Психологические приемы управленца Либерман Дэвид
– И почему все сотрудники жалуются на новый план комиссионных вознаграждений?
– Что именно вы имеете в виду?
– Ну, Ян и Том жалуются на недостаточность максимального бонуса.
Вы выяснили, что есть два человека, которые жалуются на размеры максимального бонуса, и речь не идет о том, что каждый работник жалуется на весь план комиссионных вознаграждений. Ситуация становится более управляемой. Но вы хотите еще более сузить вопрос. Почему? Потому, что не вы, а человек, задавший вопрос, станет казаться более склонным к спорам, более склочным и сварливым.
Вы отвечаете: «Максимальный бонус?» и прибавляете: «Л сколько процентов, по их мнению, они должны получать?». Посмотрите: энергия, с которой раскручивали спор, начинает быстро исчезать.
Подумайте о том, чего вы добились. Вам удалось ответить на новый вопрос, принудить инициатора спора уйти в оборону и заставить его говорить конкретно, что, как мы видели раньше, создает обстановку, в которой инициатор спора, в конечном счете, будет выглядеть глупым склочником. Кто победил в этом столкновении?
Но помните: вы хотите избежать впечатления, будто бы вы пытаетесь увильнуть от ответа на обращенный к вам вопрос. Плуты теряют доверие, выглядят людьми, не желающими сотрудничать и любящими поспорить. Попытки сплутовать просто втягивают вас в дальнейшие споры.
Если этот подход не годится, существует другой способ мягко сместить тему разговора, не вступая в пререкания, и начать более конструктивный, полезный разговор. При этом вам уже не придется занимать оборонительную позицию.
Если вам задали трудный вопрос, ответьте: «Полагаю, на самом деле вы говорите о…», – затем измените формулировку поставленного вопроса.
Допустим, вам сказали: «Не думаю, что вы действительно готовы к повышению в должности». Ответьте так: «Полагаю, что на самом деле вы говорите о…» (и затем модифицируйте вопрос).
Допустим, вам говорят: «Не думаю, что вы готовы к повышению в должности». Ответьте так: «Полагаю, что на самом деле вы говорите следующее: если б я смог показать, что мне удастся не только сократить затраты на 50 %, но и увеличить выручку на 30–40 %, я был бы „готов" к повышению в должности, не так ли?» Теперь это уже, разумеется, не тот вопрос, который задал начальник. Но ваш ответ обращен к мотивам, лежащим в основе этого вопроса. А самое важное заключается в том, что начальник вынужден согласиться с вами просто потому, что если вы сможете сделать то, что предполагает ваш вопрос, препятствия к вашему продвижению по службе должны исчезнуть, ведь верно? Далее вы излагаете свою стратегию увеличения выручки и сокращения расходов и никогда не вспоминаете о состоявшемся разговоре.
Вам говорят: «По-видимому, вы не слишком уважаете коллег». Вы отвечаете: «Думаю, что на самом деле вы хотите сказать, что вы уязвлены, и мне надо доказать вам, что ничего подобного снова не произойдет». Теперь у вас есть конкретная сфера для деятельности.
Рассмотрим еще один пример. Вас спрашивают: «Каким образом вы создали столь серьезную проблему?» Вы отвечаете: «Если я вас правильно понимаю, вы, полагаю, на самом деле хотите узнать, способствовали ли возникновению проблемы другие факторы, о которых вы, возможно, не знаете?» Это уже не вопрос, который начальник задал вам, а вопрос, на который ответить гораздо легче, потому что в нем содержится намек на то, что провал возник не по вашей вине – или, по крайней мере, не только по вашей вине. Это дает вам возможность обратиться к рассмотрению конкретных обстоятельств, способствовавших возникновению проблемы.
Разумно отвечать на абстрактные вопросы практически невозможно. Измените фокус вопроса, сместите его на что-то ясное и конкретное и только затем отвечайте на него. Не позволяйте никому принуждать вас отвечать на неясные вопросы или замечания. Так вам не выиграть. Переформулируйте вопрос, сведите его к конкретным частностям и потом уже отвечайте.
Стратегия 5: противодействие скрытому хамству – два эффективных приема
Что вы делаете в том случае, когда хамство принимает форму пассивно-агрессивного настроения и соответствующего поведения? Прежде всего давайте определим, что такое пассивно-агрессивное поведение? Для целей настоящей книги можно сказать, что это понятие описывает поведение человека, который предпочитает не вступать в прямой конфликт и идти напролом. Такой человек, скорее, мстит оппоненту косвенным образом, причиняя ему вред или неприятности, хотя внешне ведет себя безупречно. Например, если ваша помощница считает, что вы не оказываете ей должного уважения, она, хотя и озабочена вашим поведением, все же считает, что не может поговорить с вами прямо. Поэтому она, отчасти бессознательно, может сводить с вами счеты, путая файлы, опаздывая, не отвечая на важные звонки.
Она не способна идти на прямую конфронтацию с вами и «пробивать» ситуацию, поэтому предпочитает отступить, но лишь затем, чтобы вернуть то, что, по ее мнению, ей причитается, иным способом, в другое время и с этой целью опаздывает, как бы случайно забывая выполнять важные обязанности и вообще всячески досаждая вам.
Прием 1: поддерживайте видимость добрых взаимоотношений
Попросите у вашего секретаря помощи в том самом деле, которое он, пытаясь досадить вам, запутал. В основе этого метода лежит двоякая психология. Во-первых, секретарь вносит вклад в дело, но хочет, чтобы этот вклад окупился, что произойдет только в том случае, если вам станет легко работать. Если же секретарь усложнит вашу жизнь, стресс и беспорядок, возможно, снизят вашу эффективность, и его помощь становится бесполезной. Все мы хотим быть правыми, и потому секретарь постарается упростить для вас дело настолько, насколько это возможно, чтобы вы смогли извлечь выгоды из его опыта и умения.
Например, у управляющего офисом есть секретарь Мардж, которая часто кладет бумаги не в те файлы, в какие нужно. Хлоя может попросить Мардж придумать усовершенствованную систему сортировки документов. Как только эта система будет введена в действие, она может быть полезной только в том случае, если Хлое не надо будет тратить время на отслеживание файлов. Таким образом, Мардж не только воздержится от саботажа, но и постарается облегчить работу Хлои. Чем меньше Хлоя будет тратить времени на поиски файлов, тем более эффективной окажется система Мардж.
Прием 2: я тебя понимаю
Данный прием делает невозможным пассивно-агрессивное отношение к вам. Во-первых, вы выводите поведение человека на чистую воду и прямо говорите, что вам известно о его деяниях. Затем вы сообщаете ему, что знаете, почему он так себя ведет, и полностью понимаете. Хитрость здесь состоит в том, чтобы построить ваше мышление на других проблемах, чем те, на которых строится пассивно-агрессивное поведение этого человека.
Например, у Хиллари есть сотрудник, некто Уолли, который постоянно забывает своевременно сообщить о том, кто ей звонил. Хиллари говорит ему самым обычным, без тени обвинения тоном: «Уолли, я понимаю, почему ты иногда забываешь передавать мне адресованные мне сообщения – ты тянешь слишком много работы, и это бремя тебя слегка придавило. Я хочу, чтобы ты знал, что я в любом случае не считаю твои промахи личным выпадом против меня. Тебе с этим не справиться, даже если бы ты захотел это сделать».
Разумеется, Уолли отрицает предумышленность своего поведения и его мотивы или и то, и другое. Затем Хиллари продолжает и замечает: «Сожалею. Возможно, мне не следовало ничего говорить». Теперь, как только возникнет ситуация, и Уолли не передаст Хиллари адресованные ей телефонные сообщения, он признает, что она была права, а его эго этого не допустит.
Нам следует напоминать себе, что чем жестче поверхность, тем мягче сердцевина. Так природа защищает то, что уязвимо. Если вы хотите понять суть вещей (а также научиться некоторым дополнительным приемам), обратитесь к смежным главам.
См. также:
• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера»;
• главу 20 «Сразу же разрешайте любые личные конфликты».
17
Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора
В мире современного бизнеса бесполезно быть креативным, оригинальным мыслителем, если вы не можете продать то, что создаете. Не стоит ожидать, что управляющие признают стоящую идею, если только ее не представит хороший специалист по сбыту.
Дэвид М. Огилви (1911–1999)
Вам доводилось бывать на заседаниях, на которых один участник совершенно подавляет всех остальных? Кажется, что этот человек почти ввел всех присутствующих в какой-то транс. Велика вероятность, что этот человек воспользовался одним из следующих приемов, которые дают ему власть над мышлением других.
Стратегия 1: шумное большинство
Часто думают, что, оказывая влияние на тех, у кого есть собственная сфера влияния, мы создаем эффект просачивания, который помогает побудить рядовых участников принять наш образ мышления. Поэтому мы тратим время, эергию и ресурсы, пытаясь завоевать на свою сторону немногих избранных, надеясь и рассчитывая на то, что их положение и престиж побудят других людей последовать их примеру. В теории этот тезис кажется вполне обоснованным, но в действительности не действует.
Впрочем, исследования показывают, что если кто-то – пусть даже человек, который, как известно, не информирован (или, того хуже, безразличен) – изменяет свою позицию, то остальные, скорее всего, пересматривают свои позиции, а некоторые, вероятно, следуют примеру, который им подал неинформированный или апатичный человек. Хотя точного способа, который позволял бы измерить воздействие в любой ситуации, определенно бывают моменты, когда, последовав за маленьким человеком, мы получаем больший эффект от потраченных средств.
Говорите, нельзя найти ни одного союзника? Вы можете образовать собственную сферу влияния и вовлечь в нее других! Новейшие исследования показывают, что если только один член группы выражает свое мнение, остальные, скорее всего, будут считать, что это мнение представляет позицию всей группы. В исследовании, недавно опубликованном в Journal of Personality and Social Psychology, для проверки того, как люди судят о распределении мнений, рассмотрена именно такая ситуация.
Эксперимент Аша
В этом классическом эксперименте участников просили найти среди отрезков на рисунке 2 тот, что более всего соответствовал отрезку, изображенному на рисунке 1. Когда людей опрашивали поодиночке, почти все они говорили, что наиболее соответствующим отрезком является отрезок А. Но если подопытный сначала слышал мнения, высказанные несколькими людьми (это были проинструктированные исследователем участники, единодушно дававшие неправильные ответы), 76 % участников отвечали, по меньшей мере, однажды так, как ответила группа, – и вопреки собственному суждению и собственному определенному, объективному ответу. На участников не оказывали ни малейшего давления, они были подвержены только неуловимому влиянию других.
В эксперименте, проведенном Кимберли Вивер и ее коллегами (2007), установлено, что если один человек в группе троекратно повторяет одно и то же мнение, это оказывает воздействие, равное 90 % тому, что имеет высказывание одинакового мнения тремя разными людьми.
Авторы экстраполируют все, что оседает в памяти. Поскольку повторение делает мнение более доступным, мы предполагаем, что это мнение преобладает. Эксперименты с памятью, отношениями и поведением позволяют сделать вывод о том, что люди часто основывают самооценку на доступной информации. Кроме того, эти исследования показывают, насколько легко люди могут усваивать информацию. Например, если вас попросили вспомнить случаи, когда вы вели себя амбициозно, и вы способны сравнительно легко вспомнить об этих случаях, вы станете думать о себе как о честолюбивом человеке. И наоборот, если вы не можете припомнить случая, когда бы вы вели себя подобным образом, вы придете к выводу, что вы – человек осторожный и консервативный.
Конечно, можно сказать, например, что если человек не может припомнить случаи, когда бы он вел себя амбициозно, потому, что он вообще честолюбив, и честолюбие вообще ему присуще. Однако результаты исследований указывают на то, что даже когда соответствующие воспоминания о таких эпизодах редки, а сами эти эпизоды разнесены во времени, как это может иметь место у неамбициозного человека, если человек несколько раз припомнит такие эпизоды в деталях, он будет считать себя более честолюбивым.
Для того чтобы применить этот прием, найдите различные способы сообщения одной и той же идеи таким образом, чтобы не звучать как заезженная пластинка. Надо лишь повторить знакомую мысль, которая подкрепляет то же важное сообщение.
Мужчины – пришельцы с Марса
Поскольку люди, в сущности, – всего лишь «ходячие эго», а женщины, в свою очередь, особенно ориентированы на отношения, то можно констатировать, что мужчины и женщины по-разному реагируют на попытки убеждения через электронную почту. Такие попытки легко воздействуют на мужчин потому, что не задевают их склонности к конкуренции. Однако женщины менее подвержены попыткам убеждения, переданным по электронной почте, и обнаруживают большую гибкость и уступчивость в разговорах с глазу на глаз (Guadagno and Cialdini, 2002).
Остается фактом, что конформизм и социальное давление действуют сильнее всего в тех случаях, когда у человека нет личных союзников, других людей на своей стороне, людей, соглашающихся с ним. Поэтому не позволяйте оппонентам обретать уверенность в их численном превосходстве. Всякий раз, когда вы чувствуете, что группа может сплотиться в противодействии желаемому вами направлению, говорите и оказывайте влияние в личном порядке, как индивидуум с индивидуумом.
Стратегия 2: справедливость и гибкость
Всегда есть люди, которые гораздо тверже занимают определенные позиции, когда выражают свои подлинные чувства. Уверенность в истинности ваших идей будет подталкивать их к вашей позиции. Уверенность легче всего проявлять последовательно. Уверенность сама становится причиной, в силу которой ваша страстная и непоколебимая убежденность будет вдохновлять этих (и других людей) на переосмысление и переоценку ситуации, даже если они не получают дополнительную информацию. Но если вы колеблетесь, страхуетесь или проявляете признаки капитуляции или изменения позиции, ваша способность оказывать влияние, подчинять других своей воле резко снижается.
В то же время вам также не хочется производить впечатление упертого, не воспринимающего доводов разума человека. Исследования влияния показывают, что меньшинство людей, не меняющих позиции, несмотря на новую информацию, не так эффективно, как люди, проявляющие определенную гибкость. Уверенный в себе человек не боится переоценки ситуации. Если появляется информация, которая не была частью вашего первоначального предложения, уделите время ее беспристрастному изучению. Затем, если вы обнаружите, что эта новая информация не ослабляет вашу идею, проявите смелость и объявите о том, что ваша позиция не претепела изменений и (если это оправданно) что в свете новой информации она становится еще более сильной.
Стратегия 3: игра на эмоциях
90 % принимаемых нами решений основаны на эмоциях. Лишь потом, стараясь оправдать решения, мы прибегаем к логике. Подумайте обо всех бесполезных вещах, которые находятся у вас дома и в офисе. Сколько из них вам действительно нужны, а сколько вы просто захотели иметь, а затем убедили себя (и других), что это вам действительно необходимо и без этих вещей жизнь для вас невозможна? Вы приобретали их, говоря себе: «Да, с этими вещами моя производительность возрастет вдвое!»
Если вы обратитесь к другим людям на строго логических основаниях, у вас мало шансов повлиять на них, сколь бы здравыми и рациональными ни были ваши доводы. Вам необходимо перевести факты в ясные и конкретные выгоды, которые апеллируют к человеческим эмоциям.
Исследования показывают, что, помимо пробуждения сильных эмоций, для достижения наибольшего эффекта необходимо предъявить точный план игры и четкий ход действий. Когда мы мотивированы к действиям и готовы их начать, мы испытываем чувство безопасности и удобства, если знаем, что путь вперед проложен и ярко освещен. Если вы хотите подвигнуть меньшинство на какие-то действия, предложите людям нечто большее, чем одну лишь желаемую точку назначения. Дайте им карту с маршрутом пути до этой точки.
Ребенок в колодце
Пол Словик в статье, опубликованной в 2007 г., противопоставляет внимание, которое СМИ уделили упавшему в колодец ребенку (малышке Джессике), тому безразлично, с которой внешний мир относится к случаям геноцида, в результате которых еженедельно погибают буквально десятки тысяч людей. Вывод, который воспроизведен и в последующих исследованиях, показывает, что количественные данные и статистика с трудом воздействуют на наши эмоциональные центры, тогда как образ одного ребенка легче затрагивает душевные струны. (Пожертвования в фонды некоммерческих организаций возрастают, когда в рекламных материалах этих организаций упоминается один конкретный человек, нуждающийся в помощи, а не двое людей, не говоря уж о целой деревне или городе.)
Стратегия 4: отвращение к риску
Ваши попытки убедить оппонента будут гораздо более успешными, если вы подчеркнете, что реализация вашей идеи предотвратит негативные или неприятные последствия (Leventhal et al., 1965). При этом одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания на выгодах, которые принесет реализация ваших идей. Можно пространно рассуждать о том, как все будет замечательно, если ваш план осуществится, но исследования подтверждают, что если пытаться привлечь других на свою сторону, то такой подход может оказаться неэффективным.
Самое интересное заключается в том, что сформулированные в негативных категориях результаты благоприятствуют вашему плану даже в том случае, если ваш план рискованнее, чем иная линия поведения. Это явление называют эффектом формулирования рискованного выбора. Люди более склонны идти на риск (например, решаться на небезопасную медицинскую процедуру) в тех случаях, когда возможные результаты выражены не в позитивных категориях (т. е. как процент успешных исходов), а в негативных категориях (т. е. как процент неудачных исходов). Говоря попросту, мы более склонны идти на риск ради того, чтобы избежать потерь, нежели ради собственно выигрыша (Kahneman and Tversky, 1979).
Таким образом, вам следует сосредоточиться на том факте, что сохранение статус-кво (или осуществление другого предложения) приведет к неприятным последствиям, тогда как осуществление вашего плана спасает компанию от такого неприятного исхода.
Концепция формулирования информации в целях воздействия на восприятие человеком ситуации выходит за пределы позитивных и негативных последствий. Обратимся к знаменательному исследованию, опубликованному Тверски и Канеманом в 1981 г.[4]
Представьте, что США готовятся к вспышке необычного азиатского заболевания, которое, по прогнозам, унесет жизни примерно 600 человек. Выдвинуты две альтернативные программы борьбы с этим заболеванием. Предположим, что точный научный прогноз последствия реализации этих программ таков:
• если будет принята программа А, удастся спасти 200 человек;
• в случае принятия программы Б есть оцениваемая в 1/3 вероятность спасения 600 человек и оцениваемая в 2/3 вероятность того, что никого спасти не удастся.
Какую программу выбрали бы вы? Исследователи обнаружили, что если программы сформулированы таким образом, то 72 % респондентов отдадут предпочтение спасению 200 человек, нежели созданию опасности для всех. Однако затем исследователи задали вопрос второй группе респондентов, сформулировав альтернативы иначе:
• если будет принята программа В, погибнет 400 человек;
• в случае принятия программы Г есть оцениваемая в 1/3 вероятность того, что никто не погибнет, и оцениваемая в 2/3 вероятность гибели 600 человек.
Поразительно, но в резком противоречии с результатами выбора между программами А и Б – при выборе между программами В и Г 78 % респондентов выбрали программу Г, т. е. более рискованную альтернативу. Если вы не сильны в статистике, замечу, что варианты А и В совершенно одинаковы: если из 600 человек «400 человек погибнут», значит, «200 человек будут спасены». Сходным образом одинаковы с этими вариантами и варианты Б и Г. Если есть оцениваемая в 1/3 вероятность того, что удастся спасти 600 человек, это означает, что есть вероятность того, что та же 1/3 – 600 человек – «не погибнет».
Столкнувшись с сформулированной в категориях выживания (или позитивных категориях) альтернативой, люди обнаруживают меньшую склонность к риску ради выживания. Если же альтернатива сформулирована в категориях смертности (или негативных категориях), люди чаще отдают предпочтение избежанию смерти. Во всех приведенных случаях дана абсолютно одинаковая информация, но вот представлена эта информация по-разному.
Стратегия 5: перехват инициативы разоблачения
Что вы делаете, если знаете, что в ваших доводах есть слабое звено? Станете дожидаться, пока кто-нибудь обнаружит эту слабость? Исследователи говорят, что такое поведение неправильно. До тех пор, пока это слабое звено не разрушает вашу идею полностью, нанесение другим неожиданного удара в действительности усиливает убедительность вашей позиции.
Перехват инициативы в разоблачении – прием, прибегая к которому вы первый сообщаете информацию, вредную для вашей собственной позиции. Доказано, что этот прием позволяет успешно ослабить воздействие негативной информации. Интересно, что одно из исследований, в ходе которого имитировали судебный процесс, показало, что свести эффективность этого приема к нулю можно только в случае, если адвокат другой стороны сообщит людям, играющим роль присяжных, что они подвергаются воздействию данного приема. Успешность использования этого приема зависит от вашей порядочности, подтверждаемой тем фактом, что вы сами сообщаете информацию, которая вредит вам, и делаете это в интересах истинного правосудия. Впрочем, если прием разоблачен, возникает эффект бумеранга, и тот самый авторитет, который приобретен благодаря применению этого приема, будет подорван, поскольку другая сторона сочтет, что ею манипулируют (Dolnik et al., 2003).
Стратегия 6: ведите себя непринужденно
Вы проводите отличную презентацию, создаете консенсус у присутствующих и вдруг получаете хитро закрученный мяч. Вам задают вопрос, и, чтобы ответить на него, вам требуется какое-то время. В чем проблема? Вы озабочены тем, что если не дадите какого-то ответа, то будете выглядеть неуверенным или неподготовленным. Для того чтобы изящно и красноречиво выйти из этой сложной ситуации, используйте прием, состоящий из следующих четырех ходов.
• Слегка улыбнитесь и одобрительно кивните головой, чтобы показать, что вопрос не застал вас врасплох и вы не озабочены поиском ответа на него.
• Скажите: «Отличный вопрос! Собственно говоря, когда я впервые задумался над этой частностью.».
Это показывает, что вы уже думали над этим вопросом, но не ставит человека, который задал его, в глупое положение. Теперь присутствующие уверены в том, что у вас есть хороший ответ, и они более склонны его принять.
Трубите в собственный рог
Говоря о первых впечатлениях, следует заметить, что существует нечто, называемое эффектом первого впечатления – процесс, благодаря которому первое впечатление, производимое на нас другим человеком, заставляет нас интерпретировать его последующее поведение в соответствии с первым впечатлением. Это крайне важно, поскольку все, что мы видим и слышим впоследствии, проходит через фильтр первоначального мнения. Таким образом, то, как вы представлены, имеет исключительную важность. Не представляйтесь сами! Исследования показали, что вы можете повысить свой авторитет и престиж, если ваши добродетели и таланты прославит другой человек. Впрочем, если мы пытаемся представить себя в выгодном свете, нас воспринимают как людей, занимающихся саморекламой, и потому относятся к нам неблагожелательно. Исследователи приходят к выводу, что даже если вы представлены другим человеком, у которого есть явный и очевидный конфликт интересов, к вам все равно относятся более благожелательно, чем к людям, занимающимся саморекламой (Pfeffer et al., 2006).
3. Усложните вопрос, на который собираетесь отвечать. «Не спрашивайте, что произойдет, если норма прибыли превысит мой прогноз на 5 %. Поставьте вопрос жестче: что случится, если норма прибыли окажется на 10 % выше моего прогноза?» Этот прием включает у присутствующих эвристическое программирование. Говоря кратко, для того чтобы переварить огромные объемы информации, которая обрушивается на нас, и принимать компетентные решения, наш мозг избирает кратчайшие пути. Например, хотите получить это кольцо с бриллиантом бесплатно? Или, может быть, предпочтете заполучить алюминиевую банку? Чего вам хочется больше и почему? Разумеется, кольцо, которое вы воспринимаете как более ценный предмет по причине его полезности и редкости. Говоря вообще, вам больше хочется заполучить то, что ценнее и дороже, хотя так может быть не всегда. Рукопись автобиографии тети Гарриет, определенно, своего рода редкость, но ее денежная стоимость не слишком велика. В рассматриваемом нами примере всякий раз, когда человек усложняет свою задачу (в данном случае, вопрос), наш мозг приостанавливает обработку информации и делает ошибочный вывод о том, что этот человек отлично знает, о чем говорит.
4. А теперь вы даете самый лучший ответ из всех, какие можете дать. Выполнив три прешествующих шага, вы выиграли какое-то время и благодаря действию закона ожидания усилили впечатление, что вы контролируете факты. По сути неважно, каким окажется ваш ответ, поскольку даже фактическая отговорка будет воспринята как авторитетное и позитивное заявление.
См. также:
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе».
18
Обретите харизму и психологическую формулу моментального расположения людей к себе
Харизма соблазнительна. И соблазниться может каждый.
Август Ф. Ливингстон
«Википедия» очень ясно, насколько это вообще возможно, дает определение понятия «харизма».
Хотя, честно говоря, дать точное определение этого явления трудно и, скорее всего, даже невозможно (вследствие обилия весьма разнящихся критериев этой особенности), понятие «харизма» часто используют для описания неуловимого, в сущности, не поддающегося определению свойства личности, которое зачастую включает, казалось бы, «сверхъестественную» или жуткую способность вести, очаровывать, убеждать, вдохновлять людей и/или оказывать на них сильнейшее влияние. В особенности это понятие используют для описания присущего некоторым людям свойства легко привлекать к себе внимание и становиться объектами восхищения других людей благодаря «магнетизму» личности и/или внешности.
Несомненно, харизма или наличие способности мгновенно нравиться почти всем – бесценное орудие, ибо способность нравиться является господствующей силой в условиях рабочего места и играет роль при служебном продвижении, продажах и переговорах. Здесь мы рассмотрим, как небольшие (от почти незаметных до явных) изменения в вашем поведении могут изменить восприятие вашей личности другими людьми.
Стратегия 1: да вы похожи на меня!
Только в последние десятилетия мы начали расшифровывать тонкие составляющие человеческого взаимопонимания. И хотя немало проблем рассмотрены во многих хороших книгах, здесь мы исследуем глубинные психологические механизмы, лежащие в основе этой реальной силы и влияния. Посмотрим, что это за механизмы.
Взаимопонимание – молчаливая сила, позволяющая изменять тот наш образ, который видят другие. Это синхронизированное отражение другого человека, способное создать эмоциональное родство и даже оказывать крайне сильное влияние на других.
Если вы – зеркальное отражение другого человека (его поведения, ценностей, особенностей, внешности, речи, фактически всего), этот человек видит в вас собственное отражение. Его мозг регистрирует: «Ты – это я». Люди, похожие друг на друга, склонны нравиться друг другу.
Присущая мимикрии скрытая, тонкая способность убеждать имеет глубокие нервно-психологические корни. По мнению Джина Дисити, невролога из Чикагского университета, мимикрия включает контуры мозга, которые, как известно, действуют тогда, когда люди испытывают сочувствие. В своих исследованиях Дисити использовал метод функциональной магнитно-резонансной томографии, позволивший заглянуть в мозг подопытных и изучить нервные основы эмоций.
По словам Дисити, похожая эмпатическая нервная реакция происходит в тех случаях, когда человек испытывает удовольствие от везения, выпавшего другу, или получает удовольствие от разговора с другим, приятным ему человеком. «Когда вы имитируете добрые чувства, – говорит Дисити, – эта имитация приносит своеобразное удовольствие, т. е. некий социальный максимум удовольствия, которое вы получаете от другого человека».
Упивайтесь этим чувством
Робин Таннер и Таня Чартранд, психологи из университета Дьюк, в опубликованном в 2008 г. исследовании продемонстрировали, как социальная мимикрия может влиять на поведение потенциального клиента или инвестора. Тридцати семи студентам университета Дьюк ученые предложили попробовать Vigor, новый напиток для спортсменов, и ответить на вопросы об этом продукте. Специалист, который вел собеседование, повторял позу и движения примерно половины участников эксперимента. Студенты, поведение которых имитировал этот специалист, оценивали напиток более высоко (и больше выпили этого напитка), чем те, поведение которых специалист не имитировал. Участники, поведение которых имитировали, чаще соглашались купить напиток и чаще высказывали предположение о том, что этот продукт будет иметь успех на рынке.
Еще более интригующим является то, что отдельный эксперимент показал: и оценки продукта, и уровни потребления продукта еще более повышались, если проводящий собеседование специалист открыто заявлял, что он лично заинтересован в успехе продукта. Как указывает Чартранд, происходит нечто, противоречащее интуиции. «Обычно, если люди понимают, что кто-то вложил средства в производство продукта и пытается продать им этот продукт, следует ожидать, что энтузиазм людей снизится. Но мы обнаружили, что люди, поведение которых имитируют, на самом деле проявляли больше энтузиазма в отношении продукта, в который, как им было известно, вложил средства имитирующий их человек» (Meltzoff and Decety, 2003).
Обширные исследования, проведенные Джереми Бейленсоном, психологом, изучающим процессы познания и работающим в Стэнфорде, показали, что тем, кто успешно имитирует чужое поведение, не надо даже быть людьми. Цель Бейленсона заключалась в том, чтобы выяснить, насколько успешно люди обнаруживают цифровых хамелеонов, т. е. виртуальных посредников или аватаров, которые имитируют поведение этих людей, и изучить социальные последствия обнаружения имитации (Bailenson et al., 2008).
Участники эксперимента Бейленсона взаимодействовали с реалистично выглядевшим аватаром в рамках иммерсивного моделирования виртуальной реальности. Аватар делал трехминутную словесную презентацию, стараясь увлечь участников и представляясь таким радушным и убедительным, словно им управлял какой-то человек. По мнению половины участников, посредник был виртуальным: движения головой аватара в точности копировали движения, которые производили головами участники, только с четырехсекундной задержкой. Другая половина участников смотрела запись презентации: движения головой аватара были имитацией движений, которые совершал головой другой участник.
После презентации аватара участникам задали вопросы и продемонстрировали масштабированное изображение посредника. Результаты показали два важных новых момента:
1) лишь 5 % всех участников поняли, что их поведение имитировали;
2) аватар лучше убеждал участников, больше им нравился, и за ним пристальнее следили, если он имитировал поведение участников, а не каких-то других лиц.
«Оказалось, что люди крайне плохо обнаруживают случаи, когда люди или технологии имитируют их. – замечает Бейленсон. – Человек или виртуальный посредник может двигаться, как мы, улыбаться, как мы, и нам и в голову не приходит, что это подделка. Л между тем это исключительно эффективная стратегия, к которой прибегают люди, пытающиеся учить нас, продавать нам товары или убеждать нас». Нас бессознательно влечет к таким людям.
Поскольку мы склонны принимать то, что видим, за чистую монету, возникает вопрос: может ли наше поведение быть сформировано умышленно сфальсифицированной информацией? Бейленсон посвятил изучению этого вопроса эксперимент, проведенный совместно со Стэнфордской лабораторией политических коммуникаций. Коллеги Бейленсона трансформировали фотографии неопределившихся избирателей и фотографии тех, кто уже решил, что будет голосовать за Буша или Керри, используя коэффициент трансформации, равный 30–40 %. Избиратели отдавали предпочтение тому кандидату, на которого они были похожи, но никто из 2500 участников эксперимента не осознавал, что избранные ими изображения – это модификации их собственного подобия.
В экспериментах Бейленсона с аватарами подопытные обнаруживали имитацию только тогда, когда она была непосредственной и точной. Если же поведение аватара было слегка несинхронным (скажем, запаздывало на 4 секунды), имитация оставалась незамеченной. Исследования Бейленсона показали, что продолжающаяся 4 секунды задержка имитации движения головой, которые совершает другой человек, увеличивает вероятность того, что вы будете нравиться этому человеку и соглашаться с ним.
«Достижение баланса в таких имитациях – дело деликатное. – считает Бейленсон. – По-настоящему хорошие продавцы (и хорошие мошенники) знают об этих навыках и издавна пользуются ими. Подозреваю, что люди, владеющие такими знаниями, интуитивно понимают и то, как пользоваться ими».
Итак, какова волшебная формула временной задержки, которая необходима для создающей согласие имитации? Начните с имитации кивков головой, социально приемлемой (возможно, даже ожидаемой) формы поведения. Прибегая к такой имитации, вы не слишком рискуете тем, что другой человек будет воспринимать ее как имитацию, даже если заметит ее. Поначалу совершайте имитацию движений с более длительными временными задержками, от 4 до 6 секунд. Внимательно следите за динамикой в зале, и постепенно изменяйте временные задержки.
Стратегия 2: заставьте ее почувствовать
Можно убить целый день, пытаясь понравиться женщине и заставить ее хорошо думать о вас, но успех приносит то, как вы заставляете ее почувствовать влечение к вам. Замечали ли вы когда-нибудь, как хорошо находиться рядом с человеком, который льстит вам и относится к вам с искренней теплотой и по-доброму? И наоборот, подумайте, как неприятно провести хотя бы пять минут в обществе человека, который вечно во всем и в каждом находит недостатки. Кажется, что такие люди просто вытягивают из вас жизненные силы. Способность быть человеком, с которым хорошо другим, – это приближение к обретению таинственной ауры харизмы. В конце этой главы мы подробно рассмотрим один из способов такого приближения к харизме при помощи силы одной лишь улыбки.
Не повторяя очевидных фактов, назовем некоторые способы достижения того же результата, описанные одним из величайших специалистов в области человеческих отношений, Дейлом Карнеги[5], в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» (Dale Carnegie. How to Win Friends and Influence People, 1936) [6].
• По-настоящему интересуйтесь другими людьми.
• Улыбайтесь.
• Помните: на любом языке имя человека звучит для него слаще и важнее всего на свете.
• Будьте хорошим слушателем. Побуждайте других говорить о себе.
• Говорите с учетом интересов других людей.
• Заставьте другого человека почувствовать себя важным – и делайте это искренне.
Немногие из нас будут поражены любым из этих продиктованных интуицией, даже банальных советов. Мы знаем подобные приемы, но не всегда пользуемся ими, и нам надо постоянно напоминать самим себе, что создание у других людей чувства довольства собой – кратчайший путь к тому, чтобы понравиться им.
Стратегия 3: он – всего лишь человек
Создание о себе впечатления, будто бы вы лучше остальных, дает окружающим некоторую надежду на то, что вы, в конце концов, оскандалитесь. Самой опьяняющей составляющей харизмы является скромность, смиренность. Как мы уже видели, если наше эго не задействовано, мы легко и непосредственно устанавливаем контакты с другими людьми. Заносчивый, высокомерный человек, напротив, слишком поглощен собой, чтобы обращать внимание на кого-нибудь еще.
Не совершайте ошибки и не считайте, что смиренность – это слабость. На самом деле, это сила. Надменный и самонадеянный человек только берет. В эмоциональном смысле он – наркоман, зависимый от других людей, которые должны питать его хрупкое эго, и раб собственных импульсов, над которыми он не может подняться.
Как человек обретает смиренность? Становится смиренным, ставя себя в унизительное положение. Посмотрите на человека, предпочитающего спать в ночлежке для бездомных. Хотя это и положительный, но добровольный опыт. Такой человек контролирует ситуацию и потому в действительности не вынужден проявлять смирение. Собственно говоря, теперь он может думать о себе: «Смотрите-ка, я смог сделать это!».
Однако человек, невольно попавший в не подконтрольную ему ситуацию и сохраняющий самоконтроль по собственной свободной воле, обретает постоянное смирение. Создание условий, при которых мы попадаем в зависимость от чего-то, в действительности не проявляет никаких черт нашего характера, поскольку в такие искусственные ситуации мы входим по собственной воле.
У состоятельного человека, который клянчит деньги на улице, возможность укрепить свою смиренность невелика.
С другой стороны, если тот же самый человек оказывается в естественной ситуации, требующей смирения (например, выходит на улицу без бумажника), и вместо того, чтобы расстраиваться и приходить в замешательство, что не может подать милостыню, поднимается над собой, он излучает подлинное смирение.
Если вы оказываетесь в затруднительной или неловкой ситуации и реагируете на нее спокойно и тактично, вы излучаете харизму, но преисполняетесь все большим смирением. Другим вы будете казаться не слабым, а действительно сильным человеком, и эта сила побудит других тянуться к вам.
Шесть ключей к смиренности
• Если вы или окружающие считаете, что некая работа недостойна вас, все равно выполните ее. Это покажет окружающим, что вы из тех, кто готов приносить жертвы во имя большего блага. Когда вы нарушаете свой привычный распорядок и проверяете, все ли в порядке и принимаете меры к тому, чтобы задание, с которым не мог справиться другой работник, будет выполнено в установленный срок, вы подаете пример смиренности. Президент компании, бросающий мусор в тот контейнер, в какой следует, или убирает мусор с пола в кафетерии компании, побуждает подчиненных поступать так же.
• Никто не вызывает такого почтения, как человек, признающий свои ошибки. Если вы совершили ошибку, публично признайте ее и воздайте должное человеку, который был прав. Если ошибка допущена в отношениях с клиентом или покупателем, каким бы мелким он ни был, позвоните и принесите ему извинения первым. Сообщите клиенту, ставшему жертвой ошибки, о предпринятых вами мерах по исправлению ситуации и заверьте его, что эти меры осуществляются, и ошибка не повторится.
• Этот пункт также входит в категорию «Не делайте вид, будто знаете все». Если не знаете ответа на вопрос, не выдумывайте его. Достаточно сказать: «Я не знаю» – и вас поразит число людей, которые обратят внимание на ваш ответ. Если покупатель или клиент задает вопрос, на который вы не знаете ответа, скажите: «Не знаю, но найду для вас то, что вам нужно». Затем выполняйте обещание, и держите клиента в курсе дел.
• Относитесь ко всем с уважением. Это означает, что вы должны относиться с уважением даже к тем людям, от которых вам ничего не нужно и которые не могут ничего для вас сделать. Пренебрежение человеком, который кажется неважным, показывает только нашу мелочность. Люди любят и уважают тех, кто позволяет им чувствовать себя хорошо; чувствовать, что они важны и в них нуждаются.
• Если вы совершаете ошибку, посмейтесь над собой. Не пытайтесь игнорировать допущенную ошибку или делать вид, что ее не было. Юмор, обращенный на самого себя, – отличный способ снискать расположение других людей. Если вы показываете другим, что воспринимаете себя не слишком серьезно, людей влечет к вам, и они сплачиваются вокруг вас. Никому не нравятся позеры или личности, настолько поглощенные собой и своим имиджем, что постоянно корчат из себя совершенство. Нам нравятся те, кто не поглощены только собой и не страдают самовлюбленностью, и нас влечет к таким людям. Показывая, что вы способны посмеяться над собой, вы становитесь более доступным и харизматичным.
• У человеческой природы есть еще одно измерение: люди, с которыми мы легко можем установить контакт, не просто беззащитны и беспомощны на вид. Если человек проявляет способность к немалому самопожертвованию и ставит свои потребности и даже жизнь на службу другому человеку, у нас появляется комок в горле. Почему? Потому, что этот человек отодвигает собственное эго, он отдает себя ради того, чтобы сделать все, что нужно для другого человека. И это нас трогает.
Такая связь возникает не из чувства уязвимости другого человека, а, скорее, из понимания его бесконечной доброты. Харизму личности укрепляет способность ставить потребности других выше собственных потребностей. Если вы совершаете подобное самопожертвование, вы становитесь неотразимо привлекательны, и других автоматически влечет к вам.
Стратегия 4: моральная сила
Люди, обладающие развитым чувством правильного и неправильного, восхищают и завораживают нас.
Ваша нравственная основа разнообразно проявляется в течение дня. Если вы непоколебимы в приверженности к истине, люди будут непоколебимы в своей приверженности к вам. Например, поделитесь своими успехами и позвольте другим хорошо выглядеть. Всякий раз, как признают ваши заслуги, примите меры к тому, чтобы были признаны и заслуги всех тех, кто внес вклад, даже самый малый, в ваш успех. Если клиент поздравляет вас с хорошо выполненной работой, а вы отвечаете: «Благодарю вас, но на самом деле вашу похвалу мне следует разделить с Джимом и Сюзен», – вы станете супергероем.
Воздерживайтесь от слухов на работе
Если люди сплетничают, проходите мимо. Участие в сплетнях лишь приводит к тому, что вы выглядите, извините, дешевкой. Мы уважаем людей, которые не обсуждают других. Отказ от сплетен демонстрирует силу вашей нравственности, и, как уже было сказано, нас привлекают принципиальные люди, которым мы доверяем и которых мы ценим.
Если начальник замечает, что вы отлично выполнили работу по проекту, а вы в ответ приводите к нему в кабинет подчиненного и говорите: «Я ценю ваши добрые слова, м-р Грин, но хочу, чтобы вы знали, что присутствующий здесь Тим Браун заслуживает большей части вашей похвалы», – и начальник, и подчиненный увидят вас в положительном свете. Быть способным – хорошо, и способных людей много. Поступать по совести – великолепно, но так поступают немногие. Если вы будете вести себя нравственно, это отличит вас от прочих и создаст вам репутацию человека, обладающего не поддающимся определению качеством.
Стратегия 5: позитивное отношение к жизни
Как уже говорилось, нам нравятся люди, похожие на нас. Но из этого правила есть исключение. Никто не хочет общаться со злым на весь свет, угрюмым пессимистом. Все мы стремимся к людям с позитивным, радостным мировосприятием и положительным взглядом в будущее. Подобные люди нравятся нам, мы ими восхищаемся. Почему? Потому, что все мы хотим иметь такое же отношение к жизни. И когда мы находим этот желаемый дух в других, это побуждает нас лучше к ним относиться. Возможно, вы знаете человека (а, может быть, и сами являетесь таковым), которого раздражают люди, просыпающиеся в хорошем настроении, с улыбкой на губах, однако правда состоит в том, что на каком-то уровне нас привлекают позитивное отношение к жизни и люди, которые демонстрируют это качество.
Подумайте о людях, с которыми вы встречались в жизни и рядом с которыми просто не могли находиться. Скорее всего, они вечно на что-нибудь жаловались, их вечно кто-то раздражал, и они во всем видели недостатки. Подобно уверенности, позитивное отношение к жизни превращает вас в магнит, притягивающий людей с неестественной силой.
Разве несчастье нуждается в компании? И действительно, не нуждается. Несчастные люди тянутся к таким же недовольным жизнью, как они сами. Но это качество не заставляет несчастных любить других несчастных. Человек, чувствующий себя несчастным, наслаждается, сочувствуя другим несчастным и жалуясь на судьбу товарищам по несчастью, но как только его посетит хорошее настроение, он мигом прекратит общаться с озлобленными, вредными людьми. Такой человек ищет утешения у тех, кто думает так же, как он сам, но если он более не чувствует себя несчастным, то сразу же разрывает отношения с прежними приятелями. Происходит это потому, что ему никогда не нравились люди, с которыми он общался (по крайней мере, не нравились по причине такого сходства); он получал удовольствие только от сопереживания.
Стратегия 6: сила улыбки
Первый и самый эффективный прием излучения харизмы – самое простое, что можно сделать: улыбнуться! Улыбка сопровождает четыре могучих явления: она отражает уверенность, счастье, энтузиазм и, что самое важное, признание.
Психолог Дэниел Гоулман в работе, опубликованной в 2002 г., замечает: «Оказывается, улыбка становится самым заразительным из всех эмоциональных сигналов, поскольку обладает почти неодолимой силой, заставляющей других улыбаться в ответ». Если вы, завидев знакомого человека, двинетесь ему навстречу, расплываясь в улыбке, выражающей подлинную радость от встречи, – вы заставите знакомого почувствовать себя великолепно. В свою очередь, тот продемонстрирует ответную признательность за то, что вы создали у него это чувство удобства, что его рады видеть и что к нему хорошо относятся.
Нельзя переоценить важность правильного тона, взятого с самого начала. В отношениях любого рода эти несколько мгновений в тот момент, когда вы впервые приходите на встречу либо сталкиваетесь с коллегой или клиентом, самым драматичным образом формируют качество контакта.
Улыбающихся людей обычно воспринимают как людей уверенных, так как если мы нервничаем или не уверены в себе или в окружающей нас обстановке, мы не склонны к улыбке. Разумеется, улыбка передает ощущение счастья, а нас тянет к счастливым людям: мы относимся к таким людям более благосклонно. Энтузиазм поднимает харизматическую личность потому, что он заразителен. Ваша улыбка показывает, что вы довольны местом, в котором оказались, и другие, в свою очередь, испытают больший подъем чувств от того, что находятся рядом с вами.
Улыбка, вызывающая доверие
Как быстрота улыбки сказывается на восприятии? В одном эксперименте 100 участников усадили перед монитором и попросили оценить улыбки лиц, сделанных из синтетики. Участники смотрели, как лица улыбаются: некоторые улыбки появлялись всего на десятую долю секунды, а другие – на полсекунды. Затем участники высказали мнение, насколько вызывающими доверие, привлекательными, наигранными или игривыми показались им улыбающиеся лица. Было установлено, что долгие улыбки воспринимались как более привлекательные и вызывали больше доверия (Krumhuber et al., 2007).
Улыбка несет своего рода признание, показывающее другому человеку, что нет возражений против его присутствия. Поскольку многие люди так или иначе ощущают некоторую скованность при начале общения, искренняя улыбка помогает им почувствовать себя в ладу с самим собой, такими, какие они есть, и, в свою очередь, испытать сильное влечение к тем, кто им улыбается.
См. также:
• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;
• главу 17 «Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
19
Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера
Я стал безумцем, переживающим длительные периоды ужасного здравомыслия.
Эдгар Аллан По (1809–1849)
Рабочую среду корпоративной Америки в целом можно довольно эффективно избавить от людей, имеющих эмоциональные проблемы, но на мелких предприятиях, в особенности семейных, люди с неустойчивой психикой, невротики могут запросто и очень быстро разрушить успешный бизнес. Так что же надо делать?
Если вы имеете дело с человеком, у которого действительно есть эмоциональные проблемы, подумайте о принципе, который облегчит вашу жизнь и работу. Учить невротика реальности – не ваше дело. Если такой человек не станет энергично работать, стремясь к прозрачности своего сознания и к эмоциональному благополучию, он никогда не очнется, не принесет извинений и не скажет: «Вы правы: я был глупцом. Не знаю, о чем я думал все эти годы». Это несбыточная мечта.
Независимо от достижений невротика, он все равно остается душевнобольным. И это надо понимать. Вы не можете ничего сказать или сделать для укрепления его эмоционального состояния. Психически ущербный человек подобно человеку, имеющему физические недостатки, не может делать некоторые вещи, совершать определенные поступки. Вам никогда не заставить психически неполноценного человека увидеть мир глазами психически нормальных людей. Не ждите, что человек, страдающий от эмоциональных проблем, изменит свое отношение к миру, свое мнение или мировоззрение.
Ваша цель – построить с подобными людьми настолько сердечные и продуктивные отношения, насколько это вообще возможно, а не наставлять их.
Как только вы осознаете возможности и способности психически неустойчивого человека (а они могут быть крайне ограниченными), вам станет легче общаться с ним. Принимайте решение немедленно. Хотите ли вы создать наилучшие отношения с этим человеком или же вы хотите снова и снова оказываться правым и пытаться доказывать ему свою правоту? Вам придется неоднократно сталкиваться с проблемами и делать выбор между демонстрацией своей правоты и эффективностью. Добиться и того, и другого одновременно – невозможно.
Можно ли действительно построить отношения с психически неустойчивыми людьми?
Если два человека каким то образом связаны между собой или просто взаимодействуют друг с другом, означает ли это, что между ними действительно есть отношения? Понятие «отношения» предполагает существование взаимоотдачи между двумя людьми. Если человек не способен вам что– то давать, при этом получая что-то от вас, – отношений нет, а есть просто два человека, один из которых дает, а другой – получает. А мы начинаем злиться от неудовлетворенности, полагая, что установили с таким человеком отношения. Если человек не способен давать, ваши ожидания всегда будут чрезмерными, превосходящими его возможности, и вы будете постоянно расстроены и разочарованы. Но если вы переосмыслите динамику взаимодействия с таким человеком, если станете рассматривать помощь, советы, поддержку, которую вы оказываете ему, и понимание, с которым вы относитесь к нему, как акты гуманности по отношению к нездоровому человеку, а не как отношения с ним, вам не придется огорчаться в тех случаях, когда ваши потребности не будут удовлетворены. Такое определение понятия «отношения» создает большую разницу.
У многих из нас есть опыт общения с людьми, которые производят впечатление вполне сообразительных, но попросту не понимают, о чем вы им говорите. Мы думаем, что если мы выдвигаем разумный довод и ясно, и логично объясняем факты, то человеку, с которым мы разговариваем, не остается ничего другого, как прийти к правильному выводу и рассматривать ситуацию так, как ее рассматриваем мы, т. е. правильно.
Такой образ мышления еще более нелогичен, чем образ мышления человека, которого мы хотим убедить. Другой человек вообще не думает, так что наши резоны и доказательства неуместны. Этот человек просто чувствует, и пока он эмоционально заряжен, он не видит реальности и не может вас слышать. Итак, возникает иронический вопрос: кто из вас сильнее не осознает реальность? Этот человек, который не может слышать истину, или мы, пытающиеся убедить его, несмотря на то, что он глух к нашим доводам?
В подобной ситуации другой человек ничем себе помочь не может. Но мы-то лучше понимаем ситуацию и можем избежать пустых усилий.
У всех нас есть «мертвые зоны», сферы жизни, в которые мы не допускаем реальность. И все же нам кажется смехотворным и даже безумным, когда другие действуют иррационально только потому, что их «мертвые зоны» отличаются от наших. Мы столь же безумны, как и люди, с которыми мы безуспешно общаемся, и, в сущности, даже более безумны, если предпочитаем не понимать ситуацию и вместо этого злимся, расстраиваемся и раздражаемся из-за того, что кто-то другой попросту не слушает и не слышит нас.
Для того чтобы построить более радостные и более гармоничные отношения, помните: у всех нас бывают моменты, когда мы просто не понимаем реальность достаточно ясно, и для того, чтобы мы взглянули правде в глаза, недостаточно даже самого убедительного довода в мире.
Важнее всего перестроить наше отношение к реальности, изменить нашу перспективу. Хотя ни одного больного не излечить изменением нашего отношения к нему, благодаря этому изменению можно серьезно усилить нашу способность построить с таким человеком самые лучшие отношения из всех возможных.
Стратегия 1: шесть аспектов подхода
В значительной мере ваш подход зависит от природы взаимодействия, а также от оценки степени психического нездоровья человека, с которым вы взаимодействуете. Несмотря на множество переменных, существует несколько надежных психологических инструментов построения самых лучших отношений.
1. Проявите радость от общения с ним. Если у него сложится впечатление, будто бы для вас удовольствие болтать с ним, это улучшит его эмоциональное состояние и укрепит связь между вами.
2. Продемонстрируйте человеку, с которым вы общаетесь, признательность за его соображения и время, которое он вам уделяет. Разговаривая с ним, уделите беседе все ваше внимание. И постарайтесь благодарить собеседника за его мнения и соображения, независимо от того, согласны ли вы с ними или нет.
3. Будьте внимательны к потребностям и удобству собеседника. Даже такие простые проявления внимания, как предложение собеседнику стакана воды, если он, по-видимому, хочет пить, очень способствуют тому, что он почувствует себя лучше и лучше оценит отношения с вами.
4. Человек эмоционально неустойчивый часто не доверяет себе и своим суждениям. Если вы демонстрируете доверие к такому человеку, он снова обретает чувство собственного достоинства и уверенности в себе. Попросите у него совета и помощи. Узнайте, что он думает об обсуждаемом вами вопросе. Это даст ему возможность внести вклад в решение вопроса и поможет ему почувствовать уверенность в собственных силах. Кроме того, самое лучшее – заручиться поддержкой и помощью этого человека, что не приведет к полному провалу в том случае, если дела пойдут не так, как вы надеялись.
5. Заручитесь помощью этого человека в осуществлении проекта или задания. Просите его помощи, чтобы дать ему шанс внести вклад в дело. Психическая неустойчивость порождает у страдающих ею людей поглощенность самими собой и порой приводит к самовлюбленности. Перенося центр внимания такого человека с него самого и его проблем, вы создаете у него более здравую перспективу.
6. Помогите этому человеку испытать чувство контроля и свободы в том, что он делает и как он живет. Ум, лишенный точки сосредоточенности на активной на деятельности, может раздуть мелкий вопрос или придать ему чрезмерное значение до такой степени, что он поглотит все ваше время и внимание. Если ситуация позволяет, наделите этого человека максимально возможной властью. Иногда мы хотим помочь такому человеку избавиться от ненужного стресса, но, действуя подобным образом, мы создаем чувство большей зависимости. Дайте ему как можно большую возможность управлять собой или определенной сферой деятельности. Попросите его сделать что-то и предоставьте полную свободу в планировании и выполнении дела с начала и до конца.
Дружественные небеса
Стюардессы начинают полет с информирования пассажиров о том, что в чрезвычайной ситуации люди, путешествующие с детьми, должны сначала сами надеть кислородные маски, а уж затем надевать маски на детей. Мы совершенно бесполезны для других, если не можем позаботиться о самих себе. Всякий раз, когда мы изменяем формат отношений, кто-то теряет часть своей свободы, однако если у отношений нет рамок, вместе с ними исчезает и определение личности человека. Хотя некоторым отношениям отсутствие рамок идет на пользу, разрешать опасным людям диктовать правила игры – недопустимо. В некоторых редких случаях мы вынуждены говорить: «Достаточно – значит достаточно!».
Подождите! А зачем вообще беспокоиться?
Лингвисты признают предложение нелогичным, если оно семантически неправильно. Рассмотрим утверждение «У меня голубые глаза, потому что приятель заставил меня иметь такие глаза». Никто не сочтет такое утверждение истинным. Однако мы легко согласимся с утверждением «Меня разозлил приятель». Обратите внимание: оба утверждения семантически идентичны и, по мнению лингвистов, структурно неправильны.
Краткосрочная терапия, называемая нейролингвистическим программированием (НЛП), признает необходимость выявления подобных деструктивных моделей в силу того, что им внутренне присуща тенденция захватывать наше подсознание. Создатели НЛП в книге The Structure of Magic (Bandler and Grinder, 1975) предлагают в качестве помощи терапевтам в выявлении обусловленных такими моделями форм поведения делать следующий краткий обзор:
Мы делаем общий вывод о том, что концепция семантической неправильности включает такие предложения, как:
Мой муж доводит меня до сумасшествия.
Терапевт может трансформировать это предложение и раскрыть его в следующем виде:
Один человек вызывает определенные эмоции у другого человека.
Когда один человек (тот, кто вызывает эмоции) отличается от человека, переживающего гнев, можно сказать, что предложение семантически неправильно и неприемлемо. Семантическая неправильность предложений такого рода возникает потому, что, в буквальном смысле, один человек не может вызывать эмоции у другого человека. Поэтому мы отвергаем предложения, сформулированные подобным образом. В сущности, такие предложения выявляют ситуации, в которых один человек совершает некоторое действие, а другой реагирует на это действие, испытывая определенные эмоции. На самом деле, хотя одно событие происходит после другого, между действиями одного человека и реакциями другого нет необходимой связи.
Таким образом, предложения данного типа выявляют модели поведения, в которых клиент приписывает ответственность за свои эмоции, в действительности являющиеся реакциями, детерминированной модели отказа клиента от ответственности за переживания, которыми он мог бы управлять.
Мы думаем, что причиной наших чувств является некое событие, но это не так. Конечный вывод таков: вам не надо раздражаться, если кто-то делает нечто раздражающее. Выберите свою реакцию.
См. также:
• главу 9 «Умение управлять трудными людьми: психологическое оправдание усилий руководителя»;
• главу 20 «Сразу же разрешайте любые личные конфликты».
20
Сразу же разрешайте любые личные конфликты
Если в бизнесе два человека всегда согласны друг с другом, один из них – лишний.
Уильям Ригли-мл. (1861–1932)
Личностные конфликты на рабочем месте могут иметь самые разные последствия – от мелких неприятностей до катастрофических результатов, которые сказываются не только на людях, вовлеченных в конфликт, но и на других сотрудниках. Такие столкновения могут отвлекать сотрудников, мешая им выполнять работу вовремя, а также причинять неудобства как им самим, так и управляющим, и клиентам, приезжающим на предприятие по делам.
В результате подобных конфликтов могут снижаться настроение и моральных дух, а командная работа расползаться по швам. Всем начальникам следует помнить, что личностные конфликты зачастую вызывают отголоски и что с ними надо разбираться прежде, чем они начнут влиять на производительность работников.
Читать бесплатно другие книги:
