После меня – продолжение… Онгор Акин
Выйдя на самый высокий уровень по рентабельности, занимая то вторую, то первую позицию, мы вошли в тройку самых надежных турецких банков. Мы стали организацией, имеющей свои банки в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. У нас были блистательная команда руководителей самого высокого уровня, подготовившая по меньшей мере четыре-пять потенциальных кандидатов на должность президента, прекрасный сплоченный коллектив сотрудников – 5900 человек, всей душой привязанных к банку, гордящихся своей работой, приносящих пользу и прославляющих банк результатами своей деятельности. Мы стали банком, придерживающимся этических принципов и норм, готовым в трудную минуту оказать помощь любому, кто в ней нуждался.
За описываемый период рыночная стоимость банка возросла до $5 млрд. Это произошло без какого-либо вливания свежего капитала; единственная задача сотрудников заключалась в поддержании стабильного роста прибыли. В результате стоимость банка увеличилась в 33,3 раза. Его акции успешно продавались за рубежом, а показатели доступности банковских услуг населению возросли до 31,5 %. Всего было открыто 233 отделения. Рейтинг банка Garanti держался на отметке «А». Агентство Capital Intelligence впервые присвоило такой рейтинг банку, у которого было так много отделений, и этим банком стал именно Garanti. В 1990-х гг. как первый частный банк он получил отметку «B+» от финансовой компании Standart and Poor’s. В последующие годы международное рейтинговое агентство Moody’s присвоила нам рейтинг «B1», Thompson Bankwatch – «А», Duff and Phelps – «А», что в конце концов привело к отметке «А» от Capital Intelligence.
В результате коренных изменений в кадровом составе общее количество сотрудников банка составило 5400 человек, средний возраст установился на отметке 30,5 лет. Garanti теперь располагал молодыми и динамичными кадрами. Женщины составляли 51 % от общего числа сотрудников, 38 % – от числа руководителей среднего звена и 40 % – от количества руководителей высшего уровня. Подобными цифрами не могли бы похвастать не только турецкие, но и передовые западные банки. 75 % сотрудников имели университетское образование, а не менее 30 % прекрасно владели английским языком. Все это позволило создать самую лучшую команду, способную обеспечить интегрирование турецкой экономики в мировую. Отныне банк с большой надеждой смотрел в будущее.
В 1993 г. журнал Economist назвал председателя cовета директоров Айхана Шахенка «Лучшим бизнесменом года», а меня как президента – «Профессионалом года», другими словами – лучшим руководителем года. В следующем году тот же журнал присудил Айхан-бею второе место, а меня опять наградили в той же номинации «Профессионал года». В 1994 г. журнал Capital присудил Айхан-бею звание «Самый успешный бизнесмен года», а я был награжден как «Лучший финансист года», Garanti стал лучшим в номинации «Банк года», и, наконец, награду получили рекламные ролики Garanti Bank в номинации «Рекламная кампания года».
В 1995 г. журнал Euromoney назвал Garanti «Лучшим банком Турции», журнал The Banker в том же году наградил нас в номинациях «Второе место по доходности капитала» и «Четвертое место по рентабельности активов». В 1996 г. Garanti Bank получил Global 500 Roll of Honor – самую почетную премию ООН, учрежденную этой организацией в этой рамках программы UNEP по защите окружающей среды. Мы впервые среди всех банков планеты были отмечены этой наградой. В том же году турецкая газета Dnya присудила мне премию в номинации «Руководитель года». В 1997 г. журнал Euromoney вновь назвал Garanti «Лучшим банком Турции».
В 1997 г. газета Financial Times по результатам проведенных исследований опубликовала список самых уважаемых и почетных европейских организаций. В нем значились две турецкие компании: Mercedes Benz и Garanti Bank. Иными словами, в этом списке из всех отечественных компаний и банков значились только мы. Стать настолько уважаемыми! «Вот она, вершина, к которой мы так стремились», – думал я.
В 1998 г. успех Garanti привлек внимание Гарвардской школы бизнеса. В итоге в этом университете был создан цикл обучающих занятий «Лидерство и управление переменами». (Они регулярно проводились до 2009 г., когда была написана эта книга.) Надо сказать, что в 1998 г. телеканалом Euronews была подготовлена и показана программа, посвященная Garanti, так как он стал победителем в номинации «Самый успешный банк». В том же году институт Гэллапа подготовил анкету «Удовлетворенность персонала», и результаты анкетирования превзошли все наши ожидания. «Индекс удовлетворенности» по банку Garanti составил 62 %, что вывело нас в число европейских лидеров. Самый высокий показатель был у Швеции – 66 %, а у Норвегии, Дании и Австрии – по 63 %, при этом мы обогнали такие страны, как Великобритания, Италия и Франция.
В 1999 г. журнал Global Finance назвал Garanti «Самым лучшим банком в Турции», а журнал Capital – «Самым популярным банком». В том же году издающийся в Лондоне журнал Euromoney не только признал Garanti лучшим банком в Турции, но и благодаря нашему потрясающему росту выбрал нас среди десятков тысяч различных банков среднего размера как «Самый лучший банк в мире». В это невозможно было поверить!
Garanti добился такого успеха только благодаря сплоченному коллективу. Полностью была изменена культура работы, упразднена жесткая иерархия; от самой низшей позиции в банке до самой высшей осталось всего шесть ступенек. К руководству были привлечены высокомотивированные и компетентные специалисты; приоритетными стали такие понятия, как доверие, взаимовыручка и высокие этические нормы. Мы стали банком, в котором благодаря принципам «открытого общения» каждый желающий мог немедленно попасть на встречу с нужным ему руководителем. Мы были открыты всему новому, наша организация отслеживала, какие изменения происходят в банковском мире, а иногда даже выступала их инициатором. На регулярных обзорных собраниях у всех было право высказаться, любые пожелания обязательно принимались во внимание; мы стали таким банком, где постоянно улучшался стиль работы, что приводило к повышению общей производительности.
Был организован Комитет по управлению активами и пассивами, который контролировал баланс банка. Он состоял из 18 человек, куда вошли директора региональных отделений, а также руководители профильных отделов. Кредитный комитет состоял из семи человек. Все высшее руководство олицетворяло «коллективную мудрость». Мы стали банком, в котором систематически готовились руководители-профессионалы, знающие свое дело и с уверенностью смотрящие в будущее.
Garanti смог предугадать падение инфляции и сделать в связи с этим необходимые шаги; заботясь о мелких предпринимателях, он развил систему банковского обслуживания физических лиц и привел в действие проект «Точка»; был завершен анализ рынка в рамках проекта «Микромаркет». Garanti удалось определить экономический потенциал индивидуального и коммерческого направлений кредитования, а для более плодотворной работы планировалось открыть сотни новых отделений по всей стране.
Вот как описывает состояние дел в Garanti на начало 2000-х гг. исполнительный вице-президент банка Саиде Кузейли:
В результате преобразований Garanti Bank стал банком мирового класса.
С наступлением 2000-х гг. прочный фундамент банка, заложенный в прошлом, позволил добиться невероятного успеха, более того, этот фундамент значительно укрепился, и благодаря разнообразной политике и всевозможным мероприятиям Garanti продолжал удивлять и поражать турецкий рынок, расширяя свое общее позитивное влияние. Начиная с середины 1980-х гг. все делалось для того, чтобы должностные обязанности сотрудников были неразрывно связаны с общим организационным процессом. Огромное число преобразований, ускоренный процесс перестройки, дальновидность руководства – все это стало критическими факторами успеха. К 2000-х гг. Garanti вырвался далеко вперед, и догнать его было под силу далеко не каждому банку.
Постепенно Garanti претворял в жизнь новый бизнес-ориентированный подход в работе с клиентами, отказавшись от пустой пропаганды и бесконечных взаимных претензий. В банковском секторе это было подобно революции – заботиться о клиентах, соответствовать их ожиданиям и нуждам, удовлетворять потребности людей. Инвестиции в новые технологии, внедрение бесчисленных вариантов услуг (причем любую из них можно было рассматривать как «лучшее предложение банка») – все это способствовало появлению принципиально нового типа сотрудников, которые приближали банк к вершинам успеха.
В 2000 г. стало известно, что президент изъявил желание уйти на заслуженный отдых. Но к тому времени, имея позитивные результаты по всем направлениям, Garanti смог уверенно войти в новое столетие. Ничто не могло сломать мощный уклад организации. Новый состав руководства имел колоссальное влияние, и даже коварно подкрадывающийся кризис, который потом изрядно потрепал банковский сектор, не смог в полной мере оказать своего пагубного влияния.
Учитывая отзывы клиентов, банк усовершенствовал многие процессы; произошли неоднократные радикальные перестановки в высшем руководстве, в отделениях по стране и в зарубежных филиалах, в том числе среди региональных директоров.
Со временем как в подразделениях банка, так и в его отделах подавляющая часть среднего и высшего руководящего состава была заменена и созданы принципиально новые команды; для этих молодых, пока еще неопытных, но подающих большие надежды лидеров были изысканы средства на обучение, а также на развитие и поддержание мотивационного климата.
Мое мировоззрение было сформировано под воздействием регулярно применявшихся на практике, полностью соответствовавших новой культуре труда и ориентированных на конечный результат конкретных преобразований, базировавшихся в первую очередь на принципах командного сотрудничества. Никакие другие внешние и внутренние факторы, включая и политические веяния, не оказали аналогичного влияния на мой профессиональный рост.
Подготовка руководителей, способных принимать ключевые решения, существенные инвестиции в кадры и технологическое развитие, а также, как мне кажется, высочайший уровень мотивации и преданности со стороны сотрудников – все это сделало наш банк чрезвычайно конкурентоспособным.
И вот что стало самой главной особенностью: рывок наверх, который благодаря наличию суперкоманды ничто не в силах было остановить, не стал «краткосрочной историей успеха». А ведь обычно в Турции так и происходило – компании быстро добивались однократного результата, еще в течение трех-пяти лет почивали на лаврах, а потом бесследно исчезали.
Как раз наоборот, преобразованные структуры, новаторский подход в ведении дел, обновленные нормы взаимодействия сотрудников, новые ценности и приоритеты – все это способствовало созданию культуры труда практически на генном уровне. Использование примера банка Garanti в цикле занятий по методу анализа конкретных ситуаций, как мне кажется, позволило с учетом основных изменений попытаться внедрить и другие, не менее важные преобразования, направленные на развитие у сотрудников лидерских качеств. Внедренный подход был основан на критериях бухгалтерского баланса, числовых данных и данных по товарообороту.
С той же точки зрения, что и воплощенный в жизнь успешный проект развития банка, можно пристально изучить и весь спектр оказываемых им услуг. Но в первую очередь следует уяснить, что, несмотря на громадные и чрезвычайно сложные препятствия, которые то и дело могут возникать как внутри банка, так и за его пределами, нужно научиться работать так, чтобы успех всего дела длился как можно дольше и эффект со временем лишь усиливался, чтобы подрастало новое поколение руководителей, которые могли бы взять в руки знамя перемен.
Основываясь на поощрении такого принципиально нового подхода в развитии банка, рождалась прочная, непоколебимая и несгибаемая философия: наша святая вера в то, что абсолютно каждый сотрудник не на словах, а фактически являлся «лидером своего дела», и в то, что нет более мощного источника, способного создать необходимый творческий потенциал, чем работа с желанием и удовольствием!
Разумеется, было крайне важно претворить такой философский подход в жизнь. И я могу сказать, что для его реализации мы запустили массу инвестиционных проектов. Считаю, что решающим фактором, лежащим в основе всех преобразований, стало то, что нам не только удалось развить долговременную программу действий, но и устоять в политических войнах, не оставив на поле боя борцов за перемены, а наоборот, разделить их тяжелую ношу.
То, что мы стали победителями в номинации «Лучший банк в мире», позволило оценить размах перемен, который можно сравнить с сильнейшей бурей, смывшей старую жизнь с лица земли. Вообще-то, наша победа была закономерной, потому что ни сотрудники, ни банковский сектор в частности не могли ожидать никакого другого результата, кроме как признания и уважения банка Garanti.
Как же все произошло? Каким образом удалось все планы претворить в жизнь? Наши успехи не стали результатом магических превращений. Так как же удалось банку пережить такой сложный период? Чтобы ответить на эти вопросы, и была написана эта книга. У меня нет цели подробно рассказать о происходящем, вспомнить тех, кто оказал нам ту или иную помощь, и описать все в мельчайших подробностях. Я лишь хочу попытаться нарисовать перед читателями картину, на которой изображены лидеры вчерашнего и завтрашнего дня, чтобы они ею насладились. Я пишу сейчас эти строки, то и дело поднимая голову и всматриваясь в необъятную морскую даль.
Глава 3
Видение
Голова его на небе, а ноги на земле!
У него грандиозные мечты, но он реалист
Взгляд в будущее и последующие шаги, которые позволили обосновать общее видение и указать верный путь развития
Во время бесед за завтраком с председателем совета директоров Айханом Шахенком я представил ему свое видение будущего банка Garanti и предложил план административных, финансовых и культурных радикальных изменений, даже реформ. Их нужно было провести с учетом перемен, которые произошли как в отечественной, так и в мировой политической и экономической жизни после 1980 г., а также событий, четко характеризовавших расстановку сил в мире к 1991 г. Работая над своими прогнозами и расчетами, я отслеживал массу турецких и зарубежных изданий, пытался разобраться в тенденциях и делился своими идеями по решению различных проблем как национального, так и интернационального масштаба с людьми, уму и аналитическим способностям которых всецело доверял. Среди них были и мои коллеги, и признанные эксперты в своих областях.
Теперь, после впечатляющих преобразований, проведенных банком Garanti с 1991 по 2000 г., мы можем говорить о том, что во всех важных и успешных начинаниях команда руководителей целиком и полностью следовала намеченным планам, принимая во внимание как потенциальные риски, так и уникальные возможности. А все потому, что в прогнозах и расчетах были правильно определены не только миссия Garanti Bank, но и видение того, с помощью какой политики и стратегии можно добиться целей, запланированных на будущее.
Размышления о дальнейшей судьбе банка были оформлены в виде печатных изданий, и в конце 1991 г. все сотрудники получили по две брошюры – «Банковский сектор и Garanti в свете экономического и социального развития» и «Итоги совещания руководства, посвященного планам на 1992 г.». Если посмотреть на эти записи спустя 20 лет, можно увидеть не только все предпосылки великих перемен, произошедших в Garanti, но и любопытные прогнозы относительно политической и экономической ситуации в Турции и в мире.
Из записей с собрания совета директоров о планах на 1992 г.
Основные направления, характеризующие сегодняшнюю ситуацию в мире:
• переход от промышленной эпохи к информационной эре;
• переход от национальной к глобальной экономике;
• поворот к децентрализации;
• отказ от социалистической экономики и внедрение политики рыночной экономики;
• распространение культурного национализма вместе с глобализацией экономики;
• продолжение процесса приватизации;
• рост социальной активности женщин в политической, экономической и социальной сферах;
• усиление влияний религиозных течений по всему миру;
• переход от коллективного мышления к индивидуальному;
• повышение информированности в вопросах охраны окружающей среды…
Выдержки из отчетов годовых собраний за 1992, 1993 и последующие годы…
Предполагаемое развитие мировой политики:
• противостояние двух сверхмощных держав уходит в прошлое, в мире правит одна сверхдержава;
• ожидается объединение европейских государств, чтобы обеспечить баланс политических сил;
• развалился СССР, и есть надежда, что потепление в отношениях между странами поможет решить международные проблемы;
• с огромной скоростью произойдет либерализация в странах Восточного блока;
• одна за другой появляются существенные предпосылки к тому, что европейское сообщество совершит стремительный рывок и объединится в единый экономический союз;
• скорее всего, Югославия развалится на составные части, что приведет к возникновению больших проблем на Балканах.
Предполагаемое развитие мировой экономики:
• в мировой экономике возникнет три серьезных полюса – Америка, Европа и Китай с Японией, ставшие центром развития экономики в Тихоокеанском регионе;
• произойдет стремительная глобализация мировой экономики, и между странами разгорится конкурентная борьба за влияние на рынке;
• будут развиваться сферы сервиса и коммуникационных средств;
• увеличится поддержка стран Восточного блока со стороны Запада, появятся новые источники финансирования.
Предполагаемое развитие политических сил Турции:
• начинается эпоха коалиций;
• ожидается, что свободы и права граждан будут развиваться по западному типу; демократия станет более зрелой;
• для решения проблем в восточных и юго-восточных областях будут выискиваться более мягкие и демократичные методы;
• на этом этапе Турция не войдет в европейское сообщество, но тем не менее станет полноправным партнером этого блока при принятии общих решений; европейские страны Восточного блока станут очень первыми кандидатами на вступление в Европейское сообщество.
Предполагаемое развитие экономики Турции:
• будет продолжаться процесс либерализации и большей открытости внешнему миру;
• чтобы Турция заняла достойное место в мировой экономике, должны будут произойти необходимые организационные изменения, которые помогут в конкурентной борьбе;
• не будут прекращаться усилия по снижению инфляции;
• существенно увеличится число слияний фирм, усилится контроль за их себестоимостью;
• в результате пристального внимания Запада к странам Восточного блока Турция будет подзабыта;
• уменьшится влияние власти на экономику; будет набирать обороты приватизация.
Предполагаемое развитие банковского сектора в мире:
• европейские банки объединятся… чтобы стать более влиятельными и прибыльными, они будут развиваться, имея в штате меньшее количество сотрудников, чем раньше;
• японские банки будут расти за счет приобретения американских и европейских банков и таким образом укрепятся на рынке банковских услуг;
• западные банки, в первую очередь немецкие, обратят внимание на страны Восточного блока;
• западные банки будут инвестировать в развитие стран Тихоокеанского блока;
• в банковском секторе будут созданы новые продукты; все системы будут продолжать развиваться только с учетом интересов клиентов;
• банки будут обязаны работать с прибылью, оказывать влияние на рынок и полностью ему соответствовать.
Предполагаемое развитие банковского сектора в Турции:
• государственные банки, составляющие не менее 70 % от общего числа, будут либо приватизироваться, либо объединяться;
• государственные банки будут реструктуризированы, станут прибыльнее, что создаст серьезную конкуренцию на рынке;
• неприбыльные банки останутся за бортом;
• выживут только те банки, которые будут оказывать лучшие услуги при меньших расходах;
• будет создан общий центр по работе с кредитными картами и банкоматами;
• будет развиваться конкурентная разведка и создан центр по финансовым рискам; банки станут делиться друг с другом ценной информацией;
• банки все чаще будут вкладывать деньги в автоматизацию;
• будут радикально преобразованы системы управления данных для руководителей;
• практически все банки выйдут на рынок со своими активными предложениями;
• перестанут существовать банки, которые работают без учета требований рынка;
• значительно уменьшится вероятность получить прибыль, используя рискованные кредиты.
Мы с самого начала формировали свои взгляды с учетом именно этих оценок и предположений, на основании которых окончательно определились с видением предстоящих перемен.
Видение, миссия и позиционирование
До 1991 г. банк Garanti не представлял своих перспектив, и это никак не обсуждалось с сотрудниками. Когда же я был назначен на должность президента, мы открыто заявили о своих намерениях:
«Мы не самый крупный банк… Но мы станем самым лучшим банком».
В то время как банки не только в Турции, но и во всем мире стремились стать именно крупными, желание стать лучшим прозвучало как доказательство совершенно нового пути развития. Эту фразу еще нельзя было связать с видением, но она четко определяла роль Garanti в будущем и то место, которое ему следовало занять.
С началом глобализации и появлением концепции качества стало ясно, что впредь будет побеждать только сильнейший и что конкурентная борьба выходит на новый, более высокий уровень. Но мы верили, что самые эффективные компании не только устоят на ногах, но и приумножат свой успех. Если еще пристальнее рассмотреть наше желание стать лучшими, то следует сказать, что до того времени в любом бизнесе и особенно в банковском секторе базовым мерилом успеха считались не только фактор роста и укрупнения, но и превосходство по всем параметрам. В нашем же понимании быть лучшими означало следующее: «Работать эффективно и прибыльно, другими словами, быть гибкими и конкурентоспособными… предоставлять клиентам самый лучший сервис и продукт; быть лидерами на целевом рынке; добиться уважения и доверия; иметь самых лучших и самых довольных сотрудников, развитые технологии и перспективные проекты; у нас должен быть самый лучший руководящий состав; мы должны с большой почтительностью относиться к акционерам; проявлять заботу об окружающей среде, не забывать о народе; уметь предвидеть будущее, анализируя прошлое и настоящее; постоянно обновляться и развиваться; руководство должно не просто наблюдать за изменениями и каким-то образом на них реагировать – оно должно само стать инициатором перемен и направлять развитие банка в нужное русло…»
Есть еще одно обстоятельство, которое следовало бы учесть, – наше понимание того, с чем предстояло столкнуться в будущем, сформировалось в совершенно новую концепцию, которая пригодилась не только банку Garanti, но и всем деловым кругам Турции. Если говорить о терминах «видение» и «миссия», то после 1990-х гг. они вошли в турецкую деловую литературу и стали модными словами наряду с понятием «всеобщее управление качеством». Видение – это не точечная цель, которую можно достичь в короткие сроки, а долгий и многоплановый путь, многое суливший всем заинтересованным лицам. Подобная формулировка была абсолютным откровением не только для всех сотрудников Garanti, но и, без всяких сомнений, радикально меняла привычный порядок работы всего банковского сектора. Мы хотели расшатать устои, на которых держались турецкие банки, и выдвинуть абсолютно новые принципы.
Окончив Ближневосточный технический университет, я был решительно настроен никогда не работать в государственном секторе и банках. Я знал, с какими трудностями столкнулись мои родители, отдавшие госслужбе по 40 лет, и потому категорически не желал становиться чиновником. Ну а что касается работы в банке, то в те времена банковские работники смотрели на всех свысока, думая, что управление денежными потоками придает им особую силу и значимость. Это были такие снобы! Курсом валют и процентными ставками в те годы ведал Центробанк, но впоследствии, с приходом к власти в середине 1980-х гг. Тургута Озала, многое изменилось, и их больше никто не контролировал. Я посчитал, что в банковском деле наступила эпоха гигантских перемен, и в 1981 г. поступил на работу в банк.
В тот период практически все президенты банков имели финансовое образование, банковское дело считалось «искусством управлять деньгами, накапливать депозиты и выдавать кредиты»… Я же, в отличие от них, в университете изучал такие предметы, как управление бизнесом и маркетинг, и поэтому был сфокусирован на том, чтобы банк как можно лучше обслуживал своих клиентов. Я совершенно иначе воспринимал суть банковского дела. Шло время, и в 1991 г., когда мне предстояло приступить к обязанностям президента Garanti Bank, я стал первым генеральным директором с дипломом специалиста по маркетингу, да еще и из Ближневосточного технического университета.
О том, что Garanti Bank отныне будет не только покупать и продавать деньги, а станет организацией, в первую очередь ориентированной на клиента, на которого нельзя смотреть свысока, мы сообщили всем нашим сотрудникам, сформулировав это таким образом: «Наша миссия не ограничивается только осуществлением денежных операций. Банк является организацией по оказанию услуг, и цель его существования – соответствовать требованиям клиентов, совершающих финансовые сделки, и даже превзойти все их ожидания».
Этот подход, озвученный в 1991 г., был неожиданностью не только для сотрудников Garanti, а и для всех занятых в банковском секторе. Вместо определения банков как организаций, уполномоченных принимать депозиты, появилось понятие «компания по оказанию услуг»; вкладчики, владельцы сберегательных книжек и должники по кредиту стали «клиентами»; операции с текущими счетами и векселями, валютные сделки и т. п. получили определение «финансовые услуги»; открытие аккредитива или сберегательного счета, кредитование, работа с ценными бумагами объединились под общим термином «удовлетворение потребностей клиентов и забота о них». Новый подход был для Garanti поистине революционным; в последующие годы он должен был отразиться на всей деятельности банка и его результатах, что незамедлительно вывело бы нас на передовые позиции в конкурентной борьбе с другими банками.
Заявление, проясняющее нашу новую миссию и смысл существования, стало началом великих перемен, которые длились десять лет; стремление стать лучшими диктовало политику и стратегию банка.
Ставя перед собой такие волнующие душу и будоражащие ум задачи, топ-менеджмент набросал такой план действий:
1991–1994 гг. – стать лучшими в Турции;
1994–1997 гг. – стать международным банком;
после 1997 г. – стать лучшим банком в Европе.
И, наконец, в 1997 г. банк должен осуществить свою новую миссию, единогласно принятую руководителями самого высшего уровня. Она была сформулирована так: «Банк должен быть активным, гибким и эффективным, чтобы принести пользу…
• нашим клиентам;
• нашим акционерам;
• нашим сотрудникам;
• обществу и окружающей среде».
Именно так была сформулирована основная идея новой миссии. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, на официальном сайте Garanti Bank можно найти точно такую же фразу, потому что сегодняшний президент банка, как и большинство руководителей высшего звена, в 1997 г. был в команде, обсуждавшей видение будущего на новый срок.
Вот как об этом вспоминает Феррух Экер, который в те времена был моим заместителем:
В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. Руководители банка обсуждали дальнейшие планы развития Garanti, его новую миссию, критические факторы успеха. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что наш банк должен стать лучшим в Европе… не самым крупным, а именно лучшим. И в этом Garanti весьма преуспел. Мы не были банком, где все решения спускаются сверху, потому что их единолично принимает президент; принятые нами решения были результатом коллективной работы, можно сказать, мозгового штурма. Акин-бей не пошел ни на какие компромиссы, а немедленно приступил к действиям, ведь перед нами стояли новые задачи.
Читать бесплатно другие книги:
