Психологические приемы управленца Либерман Дэвид
Примите меры к тому, чтобы обращаться к бывшим покупателям и клиентам только в тех случаях, когда они не торопятся и находятся в приподнятом настроении. Очень часто (и к большому ущербу для себя) мы делаем прямо противоположное: мы пристаем к людям в тот момент, когда или мы, или они раздражены, встревожены или озабочены спешкой. При этом мы каким-то образом рассчитываем на осмысленный и продуктивный разговор. Восприимчивость другого человека столь же сильно зависит от момента, в который мы обращаемся к нему, сколько и от слов, с которыми мы к нему обращаемся. Впрочем, слова имеют значение.
2. Клиент управляет отношениями
Главная причина того, что клиент неохотно выслушивает вас, заключается в обоснованной мысли о том, что если он пообещает выслушать вас, отказывать в просьбе другим станет труднее. Кроме того, считается, что если клиент соглашается выслушать вас, он каким-то таинственным образом утрачивает долю своей власти. Чтобы смягчить это нежелание, в разговоре с клиентом используйте следующие соображения:
• клиент вполне и всецело контролирует ситуацию. Он может в любой момент прервать разговор, его не просят полностью выслушивать вашу презентацию, и ему не будут выкручивать руки, требуя еще одной встречи;
• разговор должен быть быстрым, простым и не выливаться в мучительно затяжную беседу. Просить надо о 4-минутной встрече (как уже было сказано, необычная продолжительность будет работать на вас) и четко выдержать назначенный срок;
• никаких обязательств не существует. Вопрос же снова касается управления. Если клиент знает, что ему не будут навязывать партию товара, он скорее согласится на разговор с вами. Вы просто хотите получить возможность объяснить свою позицию. Всем нам нравится что-то пробовать, но немногим нравится принимать на себя обязательства. Независимо от того, какое решение примет клиент, вы вежливо и почтительно примете его пожелания. Специалисты по рекламе знают, что слово пробовать и фразы, предполагающие отсутствие обязательств, крайне убедительны: «Попробуйте наш новый продукт», «Совершите тест-драйв на машине измененной конструкции», «Мы предлагаем испытывать этот продукт без рисков в течение 30 дней». Итак, не требуйте от покупателя либо клиента, чтобы он вернулся к вам полностью и без каких-либо условий. Скорее, просите, чтобы получить возможность заново заслужить бизнес с ним. Просите клиента о том, чтобы он испытал вас обновленного понемногу и выбрал вашу компанию для испытания на скорость обслуживания.
Новая роль
Прежде чем вы попросите клиента изменить отношение к вашей компании, предоставьте ему дополнительную информацию. Никому не хочется, чтобы его считали нерешительным, а это означает, что если клиент меняет свое мнение до того, как вы предоставите ему новую информацию, посторонним (и ему самому) может показаться, что он мыслит непоследовательно. Вместо этого предложите клиенту дополнительную, имеющую отношение к делу информацию или напомните ему о каких-то сильных сторонах вашей компании, о которых он, возможно, забыл. Поступая подобным образом, вы даете ему власть принять новое решение на основании дополнительной информации, а не просто потому, что он передумал.
3. Ослабляйте воздействие и обнадеживайте
Если это возможно и необходимо, вы захотите объяснить, что действия вашей компании не уникальны и были частью более обширной проблемы. Это поможет смягчить воздействие. Например, предположим, что ваш бывший клиент был разочарован и ушел от вас, потому что задерживались отгрузки его нового продукта. Если клиент обнаруживает, что партия его товара запоздала на две недели, сообщите ему, что грузы ваших остальных клиентов, бывает, задерживаются и на вдвое большие сроки, и вы предпринимаете все возможное, чтобы сделать доставку его груза своей первоочередной задачей, потому что вы настолько цените его, что понимаете: он заслуживает иного подхода. Клиент перестанет воспринимать задержку поставок как личный выпад и скорее припишет нерасторопность вашей компании действию не подконтрольных вам и из ряда вон выходящих обстоятельств.
Для того чтобы подкрепить ваше обязательство не допустить повторения сбоя в доставках, предложите необычную гарантию. Предлагать клиенту весьма умеренную скидку в том случае, если ему снова причинят неудобства, – пустая затея, которая у клиента ничего, кроме раздражения не вызовет. А вот скидка в размере 100 % вызовет у клиента потрясение и заставит его изменить отношение к вашей компании. Разумеется, характер и условия ведения вашего бизнеса определят правильные меры. Общая цель, однако, состоит в том, чтобы самым впечатляющим образом сообщить клиенту, что вы сделаете все, что в ваших силах и даже более того, чтобы гарантировать ему поистине королевское обслуживание.
Во многих компаниях обнаружили, что установление отношений с президентом (или нечто подобное) создает у клиентов ощущение их исключительной важности для компании. Когда вы теряете клиента, тот, кто обращается к такому клиенту от имени вашей компании, должен занимать в ней как можно более высокое положение. Это опять– таки не столько вопрос денег, сколько вопрос эго, и чем больше вы показываете клиенту, насколько он важен для вашей компании, тем выше шансы на возвращение клиента. Всем людям необходимо чувствовать, что они важны. Это одно из самых сильных побуждений человека. Ведя дело с клиентами на таком уровне, вы хотите заставить их почувствовать себя так, словно их возвращение – важнейшая задача в вашей карьере и что без них ваш бизнес просто не будет таким, каким должен быть.
4. Измените самооценку
Рид Монтагю из Бэйлорского медицинского колледжа в своем новаторском исследовании приводит в качестве примера проблему компании Pepsi, сотрудники которой попросили участников опроса попробовать образцы «Пепси» и «Кока-Колы», а затем высказать свои предпочтения. При этом за реакцией опрашиваемых следили с помощью сканнера функционального магнитного резонанса. Результаты оказались поразительными. Опрошенные люди обычно находили «Пепси» более вкусным напитком, что визуально подтверждали и результаты сканирования функционального магнитного резонанса в тех случаях, когда на дисплее вспыхивал центр мозга, ответственный за удовольствия. Тем не менее бренд «коки» был настолько мощным и настолько сильно связанным с самооценкой участников опроса, что они на словах выражали поддержку «Кока-Коле». Мощь бренда настолько велика, что если люди идентифицируют себя с этим напитком и считают себя личностями, они будут покупать и пить «коку», которая нравится им меньше, чем вполне доступная альтернатива.
У людей существует сильная потребность соответствовать собственным представлениям о себе. Мы называем это самооценкой, которая является тем способом, с помощью которого мы видим самих себя, наши общественные способности и характер, наше видение собственного физического облика (то, как мы видим этот облик) и образ мышления.
Хотя существует несколько вариантов изменения самооценки, одними из простейших и наиболее эффективных средств достижения этой цели являются языковые средства. Приведу пример. Сотрудник отдела сбыта хочет быть уверенным, что один из его продавцов будет и дальше работать с ним, несмотря на то, что сам допустил несколько ошибок в счетах.
«Я понимаю, что мы снова допустили ошибку в вашем счете-фактуре. Я ценю, что вы из тех людей, которые готовы пренебречь ошибками и дать другим шанс компенсировать ваши потери. Я всегда уважал эту вашу способность».
Несколько простых предложений могут изменить самооценку продавца, и ваши отношения с ним должны включать определение человека, который верит в этого продавца. Этот сдвиг заставляет продавца соответствовать тому образу, который сложился у вас, и подсознательно побуждает соответствовать вашим ожиданиям. Вы видите его в некоем позитивном свете, и тогда он вынужден защищать свой положительный образ. Если же он упорствует и не откликается на разумную просьбу предоставить вашей компании еще одну попытку, он рискует тем, что ему придется пересматривать самооценку.
5. Мы всем обязаны вам
Когда вы пытаетесь вернуть потерянного клиента, вам необходимо как можно больше подробностей. Выясните, что именно заставило данного клиента уйти от работы с вашей компанией. Если причиной ухода стал конкретный инцидент, выясните, кто именно был причиной инцидента, когда и почему это произошло. Потратьте время на выяснение способов, позволяющих избежать повторения таких инцидентов, и введите в действие систему предотвращения подобных ситуаций независимо от того, согласен ли клиент вернуться или нет. Такие действия демонстрируют, что вы признаете серьезность допущенной ошибки. Теперь все раскрыто.
Дайте клиенту знать – если, конечно, это действительно так, – что эти перемены были начаты в результате неприятностей, пережитых им в вашей компании, и поблагодарите его за то, что он стал катализатором процесса совершенствования ваших услуг. Это порождает любопытное психологическое явление, поскольку отныне другие – ваша компания и ваши клиенты – извлекают выгоды из его убытков. Это бессознательно мотивирует ушедшего от вас клиента присоединиться к процессу: действительно, почему бы и ему не извлечь выгоду?
Будьте активны
Известная фирма, занимающаяся розничной торговлей женской одеждой, требует, чтобы ее продавцы вели регистрационные карточки на всех постоянных покупателей. В карточку вносят контактную информацию, а также сведения о покупках, сделанных клиентом во время посещения магазина компании, и даты этих покупок. Управляющие компанией регулярно просматривают эти карточки и выбирают клиентов, которые давно уже не делали покупок. Затем они могут связаться с такими покупателями и выяснить, не столкнулись ли они в магазинах с проблемами, которые следует устранить, или же они прекратили делать покупки по причинам, не связанным с работой магазинов.
Стратегия 2: отлично, вы правы, но все же сделайте это по-моему
Вместо ведения споров о том, справедливо ли случившееся или нет, правильно ли это или неправильно, просто попросите клиента вернуться в вашу компанию в качестве любезности. Выслушав такую просьбу, этот человек будет считать, что он делает нечто хорошее, проявляет к вам доброе отношение, а это принципиально отличается от ощущения, что его убедили снова прийти к вам. Это совершенно изменяет психологическую динамику ваших отношений с клиентом: он может по-прежнему быть прав и все равно делать то, что вам нужно.
Стараясь склонить клиента к нужному вам поведению, вы сталкиваетесь с двумя препятствиями: с эго и интеллектом клиента. Действуя описанным выше образом, вы избегаете столкновения с эго клиента, поскольку вы не говорите, что он неправ. Клиенту не надо защищать свою позицию, и он может объективно рассмотреть ваше предложение.
Если клиент не желает слушать вас должным образом, не совершайте ошибку, пытаясь отстаивать позицию своей компании. Понимаете, клиент не может обсуждать какой– то вопрос с человеком, который просит клиента сделать что-то только потому, что от него этого требуют. Клиент не видит причины поступать так, как его просят. Вам не надо убеждать клиента в чем-либо, и такое поведение делает обычные меры его защиты неэффективными: он не может просто отвергнуть вашу просьбу, поскольку вы полностью с ним согласны. Вы в неловком положении, и у клиента нет ни одной веской причины возвращаться к вам. Он может вернуться разве что из вежливости.
С подсознательной, эмоциональной точки зрения клиент вместо того, чтобы поддаваться (что ослабляет его могущество), делает вам уступку, в результате чего его эмоциональное состояние улучшается. Есть разница между ощущениями человека, оказывающего благодеяния, и ощущениями того, кого переиграли. В обоих случаях деньги переходят от одного человека к другому, но в первом случае дающий чувствует, что обрел новые возможности, а во втором чувствует эмоциональное опустошение.
Устранив борьбу за власть, вы ставите клиента в позицию доминирования, а в этом-то он и нуждается больше всего.
И действительно, здесь в игру вступает иная могущественная психологическая сила. Этот прием позволяет сместить восприятие другого человека с экономической модели на модель социальную. В опубликованной в 2008 г. книге Predictably Irrational Дэн Эрили рассказывает, что когда Американская ассоциация пенсионеров (ААП) обратилась к некоторым юристам с просьбой предложить ряд простых услуг нуждающимся пенсионерам по ставке 30 долларов в час, подавляющее большинство юристов ответили отказом. Тогда ААП модифицировала обращение, но нестандартным образом: вместо того, чтобы предложить юристам более высокую ставку, ААП попросила юристов оказать те же самые услуги бесплатно. Результат? Почти все юристы ответили согласием.
Когда юристам поначалу предложили ставку в 30 долларов за час, они приняли экономическое решение и сочли ставку недостаточной. Однако когда вопрос об оплате юридических услуг был снят вовсе, юристам пришлось принимать решение в рамках социальной парадигмы, когда мы оказываем услуги другим людям просто потому, что это хорошо или правильно, а не потому, что это выгодно. Когда вы просите оказать вам любезность, вы оперируете социальной моделью, в рамках которой ваша сила намного превосходит ту, которой вы располагаете в пределах экономической модели.
Кроме того, эффективность этой стратегии можно увеличить, если вы активнее используете чувство сострадания, которым обладает клиент. Лучше всего это можно сделать в том случае, если другая сторона понимает, что наша участь – не результат нашего бездействия, невежества или некомпетентности. Большинство людей без колебаний оказывают помощь раненому животному, нуждающемуся в уходе, поскольку животные не могут причинять себе страдания, и мы знаем, что любая причиненная животному травма – результат воздействия внешней силы. Наше отношение к раненым животным резко контрастирует с отношением многих людей к бездомным: проходя мимо бездомных, обычные люди полагают, что бездомные оказались на улице потому, что пьют или употребляют наркотики, а потому сами виноваты в том, что остались без крова. В тех случаях, когда человек прямо не виноват в постигшем его несчастье, мы испытываем к нему сочувствие как к жертве не подконтрольных ему обстоятельств – в нашем случае, клиент питает сочувствие к нам как к людям, а не к причине собственных неудобств или несчастий.
В той мере, в какой это имеет отдаленное отношение к просьбе, с которой вы обращаетесь к клиенту, поделитесь с ним своей личной и пробуждающей чувства историей. Как свидетельствует наш собственный опыт, люди обожают такие истории. Собственно говоря, как бы это ни было смешно, исследования показывают, что мы внимательнее относимся к информации и охотнее верим ей, если она подана в виде историй. Откровенно поведав о том, что у вас возникли финансовые сложности, или о том, что у вас подохла собака, вы добьетесь меньшего эффекта, чем в том случае, если потратите какое-то время и вставите подобные эпизоды в контекст истории или анекдота (Shermer, 1977).
Говоря конкретно, ваш рассказ выполняет три задачи:
1) он показывает, что вы достаточно доверяете человеку, которому рассказываете свою историю, чтобы поделиться с ним столь личными подробностями;
2) он делает вас более симпатичным;
3) он запускает закон взаимности.
Поскольку вы открылись и поделились подробностями вашей жизни, тот, кому вы все это поведали, начинает испытывать потребность ответить взаимностью и поделиться с вами тем, чего вы от него и хотите, – своим бизнесом.
Ключи в руках помощника
Результаты обследования, проведенного калифорнийской компанией Menlo Park, показали, что 91 % руководителей относятся к мнениям своих помощников как к одному из наиболее важных факторов в процессе отбора сотрудников.
Но этим дело не заканчивается. Роль помощника становится все более важной, о чем бы ни шла речь – о приеме на работу или об увольнении, о покупках или о продажах. Сближение и развитие сердечных и дружественных отношений с этим важным человеком дает вам необходимый рычаг в тех случаях, когда приходит время обхаживать конкретного клиента.
См. также:
• главу 1 «Психологическая стратегия достижения нерушимой лояльности: никогда не теряйте сотрудников, покупателей, клиентов, или Терпение, терпение и еще раз терпение».
9
Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя
Имея дело с людьми, помните, что вы имеете дело не с логически мыслящими, а с эмоциональными существами.
Дейл Карнеги (1888–1955)
На любой работе найдется хотя бы один трудный сотрудник, а где-то и поболее. По словам Роберта Д. Рэмси, до 18 % рабочего времени руководители тратят на разбирательства личных конфликтов, вспыхивающих между подчиненными (Intepersonal Coflicts, 2005). Это означает, что ежегодно на полную бессмыслицу уходит примерно два месяца.
Вашим лучшим оружием в отношениях с трудными работниками является точное понимание того, как и почему эти люди стали такими, какие они есть. Вооружившись знанием, вы сможете успешнее добиваться соблюдения этими людьми политики и правил компании.
Работающая психология
Для того чтобы быть счастливым, поддерживать хорошие отношения с другими и быть психологически уравновешенным, надо хорошо относиться к себе. Это чувство собственной ценности, собственного достоинства мы и называем уважением к себе.
Как у человека появляется такое чувство? В повседневной жизни все мы делаем выбор. Когда мы выбираем, что нам делать, мы считаем, что совершаем те или иные поступки, потому что это правильно, и тогда мы чувствуем себя хорошо, а когда мы знаем, что поступаем неправильно, мы испытываем чувство вины, замешательство и стыд.
А теперь повторим все с самого начала. Когда вы принимаете какое-то решение, у вас всегда есть одна из следующих мотиваций (или то или иное их сочетание).
1. Можно выбрать то, что позволит почувствовать себя хорошо.
2. Можно выбрать то, что позволит хорошо выглядеть.
3. Можно выбрать то, что хорошо или правильно.
Первые две мотивации что-то вычитают из нашего уважения к самим себе, а третья позволяет нам хорошо себя чувствовать и относиться к себе с большим уважением. Вот более пристальный взгляд на то, как и почему это происходит.
Когда вы решаете сделать нечто просто потому, что такой поступок позволит вам хорошо себя почувствовать, даже если знаете, что этот поступок, возможно, неправилен, происходит размывание того образа, который у вас сложился о самом себе. Например, когда вы переедаете, вы не чувствует себя хорошо, а впоследствии, возможно, испытываете чувство вины и злость. Или если вы спите допоздна, тогда как хотели начать день с раннего утра, у вас возникает раздражение на самого себя. Когда вы принимаете решение, противоречащее вашему истинному внутреннему желанию (скажем, хорошо поесть или рано встать), вы, в сущности, оказываетесь рабом своих страстей. Вы осознаете, что вы не свободны и не независимы.
Теперь, когда вы делаете нечто просто потому, что этот поступок позволяет вам хорошо выглядеть, но вы знаете, что это неправильный поступок, вы живете не для себя, а только ради собственного имиджа. Когда вашими поступками управляет ваше эго, вы совершаете поступки, которые формируют правильный имидж, и вас окружают одобрение, контроль и уважение, сопряженные с таким имиджем. Ваш выбор основан не на соображениях правильного и доброго, а скорее на соображениях видимости. Если вы живете для того, чтобы поддерживать определенный имидж, вы полагаетесь на других людей, которые питают ваше эго. Это увеличивает вашу уязвимость, неустойчивость и зависимость.
Впрочем, если вы решаете совершить какой-то поступок потому, что это правильно, вы испытываете к себе добрые чувства, так как чтобы хорошо относиться к себе, надо творить добро, а не то, что создает у вас приятные ощущения или хорошо выглядит. Вы отвечаете за собственную жизнь и полноценно проживаете ее лишь тогда, когда можете выбрать ответственность. И только тогда вы обретаете уважение к самому себе, становитесь раскрепощенным и начинаете хорошо относиться к себе как к личности.
А теперь соберем этот пазл
Та частица человека, которая стремится завоевать уважение других людей, называется эго. Эго – это проекция того, как мы хотим, чтобы мир видел нас, и как мы нуждаемся в таком образе. При низком уровне самоуважения (а это означает, что человеком правит эго) в тех случаях, когда мы получаем положительный или хороший отклик окружающих, мы относимся к себе лучше. Если же отклик не таков, мы относимся к себе хуже.
Итак, исходный уровень следующий: чем более высоким уровнем самооценки мы обладаем, тем меньше наше хорошее отношение к себе зависит от других людей. Чем меньше мы себе нравимся, тем более мы зависимы от других, дающих нам эмоциональную подпитку.
Эта необходимая нам любовь приходит в виде уважения. Если нас уважают другие, мы чувствуем, что можем уважать самих себя, поскольку мы превращаем уважение, с которым к нам относятся другие, в самолюбие. Самоуважение и эго составляют стержень чувства собственного достоинства. Нам необходимо получать это чувство из какого-то источника, и если мы не черпаем это чувство из самих себя, мы требуем его от других.
Если у нас низкая самооценка, это по определению означает, что мы не чувствуем себя хозяевами собственной жизни. Чем меньше наша власть над самими собой, тем сильнее мы пытаемся управлять жизнью других людей и тем сильнее раздражаемся в тех случаях, когда жизнь идет не так, как мы ожидали. Не надо праздно сидеть и позволять кому-то лишать вас остатков чувства независимости и власти над собственной жизнью. Если вы просто скользнули глазами по этому абзацу, прочитайте его, пожалуйста, внимательнее, ибо то, что в нем изложено, лежит в основе всех межличностных конфликтов.
Любая ситуация, которую вы считаете унизительной для себя или которая лишает вас самоуважения, лишая вас власти, вынуждает вас к негативной реакции. Если вы чувствуете, что сохраняете управление своей жизнью и потому сохраняете уважение к себе, вы не станете впадать в гнев. Чем выше самооценка человека, тем менее раздраженным он становится в любой конкретной негативной ситуации.
Почему ярость – это эмоциональная реакция?
Если мы не получаем уважения от других людей, то злимся, потому что недостаток (или отсутствие) уважения причиняет ущерб тому, как мы хотим видеть себя. Нас отсекают от питания – питания для нашей души. Эмоциональным ответом на эту утрату власти над собственной жизнью становится страх. А ответом на страх становится попытка эго компенсировать эту утрату – гнев, ярость. В основе всех негативных эмоций – зависти, похоти, ревности и, в особенности, гнева – лежит страх. А страх коренится в низкой самооценке. Вот почему у злых, раздраженных людей всегда низкая самооценка. Вот почему они вечно спорят, проявляют упрямство и злопамятны. Гнев дает нам ощущение могущества. Гнев порождает у нас иллюзию того, что мы контролируем ситуацию, свободны и независимы. Но в действительности гнев заставляет нас терять контроль.
Человек, который сам себя не уважает, бессознательно приходит к заключению, что и другие его не уважают. Он считает, что люди намеренно делают ему гадости и редко приписывает благие мотивы их поведению. Снова и снова что-нибудь идет не так, как ему хотелось бы, и это усиливает его ярость, которая непредсказуемым образом одинаково изливается и на него самого, и на других.
Нашу душу терзают желания, мимолетные импульсы, влечения, которые искажают наши мысли, приводят их в беспорядок в той мере, в какой нам не хватает самоуважения. Когда мы остаемся наедине с собой, мы изо всех сил стараемся заглушить внутренний голос, нашептывающий «Я не люблю себя» и прилагаем все силы к тому, чтобы можно было почувствовать себя хорошо и притупить боль. Мы падаем по спирали, потому что люди с плохим представлением о самих себе часто ищут временного, ложного убежища в немедленных удовольствиях и поддаются своим позывам вместо того, чтобы подниматься над ними.
Когда человеком правит эго, его мысли затуманены эмоциями, и он принимает непродуктивные, а порой вредные решения. Когда мы сами себе не нравимся (а в той или иной степени все люди себе не нравятся), мы наказываем себя, совершая действия, которые кажутся приятными: чрезмерно много едим, пьем или принимаем наркотики и прибегаем к бесконечным, бессмысленным отвлечениям. Мы отчаянно хотим любить себя, но вместо этого теряем себя. Не способные вносить вклады в собственное благополучие, мы подменяем любовь иллюзиями. Эти мнимые удовольствия скрывают наше презрение к себе, и поскольку удовольствия, к которым мы стремились, вознаграждаются еще большими страданиями, мы впадаем в еще более глубокую депрессию.
Для человека, который сам себе не нравится, все в жизни обращается в источник потерь. Это сродни работе на начальника, которого вы презираете. Выполнение даже самых мелких заданий вызывает раздражение. Станете ли вы напряженно работать на неблагодарного и неконтролируемого человека, приносить ради него какие-то жертвы, не говоря уж о том, чтобы любить и уважать его?
Формирование нашей личности
Поскольку самоуважение и эго – явления взаимоисключающие, невозможно представить человека с высоким уровнем самоуважения и раздутым эго. Таких людей просто нет. Если степень нашего уважения к себе начинает снижаться, если наши перспективы сужаются, наша личность все более свертывается под воздействием чувства незащищенности. В результате возникают два варианта психики: у человека может быть низкое самоуважение и ущемленное (хотя и не уменьшившееся) эго – и так возникает бесхарактерность, свойственная людям-«тряпкам»; или же у человека может быть низкая самооценка и раздутое эго – и так возникает надменность, заносчивость. Таким образом, два человека с низкой самооценкой могут проявлять два разных отношения к одной и той же ситуации. Разница состоит в том, что заносчивые люди вступают в прямое столкновение, а люди с ущемленным эго не способны высказать свое несогласие и самоутвердиться, поэтому прибегают к пассивной агрессии, чтобы сгладить свои потери.
Обычно эти типы поведения не являются неизменными. Человек с низким уровнем уважения к самому себе часто мечется, в зависимости от преобладающего в данный момент представления о себе, переходя от поведения ущемленной личности (поведения бесхарактерного человека) к поведению личности, страдающей комплексом превосходства. Человек, чувствующий свою неполноценность, обращает агрессию вовнутрь, на самого себя, тогда как тот, кто испытывает превосходство, направляет агрессию вовне, – но и то и другое приводит к гневу.
Все мы, время от времени, колеблемся между разными типами восприятия, мышления и реакций. Есть такая старая притча: у человека в кармане должны быть две записки, в одной из которых написано «Я всего лишь горстка праха», а в другой – «Весь мир создан только для меня». Весь секрет в том, чтобы знать, какую из записок и когда предъявлять.
В этой вроде бы простой истории содержится кладезь мудрости, касающейся природы человека. В той мере, в какой нам не хватает самоуважения, мы неправильно реагируем на ситуации (т. е. предъявляем не ту записку, какую следовало бы). Когда ситуация угрожает эго человека, он может воспринять ситуацию с позиции смирения, если у него высокая самооценка. Но если человек страдает низкой самооценкой, он ошибочно считает, что весь мир создан только для него, и чувствует, что любой человек, сомневающийся в этом, пренебрегает им и причиняет ему вред.
Тест, определяющий самооценку человека
Быстрый способ выяснить, склонен ли тот или иной человек к самоуважению, – наблюдать за тем, как данная личность относится к себе и к другим. Человек с низким уровнем самоуважения может ублажать себя и потакать своим собственным желаниям, но к другим он относится не особенно хорошо. Или же он может проявлять демонстративную заботу о других, потому что желает получить одобрение и уважение, но не заботится о собственных потребностях. Только человек, действительно уважающий себя, хорошо относится и к самому себе, и к другим. А когда мы говорим хорошо, мы имеем в виду, что такой человек не стремится к краткосрочным удовольствиям. Такой человек, скорее, постепенно строит свое благополучие и хорошо относится к другим не для того, чтобы понравиться им, а потому, что другие нравятся ему, или потому, что хорошо относиться к другим – правильно.
Следует помнить о том, что никому не нравится быть озлобленным и тяжелым человеком, с которым трудно общаться. Вопреки тому, что может казаться, трудные люди приходят из мира страданий. Хотя понимание алгоритма поведения таких людей помогает эффективнее сотрудничать с ними, в последующих главах будут описаны конкретные, особенно эффективные приемы обращения с трудными людьми.
См. также:
• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
10
Быстро откликайтесь на любые жалобы клиентов… и обращайте эти ситуации в свою пользу
Клиент не ожидает, что все всегда будет идти правильно;
все дело в том, что вы станете делать, когда дела пойдут плохо.
Сэр Колин Маршалл (р. 1933)
Секрет быстрого и удовлетворительного разрешения ситуации, возникающей при жалобе клиента, таков: надо уделить больше внимания не самой жалобе, а эго клиента, подающего жалобу.
Жалобы можно разделить на две большие категории:
• жалобы клиентов, имеющих обоснованные и законные причины считать себя обиженными;
• жалобы клиентов на пустячные или, по крайней мере, раздутые сверх всякой меры проблемы.
Человек, жалующийся по пустякам, на самом деле говорит следующее: «Я слишком важная персона для того, чтобы со мной так обращались». Сталкиваясь с человеком, предъявляющим такую жалобу, вы должны понять: суть жалобы состоит в том, что у жалующегося заниженное собственное достоинство. Вот истинная причина раздражения или гнева этого человека.
Стратегия: автоматический поворот на 180°
Неважно, какого рода жалобу предъявляет клиент и каков этот клиент. Далее я предлагаю усовершенствованную стратегию, которая разработана в моей книге о посредничестве и удовлетворении клиентов. Эта стратегия поможет вам быстро решать проблемы и превращать их в возможности.
Этап 1: выслушайте клиента
Совершенно верно: просто выслушайте. Не надо ни соглашаться c клиентом, ни вступать с ним в спор. И даже если проблема возникла отчасти по вине клиента, не обвиняйте его. Если расстроенному клиенту пытаться втолковать что-то помимо извинений, клиент ощетинится и начнет спорить. Игра в обвинения – пустое дело, примерно такое же, как разъяснения пользы правильного питания и физических упражнений человеку, которого хватил инфаркт. Возможно, вы думаете, что оказываете помощь, но это не так. Сначала решите саму проблему. И только после этого займитесь клиентом, вольно или невольно поспособствовавшим ее возникновению.
Делайте что угодно, только не защищайтесь. Защищаясь, вы напрашиваетесь на спор! Иногда жалобщику просто надо выговориться. В конечном случае, внешняя сторона этого состоит в том, что люди освобождаются от груза того, о чем говорят. Не прерывайте жалобщика. Пусть он выскажет все, что у него накипело. Подождите, пока он не выдохнется. Если вы прервете недовольного клиента, то лишь «подбросите в костер горючего» и дадите ему возможность найти новые обвинения против вас.
В одной из последующих глав я подробнее расскажу, как строить психологическое сближение. Короче говоря, пока вы слушаете, то, как вы представляете себя жалобщику, может существенно повлиять на его отношение к вам. Если вы выслушиваете его тирады, скрестив руки на груди, ваша поза говорит: «Да когда ж ты заткнешься?». Тем самым вы нарываетесь на конфронтацию. Вот почему такие простые действия, как расстегивание пиджака или изменение положения рук, которые не стоит скрещивать на груди, может снизить уровень агрессивности недовольного клиента. Если вы сближаетесь с другим человеком, он с большей вероятностью почувствует, что ему удобно разговаривать с вами.
Этап 2: проявите сочувствие и перефразируйте жалобу в два такта
Негативные эмоции всегда возникают из-за чувства, что мы утратили контроль над собой или над ситуацией либо уважение к себе, но эта утрата может быть как реальной, так и вымышленной. Итак, даже если клиенту действительно причинили вред, потерпевшего особенно выводит из себя не столько то, что у него нет возможности управлять исходом ситуации, сколько то, что другие люди наносят ему новые оскорбления, не проявляя к нему должного уважения. Это уже двойная обида, которая вдвое сильнее ущемляет эго клиента.
Ваша цель – ублажить его эго, смягчить боль, вновь вернуть возможности, которых его лишили. Вот как можно сделать это.
В течение всего разговора с недовольным клиентом, пересказывайте все, что он говорит вам, чтобы показать, что вы действительно слушаете и понимаете причину его жалобы. Повторите пару раз имя этого клиента (да-да, каждому нравится слышать свое имя). Восстановите его эго такими репликами, как: «Да окажись я на вашем месте, м-р Франклин, я был бы так же расстроен, как и вы, если не больше» или: «М-р Франклин, ни с одним человеком, столь важным, как вы, не должны обращаться подобным образом». Способность просто слушать, соглашаться, испытывать сочувствие и тешить эго поглощенного своей жалобой клиента почти наверняка сделает м-ра Франклина более сговорчивым.
Этот простой процесс восстановления эго клиента немедленно успокоит и разоружит его. Вы разрядили бомбу. Выпустили как пар ярость и озабоченность клиента. Теперь можете двигаться вперед и вовлечь его в спокойный, рациональный диалог.
Впрочем, если вы обнаруживаете, что клиент продолжает нервничать и жаловаться, то есть отличный способ моментально его успокоить. Вы приходите в ярость, но эта ярость обращена не на клиента, а на обстоятельства, заставившие его жаловаться. Если вы демонстрируете раздражение или гнев, вызванные тем, как обошлись с клиентом, вы всегда поражаете его настолько, что он замолкает.
Вездесущее правило 80/20
Исследования показывают, что 20 % самых лояльных клиентов обеспечивают компании 80 % регулярного оборота. Лояльные клиенты – это люди, которые ведут с вами бизнес на постоянной основе. По всем показателям это пожизненные клиенты. Это клиенты, которых вы хотите удержать. Хотя эти 20 % клиентов, возможно, не всякий раз делают заказы на большие суммы, как показывает статистика, в течение нескольких лет они приносят денег больше, чем остальные 80 %.
Этап 3: попросите его об одолжении
Вы хотите доказать клиенту, что серьезно восприняли его жалобу, и даете понять, что его проблема стала вашей. Теперь попробуйте попросить его сделать что-то для вас.
М-р Франклин – гость вашего отеля, и он расстроен тем, что вчера тщетно ожидал важного сообщения. Сообщение пришло, но так и не было ему доставлено. Всякий раз, когда он спрашивал, нет ли для него сообщений, ему отвечали: «Вам сообщений нет».
Прежде всего, признайте ответственность за происшествие и принесите извинения. Ведь первое, что хочет услышать потерпевший, это признание, что кто-то несет ответственность за сбой. А затем потерпевшие хотят услышать два магических слова: «Сожалею. Виноват». «М-р Франклин, сообщение, которое Вы ждали, было на стойке, когда Вы прибыли вчера. Я очень сожалею о случившемся. Этому действительно нет оправданий. Не могу даже сказать, как я смущен тем, что произошло. Но хочу, чтобы Вы знали: в течение Вашего дальнейшего пребывания у нас я буду нести личную ответственность за выполнение Ваших пожеланий. И, д-р Франклин, позвольте узнать: не смогли бы Вы оказать мне любезность. Инцидент встревожил вице-президента, ответственного за работу отеля, и он хотел бы выслушать историю из Ваших уст. Вы не согласитесь лично рассказать ему, как было дело с этим адресованным Вам сообщением?»
Что вы только что сделали и чего достигли?
Во-первых, вы признали свою ответственность и принесли извинения. Первое, что желает услышать любой клиент, подающий жалобу, это то, что кто-то признает ответственность за возмутившее его происшествие. Второе, что желает услышать этот человек, это два волшебных слова: «Сожалею. Извините». Во-вторых, м-р Франклин впал в ярость потому, что никто не озаботился проверить и перепроверить, пришло ли сообщение, которое он так ждал.
Теперь м-р Франклин чувствует собственную важность. В-третьих, прося м-ра Франклина об одолжении, вы демонстрируете ему уважение и принимаете его всерьез, а этого– то он и жаждет. Проходит несколько минут – и чувство бессилия и униженности, которое совсем недавно испытывал м-р Франклин, превращается в ощущение, которое можно передать словами: «Вау, да они точно делают из этого эпизода бог весть какую историю». М-р Франклин уверен, что вы о нем позаботитесь. Он чувствует себя важной персоной, которая контролирует ход событий и пользуется уважением.
Этап 4: поклон в пакете
Финальный штрих может завершить разговор на положительной ноте. Предложите сделать что-то особенное для м-ра Франклина. Скажите ему, что он получит особый сюрприз, который, как вы надеетесь, компенсирует устроенную вашим отелем пародию на услуги. Сюрприз позволит вам дополнить обычное извинение образом, который, возможно, даже превосходит ожидания м-ра Франклина. Может быть, справедливой компенсацией станет бесплатная ночь, которую м-р Франклин проведет в одном из номеров люкс вашего отеля. Возникает возможность, что м-р Франклин потратит деньги в ресторане вашего отеля и даже из собственного кармана заплатит за номер, который займет еще на сутки-другие.
Одно предостережение: не раскрывайте сюрприз. Пусть это станет настоящим сюрпризом. Почему? По трем причинам. Во-первых, мы все любим сюрпризы (разумеется, хорошие). Во-вторых, если клиент не знает, что вы для него приготовили, у него нет возможности сказать, что компенсация недостаточна. В-третьих, сюрприз помогает ему сдержать гнев. Он не хочет рисковать потерей сюрприза: а вдруг это и самом деле что-то хорошее?
Угадайте, каков исход этого инцидента? М-ру Франклину очень понравится пребывание в вашем отеле и в следующий раз, когда он приедет в этот город, он остановится у вас. Вы исправили недостатки в обслуживании постояльцев, и внимание, которое вы проявили к личным потребностям м-ра Франклина, возможно, превратит его в вашего преданного клиента.
Когда дело идет о личном
В личных отношениях, когда жалоба направлена конкретно против вас, произнесите следующее предложение: «Не могу даже сказать, насколько я сожалею. Мне очень стыдно» – и посмотрите, как прямо на глазах гнев человека гаснет. Разыгрывается все та же история: эго клиента ущемлено, он хочет порвать вас в клочья и восстановить свою гордость и чувство равновесия. Признавая свою вину, вы заставляете его отпрянуть. Очевидно, что он набросился на вас, потому что думал: вы неисправимы и будете отпираться. После вашего извинения ему нечего сказать. Инцидент исчерпан.
См. также:
• главу 16 «Защитите себя и свой офис от хамов и хамства»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и полной психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
11
Как критиковать особо чувствительных сотрудников, не уязвляя их достоинства
Критикуя, я буду смел и одинаково строг как к другу, так и к врагу. Ничто меня не отвратит от этого.
Эдгар Алан По (1809–1849)
Возникающее у сотрудника чувство, что его несправедливо (или даже справедливо) одернули, – фактор, весьма губительный для доверия, особенно если этот человек слишком болезненно воспринимает критику. В данном случае мышление обиженного начинает кипеть от возмущения и гнева.
Если мы сверхчувствительны, мы частенько не способны посмотреть на себя как на причину проблемы, поскольку не можем допустить, что мы эмоционально неправы. Инстинкты оберегают наше психологическое благополучие в общем так же, как мы оберегаем свои тела. Если возникает угроза нашему физическому благополучию, у нас включается естественная реакция «сражайся или беги». Сходным образом на возникновение угрозы нашему психологическому благополучию у нас возникает реакция «прими вызов или уклонись от него». Когда психика здорова и сильна, мы обычно принимаем вызов, брошенный нашему «я», и сражаемся с ним. Но люди со слабой психикой вместо этого могут уклониться от вызова. (Хотя люди с невысокой самооценкой, в большинстве своем, откажутся принимать ответственность, люди с более низкой самооценкой могут взвинтить себя, разозлиться и обидеться на самих себя. Нормальная самооценка позволяет человеку признать свои ошибки, не осуждая при этом ни себя, ни весь мир.)
Точно так же, как физически слабый человек уклоняется от физических угроз, уклонение становится условной реакцией людей, психологически слабых. Человек, имеющий эмоциональные проблемы, реагирует на конфликты двумя способами: он либо утверждает, что оппонент неправ, либо соглашается с оппонентом. Первая из этих двух реакций маловероятна, ибо это означает признание личной ответственности. Такой человек уходит от мира и своих тревог, от этого слабея еще сильнее, ибо психологически «я» может развиваться только через готовность принять вызов. Такова наша система эмоционального иммунитета. У человека с низкой самооценкой постоянно включается реакция уклонения. Такой человек любой конфликт считает угрозой своему психологическому благополучию.
Парадоксально, но всякий раз, когда мы отказываемся признать истину в отношении любого аспекта нашей личности (или осудить себя за то, что мы несовершенны), мы посылаем нашему подсознанию сигнал: «Я неадекватен». Приведу аналогию. Современные автомобили сконструированы таким образом, что при аварии он принимает как можно большую часть энергии столкновения. Эту поглощенную энергию нельзя восстановить, поскольку она уходит в деформацию автомобиля. Точно таким же образом, когда мы сталкиваемся с реальностью и отказываемся принимать ее, мы получаем травму.
Как показывает жизненный опыт, как только мы душой принимаем нечто случившееся с нами, нам больше не надо прятаться от этого события. Нас не волнует, знает ли кто-то об этом событии или нет. Нас больше это нисколько не тревожит. В этот момент наши страхи и смятение исчезают, так как угрозы разоблачения больше нет. Единственное, что вообще может быть отброшено, – это имидж. Правда, после того, как вы примете случившееся, история события не может быть изувечена или повреждена, а обман может быть поколеблен шепотом или беглым взглядом.
Когда вы имеете дело с другими людьми, помните: центральным, опорным критерием является эго – это единственная частица нашей личности, которая действительно страдает. Подумайте об эго как об имидже или проекции того, как нам хотелось бы, чтобы нас воспринимали другие. Когда возникает угроза нашему образу, мы становимся застенчивыми, уязвимыми. А если ему наносят ущерб, мы испытываем боль и взрываемся. Эго отличается хрупкостью (ибо эго – всего лишь имидж). Когда вы ведете дела с другими, вы должны стараться ограждать эго этих людей, если хотите пощадить их чувства. И чем сильнее человек верит в то, что сказанное вами – правда, тем более осторожным вам надо быть, в зависимости от того, насколько чувствителен этот человек.
Есть разные способы критиковать, и от того, какой из них вы выберете, зависит очень, очень многое. Возможно, у вас есть личный опыт: иногда вы открыты критике, а иногда даже небольшое критическое замечание может заставить вас почувствовать себя ничтожной букашкой или побудить обороняться и вступать в спор. Что вы говорите, как вы говорите, где и когда вы говорите – все оказывает влияние на восприятие ваших замечаний.
Если нет острой необходимости критиковать человека впрямую, предпочтение всегда следует отдавать косвенной критике. Характер отношений и их контекст наилучшим образом определяют, какую стратегию надо избрать в каждом конкретном случае.
СТРАТЕГИЯ 1: как критиковать косвенным образом
Эта тактика в основном устраняет возможность того, что ваши слова будут восприняты как оскорбление и, более того, оскорбление личное. Если вы правильно воспользуетесь данным приемом, человек будет лучше чувствовать себя, поскольку самый удачный способ критиковать – не критиковать вообще. Цели можно достичь и в том случае, если вместо того, чтобы критиковать кого-то, вы похвалите этого человека.
Этап 1: все просто замечательно
Скажите человеку, что вам нравится образ его действий и вы получаете от его деятельности удовольствие и даже цените его усилия (между прочим, вы как раз и хотите, чтобы он изменил образ действий, которым вы как бы восхищаетесь). Что бы ни было предметом разговора (то, как этот человек взаимодействует с другими сотрудниками, его внешний вид или то, как он подготавливает служебные записки), скажите, что, по вашему мнению, он делает это превосходно.
Этап 2: поразмыслив, скажите: «А, кстати…»
Спустя непродолжительное время измените свое мнение. Предположим, человек знает, что вы изменили свое мнение и хотите, чтобы он попробовал делать нечто новое или что-то, несколько отличающееся от его обычной работы. Мотивом вашего решения может быть новая информация – например, вы только что прочли интересную статью и теперь хотите проверить, не могут ли предлагаемые в статье изменения действительно привести к росту производительности. Так или иначе, необходимость доказать оправданность изменений лежит на вас: дело ведь не в том, что ваш сотрудник делает что-то не так, поэтому ваша просьба изменить поведение не оскорбит его.
Такой подход выводит из игры не только самого сотрудника, но и его эго. Поскольку именно вы изменили свое мнение, а он никоим образом к этому не причастен, ему трудно будет почувствовать себя обиженным.
Предположим, например, что владелица мелкой компании считает, что женщина, давным-давно работающая у нее секретарем, немного резка с клиентами и ей следовало бы быть более радушной и дружелюбной. Зная, насколько чувствительна эта женщина, владелица компании понимает, что не может критиковать ее напрямую.
Мисс Харрис: Знаете, Сара, я хочу сказать вам, что получила комплимент за вашу работу: говорят, вы очень эффективно работаете с клиентами.
Сара: Спасибо, мисс Харрис.
Мисс Харрис [чуть позднее]: А, кстати, я ожидаю визита м-ра Марса, который сегодня должен зайти для обсуждения эскиза нового продукта. Возможно, он немного неловок и чрезмерно скован, так как живет за городом, поэтому я прошу вас об одолжении: поговорите с ним немножко о том, о сем, чтобы он почувствовал, что ему здесь особенно рады.
Сара: Конечно.
Мисс Харрис [позднее, после ухода клиента]: Сара, надеюсь, я не слишком вам досаждаю, но мне ясно, что вы действительно сумели помочь м-ру Марсу почувствовать себя непринужденно. Учитывая, что вы так умело представляете компанию, постарайтесь больше общаться с другими клиентами, и посмотрим, как пойдут дела.
Как видите, если бы мисс Харрис сразу заявила, что хочет, чтобы ее секретарь изменила стиль своей работы, та могла бы обидеться. Но поскольку мисс Харрис начала с того, что заверила секретаря в том, что та хорошо работает, мысль о необходимость изменения подхода исходит от мисс Харрис и не является результатом просчетов Сары, у которой, таким образом, почти нет оснований для обиды.
Игольное ушко
Болезненный вопрос – необязательно нечто такое, что обидит конкретного человека, но, возможно, обидит любого, кого вы обвините в создании подобной проблемы. Если вам надо поговорить с данным человеком о его неопрятности или о том, что он постоянно устраивает скандалы в офисе, попробуйте сделать это следующим образом: попросите у него совета, как решить данную проблему. Если вы не можете обратить вопрос на себя, скажите ему, что в совете нуждается ваш друг или родственник. Такие вопросы открывают обсуждение, и поскольку вы просите совета у этого человека, он может просто привести себя в качестве примера.
Стратегия 2: прямая критика – 10 шагов к конструктивной, безболезненной критике
Иногда нельзя ходить вокруг да около, надо говорить прямо, но это не означает, что прямота должна быть оскорбительной. Если вам приходится критиковать кого-либо, используйте 10 практических психологических факторов, которые гарантируют правильное восприятие ваших замечаний.
1. Не раздувая дело, дайте понять человеку, которого вы критикуете, что вы говорите это потому, что вы заботитесь – заботитесь о нем и о ваших отношениях с ним. Есть старинная пословица: «Слова, сказанные от души, доходят до души». Действительно, только у искренней, сердечной критики есть шанс оказаться эффективной. Ваша способность сообщить, что вами движет истинная озабоченность и заинтересованность в этом человеке и в сохранении отношений с ним, поможет тому, что ваши слова будут восприняты именно так, как вы и хотите.
2. Всегда критикуйте человека, разговаривая с ним с глазу на глаз, без посторонних. Даже если вы думаете, что этот человек не станет возражать против того, чтобы ваши замечания услышали другие, ведите беседы при закрытых дверях.
3. Прежде всего, подчеркните, что у человека, которого вы критикуете, много хороших качеств и замечательный потенциал. Такое начало прокладывает путь критическому замечанию, увеличивает вероятность того, что это замечание будет хорошо воспринято. Если человек действительно считает, что вы относитесь к нему с уважением и цените его, возможно, даже почитаете его или испытываете к нему благоговение, он выслушает ваши замечания так, что они не уязвят его эго. Постройте разговор примерно так: «Лори, ты – из числа самых производительных сотрудников, и я всегда восхищаюсь тем, как ты работаешь. Мне просто интересно, а что если…»
4. Критикуйте не человека, а конкретный поступок. Другими словами, вместо того, чтобы говорить: «Ты некомпетентен или небрежен», скажите: «Ты – замечательный человек, и подобное поведение не пристало такой утонченной личности, как ты».
5. Не предполагайте, что человек, которого вы критикуете, совершает предосудительные поступки умышленно, сознательно или преднамеренно. Если ситуация позволяет, подойдите к ней так, словно человек совершил такой поступок без злого умысла или даже бессознательно.
6. Если можно, примите на себя часть ответственности за случившееся. Обратите внимание: мы не говорим о том, чтобы вы приняли на себя часть вины. Такой подход противопоставляет вас и человека, которого вы критикуете, и событие, а не противопоставляет вас этому человеку. Можно сказать что-то вроде следующего: «Мне надо было четче ставить задачу, когда мы обсуждали тот вопрос». Такой подход, разумеется, более эффективен, чем слова: «Терпеть не могу, когда ты…»
7. Предложите решение. Если у вас нет ответа, вам не следует вообще ставить этот вопрос, поскольку это оказывается бессмысленным. А если вы уверены, что провинившийся не внемлет вашему совету, что бы вы ни сказали, лучше всего тоже не поднимать такой вопрос. Если же вы устраиваете «разбор полетов», вы всего лишь служите своим собственным интересам, не улучшая ситуацию в целом.
8. Критика достигает максимальной эффективности, когда вы говорите провинившемуся человеку, что он не один такой. Сообщая, что допущенная им оплошность очень распространена (иногда можно даже сказать, что вы и сами допускали подобные ошибки), вы ослабляете воздействие критики на эго – человек не воспринимает критику как личное оскорбление. Уязвленное эго – вот подлинная причина, по которой критика может оскорблять человека.
9. «Слова мудрого, сказанные мягко, – принимаются», – гласит народная мудрость. Помните: тон столь же важен, как и суть того, о чем вы говорите.
Мягкий и дружелюбный тон способствует тому, что ваше замечание будет усвоено так, как вам нужно.
10. Наилучшее время для критики – момент, когда вы отдалены от события. Например, если начальник хочет сообщить Гэри, что его поведение на собрании неуместно и нарушает ход собрания, ему не следует говорить этого прямо на собрании или сразу же после собрания, прямо в зале, где оно проводилось.
Столь же важно создать дистанцию и временной разрыв между событием и критикой. Хотя можно на словах заверить человека, что критика его действий или поведения не так уж важна, не сообщайте об этом сразу же. Выждав несколько дней, вы ослабите приверженность эго этого человека к ситуации, и он будет менее остро воспринимать критику. Но чем меньше дистанция между событием и критикой (как временная, так и пространственная), тем острее человек чувствует свою приверженность к неправильному поведению, тем энергичнее он будет защищаться.
Одно простое слово
Самые изумительные, ценные слова – это слова «случайно», «случилось» и т. п. Когда вы вставляете эти слова в свою речь, другому человеку трудно принимать оборонительную стойку, ибо эти слова превращают требование ответа или обвинение в простое любопытство. Заметьте, как смягчается разговор и насколько менее конфронтационный характер он приобретает, если вы вводите в свою речь это слово.
Вы уже не говорите: «Ты составил отчет?», а говорите: «Ты случайно не составил отчет?» Вместо того чтобы сказать: «Ты сегодня выпил?», вы говорите: «А не случилось ли тебе сегодня выпить?», а вместо вопроса: «Ты внес исправления в счета-фактуры?», вы спрашиваете: «Ты случайно не исправил счета-фактуры?»
См. также:
• главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя»;
• главу 17 «Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
12
Личная власть: миф о самодисциплине и тайна безграничного вдохновения
Разве не все согласны с тем, что стремительность мысли и возвышенные побуждения называются вдохновением?
Джордж Элиот (1819–1880)
Упорство, позитивность мышления, уверенность в себе, чувство собственного достоинства или интуиция – вот основные черты, которыми обладают успешные люди, и, по-видимому, включают все качества, необходимые для достижения желаемых целей, поэтому на рынке полным– полно пособий по самосовершенствованию. В таких книгах предложены сотни приемов, идеологий и философий обретения этих замечательных, волшебных особенностей, которые помогут вам сохранять вдохновение и устремленность.
Но большинство людей не стремятся к совершенствованию и моментально возвращаются к своему привычному поведению. Почему? Потому, что их мотивация недостаточно сильна для того, чтобы подвигнуть к действию и поддерживать их упорство до тех пор, пока цели не будут достигнуты.
Вспышка вдохновения дает искру. Начинаешь думать: «Я могу сделать это, – закончить отчет, переместить офисы, перестроить отдел обработки документации, привести в порядок рабочий стол, – и ничто меня не остановит!»
Но это чувство всемогущества начинает рассеиваться, исчезать. Ваша убежденность дает слабину, и одна за другой начинают выскакивать причины, по которым нельзя сделать то, что вы собрались сделать. Затем, в потоке сомнений в собственных силах, вдохновение покидает вас вовсе. Реальность берет верх и лишает вас возможности сделать хотя бы шаг к исполнению своего замысла.
Вспышка, заставляющая вас улыбаться улыбкой человека, уверенного в своей непобедимости, вдохновение, которое должно изменить вашу жизнь, уходит. Теперь исполнение вашего замысла откладывается до лучших времен, а земля обетованная исчезает из виду. Но представьте, что ваш энтузиазм никогда не истощается. Что бы произошло, если бы вам удалось оседлать поток неиссякающего вдохновения, который понесет вас вперед на уровне более высоком, чем уровень простой мотивации?
Как удержать вдохновение?
Большинство людей упускают момент, дают импульсу угаснуть. Когда ясность исчезает, исчезает и наш порыв. Если мы не овладеваем возможностью, мы теряем ее. Цель состоит не в том, чтобы постепенно, мало-помалу продвигаться вперед. Новые возможности в материальном мире открывает только движение.
Представьте, что вы совершаете перелет в какой-то отдаленный город с несколькими пересадками. Если вы опаздываете на один из стыковочных рейсов, вы автоматически опаздываете на следующий рейс. Что бы мы ни делали, реальность развертывается в соответствии с нашими ожиданиями. Если мы говорим себе, что наше желание (энтузиазм или воля) все равно недолговременно, мы упускаем момент и доказываем сами себе собственную правоту. Правда, однако, состоит в том, что, не продвигаясь в реальном мире, мы упускаем новый прилив вдохновения.
Во Вселенной не бывает промедлений. Любое действие порождает противодействие, которое, если на него не воздействует другая сила, будет непрерывным. Движение порождает эмоции, а поскольку мы живем в материальном мире, в моменты, когда в нашей душе возникает вдохновение, необходимо задействовать материальные потребности.
Недостаточно выносить сильное чувство; изменение можно совершить только действием. Цель созидания заключается в том, чтобы соединить духовное с физическим, облагораживая материю, но не отбрасывая ни физическое, ни духовное.
Совершение моментального, быстрого действия в действительности преображает самое действие, что позволяет нам достичь намного большего результата. Происходит это не только потому, что мы выигрываем время, но и потому, что в результате более или менее быстрого движения это действие приобретает качественные отличия.
Например, когда мы встаем рано, мы выигрываем не просто час-другой рабочего времени. Пожалуй, у нас меняется общее впечатление от прожитого дня, который кажется нам совершенно другим, более наполненным.
Хотя время линейно, прогресс необязательно также должен быть линейным. Периоды повышенной объективности дают нам ту самую призму, через которую можно рассматривать реальность и перестраивать наши приоритеты, руководствуясь более точным пониманием, какие же цели важны. Туманные, иллюзорные варианты уступают место ясным путям и перспективам. Наши страхи на время затухают, и мы можем совершить прыжок вперед. Именно так мы поддерживаем равновесие свободной воли – если мы в нужный момент решаемся действовать.
Тихо!
Помните: чтобы использовать возможность по максимуму, нужна тишина. Замечали ли вы, что некоторые много чего добившиеся люди кажутся весьма неразговорчивыми? А те, кто только и болтает о том, что делает, просто болтают – и ничего не добиваются. Чем дальше вы продвигаетесь, тем меньше говорите – и тем лучше это и для вас, и для дела.
Различают три уровня мышления.
К примеру, вами может овладеть великолепная мысль. Она безгранична и экспансивна. Вы буквально подключены к источнику вдохновения. (Зачастую нам так не хочется покидать это царство мечты!) Многие люди остаются во власти своих мечтаний, но, делая это, не транслируют свои идеи в реальность. У фантазий нет преград, и покидать этот мир страшно, но – в подходящие моменты, конечно же, – необходимо, чтобы придать жизни нужное направление. И это – первый уровень.
Переходя к следующему уровню, вы взвешиваете различные возможности и направления, сопряженные с вашей целью. На этой стадии мышление обретает форму: вы начинаете придавать определенные черты мимолетной, эзотерической мысли. Но чтобы сделать это, вам придется сузить, обуздать свою мысль, а для того чтобы претворить ее в действительность, вы, по определению, вынуждены ограничить безграничное, привести его в соответствие с реальностью, с нашим миром, имеющим пределы. Хотя такое ограничение необходимо, в духовном смысле это аналогично клаустрофобии. Кроме того, вы не просто ограничиваете собственную идею; вы ограничиваете самого себя. Если делаешь Х, уже нельзя сделать У.
В сущности, вы присваиваете идею. Вы думаете: «Мне придется от чего-то одного отказаться, чтобы добиться чего-то другого». На этом уровне вы налагаете на себя еще большие ограничения, поскольку теперь вы рассматриваете свою идею как часть самого себя. Теперь ваше представление о самом себе складывается вокруг этой идеи: ну да, я художник, я худ, я богат – но что все это значит для дела?
Далее переходим на уровень вербализации мысли. Вы облекаете мысль в слова. Здесь духовный мир вступает во взаимодействие с материальным миром, и это взаимодействие полностью отсекает нас от первоначального источника идеи. Теперь идея ищет другой источник топлива. По большей части это становится нашим личным успехом. Поэтому мы не хотим слишком быстро отказываться от доступа к первоначальному источнику вдохновения. Для возникновения идеи требуется столько энергии и такой импульс, что когда она обретает форму, в ней заложено достаточно заряда для того, чтобы она сама себя несла вперед, до тех пор, пока вы снова не зарядите ее энергией.
Как только вы облекаете мысль в слова, сама мысль переходит из нематериального мира в мир физический, материальный. Второй закон термодинамики гласит, что уровень хаотичности в любой изолированной системе может только нарастать. Говоря попросту, движение к упорядоченности требует энергии. То же следует сказать и о мысли, трансформированной в цель. Для этого мысль надо подключить к источнику энергии достаточно мощному, чтобы мысль могла поддерживать себя. В противном случае идея умирает. При этом, чтобы поставленная задача принесла плоды, ее необходимо структурировать, ей надо придать форму. А это требует энергии. Вот почему так важно придать вашей мысли как можно большую инерцию, прежде чем она покинет ваше мышление.
Я предлагаю простое решение. На первой стадии не говорите ни слова. Сохраняйте в себе энергию. Пусть она кипит до того, как под действием собственных сил не вырвется наружу. Не надо выталкивать ее в мир. Иначе говоря, держите ее под спудом: пусть она наберет силу.
Когда можно заговорить о явившейся вам мысли? Тогда, когда вы уже начали превращать ее в осязаемый процесс, и у вас возникло ощущение, что неважно, кто что говорит – вы полностью посвятили себя продвижению своей идеи.
А что, если вы – человек, нуждающийся в поощрении других, если позитивные отклики заставляют вас расцветать? Каждый человек ценит слова поощрения. Впрочем, если вы нуждаетесь в похвалах и одобрении окружающих, цель, которую вы перед собой поставили, оказывается зависимой от внешнего мира. В такой же зависимости оказываетесь и вы. Если вы чувствуете, что вам необходимо поделиться мыслью с окружающими, возможно, наступает момент, чтобы заново подумать, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь. Побудит ли предмет ваших интересов или размышлений других проникнуться вашей идеей? Найдете ли вы единомышленников, и будет ли расти их число?
См. также:
• главу 13 «Пять психологических ключей к достижению любой цели».
Читать бесплатно другие книги:
