огромные деньги по той причине (хотя для многих она так и осталась непонятой), что провалы этих компаний обходились недорого. Маклин указывает на тот факт, что попытка запустить новый web-сайт обходится гораздо дешевле, чем, например, разработка аппаратных средств или медицинского приспособления или сложной компьютерной программы. Обратная связь от рынка поступала так оперативно, что «вы могли потерпеть неудачу быстрее и с меньшими потерями, по сравнению со всем тем, что мы видывали раньше. Многие только и обсуждают, сколько барышей приносил интернет-бизнес при благоприятном раскладе, но почему-то никто не упоминает того факта, что неблагоприятный исход обходился тогда – и, между прочим, сейчас – намного дешевле, чем провал практически в любом другом бизнесе». «Однако все это неприложимо в случаях, когда вы выбрасываете миллионы на продвижение потребительского web-сайта, не имея ни малейшего представления, на чем будете зарабатывать прибыль», – предостерегает Маклин. Однако добавляет, что «поскольку запустить web-сайт можно было достаточно быстро, у вас не занимало много времени, чтобы определить, раскрутится он или нет. На том, что срабатывало, вы могли очень быстро заработать очень большие деньги, а на провальных экспериментах вы теряли не так уж много».

Далеко не просто поставить дело так, чтобы обеспечить себе возможность «отключить рубильник» в нужный момент. Те же уверенность и настойчивость, что обычно придают рискованной идее дополнительные шансы на успех, иной раз становятся палкой о двух концах. А именно, в тех случаях, когда побуждают новатора упорно сопротивляться роспуску компании или закрытию проекта, хотя уже имеются неоспоримые свидетельства, что ничего путного не получится и пора «прикрыть лавочку». Мы уже наблюдали, как чрезмерно упертые новаторы отказывались сделать это, даже когда шансы на успех были мизерны. Иногда «отключить рубильник» не позволяют какие-либо факторы исторического или структурного порядка. Один из самых драматических примеров отчаянной преданности очевидно провальному курсу действий служит решение энергетической компании Long Island Lighting Company (LILCO) запроектировать и построить АЭС «Шорхэм» (Shoreham). В 1966 г., когда проект был впервые предложен, официальная оценка его стоимости составила $75 млн. Однако при его реализации чуть не на каждом шагу возникали проблемы с финансированием и обеспечением мер безопасности, и вплоть до 1985 г. завершить строительство никак не удавалось. Однако в 1988 г. власти приняли решение закрыть АЭС «Шорхэм» ввиду подозрений на конструкционные и строительные дефекты и неуклонно повышающихся эксплуатационных затрат. Кроме того, как установили федеральные органы, должностные лица компании обманули штат Нью-Йорк, когда добивались повышения тарифов на электроэнергию ввиду строительства электростанции. К тому моменту, как было принято решение о закрытии АЭС (которая так и не была выведена на проектную мощность), суммарные затраты на нее перевалили за $5 млрд.

Бэрри Стоу и Джерри Росс, на протяжении четверти века изучающие проблему траты денег впустую, проанализировали случай с АЭС «Шорхэм» и выявили силы, ответственные за «синдром эскалации» (феномен, когда одна ошибка порождает другую, и нежелание признать свой просчет ведет к расширению масштабов потерь в безнадежном деле)[379]. К разряду таких сил были отнесены публичные заявления топ-менеджеров LILCO, что проект ни при каких обстоятельствах не будет остановлен, а также могущественные группировки внутри и за пределами компании, которые планировали извлечь выгоду из строительства АЭС. Тот аргумент, что «вложено уже слишком много средств, чтобы бросить дело», послужил основанием для последующих решений истратить на это безнадежное предприятие еще больше денег. Стоу и Росс даже разработали свод рекомендаций, которые позволят избегать подобных ситуаций. Самый важный пункт – что те, кто несет ответственность за решение о запуске нового проекта (или учреждение новой компании), и кто в публичных выступлениях заявляет, что намерен довести это начинание до конца и что оно обречено на успех, не должны участвовать в решении вопроса о судьбе этого начинания. Проект следует структурировать таким образом, чтобы решения о начале его реализации и о его закрытии принимали разные группы лиц. Этим объясняется, почему в банках решения о выдаче займов и о прекращении проблемных займов принимают две отдельные группы сотрудников.

Негативный эффект необоснованной напористости в продвижении провального проекта можно сгладить и за счет устранения или смягчения потерь в случае провала. Если вы убеждены, что провал какого-либо проекта будет стоить вам репутации, у вас есть резонные основания полагать, что его закрытие погубит вашу репутацию, и что – независимо от того, насколько эфемерны шансы на успех – ваше единственное спасение в том, чтобы каким угодно способом добиваться его продолжения. Три компании, о которых мы говорили выше, а именно, AES, Hewlett-Packard и SAS Institute, прославились умением «мягко приземляться» в случае неудачи. Как отмечают Стоу и Росс, бывает «полезно и просто быть в курсе, что некто рядом с вами попал во власть синдрома эскалации». В качестве выхода они рекомендуют рассматривать ситуацию глазами постороннего, периодически беря паузу и задаваясь вопросом: «Если бы сегодня я работал здесь первый день и обнаружил бы, что данный проект идет полным ходом, поддержал бы я его или немедленно аннулировал?» Такого рода вопрос, которым задались топ-менеджеры Intel Гордон Мур и Эндрю Гроув, подвиг их в 1985 г. свернуть бизнес по производству чипов памяти и сосредоточиться на микропроцессорах, что принесло компании миллиардные прибыли. Еще более радикальный способ избежать развития синдрома эскалации – это исподволь подготавливать почву для свертывания дела, когда успех компании, проекта или продукта еще в самом разгаре. Самые умные и дальновидные начальники поддерживают в своих сотрудниках постоянную готовность к тому, что нынешний успех не вечен, что следом за ним могут явиться беды или его затмят достижения конкурентов. Как предупреждает своих подчиненных генеральный директор Cisco Джон Чэмберс, «Компании, которые вляпываются в трудности, это те, кто впал в увлечение “религиозными технологиями”… Ключ к успеху – это развивать культуру, которая приучает терпимо относиться к переменам и не вести войн за веру»[380].

9) Открытость – хороша, закрытость – нет

Открытость идеям со стороны повышает разнообразие идей в вашей творческой копилке и привносит иные точки зрения, что нередко помогает компаниям не увязнуть в трясине прошлого. Когда вы открыты для общения с посторонними, у них можно разжиться идеями, которые для них стары и привычны, а вам будут внове, а если удачно скомбинировать идеи аутсайдеров с вашими, можно изобрести новые варианты управленческих практик или продуктов. Открытость ценна сама по себе – это, пожалуй, главный урок, которому учит книга Аннали Саксенян «Региональное преимущество» (Regional Advantage), где автор анализирует причины, объясняющие, почему в Кремниевой долине живут и здравствуют инновационные компании, вроде Hewlett-Packard, Intel, Sun Microsystems и Cisco, а когда-то великие компании, вскормленные прежним соперником Кремниевой долины инновационным центром «Шоссе 128» (или «Бостонским маршрутом») – такие как DEC, Wang и Data General – захирели и окончили свои дни. Процветанию Кремниевой долины много способствовала господствовавшая там атмосфера свободного общения, отмечает автор – инженеры охотно[381] делились друг с другом идеями, чтобы сообща разрешать сложные технические проблемы, а также из желания блеснуть глубиной собственных познаний. Такая открытость царила не только внутри компаний, но и между компаниями тоже. Обитатели Кремниевой долины известны тем, что без зазрения совести систематически нарушают заключенные ими же самими соглашения о праве на интеллектуальную собственность. Более того, из уст некоторых руководителей тамошних компаний я слышал признания, что некоторая «протечка» в правильных разговорах не возбраняется, а ожидаема и даже желательна, поскольку все вокруг понимают, что это-то и способствует инновациям.

Разумеется, имеются определенные пределы в том, насколько открытыми могут и должны быть компании, когда дело касается их идей. Заботы о защите интеллектуальной собственности законны, и компании, которые бдительно стерегут собственные идеи, могут отлично зарабатывать по крайней мере какое-то время. Кевин Риветт и Дэвид Кляйн показывают, например, что многие компании «сидят», точно собака на сене, на неиспользованных патентах, стоящих миллионы[382]. В 1990 г. IBM продала лицензии на свои патенты и впоследствии к своей радости обнаружила, что роялти, составившие в 1990 г. $30 млн, к 1999 г. перевалили за $1 млрд, что составило девятую часть ее годовой прибыли. Ограничения, налагаемые законодательством о защите интеллектуальной собственности, тоже могут стать толчком к инновациям, поскольку если одна компания владеет на правах собственности решением к какой-нибудь проблеме, это может подстегнуть другие компании энергично взяться за поиск альтернативных решений.

Тем не менее компании, объятые страхом, что их драгоценные идеи не ровен час кто-нибудь похитит, могут задушить на корню собственные инновации, поскольку их сотрудникам грозит репутация жадин, любопытных до чужих идей, не желающих, однако, делиться собственными. Это отсутствие взаимности, будучи замеченным, даже у самых словоохотливых и щедрых отобьет желание делиться своими идеями. А бывает, что люди из таких «жадных» компаний, понимая, что они не имеют возможности поддержать добросовестный обмен мнениями, и вовсе уклоняются от разговоров с посторонними, даже если те могут подсказать им что-то полезное. Именно эта чрезмерная секретность и сыграла роковую роль в гибели мозгового центра Interval Research, основанного миллиардером Полом Алленом, соучредителем Microsoft. Как написал об этом журнал New Yorker, «в марте 1992 г. Interval распахнул было свои двери, но вскоре быстренько захлопнул их»[383]. На Interval возлагались надежды, что он будет сочетать те же достоинства, что научно-исследовательский центр Xerox PARC. Аллен пригласил бывшую суперзвезду Xerox PARC Дэвида Лиддла возглавить работу Interval. Тот привел с собой группу специалистов, куда входили знаменитые инженеры-технологи, в том числе те, кто изобрел лэптоп и струйный принтер, а также ученые в области поведенческих наук, мастера искусств и подающие блестящие надежды юные дарования из престижных университетов[384]. Проблема же, по словам директора Института будущего Пола Сафо, состояла в том, что «их шмякнули в среду величайших технологических умов мира, в пучину величайшей революции века, а они так и не вышли из-за своих фортификаций. Со дня сотворения они наглухо запечатали это место»[385]. Через восемь лет, 21 апреля 2000 г. мозговой центр Interval прекратил существование, и даже управляющий Билл Сэвой, объявивший сотрудникам о закрытии центра, признал: «Видимо, нам следовало бы раньше спохватиться[386] и допускать к себе побольше посторонних, чтобы мы не варились в собственном соку».

Среди самых впечатляющих примеров исключительной открытости – разработка открытых исходников, т. е. бесплатное предоставление исходных кодов разрабатываемой системы всем желающим ее усовершенствовать, притом все сделанные усовершенствования тоже доступны всем бесплатно. К таковым относится свободная операционная система Linux, на сегодняшний день единственный, пожалуй, серьезный претендент на место, занимаемое Microsoft Windows. Главная выгода свободных исходников сформулирована в так называемом законе Linux – «чем больше глаз, тем меньше ошибок»[387]. Сообщество разработчиков постоянно расширяется, благодаря чему с каждым последующим релизом повышается отказоустойчивость системы и сокращается число ошибок, потому что каждый раз все больше пытливых глаз выискивают и выправляют их. В сообществе разработчиков открытых исходников разработан свой метод лицензирования, обеспечивающий сохранность принципа открытости. Программное обеспечение с открытыми исходниками обеспечивает невозможность ограничить любому человеку право использовать, изменять и распространять как исходное произведение, так и производные от него. Лицензии на открытые исходники означают «условия распространения, которые являются правовым инструментом, который дает всем право использовать, модифицировать и снова распространять код программы или любую программу, разработанную на ее основе, но только если условия распространения не изменятся. Таким образом, код и свобода его использования становятся законодательно неразделимыми»[388].

Благодаря этим ограничениям гарантируется открытость кода. Любой может получить к нему доступ и вправе модифицировать исходный код, но все полученные модификации должны быть возвращены в базу кода, чтобы быть доступными для всех и каждого. Иногда из-за этого возникают нетривиальные ситуации в компаниях и прочих организациях, скажем, в университетах. Например, программист совершенствует некий код, который его наниматель желает впоследствии защитить копирайтом и зарабатывать на нем прибыль, но на пути этого замысла воздвигается непреодолимое препятствие в виде соглашения об открытых исходниках. Web-сайт открытых исходников подчеркивает: «Когда мы объясняем работодателю, что усовершенствованную версию распространять иначе, чем бесплатное ПО, незаконно, он, как правило, предпочитает выпустить ее как бесплатное ПО, нежели выбросить ее прочь»[389]. Притом что имеются основательные философские причины разрабатывать программное обеспечение, бесплатно доступное для всех, нынешний энтузиазм по поводу принципа открытых исходников во многом продиктован соображениями прагматизма: открытость для самого широкого круга людей и их разнообразных идей работает на непрерывное совершенствование продукта.