Легкий способ перестать откладывать дела на потом Фьоре Нейл
1) волнение из-за чрезмерного распыления на разные дела;
2) работу с клиентскими жалобами;
3) телефонные звонки;
4) сложности на рабочем месте;
5) повышение стоимости поставок;
6) переживания из-за завершения работы вовремя;
7) проблемы с движением денежной наличности;
8) канцелярскую работу.
Происхождение и последующий жизненный опыт не подготовили Джейкоба к успеху. Он был самым старшим из пяти детей в семье и видел, как тяжело всю свою жизнь работали его родители, не вылезая из долгов и не умея совладать с финансовыми трудностями. Его отец умер от инсульта за год до того, как выйти на пенсию. Джейкоб сумел вынести урок из жизненного опыта родителей. Он вел гораздо более обеспеченный образ жизни, чем его родители могли себе когда-либо представить. Но при этом ему не чужды были и сильные переживания из-за денег – и это вдобавок к беспокойству о своем здоровье. Теперь, когда он был сам себе хозяин, у него просто не было времени болеть, а принимая во внимание его высокое кровяное давление и всю семейную историю, он не мог позволить себе попадать в стрессовые ситуации.
Когда мы с Джейкобом начали работать, он был первым кандидатом на применение программы трехмерного мышления для отдыха и развлечений без чувства вины. «Возможно, у меня не получится сделать все это», – сказал он, на что я ответил (чем сильно его удивил): «Все верно, всего этого вы сделать не сможете. Никто не смог бы сделать всего этого сразу. Вы можете работать только на одной работе и делать один шаг зараз. Это все, что вы сможете делать. Над каким из заданий имеет смысл поработать уже сегодня днем? В какое время вы хотите начать… Над каким небольшим заданием… И как долго вы хотите поработать сегодня?»
После того как я помог Джейкобу сфокусироваться и он смог взять под контроль свое ощущение загруженности, нам понадобилось найти в его загруженном расписании островок, чтобы он мог восстановить силы, не думая ни о стрессе, ни о чувстве вины.
Антирасписание помогло ему избежать перегрузки на работе и гарантировало время на семью, освободило от беспокойства, связанного с работой; в свою очередь, беспокойство, работающее на него, подготовило к потенциальным проблемам и освободило от постоянных размышлений в духе «А что если…»; а разговор с самим собой, предполагающий предоставление себе выбора и формирование ощущения безопасности, направил его мысли в сторону самостоятельного выбора того, что делать, и освободил от беспокойства, вызванного страхами и самокритикой.
Джейкоб научился противопоставлять своему беспокойству по поводу важных решений и своей тенденции убегать от проблем вопросы, направляющие его внимание на то, что он мог сделать: «Когда я могу начать?..»; «Где я хочу работать?..»; С чего начать?..»
Эти техники помогли разобраться с ментальным процессом, но, кроме этого, Джейкобу нужно было чувствовать себя спокойным в самой гуще событий, сопряженных с бессчетными рисками и давлением. Ему нужно было работать в состоянии «потока», чтобы достичь такого ментального состояния и физического спокойствия, которые бы облегчили применение новых навыков. Научившись упражнению на концентрацию, Джейкоб увидел, как у него тут же заработала вся программа. Оно стало чем-то большим, чем просто некой идеей или тренировочным заданием.
«Я делаю упражнение на концентрацию и приступаю к работе, находясь в состоянии „потока“. Через две минуты я буду на особом ментальном уровне и смогу избавиться от стресса; научиться чувствовать большую перспективу; я задействую больше серого вещества; буду помнить о том, что нахожусь в безопасности, не забуду о своих способностях и буду думать о том, чтобы сделать еще один шаг».
Упражнения на концентрацию давали Джейкобу двухминутные перерывы, чтобы притормозить и оценить те непростые задания, с которыми он столкнулся, позволить себе на время забыть о страхах, напомнить о том, что совсем не обязательно делать все сразу, и подумать об альтернативах. Концентрация сделала действия Джейкоба продуктивными и создала ему убежище для качественной работы в течение дня. Соединяя эти двухминутные сессии, дарящие успокоение, с периодами плодотворной работы, Джейкоб смог контролировать свое беспокойство, научился ежедневно справляться с неприятными заданиями и комфортно работать в течение нескольких часов подряд в состоянии «потока». Изменилось его восприятие времени, энергия стала спокойной и сфокусированной, а решения – более творческими. Улучшилась и его способность концентрироваться.
Работа в таком состоянии дополнит уже изученные вами инструменты борьбы с прокрастинацией, и в результате негативные трудовые привычки будут вытеснены позитивными, которые превратят работу в возможность получить потрясающие творческие результаты.
Глава 8
Тонкая настройка вашего прогресса
Отличной работу делает не интенсивность, а упорство.
Сэмюэль Джонсон
В этой главе вы найдете несколько мощных техник преодоления регресса и препятствий, которые мешают вам работать продуктивно. Любая программа, разработанная для изменения какой-либо привычки и рассчитанная на долгое время, нуждается в настройке и подгонке именно под вас. Она должна научить вас справляться с временными остановками и превращать эти остановки в возможности, увеличивающие ваш прогресс.
«Запланированные остановки»
Окончательное превращение старой привычки в более продуктивную модель поведения требует апробирования новых навыков в ситуациях, которые раньше казались сложными. Например, на вас может висеть крупный проект, работа над которым кажется изматывающей. И вдруг вы понимаете, что выбираете поведение, которое выглядит как побег от ответственности, то есть проводите больше исследований, тратите больше времени на телефонные звонки или находите десять других дел, требующих вашего внимания незамедлительно. Осознание того, что вы возвращаетесь к старым привычкам, конечно, полезно, но чтобы успешно перенаправить эту энергию в другое русло и выстроить новую, более продуктивную привычку, вам потребуются особые техники.
Совсем не обязательно полностью избавляться от старой модели поведения или идти против своей натуры, чтобы научиться новому поведению. На самом деле вы можете использовать и знакомые паттерны, чтобы воспользоваться теми шансами, которые уже есть. Но теперь вы знаете альтернативные способы. Чтобы отточить умение переключаться с энтузиазмом и более уверенно со старого паттерна на новый, вы, может, даже захотите запланировать контролируемую остановку в развитии.
Используйте такие «запланированные остановки», чтобы потренировать свои реакции. Внимательно понаблюдайте за собой и отследите свои мысли и тревожные ощущения. Используйте свой любимый метод прокрастинации, полностью осознавая при этом, что теперь у вас есть инструменты для борьбы с ней. Например, если вам предстоит крупный проект, вы можете сознательно растянуть период подготовительной работы или откладывать покупку трех главных наименований, позволяя себе погрязнуть в бесконечной подготовке, необходимой для идеального, гарантированного от ошибок выбора.
Используйте «запланированную остановку», чтобы проверить себя.
• Выберите дело, которое может вызывать у вас прокрастинацию (оплата счетов, ответы на письма, дмашний мелкий ремонт, начальная стадия заполнения бумаг о подоходном налоге).
• Обратите внимание на симптомы прокрастинации, которые у вас ассоциируются с этим делом (например, ощущение перегруженности из-за количества действий, которое необходимо для оплаты счетов или заполнения бумаг о подоходном налоге; ощущение, что жизнь превратилась в длинный список всевозможных «Я должен…»; чувство подавленности из-за нехватки радости и общения с друзьями).
• Сознательно проведите несколько часов, прокрастинируя, чтобы понаблюдать за оценками, которые вы даете себе и которые ведут к ощущению вины и к самокритике: «Ну что со мной не так? Почему я не могу ничего закончить? Неужели я так и профукаю свою жизнь? Если уж я не могу оплатить счета или ответить на письма, я, должно быть, полный придурок».
• Обратите внимание, как эта самокритика приводит к ощущению вины, депрессии и чувству возмущения, хотя все, что вам нужно, – это оплатить один счет, приклеить марку на конверт или найти нужный файл для заполнения бумаг о подоходном налоге.
Ваша «запланированная остановка» покажет, в каких ситуациях есть наибольшая вероятность прокрастинации. Теперь вы знаете, куда приводят прежние привычки. И это может подтолкнуть вас к применению новых навыков для отдыха и развлечения без чувства вины, к использованию Антирасписания и работе в состоянии «потока».
Используйте «запланированную остановку», чтобы немного отстраненно понаблюдать за своими мыслями всякий раз, когда обнаруживаете симптом непродуктивного мышления и поведения.
• Обратите внимание, как решительные самоустановки человека, работающего продуктивно («Я не обязан делать это. Я сам хочу начать сейчас. Если же я решу отложить выполнение задания, то буду готов принять последствия своего решения»), приводят к более могущественному самоощущению (выбор и настойчивость противопоставляются давлению), а также к фокусировке на том, что вы можете сделать в реальные сроки.
• Используйте Антирасписание: оцените реальное время, которым вы располагаете на этой неделе; гарантируйте себе отдых; продумайте вознаграждения за разумные периоды качественной работы и создайте систему для работы над целями.
• Используйте упражнение на концентрацию, чтобы быстро и эффективно перейти из состояния перегруженности к концентрации, обратившись к своему глубокому, творчески настроенному «я»; найдите время напомнить себе о положительных идеях и визуализации; сконцентрируйтесь на настоящем моменте – помните, что у вас есть выбор, мотивация и интерес.
Способность быстро восстанавливать силы и выносливость
Я хочу убедиться в том, что, как только вы стали на путь, ведущий к продуктивной работе, вас будет не так-то просто огорошить внезапно возникшей проблемой. «Запланированные остановки» позволяют быстро восстановить силы (вернуться в форму) и повысить выносливость (способность выдерживать напряжение и избегать подводных камней в ходе работы).
Способность быстро восстанавливать силы
Люди, считающие себя неудачниками, однажды потерпев поражение, перестают верить в себя. Прежде чем начать проект, «неудачник» ищет гарантии того, что все пройдет идеально, без эксцессов. Человек успешный берет на себя разумные риски, зная, что нет никаких гарантий, кроме «закона Мерфи», утверждающего: «Если есть вероятность того, что случится какая-нибудь неприятность, то она обязательно произойдет». Успешные люди тоже оступаются, но неизменно возвращаются в форму, не позволяя ни одной неудаче стать мерилом их способностей. «Ошибка не станет концом света, потому что я просто не допущу этого. Я соберусь и попробую снова – неважно, насколько мне будет неловко или больно».
Всякий раз, когда вы пробуете что-то новое, придерживаясь некоего плана действий, вы должны быть готовы к некоторому количеству остановок. Возможность остановиться ни в коем роде не повод для прокрастинации. Временный регресс не должен становиться еще одной причиной беспокойства из-за неудачи и уж тем более ничего не говорит о вашем личном достоинстве. Любой путь, любая роль и любая работа в жизни сопряжены со сложностями. Не существует идеальных путей. И то, что вы столкнулись с большим объемом работы и немалым количеством проблем, не означает, что вы сделали неправильный выбор или допустили ошибку!
Помните, что лучше избегать самокритики по поводу временного регресса или из-за сложностей, возникающих в ходе работы. Как говорится, «вы не можете отвечать за то, что с вами происходит, но вы в ответе за то, что предпринимаете, чтобы это исправить». В этой мысли содержится очень важный посыл: прекратите беспокоиться о причине проблемы, и вы сможете направить вашу энергию туда, где она может пригодиться лучше всего, – на решение.
Способность быстро исправить ошибку подразумевает ответственность за принятие решения, но прежде всего вы должны избавиться от того, что я называю «нытьем почемучки»: «Почему это случилось со мной?.. Почему всегда именно мне достаются самые сложные задания?.. Почему я не могу научиться сразу все делать правильно?.. Почему я должен терпеть стольких придурков вокруг себя?..» Это лишь иная форма все тех же «Я должен…» и «Я не должен…», что не дают вам признать реальность ситуации, в которой вы находитесь (как бы неприятна она ни была), исправить ее, сделать менее сложной и избегать подобного в будущем.
В своей книге Peak Performances Чарльз Гарфилд говорит, что «Аполлон», летевший к Луне, девяносто процентов времени находился вне маршрута. Осознав эти отклонения от расчетной траектории, ученые смогли быстро внести необходимые коррективы и проложить новый, пусть неидеальный, но приемлемый курс и долететь до Луны. Они смогли сделать огромное научное открытие, придерживаясь изначального плана, несмотря на многочисленные сложности.
Что отличает чемпиона от других людей со схожими способностями, так это приобретенное умение восстанавливаться после неудачного выступления. Быть чемпионом – человеком, постоянно демонстрирующим результат, – означает прощать себе ошибки и недочеты, сохраняя при этом чувство собственного достоинства и безопасности, необходимые в достижении цели.
Умение придерживаться изначального плана и приспосабливаться к негативным действиям со стороны окружающих является основным для человека, привыкшего демонстрировать хороший результат. Например, увольнение Генри Фордом Вторым Ли Якокки[6] было страшно регрессивным поступком, который мог привести последнего к уходу на пенсию. Но Ли Якокка отказался сдаваться. Вместо того чтобы обвинять во всем себя, он переключился на «Крайслер», где взялся наводить порядок в финансах и менеджменте, находившихся в запущенном состоянии. Он взял на себя все риски и решение проблем, вместо того чтобы беспокоиться о возможных неудачах и критике. Якокка не отличался такой устойчивостью к стрессам и предприимчивостью от рождения; он научился всему этому методом проб и ошибок, всякий раз поднимаясь с колен и пробуя заново.
Потратив много сил на преодоление прокрастинации, Сара, химик в одной компании, занимавшейся генной инженерией, разработала для себя расслабленный, творческий стиль работы и отлично справлялась с новой должностью. Она была довольна большинством аспектов своей работы, но была не готова к поведению начальства: политическим махинациям, сексизму, наличию любимчиков. Она стала чувствовать, что ее способности не ценят и что от нее ждут преодоления препятствий, доказывающего ее выносливость.
Успехи, которые они делали, обвыкаясь на новой должности и учась контролировать прокрастинацию, были разом перечеркнуты в тот день, когда непосредственный руководитель неожиданно раскритиковал ее работу, что вызвало к жизни прежние страхи Сары и ее негодование: «А достаточно ли вообще я компетентна? Могу ли справиться с этой работой? Если начальнику невозможно угодить, тогда к чему пытаться?» Вся окружающая обстановка теперь благоволила развитию обытий по накатанной: возмущение, сопротивление, страх и перфекционизм, ведущие к прокрастинации.
В ожидании дальнейшей критики и несправедливых замечаний Сара прекратила использовать свои навыки и творческую жилку и снизила темп работы. Ей снова понадобилась старая подпорка – прокрастинация, однако девушка вовремя смогла разглядеть причины, лежащие в основе такого поведения, и быстро приняла меры. На этот раз она ощущала больше контроля над своими реакциями. Сара помнила о нескольких приемах, которые уже срабатывали в других, менее серьезных ситуациях.
Она поняла, что критиковала себя за то, что не предвидела изъянов своей новой работы, считая эту должность идеальной. Ей нужно было простить себя за то, что она не подумала о возможных подводных камнях. Вместо того чтобы впадать в отчаяние из-за неправильного выбора работы, нужно было скорректировать свои ожидания – и тогда она смогла бы смотреть на ситуацию реально.
Взвесив все «за» и «против», Сара решила поработать еще полгода и постараться за это время проявить себя в лучшем виде. Она полностью отдалась работе и взяла на себя всю ответственность за свои проекты. Также Сара решила, что не будет прокрастинировать из-за личных разногласий с кем-то. Она сказала своему начальнику: «Когда я устраивалась на эту работу, я искренне верила, что смогу внести свой вклад в развитие компании. За то короткое время, что я здесь работаю, у меня не было возможности продемонстрировать свои умения. Мне бы хотелось, чтобы вы дали мне время и поверили в меня как в специалиста, чтобы обо мне могли судить по результатам. Если я пойму, что по истечении полугода мы не нашли общего языка по рабочим вопросам, я уйду по собственному желанию».
Начальник был впечатлен. Но еще важнее то, что Сара смогла справиться со своими эмоциями. Вместо того чтобы возвращаться к старой модели поведения из-за внезапного регресса, она взяла ситуацию под контроль и отказалась от навязываемой ей роли жертвы, использовав временную остановку как возможность вернуться в норму.
Выносливость
Сьюзанн Кобаса, преподаватель Городского университета в Нью-Йорке, определила выносливость как «совокупность трех составляющих: работоспособности, контроля и соперничества». Высшие должностные лица, обладающие этими тремя характеристиками, неоднократно оказывались более устойчивыми к стрессу и переносили болезни легче, чем те их коллеги, которые таковыми не обладали.
Вместо того чтобы чувствовать себя отвергнутыми, неспособными повлиять на происходящее вокруг или испытывать страх перемен, выносливые сотрудники обычно «отдаются полностью тому, чем занимаются», «верят, что хотя бы частично могут контролировать происходящее», и «рассматривают изменения как нормальный рабочий момент, ведущий к развитию». У выносливых руководителей есть план на все случаи жизни, они гибки и обладают способностью превращать события, вызывающие стресс, в возможности, смягчающие последствия проблем.
Чтобы стать более выносливыми, вы можете попрактиковаться в свободное время, выполняя описанное ниже упражнение. Как в случае с Лорой (чей эксперимент с марафоном помог ей закончить исследование), спорт учит выносливости.
Вы можете практиковать спортивную ходьбу или бег на выбранную дистанцию (скажем, три километра) или на время (допустим, в течение сорока пяти минут). Достигнув финиша, пройдите еще пятьсот метров. Пройдите медленно, не жалуясь себе,как тяжело вам даются последние метры. Обратите внимание,насколько легче вам это сделать после того, как вы достигли первоначальной цели. На этот раз у вас нет ощущения непосильности задачи. Почему? Потому что вы уже финишировали. Вы не обязаны проходить еще пятьсот метров; вы сами принимаете это решение, и у вас тут же появляется энергия, – посмотрите, дело не заканчивается пустой болтовней о том, сможете вы это сделать или нет.
Обратите внимание: вы не пытаетесь обмануть себя насчет длины дистанции – вы всего лишь берете под контроль свое отношение к происходящему и следите за тем, как выстраиваете внутренний диалог. А это, в свою очередь, меняет ваше восприятие действительности. Посмотрите, какой сложной может быть последняя четверть дистанции, когда вы думаете о том, как бы скорее ее закончить. Отслеживайте любую негативную мысль, как то: «Я не могу этого сделать…» или: «Мне слишком тяжело…» Научитесь игнорировать подобные мысли и посмотрите, как вам удастся прийти к финишу.
Это упражнение учит тому, что концентрация исключительно на цели действует изматывающе; придерживаться жестких целей очень сложно; на уровень вашей энергии влияет то, каким образом вы выстраиваете свой внутренний диалог. Но на самом деле вы можете преодолеть большее расстояние, чем думаете.
Как только вы подумаете о том, что ваша работа или текущий проект кажутся непосильными («Я не справлюсь…»; «Не представляю, как мне закончить это задание…»), вспомните, как ловко вы разобрались с таким же ощущением в начале дистанции. Вы ведь и правда не знали, сможете ли пройти ее до конца, но все же настойчиво шли к цели, сфокусировавшись на маленьких шагах, которые могли сделать; вы заметили, как поменялась ваша точка зрения на проблему и ваши чувства, так что смогли завершить дистанцию. Неважно, что перед вами – беговая дорожка или годовой бюджет: научившись упорно идти к цели в каком-то одном вопросе, вы сможете поступать так же и в остальных жизненных ситуациях.
Обсуждая достижение цели и технику концентрации с марафонцами, я узнал, что важная часть их тренировки заключалась в том, чтобы абстрагироваться от цели и просто прожить процесс, в котором находишься, – в течение двух с лишним часов. Не раз во время забега им в голову приходит мысль: «Я больше не могу…» Но они уже привыкли к этому и готовы использовать такие мысли для напоминания себе о фокусировке на том, что они могут сделать сейчас. У них всегда наготове положительная установка: «Я могу сделать еще один шаг. Я все равно закончу, даже если мне придется притормозить и пройти пешком несколько следующих метров. А там посмотрим, смогу ли я победить…».
Один бегун, участник Олимпийских игр, как-то сказал мне: «Если я слишком много думаю о том, как достичь финиша, я теряю скорость, и неважно, впереди я бегу или позади. Мне пришлось научиться переводить свое внимание с финишной черты на мысли о следующем шаге, на самый процесс участия в гонке».
Натаниэль, предприниматель, то есть человек из совсем другой сферы, говорит так:
«Если я слишком беспокоюсь о том, как сохранить свои доходы, я начинаю откладывать принятие важных решений, слишком осторожничать, пытаюсь следовать безопасной модели поведения. А это мешает способности мыслить творчески и действовать спонтанно. Я обнаружил, что выполнение упражнения на концентрацию в течение нескольких минут помогает мне осознать свои страхи. Я понимаю, что слишком волнуюсь из-за возможных ошибок или становлюсь слишком амбициозным в отношении какой-то конкретной цели, – а после упражнения могу реалистично посмотреть на вещи и либо делаю выбор в пользу рискованной ситуации, либо отклоняю этот вариант. Теперь контроль осуществляю я, а не мои страхи; у меня есть выбор».
Концентрация: контролируем то, что отвлекает
Преодоление прокрастинации в состоянии временного регресса может быть осложнено неспособностью сконцентрироваться. Понимание того, что именно вас отвлекает, и контроль над мыслями очень важны для регулировки трудовых привычек и подготовки к успешному преодолению регресса.
Отвлекающие мысли могут быть творческими, полезными, они могут быть выплеском подавляемых эмоций, носить спонтанный характер. Ваш разум постоянно передает информацию и ощущения, необходимые для защиты, роста и умственного развития. Но иногда от мыслей и образов, проносящихся в голове, больше вреда, чем пользы. Если вы можете их предугадать и придумать систему предотвращения, то вам будет проще обернуть отвлекающие моменты себе напользу.
Мой типичный клиент может сказать: «Я не могу сконцентрироваться. Я отвлекаюсь всякий раз, когда пытаюсь поработать». В таких случаях я всегда отвечаю: «Если вы не можете сконцентрироваться, тогда скажите, на чем концентрируются отвлекающие вас мысли?» Я хочу сказать, что вы не можете не концентрироваться. Поэтому на самом деле проблема заключается в том, что ваше внимание обращено не на то, что нужно, например на потенциальную критику вашего начальника или на трудности с окончанием проекта.
Некоторые отвлекающие факторы, например сильные эмоции, требуют, чтобы с этим разобрались немедленно, но большинству можно уделить внимание после того, как вы качественно поработаете. Если вам сложно сконцентрироваться, то наскоро запишите все отвлекающие мысли на отдельном листе бумаги. Как только вы выполните какую-то часть работы, «зуд» уменьшится, каким бы сильным он ни был полчаса назад. А просмотрев свой список отвлекающих мыслей и дел, вы увидите, что страстное желание съесть пакет чипсов или поболтать по телефону испарилось, как только вы увлеклись работой. Чувствуя удовлетворение от того, что положили начало работе, вы можете (не испытывая чувства вины и держа ситуацию под контролем) вознаградить себя, разобравшись в порядке приоритетности с теми делами из списка, которые вас отвлекали.
Помимо того что составление списка отвлекающих мыслей быстро возвращает концентрацию на текущей задаче, это еще помогает вычленить то, что можно проигнорировать. Для более сложных и важных вещей следует выбрать отдельное время и внести его в свое расписание – тогда с ними и разберетесь. Соблюдая такую практику – то есть занимаясь делами в строго отведенное для них время, – вы увидите, что частота возникновения отвлекающих моментов уменьшается, так как ваш разум учится заниматься насущными вопросами.
Доктор Марта Максвелл в своей книге Improving Student Learning Skills{23} утверждает, что существует пять типов возможностей, отвлекающих наше внимание.
1. Сильные эмоции. Это тот тип отвлекающих факторов, который заслуживает незамедлительного внимания. Вы можете использовать работу в попытке отвлечься от сильных эмоций, причины которых лежат за ее пределами. Вместо того чтобы отчаянно пытаться сконцентрироваться на работе, дайте себе немного времени (и десяти минут может быть достаточно), чтобы продумать план действий и записать все, что вы можете сделать для выхода из ситуации. А также подумайте о тех, кто вам может помочь. Как только вы распознали источник своего беспокойства и составили план дальнейших действий, вам станет легче сконцентрироваться на работе.
2. Предупреждения об опасности. Реальная или воображаемая угроза может мешать сконцентрироваться, провоцируя у вас выброс адреналина. Чтобы справиться с этим, вспомните какие-нибудь формулировки, которые вас подстегнут («Я должен закончить до среды, иначе мне конец!..»), и подумайте о том, что у вас есть альтернативные способы выживания, – даже самые плохие могут сгодиться. Перестаньте бояться, составьте план действий и натяните «страховочную сетку». Это уменьшит реакцию на стресс и его отвлекающее воздействие.
3. Списки дел. Пока вы погружены в сложный проект, у вас в голове будет крутиться мысль о том, что нужно, например, купить молока, или еще о каких-то мелочах. Лучше не отвлекаться на такие вещи. Запишите все отвлекающие мысли в блокнот. Снимите с себя груз по их запоминанию и разберитесь с ними позже, хотя бы через полчаса добросовестной работы. В этом случае вы используете свои списки дел как вознаграждения по завершении работы, а не как повод для прокрастинации.
4. Убегая в мир фантазий. Если задача требует аскетизма в течение долгого времени, у вас будет больше фантазий о еде, сексе и отпуске. Запишите их все – они пригодятся позже, на отдыхе. Решив работать небольшими периодами, обеспечив себе вознаграждение и внеся в Антирасписание несколько приятных мероприятий, вы минимизируете вероятность появления отвлекающих мыслей подобного рода.
5. НЛО – Неопознанные поЛеты Оригинальности. Во время напряженной работы у вас в голове могут пролетать творческие и часто соблазнительные мысли, которым не получается уделить время сейчас. Они, конечно, могут являть собой творческие ассоциации с тем, чем вы занимаетесь, но при этом не иметь никакой практической пользы в данный момент. Пусть эти НЛО полетают, не мешайте им или же наскоро запишите их, чтобы вернуться к ним позже, если захотите.
Определяя источник мыслей, которые вас отвлекают, и записывая их, вы будете гораздо меньше отвлекаться. А зная, что в скором времени вы сможете разобраться с ними, почувствуете себя достаточно расслабленными, чтобы сконцентрироваться на выполнении текущей работы.
Мысленная прорисовка и предварительное программирование
Мысленная прорисовка предстоящего события представляет собой очень мощный инструмент в подготовке к возможной опасности. Выше в главе, где речь шла о беспокойстве, работающем на вас, вы учились преодолевать его, создавая план для обеспечения безопасности. Такой план также крайне полезен для отработки оптимальных показателей ежедневной работы. Мысленное прокручивание каких-то действий и предварительное программирование позволяют не отвлекаться на посторонние факторы и ловушки, характерные для прокрастинации, при этом направляя внимание на достижение поставленных целей.
Одна очень успешная деловая женщина попросила меня проконсультировать ее по поводу блоков, которые у нее возникли в связи с одним особенно запутанным проектом. По ее оценкам, на него требовалось от двух до четырех недель. С Мартой было одно удовольствие работать. Быстро схватив смысл составления Антирасписания и поняв суть отдыха и развлечений без чувства вины, она применила эти техники со свойственными ей изобретательностью и талантом, но проект по-прежнему вызывал у нее сильный страх и внутреннее сопротивление.
Когда Марта описала мне проект, в котором было много всего неоднозначного, включая потенциальную критику начальства, я начал понимать, почему ей так сложно распутать этот клубок. Она применяла все мои идеи и техники, делала это успешно, и я в нее верил. Я, конечно, рискую показаться кем-то вроде восточного гуру и неловко себя чувствую из-за этого, но все же попрошу вас закрыть глаза, сделать три медленных вдоха и отпустить все попытки разрешить проблему на сознательном уровне. Просто позвольте вашему подсознанию показать вам, как оно видит и воспринимает этот блок. Обратите внимание на его размер, форму, толщину, цвет».
Воображение Марты нарисовало кирпичную стену высотой около десяти метров и два с половиной метра шириной, стоящую поперек пути. Я попросил Марту медленно подойти к этой стене (это именно то, что вы обычно делаете с блоками, страшными буками и монстрами в подобном случае, – вы приближаетесь к ним).
Как только она приблизилась к своей стене и почувствовала, какой твердой та была, я попросил Марту обратиться за творческим решением к своему подсознанию. Ей не потребовалось много времени, чтобы увидеть свет, пробивающийся сбоку сквозь стену, – так она обнаружила маленькую дверцу, за которой находился ее проект. Стена и правда была крепкой, но теперь Марта увидела, что можно приступать к проекту, не пытаясь разрушить стену. Марта могла оставить стену для защиты, а могла и пройти сквозь нее, когда хотела, воспользовавшись дверцей. Вот какое творческое решение подсказал ей разум!
Марта была очень довольна собой – теперь она лучше понимала, что ей были необходимы и защита, которую обеспечивала стена, и некоторая свобода (имеющаяся в ней дверь). Раньше девушка смотрела на ситуацию как на нечто требующее выбора «либо – либо»: надежный защитный блок или рабская покладистость в вопросах, касающихся проекта. А теперь у нее было все, что нужно. Радость из-за освобождения от страха и чувства обиды придала Марте сил и желания начать работу на следующее же утро.
Когда она назначила себе 8:00 для начала работы, я поинтересовался, насколько это реально. Подумав немного, она решила прийти на работу к 9:00. Затем мы повторили это упражнение мысленно еще несколько раз, чтобы удостовериться, что все прочие препятствия для успешного старта тоже преодолены. Сидя с закрытыми глазами, Марта заранее спрограммировала саму организацию своей работы: она визуализировала поиск необходимых файлов и записей; ощутив под собой стул, напомнила себе, что нужно будет использовать упражнение на фокусировку, чтобы справиться с фрустрацией на начальных стадиях проекта; она продумала перерывы, вкусный обед и приятный вечер; а также решила использовать правильное дыхание в течение дня, чтобы перефокусировать свою энергию, если вдруг почувствует возникновение блоков.
Когда мы встретились с Мартой на следующей неделе, она была поражена, как прекрасно сработали мысленная прорисовка, концентрация и предварительное программирование. Она начала на самом деле в 8:45 и смогла найти нужные файлы именно там, где представляла. Она смогла положить хорошее начало проекту, работая над заданием качественно, снимая блоки и преодолевая прокрастинацию.
Используя мысленную прорисовку событий, вы вспомните о том, что надо начать работу над проектом в предварительно определенное время. Вы дадите своему разуму картинку, которую он сможет понять, и посыл, с которым он сможет работать. И это приведет вас к тому месту, которое вы себе представляли для работы. Если вы сидите на стуле и смотрите на настоящие часы, которые показывают то же время, которое вы себе уже представляли ранее, вы автоматически начнете вспоминать приятные ощущения. За две минуты вы расслабитесь и сфокусируетесь, сможете извлечь из памяти те решения, которые были сгенерированы вашими творческими способностями, пока вы отдыхали или спали, – теперь вы задействуете больше серого вещества, которое помогает вам осуществлять работу быстрее и легче. Ваша ментальная работа подготовила для мозга нейронные дорожки, и теперь он может выдавать оптимальные показатели своей деятельности.
Эффективное целеполагание
Оставив позади привычку прокрастинировать, вы с большей готовностью направите внимание на достижение поставленных целей. При использовании новых инструментов вы сможете ставить более крупные цели, будучи более уверенными в своих силах и имея больше шансов на их завершение. Вместо того чтобы тратить силы на борьбу с прокрастинацией, вы будете больше ориентироваться на результаты и захотите выбирать и ставить себе такие цели, которые усилят шансы на успех.
То, как вы ставите себе цель, оказывает сильное влияние на вашу способность снова возвращаться к ней, придя в норму после регресса. Поэтому для того, чтобы сделать свое целеполагание эффективным, уменьшить проблемы с прокрастинацией и двигаться к цели более свободно, понадобится еще несколько шагов.
У всех нас есть ряд незавершенных дел, которые, как мы считаем, «должны» быть выполнены, как то: увеличить свою чистую прибыль, научиться играть на пианино, заработать миллион долларов, съездить в отпуск, написать книгу, получить образование, сделать ремонт в доме, сбросить пять килограммов, проводить больше времени с друзьями, вставать пораньше. Учитывая то ограниченное количество времени и энергии, которое имеем, мы должны принимать решения и расставлять приоритеты таким образом, чтобы ставить единовременно лишь одну цель – только так можно добиться успеха и избежать разочарования и ощущения неудачи из-за несбывшихся остальных надежд.
Чтобы удостовериться в том, что ваш способ целеполагания помогает вам преодолеть прокрастинацию, старайтесь ориентироваться на те цели, которые вы можете охватить, и при этом отказаться от недостижимых целей и нечетко сформулированных желаний.
У вас наверняка есть не одна цель, которая остается недостигнутой и продолжает изводить вас чувством вины: «Я должен вернуть себе форму…»; «Я должен стать организованным…»; «Я должен починить дверь…»; «Я должен заняться жалобами клиентов…» и т. д. – кажется, что даже если вы хотите достичь какой-либо цели, то уже давно не желаете палец о палец ударить, чтобы сделать необходимую для этого работу. А если даже вы и хотите постараться, то не можете найти время в своем плотном графике.
Одним из главных секретов результативных людей является их способность отказываться от цели, которой они не могут достичь в ближайшем будущем. Чтобы поставить себе реалистичную цель, вы должны хотеть полностью отдаться работе и стать на путь, который приведет именно к этой цели, к тому же вам придется вкладывать время и энергию, чтобы начать работать немедленно. Если же вы не можете найти времени или мотивации, то отпустите эту мысль, в противном случае она будет продолжать преследовать вас, заставляя чувствовать себя прокрастинатором – словно вам не удалось завершить что-то очень важное из того, чего вы обещали себе добиться.
Если же вы поймете, что цель вас не отпускает, но вы не можете начать работать над ее достижением сейчас же, измените свои представления о том, когда и каким образом вы ее добьетесь. Включите ее в список дел, отложенных до пенсии; оставьте предметом своих грез; или подумайте о ней скорее как о желании, а не как о цели – позвольте ей быть реализованной не так, как вы изначально ожидали. Установите себе срок и, например, через несколько недель или месяцев пересмотрите приоритетность этой цели и вашу готовность взяться за дело, а пока отпустите эту мечту, чтобы сфокусироваться на достижимой текущей цели, которая по завершении принесет вам ощущение удовлетворения.
Помните, что вы хозяин своей цели; не допускайте, чтобы нереалистичные задачи становились предлогом для самокритики и вы ощущали себя прокрастинатором. Будучи человеком, работающим продуктивно, вы знаете, какую цель вам преследовать, а какую лучше отпустить.
Как избежать регресса
Частично наше промедление с целеполаганием происходит из-за того, что мы знаем: в любое время можем столкнуться с регрессом, из-за которого приходится выходить за рамки своих привычных комфортных возможностей. Целеполагание потребует от вас выстроить все свои занятия последовательно, уместив их в один временной период, выполняя параллельно какие-то сложные задания, которые будут служить вам напоминанием о ваших ограниченных человеческих возможностях.
Следующие три шага помогут вам поддерживать в себе мотивацию, необходимую для достижения цели, и сохранять выдержку для возобновления движения после остановок, которые случаются на любом пути к цели.
Шаг 1. Прокрастинация тоже требует работы. Избавьтесь от иллюзии, что вы можете избежать работы, укрывшись в прокрастинации. Нет такого пути, который бы не требовал усилий. Будьте готовы относиться к своей цели ответственно, признавая, что есть цена, которую нужно платить в обоих случаях: и когда работаешь, и когда пытаешься избежать работы. Вопрос не в том, работать или не работать, но в том, что это будет за работа; даже на чувство вины из-за прокрастинации требуются усилия. Если вы ответственно относитесь к своей цели, то подписываетесь на такую форму работы, которая приносит постоянные вознаграждения. Если же вы откладываете все на потом, то выбираете форму работы, влекущую за собой самонаказание.
Ясно, что потребуется труд, когда вы решаетесь идти к цели: вы берете на себя обязательство пройти этот путь и, как следствие, выйти за пределы своих текущих возможностей. Но и ведение списка недостигнутых целей потребует работы.
Шаг 2. Спокойно делайте выбор в пользу всей цели. Пусть ваша цель выглядит вашим выбором или решением: «Я легко выбираю работу над…» или: «Я буду работать над…» Если цель вам важна и вы знаете, что так или иначе ее добьетесь, то имеет смысл спокойно осознать, что вы выбираете всю работу, необходимую для ее достижения: и изнурительную, и приносящую радость.
На самом деле вы можете захотеть пропустить скучные части (подшивка квитанций к бумагам о налогах или же первый километр вашего забега), чтобы ощутить чувство контроля, минимизировать дискомфорт и добраться до приятной части задачи. Скотт Пек в своей книге The Road Less Traveled{24} написал о прокрастинации одной дамы, финансового аналитика, которая всегда начинала с самого приятного – даже сахарную глазурь на пирожном она съедала в первую очередь. Пек сказал ей, что если бы она попыталась «завершить неприятную часть своей работы в первый час [своего рабочего дня], то потом могла бы свободно наслаждаться остальными шестью». Доктор Пек объяснил это так: «Мне кажется…один час дискомфорта, за которым следуют шесть часов удовольствия, предпочтительнее, чем наоборот… Откладывание вознаграждения – это процесс внесения в свой график приятного и неприятного таким образом, чтобы увеличить удовольствие посредством сначала принятия, а потом преодоления дискомфорта».
Ваше решение о том, чтобы сначала испытать дискомфорт (потому что, покончив с ним, вы сможете приступать к более приятным занятиям), определяет, как именно вы относитесь к заданию и как сильно вы контролируете малейшую тенденцию к прокрастинации. Свободный выбор и твердое решение справиться с заданием придают вам силы и помогают сфокусироваться, изменяя при этом ощущение от работы. Как сказал мне один футболист о своих ежедневных тренировках: «Я ненавижу качать пресс. Если я оставлю это упражнение напоследок, то испорчу себе всю тренировку. Оно портит мне все настроение во время тренировки. Но, как бы то ни было, когда я решил качать пресс в самом начале, упражнение заняло у меня меньше времени, чем обычно, и мне понравился конец тренировки. Тот маленький сдвиг в моем сознании стал ключевым моментом в моем отношении к физической нагрузке».
Шаг 3. Создавайте функциональную, обозримую цель. Неясные цели нужно переформулировать во что-то более четкое, с чем можно иметь дело. Реалистичная мечта, как правило, складывается из глагола, обозначающего действие, дедлайна и таких компонентов, как цена, время или деньги. Например: «Я закончу красить дом к 1 июня, потратив на это как минимум пятнадцать часов в неделю», или: «Я сброшу пять килограммов к 31 декабря, занимаясь спортом по тридцать минут в день и уменьшая количество еды на триста калорий в день». Разделите свою цель на хорошо обозримые подцели, ориентированные на действия. Например: «Я сделаю пятнадцать звонков к часу дня в среду» предпочтительнее, чем: «Закончу когда-нибудь на следующей неделе».
Для эффективного целеполагания вам будет нужна функциональная подцель, которая будет диктовать, что делать сегодня для того, чтобы подобраться поближе к окончательной цели. Такие ориентированные на действие подцели помогут визуализировать то, когда, где и чем нужно начинать каждый день, чтобы достичь главной цели к определенному сроку.
Если вы будете ориентироваться только на конечную цель, как оно всегда бывает при неэффективном целеполагании, то у вас появится лишь смутное понимание того, что делать, и тогда велика опасность, что вы погрязнете в необходимом объеме работ.
Глава 9
Прокрастинатор в вашей жизни
Всем нам приходится работать, жить и состоять в родстве с теми, чьи проблемы с прокрастинацией оказывают на нас негативное влияние: это может быть приятель, который постоянно опаздывает на ужин; сотрудник, которому нужно напоминать по несколько раз, что составление отчетов обязательно; друг, который никогда не перезванивает. Пока мы не уясним себе основные причины и модели поведения, характерные для прокрастинации (см. главы 1 и 2), большинство из нас будет только раз за разом невольно усиливать склонность к прокрастинации у тех, кем мы руководим, кому даем советы и кого любим.
Мы пытаемся наставлять своих супругов, друзей и сотрудников, говорить им, как важно приходить вовремя и придерживаться дедлайнов, но все тщетно. Почему-то мы не можем достучаться до них, и, словно чтобы досадить нам, они ведут себя еще хуже. «Когда же вы станете более организованными?» – кричим мы в отчаянии. В исследовании Procrastination: Why You Do IL What to Do About It{25} психологи Джейн Бёрба и Ленора Йен утверждают:
«При любом взаимодействии с прокрастинаторами попытайтесь действовать как консультант, а не как начальник. Другими словами, предлагайте свою помощь, будьте резонатором и помогите прокрастинаторам стать более реалистичными, но не пытайтесь принимать решения за них и не пытайтесь осуждать их с моральной точки зрения».
Как управлять людьми, которые откладывают дела
Из-за прокрастинирующих сотрудников, работающих непродуктивно, компании теряют миллиарды долларов; миллионы уходят на обучение новых сотрудников, пришедших на замену тем, кто не раскрыл своего потенциала. Эта пагубная привычка, а также неэффективные попытки справиться с ней оказывают влияние на нашу ежедневную работу, на ее результативность и качество. Чтобы эффективно управлять людьми, которые прокрастинируют, вы должны направить их по пути осуществления выбора, способствовать формированию у них ощущения безопасности, дать им осознать свой потенциал. При этом нужно избегать критических оценок, которые так хорошо знакомы им.
Критический внутренний диалог, к которому привыкаешь с детства, может сохраняться и во взрослом возрасте, как показала история Гаррисона Кейлора (молодого человека, которого родители постоянно критиковали, забыв о похвале), рассказанная им самим в книге Lake Wobegon Days.
«…Вы никогда не делали мне комплиментов, а когда их делали другие, вы выколачивали их из меня палкой. „Здорово, что он получил работу“, [на что родители бы сказали]: „Ну, посмотрим, надолго ли“. Вы так хорошо меня натаскали, что теперь я использую те же приемы в своей жизни. Я отвергаю любое доброе слово, сказанное мне, и мое отречение носит гораздо более яркий характер, нежели похвала»{26}.
Помните, что жалкое представление о самом себе, свойственное прокрастинатору, и его неэффективные попытки мотивировать себя приводят к бесконечному внутреннему диалогу в духе: «Я должен закончить кое-что важное и сделать это идеально, при этом мне придется длительное время воздерживаться от общения с людьми и не иметь тех вещей, которые я люблю». Это заставляет прокрастинаторов относиться к себе жестче, чем любой человек со стороны. Поэтому менеджер, ориентированный на результат, старается избегать таких формулировок, как: «Вам нужно закончить это важное задание, и лучше бы в нем не было ошибок», так как они только добавляют масла в огонь и могут вызвать у прокрастинатора ощущение, что на него оказывают давление, его критикуют. У него могут появиться страхи и возникнуть блоки, не дающие работать.
Работодатели и, в частности, менеджеры могут более эффективно контролировать прокрастинацию, просто внимательно относясь к разрушительным формулировкам, которые прокрастинатор использует в разговоре с самим собой (см. главу 3). И тогда последние смогут изменить точку приложения своих усилий и направить энергию на достижение результатов.
Способность общаться, используя язык, образы и эмоции, которые содействуют пониманию, вдохновению и движению в определенном направлении, является неотъемлемой частью эффективного лидерства. Эффективный менеджер, тренер или лидер могут усилить эффект, используя разные обучающие модели и эмоциональные трюки.
Успешные тренеры, например, никогда не ограничиваются одним общим подходом к игрокам. Бывший тренер команды Raiders Джон Мэдден говорит: «Некоторым достаточно просто рассказать суть игры, и они тут же все понимают; другим приходится чертить схемы, прежде чем они поймут, что нужно делать; а некоторым и этого мало – им нужно физически проделать все, чтобы
Чтобы эффективно работать с прокрастинаторами (а таких людей большинство), менеджеры должны помнить о трех главных вещах, лежащих в основе большинства проблем с прокрастинацией: о представлении себя жертвой, об ощущении непомерности задания и боязни совершить ошибку. Успешные лидеры и менеджеры разрешают эти проблемы, выстраивая свое общение с подчиненными таким образом, чтобы вызывать у них заинтересованность, а не тупую покорность; они фокусируются на достижимых целях, а не на трудновыполнимых задачах, за которые страшно взяться; и обязательно хвалят за каждый шаг, сделанный в нужном направлении, вместо того чтобы критиковать за ошибки. Сам стиль их управления направляет сотрудников к цели, заставляет сфокусироваться на каждом шаге и предполагает достаточную безопасность и соответствующие вознаграждения.
Выполнять – не значит угождать
Заинтересованность в выполнении задания вызывает больше творческой энергии и мотивации, чем покорность. Менеджмент, основанный на покорности, завязан на фигуре менеджера как лица, осуществляющего эффективный контроль, а также на харизме, необходимой, чтобы сотрудники подчинялись приказам без лишних вопросов. Дуглас Макгрегор в книге The Professional Manager{27} утверждает, что принудительный менеджмент хоть и бывает действен до определенной степени, имеет негативный побочный эффект, например вызывает вражду и непокорность, апатию, повышенную потребность в тщательном контроле, а также приводит к более высоким административным издержкам.
Требование покорности
• «Вам бы лучше закончить к полудню…»
• «Вам нужно прийти сюда вовремя, иначе…»
• «Делайте именно так, как я вам показал…»
• «Я ваш начальник, поэтому делайте, как вам говорят…»
Указания типа «Ты должен» предполагают угрозу со стороны лица, наделенного властью и силой заставляющего свою жертву делать что-то против воли. Такие требования приводят к ощущению собственного бессилия, нерешительности, негодованию и сопротивлению, которые часто принимают форму прокрастинации. Последнюю можно серьезно уменьшить, если предложить сотруднику разумный выход – дать ему возможность проявить компетентность и взять на себя контроль над рабочими проектами.
Позволяя сотрудникам участвовать в принятии решений, которые имеют значение для работы, и предоставляя им выбор относительно того, как именно выполнять ваши распоряжения, вы формируете у них заинтересованность. В результате возрастает чувство персональной ответственности за качественную работу, несравнимое с отношением типа «Либо берите, либо уходите…», требующим только покорности.
Переставая быть жертвами, пассивно воспринимающими требования и угрозы, сотрудники могут прекратить сопротивляться начальству, убегать от наказания и… увлечься работой, включив свою мотивацию и творческое начало.
Создание заинтересованности
• «Что вы мне можете показать к полудню хотя бы в черновом виде?..»
• «Я сделал вас ответственным за проект, поэтому полагаюсь на вас и жду здесь завтра в 9:00…»
• «Нам необходимо доверять друг другу в работе, поэтому я хочу, чтобы вы четко следовали инструкциям. Дайте мне знать, если с ними возникнут какие-то проблемы…»
• «Я отвечаю за эту часть, но есть какие-то вещи, которых я не понимаю, – это „белые пятна“ в моей работе, – поэтому держите меня в курсе на случай, если я вдруг что-то пропущу…»
Как менеджер вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за качеством работы, но не можете делать все. Чтобы быть по-настоящему успешным и добиваться результата, вы должны общаться со своими сотрудниками в таком ключе, чтобы они чувствовали: им доверяют, считают достаточно компетентными и ответственными для участия в проекте и от них ждут абсолютной заинтересованности в деле.
Фокусируемся на начале работы, а не на ее завершении
Большой объем работы, который требуется для выполнения крупного и важного проекта, притом что дедлайн еще не скоро, вызывает у прокрастинатора беспокойство, так как он либо пытается сделать все сразу, либо медлит с начинанием. Некоторые люди имеют обыкновение так сильно волноваться из-за поставленной задачи и чувствовать себя настолько загруженными, что любое задание, предполагающее больше недели рабочего времени, потребует от менеджеров внимательного структурирования: задание придется разбить на более мелкие порции, приступать к которым можно сразу же. Также менеджеры должны избегать формулировок, которые слишком смещают акцент на окончание проекта.
Делая акцент на завершении
• «Когда вы закончите проект?»
• «Вам нужно завершить это к пятнице».
• «Тут есть еще над чем потрудиться».
• «Вы помните, что дедлайн всего через два месяца?»
Может, конечно, эти формулировки и отличаются четкостью (что, безусловно, хорошо), но они демонстрируют абсолютное непонимание проблем прокрастинатора, страдающего от невозможности начать работу, поставить себе реалистичные временные рамки, оценить качество проделанной работы и, наконец, принять необходимое решение об окончании проекта вовремя. Прокрастинатор пребывает в мыслях о финальных стадиях проекта, считая их отдаленной целью всей работы, и вовсе не имеет четкого представления о ее начале. Давая такие размытые инструкции, вы рискуете получить на выходе гораздо более изощренный и дорогой проект, чем вам требуется.
Опытные менеджеры понимают, как важно бывает прописать сотрудникам пошагово необходимые для начала работы действия. Они также знают: удалось справиться с инерцией – полдела сделано. Уделяя время тем, кто никак не может начать, успешные менеджеры выясняют возможные причины блоков: напрасная трата времени в погоне за идеальностью, ощущение загруженности из-за попыток справиться с заданием наскоком, неудачные попытки внести в расписание мелкие цели, время и место начала работы. Имея трехмерную картинку подготовительных шагов и промежуточных дедлайнов, и вы, и ваши подопечные будете знать, когда и какую работу выполнять.
Зная точно, где начать
• «Когда вы можете начать работу над черновым вариантом?..»
• «Мне это нужно к следующей пятнице. Будьте готовы показать мне свои предварительные наброски на встрече во вторник утром, чтобы мы могли просмотреть их вместе…»
• «Вы не могли бы набросать предварительный план необходимых действий для закрытия счета Джонса и принести его мне к трем часам? Тогда мы и определимся с точными временными рамками его закрытия…»
• «Если мы собираемся закончить дело Смита через два месяца, как того и требует срок, то к пятнице мне от вас понадобится как минимум предварительный набросок. Хотите, кто-нибудь пока возьмет на себя остальные ваши обязанности?..»
Ответы, которые вы получите на эти вопросы, покажут, насколько хорошо вы смогли передать сотрудникам мысль о срочности проекта и о том уровне качества, которого ждете при первом, беглом ознакомлении с их идеями. Вопросы помогут сотрудникам сфокусировать внимание на маленьком проекте, к которому можно приступить уже сейчас и затем пересмотреть в ближайшем будущем. К тому же их ответы помогут вам прояснить свои собственные приоритеты и график работы над проектом.
В этих примерах менеджеру удалось справиться с обычной склонностью прорастинирующего сотрудника к волнению из-за неидеального черновика и составить, а затем и смоделировать трехмерный план действий (от сырого наброска к конечному продукту). Так сотруднику легче избежать ощущения перегруженности, и поэтому, не пугаясь парализующей «финальной оценки» по окончании проекта, он может подумать о составлении нескольких отчетов о выполнении работы. Каждая встреча с менеджером помогает разделить ответственность за этот важный проект и позволяет получить обратную связь и нащупать направление для дальнейших действий.
Доктор Леонард Сейлс, профессор менеджмента Колумбийского университета, говорит, что «большинство менеджеров считают себя руководителями, принимающими решения и раздающими приказы… но это слишком консервативный взгляд на работу менеджера; ведь, пока распоряжение передается сотруднику, могут возникнуть серьезные проблемы, и, как бы четко требования ни были сформулированы, многие из них сложны в исполнении… и начальник должен быть все время рядом, вникая в курс дела. Начальник отслеживает как второстепенные, попутные решения, которые принимает подчиненный, так и те компромиссы, на которые тот идет, работая над заданием… и продолжает координировать его для максимально четкого выполнения первоначального плана». Доктор Сейлс считает, что в основе неверного истолкования подчиненным полученного приказа часто лежит неправильное осуществление коммуникации «начальник – подчиненный», а не недостаточная мотивация последнего.
Получение результатов или критических замечаний
Критикуя и угрожая уволить сотрудников в тщетных попытках добиться от них мотивации или желая просто излить свой гнев, менеджеры скорее блокируют их продуктивное начало и невольно способствуют прокрастинации. Сотрудники, которые постоянно мучаются мыслью «Не получу ли я снова выговор? Не уволят ли меня?», не могут использовать свои способности в полной мере, потому что боятся гнева начальства и хотят сохранить самоуважение. Старайтесь по возможности уменьшить их страхи – и вы сможете добиться максимальной эффективности работы.
Критика
• «Все, что вы делаете, неправильно! Да что с вами?..»
• «В этом отчете вообще нет никакого смысла! Вы никогда не сможете закончить его, если будете продолжать в том же духе…»
• «Это очень на вас похоже, вы постоянно опаздываете!..»
• «На этот раз вы действительно все испортили!..»
Утверждения такого типа вызывают стресс, потому что являются персональными нападками; это непродуктивная критика. Вместо того чтобы отвлекаться на личностные замечания, сотрудникам лучше сфокусироваться на том, что необходимо для начала, а затем и завершения работы. Ясно, что личная неуверенность сотрудника не является проблемой менеджера. Но все же она входит в ряд вопросов, за решение которых он несет ответственность. Ведь именно менеджер создает рабочую атмосферу, необходимую для фокусировки на задании и быстрого исправления ошибок, а не для оценки сотрудника и обвинений его в некомпетентности. Если ошибки все же случаются, лучше избегать критики и угроз и подбадривать сотрудника, обещая, что если он настроен учиться, то ему бесплатно устроят обучение; объясняя, что некоторый перепад в производительности является нормальной частью процесса обучения новой профессии; и что главный принцип менеджмента – обучить сотрудника достижению цели, а не просто раздавать приказы и обвинять в чем-то.
Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рамках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги – мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению.
Похвала
• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом…»
• «Ваш отчет был четким и лаконичным…»
• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком…»
• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса…»
Требуется доработка
• «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом. Но думаю, вы можете достичь лучших результатов (и избежать напряжения в работе над следующим проектом), если проинформируете головной офис в наши обычные сроки…»
• «Ваш отчет был потрясающим – четким, кратким и по делу. Если еще совсем немного доработать последнюю часть, он будет совсем хорош!..»
• «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком. И я бы хотел, чтобы вы закрепили полученный результат, нанеся ему персональный визит. В следующий раз, когда у вас появится новый клиент, договоритесь с ним о визите как можно скорее…»
• «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса. Но я бы хотел узнать, можно ли сделать что-то еще, чтобы предотвратить подобные жалобы?..»
Для чего перемежать конструктивные рекомендации похвалой? Смысл в том, что так сотрудники видят яснее, какие действия правильны, а где требуется еще приложить усилия, но при этом не испытывают стресса, мешающего им учиться. Одобряя хорошо проделанную работу сотрудников без предварительной критики, вы снижаете у них страх допустить ошибку; признаете, что они делают что-то правильно и показываете, что их усилия ценятся; указываете направление, что воспринимается не как попытка обидеть, а скорее как полезная инструкция, помогающая добиться целей.
В работе Т. Джейкобса Leadership and Exchange in Formal Organizations{28} утверждается, что первое необходимое условие для того, чтобы стать лидером, заключается в установлении взаимного доверия, которое подразумевает поощрения, если они заслуженны. Если лидер не оправдывает этого доверия, дискре-дитируя себя деспотичным поведением или непоследовательностью действий, то это может вызвать у сотрудников злость и желание отомстить – факторы, являющиеся основными причинами прокрастинации. Такая последовательность предполагает нечто большее, чем просто справедливость. При этом требуется, чтобы менеджеры выбирали успешные цели; определяли четко ожидаемый результат; помогали подчиненным добиваться желаемого, невзирая на трудности; и знали, какое вознаграждение соответствует приложенным усилиям.
Следующие рекомендации помогут менеджерам повысить продуктивность и научат воздерживаться от распоряжений и действий, способствующих прокрастинации. Применять их нужно вместе с остальными методами, описанными в этой книге, и помня о сформулированных Т. Джейкобсом качествах лидера.
Определите приоритеты
Расскажите сотрудникам, какая работа наиболее приоритетна – пусть они движутся в этом направлении. Если вы постоянно меняете приоритеты, устраивая экстренные ситуации, то рискуете потерять их доверие и научите прокрастинировать в ожидании следующего форс-мажора. Сократите количество авралов, к которым вы прибегаете в попытках заставить себя работать.
Не навешивайте ярлык «срочно» на все подряд, будьте разборчивы. Если действительно необходимо расставить приоритеты, распределите все авральные ситуации среди сотрудников, дав им почувствовать необходимую поддержку и освободив от других дел: «Пусть этот проект будет приоритетным, тогда прочие дела должны быть отодвинуты на задний план. Используйте любую помощь, которая вам нужна, чтобы выполнить остальные обязанности».
Будьте решительны
Не будьте похожи на офицера, который постоянно меняет свои решения относительно того, где копать окопы. Уговаривая сотрудников повторно выполнить трудные задания, вы только тратите впустую их силы и способствуете прокрастинации. Они должны быть уверены в вас как в лидере. Принимайте решения обдуманно, отвечайте за свои слова и четко формулируйте новые задания, которые приведут к достижению цели.
Если вы не уверены, которую из задач выполнить в первую очередь, поощрите подчиненных поучаствовать в принятии решения, показать вам наброски нескольких планов; не настаивайте на демонстрации конечного продукта: «Мы можем пойти одним из нескольких путей развития, работая над предложением XYZ. Я бы хотел увидеть результаты вашего мозгового штурма к полудню, чтобы определить, какой подход лучше».
Раздавайте вознаграждения справедливо и делайте это часто
Уильям Джеймс, первый профессор психологии Гарварда и всей Америки, говорил, что «стремление к тому, чтобы твои усилия ценили, является естественной человеческой потребностью». Маленькие вознаграждения, исходящие от тех, кто наделен властью, играют большую роль в удовлетворении этой потребности и оказывают большое влияние на целеустремленность сотрудника и его ощущение причастности к делам компании. Частое поощрение помогает сотруднику чувствовать мотивацию уже сейчас, пока он движется к отдаленным вознаграждениям. Включайте промежуточные задачи и дедлайны, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от выполняемых заданий, ведущих к завершению большого проекта. Используйте запланированные встречи в качестве вознаграждения за успехи и давайте конструктивную оценку любого движения в желаемом направлении: «Адамс, я действительно впечатлен вашей недавно законченной работой. Если подправить, добавив немного информации к некоторым графикам, то из этого выйдет выдающаяся презентация. Когда вам удобно запланировать нашу следующую встречу, чтобы мы могли обсудить эти доработки?»
Давайте конструктивную оценку
Пусть ваша оценка касается достижения цели. При возникновении ошибок выражайте свое разочарование тем, что вам не удалось найти общий язык и достичь общих целей. Но сохраняйте сосредоточенность на том, что вам необходимо сделать, чтобы скорректировать свои действия по достижению цели и избежать тех же ошибок в будущем: «Это неприемлемо. Мы действительно сделали все, что было в наших силах. В следующий раз, когда клиент скажет „необработанные пиломатериалы“, удостоверьтесь, что вы понимаете, что он имеет в виду. Вам потребуется переводчик для работы с некоторыми из них. Посмотрите, сможем ли мы использовать избыток на другом объекте, прежде чем возвращать их на лесной склад».
Жизнь с прокрастинатором
Эрма Бомбек считает, что, живя с кем-то, кто страдает от «синдрома простите-за-опоздание», вам придется смириться с тем, что вы никогда не увидите молодоженов, шествующих по проходу в церкви, или первые кадры фильма, или не услышите национального гимна, предваряющего спортивную игру.
Известно, что пары ссорятся из-за этого годами, а некоторые даже расстаются. Поэтому мы никак не определимся, что лучше: заступничество или угрозы. Положение обоих незавидно. Ворчание только вызывает негодование обеих сторон: ощущение давления извне, против которого нужно бунтовать, с одной стороны, и чувство, что тобой манипулируют и заставляют выполнять роль надзирателя или родителя, с другой стороны.
Из-за того что на прокрастинаторов ворчат, они частенько чувствуют себя детьми, с мнением которых не считаются, ведь им просто говорят, что делать. И тогда схлестнуться с «командиром» становится важнее, чем прийти вовремя на вечеринку и хорошо провести время. Если же разговаривать с прокрастинаторами как с ответственными и самостоятельными взрослыми людьми («Я ухожу в восемь»), то они могут принять решение, пойти с вами на вечеринку вместе или же отпустить вас одного. Эта возможность решать не дает им чувствовать себя жертвой, вынужденной реагировать на ваш цейтнот.
И хотя прокрастинация любимого человека может напрямую затрагивать вас, очень важно, чтобы вы не принимали ее на свой счет. Перфекционизм, страх ошибки или успеха и другие факторы не позволяют большинству прокрастинаторов реалистично оценить, сколько времени им понадобится на завершение задания.
Часто, не отдавая себе в этом отчета, они испытывают вас, желая посмотреть, сколько времени у них есть на самом деле, – хватит ли его, чтобы избежать пугающих заданий или исполнить перфекционистские ритуалы в попытке предотвратить ожидаемую критику. Это означает, что в разговоре с прокрастинаторами фраза «Нужно быть на месте в восемь часов вечера» не так действенна, как «Нам нужно уложить детей к семи часам, чтобы выйти из дома в семь тридцать». Использование трехмерного мышления и реверсивного календаря (о котором шла речь в главе 5) помогут вам создать в голове прокрастинатора образ действий, которые необходимы, чтобы прибыть в место назначения вовремя.
С другой стороны, прокрастинатор не должен принимать близко к сердцу ваше решение уйти именно тогда, когда вам нужно, не дожидаясь его. Вы можете объяснить ему, почему вы нервничаете из-за того, чтобы быть вовремя. Вы надеетесь, что он поймет и простит вам вашу маленькую навязчивую мысль, но для ваших же отношений с ним будет лучше, если вы уйдете тогда, когда собирались.
Помните, что вся эта история с тем, чтобы быть вовремя, – это ваша проблема. Обвинять в этом прокрастинатора и неэффективно, и бессмысленно. Вы добьетесь большего, если признаете свою причуду: «Я не так легко приспосабливаюсь и не такой спонтанный, поэтому мне необходимо готовиться уже сейчас». Вам также потребуется признать, что вы, мол, так одержимы контролем над происходящим, что вынуждены использовать «реверсивный календарь», чтобы вовремя появиться на свадьбе или в кино, и точно знать, сколько времени нужно на подготовку и сколько уйдет на дорогу. И что всегда начинаете тогда, когда собирались, чтобы только не разнервничаться. «Я не так хорошо переношу весь этот ажиотаж в последнюю минуту», – можете добавить вы. И вот теперь, когда вы завладели вниманием прокрастинатора, можете честно попросить его проявить понимание и помочь справиться с беспокойством.
Однажды ко мне обратилась пара, являвшая собой пример двух противоположностей, которые тем не менее были вместе, – они конфликтовали из-за прокрастинации.
Дэвид всегда был аккуратным, пунктуальным и организованным. Он был воспитан в благоразумной, хотя иной раз и сдерживающей себя в проявлениях чувств семье ученых, к тому же учился на инженера – и считал: все должны работать так же целеустремленно и эффективно, как он.
Семейная история и последующий жизненный опыт его жены, Карен, были полной противоположностью. У семьи Карен была своя маленькая бакалейная лавочка, которая держалась, несмотря на многочисленные эмоциональные неурядицы в семье. Ее профессиональный выбор сферы социального обслуживания казался таким же предопределенным, как решение Дэвида заниматься инженерным делом.
Чем чаще Дэвид говорил Карен, что делать, тем больше она чувствовала себя ребенком, на которого злой родитель или учитель оказывает давление. Чем чаще критиковал ее Дэвид, тем больше она ощущала себя жалкой, виноватой и не знала, как быть дальше. За полгода, что они встречались, Карен, которая когда-то была самостоятельной и успешно со всем справлялась, превратилась в неуклюжего ребенка, которому нужно было напоминать о ежедневных делах, например о сведении счетов, заправке бензобака или назначенных встречах. В свою очередь, Дэвид превратился в деспота, который, подобно эху, повторяет бесконечные «Ты должен…» и «Ты обязан…». О чем Дэвид не знал, так это о том, что невольно способствовал возникновению у Карен страха оказаться отвергнутой из-за ее несовершенства, а также заставил ее вспомнить родительский голос, более требовательный и критичный, чем у Дэвида. Карен реагировала тем, что принимала роль жертвы, хотя при этом пассивно сопротивлялась. Даже не ведая о цикле прокрастинации, Дэвид и Карен погрязли в приводящем к фрустрации ожесточенном перетягивании каната. Один бросал требование, а второй подчинялся, но подбирал брошенную перчатку, готовый к бою.
На наших встречах мы прояснили причины, лежащие в основе прокрастинации (см. главу 1), и они оба поняли: это не является недостатком характера, это приобретенная защитная реакция на давление, ощущение себя загруженным, боязнь допустить ошибку или страх дальнейшего успеха. Я хотел, чтобы Дэвид и Карен поняли, что если проработать эти основные страхи, то можно быстро избавиться от этой вредной привычки.
Было очень важно научить Дэвида больше ценить результаты, а не соответствие Карен его представлениям о том, как человек должен работать. Ему нужно было понять, что его роль деспотичного родителя была малопривлекательной и, более того, разрушительной. Карен же нужно было сохранить веру в себя и избегать пассивного подчинения, свойственного роли жертвы. Ей предстояло вернуть свою былую уверенность в способности добиваться целей, которую подкосили критика и давление Дэвида, усугубившего ее сравнительно небольшие проблемы с прокрастинацией.
Первое данное мною задание оказалось на практике сложнее, чем я думал. Я попросил их обоих не ворчать, не давать друг другу советы и не напоминать о том, что нужно сделать. Это получилось не сразу, но, пытаясь сделать так, как я просил, каждый из них понял, как много в их взаимоотношениях пришло к ним от родителей и как хорошо каждый из них справлялся, если его не направлять, не поучать и не дергать с напоминанием. Это упражнение пробудило в них забытое уважение к зрелой позиции и ответственному поведению другого и обозначило сферы, где их приоритеты разнились. Дэвид, например, считал заботу о семейном автомобиле более приоритетным делом, нежели Карен, зато ей было важнее прийти вовремя на семейный ужин. И эту разницу в ценностях и взглядах нужно было научиться уважать, чтобы легко взаимодействовать друг с другом в рамках «Я хочу…», «Я выбираю…», «Я принял решение…» – вот оно, прямое выражение доверия, без угроз или требований. Фразы типа «Тебе бы следовало помнить о заправке машины. Что с тобой, почему ты забыла?» или «Мы снова опоздаем. Почему ты никогда не можешь собраться вовремя, ведь ты знаешь, что мне важно пойти туда?» были вскоре заменены четко сформулированными высказываниями вроде «Я бы хотел, чтобы ты заправила машину» или «Я бы хотела выйти из дома в семь, чтобы поехать к Смитам».
Читать бесплатно другие книги:
