Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше Лайонс Томас

Новый подход к микрофинансированию

За тридцать лет, прошедших с начала работы Grameen Bank, микрофинансирование выросло в заметную отрасль. Несмотря на то что сектор смог внести весомый вклад в борьбу с бедностью, в его работе имелась масса противоречий. Мухаммад Юнус видел микрофинансирование как возможность прерывания цикла бедности с помощью кредитов для небольших бизнесов. Такие кредиты практически не обслуживались существовавшей в то время банковской инфраструктурой. Как показывал его опыт, при отсутствии других вариантов малоимущие заемщики попадали в зависимость от «акул», требовавших от них до 10 % от суммы кредита в день. Grameen мог в корне изменить ситуацию, предлагая микрозаймы по несоизмеримо меньшей ставке. Для масштабирования модели Grameen предложил один простой кредитный продукт, требовавший выплаты основной суммы долга в течение 52 недель. Сотрудники банка могли собрать все платежи в деревне в течение одного недельного визита. Grameen использовал своеобразную форму поручительства – возврат кредитов «гарантировали» четверо других жителей деревни. Это обеспечивало хорошую норму возврата. Модель легко масштабировалась, и к 2008 году микрофинансированием занималось свыше 3 000 учреждений, обслуживавших более 150 миллионов потребителей. Размер кредитов в обращении составлял около 30 миллиардов долларов. Большинство таких учреждений просто перенесли модель Grameen на свои рынки. Однако, несмотря на успех и высокую норму возврата кредитов, модель вызвала определенную критику. Кое-кто заявлял, что микрофинансирование создает долговую ловушку для бедных. Другие полагали, что ставки по кредитам все же слишком высоки (выше 20 % годовых). К тому же шумиха вокруг микрофинансирования привлекла внимание недобросовестных игроков, которые попросту обманывали бедных заемщиков.

Вопрос не в том, может ли микрофинансирование быть успешным и привело ли оно к оживлению бедных сообществ во всех частях мира. Проблема у другого финансового продукта возникает, когда он используется сверх необходимой меры. В наши дни нередко встречаются домохозяйства, берущие микрозаймы у множества финансовых учреждений, чтобы оплатить одним кредитом другой. Также важно понимать, что модель Grameen имеет свои ограничения. К примеру, в ней не существует никакого реального способа оценить устойчивость бизнеса, которому выдается кредит. В результате в одной маленькой деревушке сразу открывается, например, пять табачных лавок, получающих средства для развития с помощью микрофинансирования. Помимо этого, еженедельный цикл выплат полностью игнорирует особенности сельскохозяйственного сектора, где время выплаты должно соответствовать циклу сбора урожая. Для таких стран, как Индия, это означает игнорирование интересов 60 % населения.

Признание потребности в модификации подхода привело к созданию в 1996 году в городе Хайдарабад проекта BASIX. Его инициатором был социальный предприниматель-визионер Виджай Махайян. BASIX обеспечивает население средствами к существованию и предоставляет бизнесу три важные опоры – финансовые услуги, услуги по развитию бизнеса и сельскохозяйственного производства, а также услуги по институциональному развитию. В отличие от большинства схожих структур, BASIX включает микрофинансирование в набор услуг, позволяющих повысить устойчивость финансируемых бизнесов. Также BASIX предлагает широкий набор кредитных продуктов для нужд сельскохозяйственного сектора. В число его услуг входят консультации по повышению урожайности, роста цепочки создания ценности, улучшения контакта с поставщиками и потребителями, образованию федераций и кооперативов, а также настройке систем бухгалтерского учета и управления. Широкий набор услуг вызывает сомнения в легкой масштабируемости, однако после 15 лет работы BASIX имеет свыше 1,5 миллиона клиентов в 16 штатах Индии. Это четвертое по размеру учреждение в области микрофинансирования в Индии и одно из десяти мировых лидеров.

Совместная работа BASIX с производителями хлопка в районе Адилабад штата Андхра-Прадеш позволяет четко понять, в чем состоят основные отличия этого проекта. Сразу после начала своей работы в 1996 году BASIX начал выдавать микрозаймы группам местных хлопкоробов. Одновременно с этим проект начал активно изучать производство хлопка в регионе и обнаружил целый ряд проблем. Фермеры злоупотребляли пестицидами, что приводило к нарушениям в составе почвы и потере урожая. Помимо этого, их обманывали агенты-закупщики. Агенты снабжали фермеров пестицидами и удобрениями при условии, что те будут продавать им урожай по ценам ниже рыночных. В сотрудничестве с сельскохозяйственным университетом штата BASIX начал применять новые техники комплексной борьбы с вредителями на нескольких фирмах. Это привело к десятикратному снижению затрат на пестициды, что позволило фермерам моментально сбросить ярмо агентов. Приобретя доверие фермерского сообщества, BASIX начал побуждать фермеров объединяться в кооперативы, чтобы повысить свою переговорную силу на рынке. Сегодня в районе насчитывается около двадцати кооперативов хлопкоробов, а операционная маржа отдельных ферм выросла почти на 10 %. В одном из них, Koutla-B, 83 участника, его оборот составляет 120 миллионов рупий, а чистая прибыль – около 1 миллиона рупий в год. Финансовые накопления позволили кооперативу установить в деревне дисплей с текущими ценами на хлопок, а не так давно – выстроить фабрику по переработке хлопка-сырца стоимостью 1,1 миллиона рупий. В 2005 году президент кооператива получил награду Fellowship Award for Rural Prosperity от президента Индии. За время работы в BASIX многое узнали о хлопке, арахисе, молочных продуктах, сое, бобовых и овощах и применили методы, сходные с первоначальной моделью для стимулирования развития в этих секторах. И хотя отдачи от такого типа организации работ приходится ждать дольше, модель BASIX позволяет создавать высокоприбыльные и быстрорастущие проекты с огромной степенью лояльности – то есть потребителей, о которых могла бы мечтать любая компания. Приходится прилагать большие усилия, однако очевидно, что при таком подходе к микрофинансированию выигрывают все.

Источник: Ханс Тапария, 16 марта 2010 г. (используется с разрешения)

Финансирование социальных проектов: подходы, источники и перспективы

Британская компания Bridges Ventures, основанная в 2002 году, представляет собой инновационный инвестиционный проект, позволяющий получить как финансовую отдачу, так и социальные и экологические преимущества. Сейчас проект включает четыре фонда: Ventures Fund I и II, Social Entrepreneurs Fund и Sustainable Property Fund. В течение последних восьми лет компания активно росла – величина первого фонда под ее контролем составляла 40 миллионов фунтов стерлингов, а теперь эта сумма выросла до 150 миллионов.

Вот что говорит Энтони Росс, исполнительный директор Bridges Ventures.

Расскажите о развитии Social Entrepreneurs Fund.

Social Entrepreneurs Fund начал свою работу в ноябре 2008 года. Его компания-основатель, Bridges Ventures, намеревалась решить проблему финансирования, с которой часто сталкиваются быстрорастущие социальные предприятия, стремящиеся к масштабированию. На данный момент фонд смог привлечь для инвестиций 9 миллионов фунтов стерлингов. Он концентрируется на работе с масштабируемыми социальными предприятиями, обладающими значительным социальным влиянием и устойчивой бизнес-моделью. К инвесторам относятся фонды из финансового сектора, частные доноры, фонд National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA), а также британский Office for Civil Society. Кроме того, социальные предприятия, в которые мы инвестируем, могут консультироваться у Monitor Group по вопросам масштабирования. Также Bridges Ventures тесно сотрудничает с организациями UnLtd и Foundation for Social Entrepreneurs, помогающими социальным предпринимателям подготовиться к поиску инвестиций.

Какова была цель создания Social Entrepreneurs Fund?

Идея фонда состояла в том, чтобы проложить финансовый мостик между социальными предпринимателями, которые хотят масштабировать проект, и инвестиционным сообществом, думающим не только о максимизации финансовой отдачи для акционеров. Многие инвесторы хотят фокусироваться на развитии социального влияния, хотя финансовая выгода в этом случае будет не столь высокой, как в случае с традиционными инвестициями в акционерный капитал. Будучи опытными управляющими, мы собирались свести воедино инвесторов с их возможностями и социальные предприятия с их потребностями. Мы выявляем такие предприятия, организуем формальную сторону сделок, а затем обеспечиваем предпринимателям финансовую и другую поддержку.

Каковы ваши критерии выбора таких предприятий?

Social Entrepreneurs Fund инвестирует в британские социальные предприятия, имеющие:

• ясную социальную миссию;

• понятный бизнес-план, идеально следующий тенденции роста доходов;

• способность расти, масштабироваться и повышать степень социального влияния;

• финансово устойчивую модель;

• способность формировать резервы для выплаты задолженности инвесторам;

• сильную управленческую команду, обладающую значительным опытом в бизнесе и, в идеале, страстью к социальному предпринимательству.

Можете ли вы описать инвестиционный процесс, используемый Social Entrepreneurs Fund? В чем его особенности? Иными словами, чем процесс финансирования социального проекта отличается от финансирования обычного бизнеса?

Мы изучаем бизнес и осуществляем инвестиции почти так же, как любой венчурный капиталист. Мы изучаем поступающие бизнес-планы и оцениваем финансовую модель (при ее наличии). Затем смотрим, устойчива ли бизнес-модель и достигает ли она социального влияния. Принимаем решение о том, стоит ли встречаться с командой, управляющей этим проектом. Если мы согласны работать с проектом, то готовим предложение для первого собрания инвестиционного комитета. Получив его одобрение, мы приступаем к комплексной проверке. Если в результате мы получаем удовлетворительные ответы на оставшиеся вопросы и у нас не пропадает желание инвестировать в проект, мы еще раз собираем инвестиционный комитет, чтобы получить окончательное одобрение перед тем, как подтвердить инвесторам или предпринимателям наше согласие на сделку.

Наша модель несколько отличается от модели, принятой в венчурных фондах, которые сначала смотрят, соответствует ли предложение установленным критериям с точки зрения региона или сектора экономики, а затем пытаются понять, как максимизировать отдачу на инвестиции в этот проект. Мы же скорее смотрим на степень адекватности бизнес-модели и ее способности максимизировать социальное влияние. Затем мы спрашиваем, будет ли расти социальное влияние бизнеса по мере его собственного роста? Действительно ли это социальное предприятие? К примеру, задавая предпринимателям тестовый вопрос, на каких условиях они могли бы выйти из бизнеса, можно увидеть разницу между бизнесом, стремящимся к максимизации прибыли, и социальным предприятием. Один потенциальный покупатель может предложить за их бизнес небольшую сумму, имея при этом твердое намерение продолжить миссию, а другой сделает щедрое предложение, не планируя развивать бизнес. Выбор предпринимателя четко покажет, к какой цели стремится проект.

Кроме того, одна из целей фонда – учиться новому. В нашей структуре есть наблюдательные советы, собирающиеся три раза в год для обмена полученными знаниями. Мы надеемся, что в будущем появятся новые фонды, подобные нашему, а социальные инвестиции станут полноценным независимым классом активов.

Какова обычная величина инвестиций и каким образом они структурируются?

Каждая наша инвестиция не превышает 1,5 миллиона фунтов стерлингов и имеет довольно гибкую структуру. Обычно мы используем форму квазиинвестирования в акционерный капитал, а сумма инвестиций возмещается на приемлемых условиях через торговую деятельность социального предприятия. Мы инвестируем средства как на ранних этапах работы предприятия, так и на последующих стадиях развития.

Мы внимательно изучаем каждую отдельно взятую инвестицию, с тем чтобы понять, в какой степени она соответствует потребностям конкретного социального предприятия и в то же самое время обеспечивает Social Entrepreneurs Fund разумную финансовую отдачу. Структура финансирования в виде квазиакционерного капитала выгодна получателям. Она отличается как от классических займов, так и от реальных инвестиций в акционерный капитал – то есть методов, при которых социальный проект может утратить контроль над происходящим и отклониться от своей миссии в случае различия целей у разных владельцев или кредиторов. Social Entrepreneurs Fund может работать с гибкими финансовыми механизмами.

Какова самая важная проблема, скоторой вам доводилось сталкиваться?

Объем нашего фонда позволяет нам заключать от его имени пару сделок в год. Основная задача состоит в том, чтобы профинансировать достаточно устойчивые социальные предприятия, действительно заслуживающие инвестиций. Многие из них имеют ценную социальную миссию, однако мало кто обладает серьезной бизнес-моделью. Помимо доступности капитала, социальным предприятиям требуются и динамичное лидерство, и адекватная устойчивая финансовая модель. Как правило, социальные предприятия, приходящие к нам, хотят и впредь концентрироваться на обслуживании интересов местных сообществ. Им не хватает видения и лидерства, необходимого для роста бизнеса. По мере роста фонда расширяется и сектор социальных предприятий. В принципе, фонд мог бы поддержать создание инкубаторов для проектов, направленных на удовлетворение конкретных нужд (например, в области образования или здравоохранения) на местном уровне, а не бизнесов, развитие которых идет органичным путем.

Приведите пример одной изваших инвестиций.

Транспортная компания HCT, имеющая около 500 сотрудников, реинвестирует свою прибыль в финансирование местных транспортных услуг для инвалидов, а также проводит тренинги для сотрудников и других лиц, заинтересованных в карьере в автобусной отрасли. Что делает эту лондонскую компанию уникальной, так это ее стремление реинвестировать 30 % прибыли прошлого года в проекты в сфере городского транспорта и образования в районах своей непосредственной работы (в основном в Восточном Лондоне). Финансовые излишки могут также направляться на организацию подходящих программ обучения для безработных или лиц без квалификации (а не только персонала самой HCT). Помимо этого, HCT демонстрирует присущее своей модели социальное влияние за счет других действий, например ее сотрудники пользуются общественным транспортом вместо личных автомобилей.

С какими основными сложностями, по вашему мнению, сталкиваются социальныепредприятия сегодня? Что нужно для их решения?

На данный момент социальные предприятия находятся в своеобразной «серой зоне». Это и не сугубо коммерческий проект, и не получатель благотворительной помощи. Данный сектор находится в фазе «инкубации», однако для его развития социальным предприятиям нужно получить несколько иной официальный статус, позволяющий пользоваться налоговыми льготами.

Сектору также нужно, чтобы инвесторы, сотрудники и потребители знали, насколько большой потенциал у него имеется. По аналогии с логотипом Fairtrade (движения за справедливые условия торговли) стоит подумать о создании общего логотипа для социального предпринимательства.

Помимо этого, чтобы обрести критическую массу, сектор должен значительно вырасти. Если посмотреть на другие успешные области предпринимательства, к примеру на Кремниевую долину или районы вокруг Кембриджа и Массачусетского технологического института, можно заметить присутствие определенной экосистемы, поощряющей риск и допускающей неудачи. Такие «кластеры» обеспечивают поддержку и инфраструктуру, а также снижают степень риска, позволяя другим компаниям продолжить ваше дело даже в случае неудачи проекта.

Социальным предприятиям нужно будет привлекать талантливых людей и платить им за работу. Сектор получит огромную пользу от деятельности успешных и опытных профессионалов.

Как вы видите будущее SocialEntrepreneurs Fund и всего сектора социальных предприятий?

В идеале я бы хотел видеть активный рост сектора социальных предприятий, что позволит нам как фонду помогать лучшим его представителям и вносить важный вклад в его развитие. Мы хотим выбирать лучшие проекты в каждом секторе экономики, превращать их в ролевые модели и поощрять их дальнейшее движение. Одна из наших целей состоит в поддержке значительного количества успешных социальных предприятий, что позволит обществу признать модель социального предпринимательства реальной. У нас имеется достаточный потенциал для того, чтобы внести свой вклад в развитие этой новой корпоративной модели и вовлечь в процесс массу заинтересованных лиц, интересующихся не только вопросами максимизации прибыли.

Будучи фондом, мы можем внести свой вклад в рост этого рынка. В будущем на нем будут появляться все новые фонды, а значит, и новые социальные предприятия. Не удивлюсь, если в какой-то момент наш фонд перестанет быть исключительно британским и выйдет на европейский рынок.

Несколько слов об Энтони Россе

Энтони имеет двадцатилетний опыт работы в области частных инвестиций в различных сферах, начиная от развития проектов на начальной стадии и заканчивая вопросами выкупа предприятия менеджерами. Он отвечает за работу Social Entrepreneurs Fund. Энтони изучал машиностроение в Бристольском университете и имеет магистерскую степень Лондонской школы бизнеса (LBS). Помимо этого, он преподает предпринимательство в Лондонской школе бизнеса.

PODER (Project on Organizing, Development, Education, and Research – Проект в области организации, развития, образования и исследований)[51]

Бен Кокелет, основатель и исполнительный директор PODER, находился в изрядном волнении и возбуждении от событий последних суток. Команда его социального предприятия только что выиграла награду 2009 Stewart Satter Аward на престижном конкурсе бизнес-планов социальных проектов, проводимых Нью-Йоркским университетом. Предприятию было лестно получить и денежный приз в размере 100 000 долларов, и возможность бесплатной юридической и маркетинговой поддержки. При этом стоит отметить, что PODER в течение первого же года работы доказал свою финансовую жизнеспособность, начав работать с пятью крупными неправительственными американскими организациями. Бен знал, что ему предстоит разработать более детальный финансовый план и, в частности, определить общую сумму средств, необходимую для обеспечения жизнеспособности проекта в течение трех лет. Об этом нужно было подумать уже сейчас, поскольку на следующей неделе ему предстоял ряд встреч с потенциальными спонсорами.

Предыстория

PODER – компания, работающая в сфере корпоративной ответственности, миссия которой заключается в развитии и укреплении демократии в Латинской Америке. Хотя большинство компаний в этом регионе ведут свою деятельность достаточно ответственно, среди них есть «паршивые овцы», действия которых стимулируют коррупцию и мешают развитию рынка инвестиций. Они сопротивляются прозрачности и главенству права, а их действия оказывают негативное влияние на работников, сообщества и среду. Хотя группы гражданского общества (например, профсоюзы) пытаются противостоять таким компаниям, они слишком часто терпят неудачу из-за нехватки инструментов для достижения успеха. Предоставлением таких инструментов и занимается PODER. Наделяя гражданские группы высококачественной информацией и стратегическими решениями в области устранения корпоративных преступлений, PODER позволяет ярко осветить самые темные углы глобальной экономики. Компания предлагает три основные услуги: 1) бизнес-аналитика и анализ компаний Латинской Америки; 2) стратегические союзы с компаниями, направленные на стимулирование соответствия законодательству; и 3) усиление операционной деятельности и выстраивание мощностей для групп гражданского общества. PODER – компания, создающая экономическую, социальную и экологическую ценность. Два первых типа услуг оказываются на возмездной основе с намерением извлечь прибыль, а третий тип услуг оказывается местным организациям бесплатно.

Как работает PODER

После консультации с PODER клиент определяет цели, задачи и ожидаемые результаты проекта. PODER создает план информационной деятельности, направляющий работу будущего исследователя по вопросам методологии, графиков работ, списка контактов, оценки угроз и степени безопасности. Исследователь компилирует и организует подходящую информацию из множества открытых источников – книг, новостных ресурсов, научных журналов, материалов судебных разбирательств, интернет-сайтов и правительственных публикаций. Затем исследователь расширяет изначальный список контактов и включает в него всех, кто потенциально мог бы помочь в процессе выявления информации. После этого он разрабатывает стратегию общения с отдельными представителями правительства, бизнеса, юридических компаний, СМИ, неправительственных организаций и т. д. Критически важными на этом этапе становятся информационные технологии. Затем проводится анализ открытых источников и результатов встреч, после чего составляется отчет для клиента.

Помимо платежей клиентам, PODER вступает в партнерства с наемными работниками, сообществами и организациями, представляющими гражданское общество, оказывая им бесплатные услуги по организации текущих операций, стратегическому планированию, исследованиям, общей организации, проведению кампаний и обучению технике переговоров. PODER поддерживает эти организации, позволяя им укрепить имеющиеся возможности для коллективных действий, а также преодолеть свойственное Латинской Америке замалчивание коррупции и нарушений прав человека.

Каким образом PODER приносит пользу компаниям в Латинской Америке?

• Сбор информации о деловых и политических рисках – бесплатные услуги

• Прозрачность цепочки поставок – тренинги и создание необходимых мощностей

• Этическое и юридическое соответствие – операционное усиление

• Снижение инвестиционных рисков – стратегическое планирование

• Повышение финансовой устойчивости – координация кампаний

• Избегание коррупции и взяточничества – выстраивание местных и международных коалиций

• Сертификация операций и поставщиков – организация коллективных действий

• Корпоративная социальная ответственность – исследования

• Партнерства между различными заинтересованными лицами и организациями гражданского общества – поиск заинтересованных лиц

Основные потребности и риски

Успех PODER зависит от способности поразить каждого клиента своим знанием в различных областях и умения синтезировать и донести это знание до клиентов дружеским, своевременным и стратегически полезным образом. PODER должен привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников и в конечном итоге создать отраслевой стандарт для услуг в области корпоративной ответственности. На этапе проверки концепции PODER собрал неоднородную и талантливую управленческую команду, имевшую опыт работы в соответствующих областях. Каждый из участников команды отлично разбирался в тонкостях жизни в Латинской Америке, был многоязыким и мультикультурным. Помимо руководителей, компания также наняла пять опытных полевых сотрудников, работавших в Мехико.

Сила команды PODER – модель «обучения тренеров», внедряемая исполнительным директором. Он сам учит каждого сотрудника успешно оказывать услуги в области корпоративной ответственности. И если PODER хочет развить эту бизнес-модель, ему нужно нанять сильного профессионального директора по операциям с опытом в мире бизнеса.

PODER заявил, что не будет брать на работу ни одного руководителя или административного сотрудника до сентября 2010 года, чтобы максимально отсрочить момент возникновения накладных расходов и перенести его подальше от этапа запуска проекта. Однако при этом доходов от продаж должно быть достаточно для зарплаты консультантов-исследователей (которая начинает выплачиваться с I квартала 2009 года).

В 2008 году самый дорогостоящий консультант PODER получал около 4 000 долларов США в месяц (эта и другие цифры зарплат в этом абзаце приводятся без учета премий), а самый низкооплачиваемый – примерно 650 долларов в месяц. Средний сотрудник зарабатывает 1 000 долларов в месяц. Для сравнения скажем, что типичная негосударственная организация в Мексике платит 600–1 200 долларов США в месяц. В 2008 году исполнительный директор зарабатывал в среднем 5 500 долларов в месяц. Уже с 2009 года Бен почувствовал необходимость в дополнительных 4 000 долларах США в месяц на период с мая 2009 по август 2010 года.

В ходе проверки концепции PODER безвозмездно получил два помещения для работы в Мехико. В те времена, когда консультанты-исследователи не находились «в полях», на них возлагалась обязанность по сбору информации из одного из этих офисов или своих домов. Однако PODER заявил, что в III квартале 2010 года откроет в Мехико штаб-квартиру для обеспечения безопасности своего персонала, целостности собираемой информации и демонстрации профессионализма своим клиентам. В III квартале 2011-го и III квартале 2012 гг. PODER планировал открыть офисы в стратегически важных регионах Мексики, что должно было обеспечить достаточную степень операционной синергии между клиентами и их целями в области корпоративной ответственности.

PODER имеет дело с деликатной информацией в рискованной среде. Поэтому вопросы безопасности персонала имеют огромное значение. PODER оказывает услуги лишь в том случае, если потенциальные угрозы, связанные с проектом, могут быть ограничены – то есть их можно контролировать, а за их развитием можно наблюдать. Другие условия работы неприемлемы. PODER также обеспечит своих сотрудников страховками на крупную сумму от несчастных случаев, смерти в результате несчастного случая или утрате кормильца членами семей сотрудников на крупную сумму.

PODER принимает немало мер предосторожности – скрывает имена сотрудников и соратников, страхует активы и персонал, использует шифрованные протоколы связи и оборудование для обеспечения безопасности, хранит деликатную информацию за пределами офиса, а также занимается контрразведывательной деятельностью. В случае проблем PODER полагается на независимых консультантов по безопасности, юридическую поддержку и сеть контактов быстрого реагирования, что позволяет обеспечить наиболее быструю и эффективную реакцию.

Финансовые прогнозы

В 2008 году PODER был практически полностью устойчив с финансовой точки зрения, заработав 49 200 долларов и получив еще 10 000 от инвестора-ангела. Общие расходы (включающие общехозяйственные, административные и коммерческие) достигли 60 000 долларов. Согласно довольно консервативным расчетам, за период с 2009 года по III квартал 2010-го PODER планировал заработать около 280 000 долларов на продаже услуг по пяти проектам по развитию и трех стратегических заданий, при этом себестоимость этих услуг колебалась на уровне 30 000 долларов.

Однако в III квартале 2010 и 2011 года ожидались крупные разовые платежи в размере около 50 000 долларов на организацию головного офиса в Мехико и полевого офиса в другом районе страны. Для эффективного масштабирования работы необходимо повысить как выручку, так и величину пожертвований со стороны филантропов (а также правильно распределить денежный приз Stewart Satter Social Project Competition Award). По расчетам PODER, дополнительное «вливание» от различных фондов в размере 70 000 долларов за период от I квартала 2009 года до IV квартала 2011 года, а также 100 000 долларов премии Satter Award позволят проекту пережить период чистых убытков после начальных расходов, масштабировать свою деятельность в различных сообществах и инвестировать в необходимые человеческие и технологические ресурсы. Кроме того, PODER разработал отдельный план сбора благотворительных взносов на 2009–2013 гг. Будучи новым социальным предприятием, PODER находится между этапами уточнения концепции и началом работы. Хотя концепция была определена уже в 2008 году, PODER еще предстоит интегрировать все элементы бизнес-модели в повседневную деятельность.

Потенциальные новые инвесторы в PODER ожидают, что прогнозы компании в первые два года будут создаваться ежемесячно, а далее – ежеквартально.

Ниже приведен ряд ключевых предположений:

1. PODER будет финансироваться за счет средств филантропов в течение первых 5 лет, при этом не планируется привлечение каких-то долговых источников финансирования.

2. Единицами продажи в рамках проекта считаются трехмесячные проекты – проекты по развитию (Discovery Projects, DP) и стратегические задания (SE). В начале работы над заданием PODER получает 25 % суммы, а остаток – по завершении. Датой завершения считается конец второго месяца после месяца, в котором выполняется задание.

3. DP и SE выставляются по цене 36 000 и 33 750 долларов соответственно. Примерное расписание работ по DP и SE приведено в табл. 6.2.

4. Расчетная величина бухгалтерских и юридических расходов составляла по 5 000 долларов в месяц до сентября 2009 года, а после этого срока увеличивалась до 7 500 долларов в месяц.

5. Ожидаемый размер ежемесячных зарплат составлял 41 100 долларов, расходы на рекламу – 7 500 долларов, расходы на телефонную связь – 3 000 долларов, страховка – 8 250 долларов, а стоимость аренды – 6 000 долларов. Все эти расходы возникали с сентября 2009 года.

6. Амортизация составляет 878 долларов в месяц до конца II квартала 2011 года. С этого момента она повысится до 1 757 долларов в месяц, а затем вновь вырастет – до 2 635 долларов в IV квартале 2012 года.

7. Планировалось, что к сентябрю 2010 года PODER получит юридический статус и с этого момента начнет платить зарплаты и компенсировать другие виды расходов.

8. PODER произведет значительные капиталовложения в размере 32 498 долларов в сентябре 2010 года, затем 1 757 долларов в I квартале 2011 года, 34 255 в III квартале 2011 года и IV квартале 2012 года.

9. Бен Кокелет был готов финансировать первые четыре месяца работы. По его расчетам, в первый день ему нужно было внести 7 500 долларов, 2 875 долларов к концу первого месяца, 2 894 доллара во второй месяц, а затем 2 913 и 2 934 долларов в течение следующих двух недель.

10. По расчетам PODER, проект способен оказывать безвозмездные услуги на сумму 2 000 долларов в сентябре 2010 года, I квартале 2011 года и I квартале 2012 года, а также на сумму 3 000 долларов в квартал, начиная с I квартала 2013 года.

Себестоимость производимой продукции зависит от количества реализуемых проектов. По расчетам PODER, этот показатель будет составлять 60 % от выручки. Руководители проекта считают, что смогут и дальше удерживать операционную маржу на уровне 40 %. Так как фирма занимается бизнес-аналитикой, то предполагается, что ее оборотный капитал будет небольшим. PODER не будет кредитовать своих клиентов, привлекать заемные средства для работы с поставщиками или поддерживать складские запасы. Однако для работы организации в 2009 году потребуется около 5 000 долларов. Ожидалось, что до сентября 2010 года компании будет нужен минимальный ежемесячный уровень денежных запасов в 3 000 долларов, после чего величина запасов будет составлять около 7 % от всей выручки.

На первом этапе для финансирования PODER будет использоваться нераспределенная прибыль и пожертвования филантропов. Однако необходима и определенная доля венчурного капитала. Бен надеется получить премию Satter Award и использовать ее для покрытия начальных расходов, а к концу года компания будет финансироваться в основном за счет дотаций (73 %) и прибыли. PODER не планирует увеличение задолженности.

Ожидалось, что PODER получит юридический статус к III кварталу 2010 года. Начальные затраты невелики, что позволяет обеспечивать маржу прибыли на уровне 35 %. Поэтому для начала работы PODER должна привлечь всего 20 000 долларов венчурного капитала. При этом также ожидается, что (по состоянию на III квартал 2010 года) постоянные издержки PODER значительно вырастут. Согласно планам PODER, ему удастся к этому моменту привлечь 70 000 долларов от филантропов. Ожидается, что к IV кварталу 2013 года эти пожертвования вырастут до 550 000 долларов. Значительная часть этих средств будет направлена на открытие новых офисов PODER (в III квартале 2011 года и в III квартале 2012 года). PODER не планирует передавать донорам какую-либо долю в своем капитале.

Успех PODER будет зависеть от способности продавать услуги, общаться с клиентами и обеспечивать поступление выручки. Именно по этой причине компании так необходим анализ чувствительности, привязанный к количеству проектов и ценам на работы. Бен знал, что лучший метод для проведения такого анализа – предположить, что доходы поступают позднее ожидаемого срока, а расходы случаются раньше. Кроме того, его беспокоила обоснованность некоторых своих предположений. Он не мог до конца понять, каким образом оценивать их влияние в тех случаях, когда прогнозы не в полной мере соответствовали реальности.