Управление проектами. Фундаментальный курс Коллектив авторов
Дорогие читатели!
Современные компании, различные отрасли и даже целые государства приходят сегодня к осознанию себя проектно-ориентированными и, как следствие, к необходимости учиться грамотно и эффективно управлять проектами. Управление проектами, зародившись как практическая деятельность в глубокой древности и пережив свое становление как научно-методическая дисциплина во второй половине XX в., превратилось в настоящее время в одну из самых востребованных и перспективных методологий менеджмента во всем мире со своей системой международных и национальных профессиональных организаций и стандартов, а также сложившейся терминологией и совокупностью методов и инструментов.
История управления проектами своими корнями уходит вглубь времен. Известны многие артефакты крупных, средних и малых проектов, созданных в разное время.
В новейший период проектная методология в своем развитии прошла ряд важных этапов.
Значимые результаты в развитии рассматриваемых методов были получены в 1950-1960-е годы, когда был сформирован базовый инструментарий и основные методические и практические подходы. Далее в 1970-1990-е годы создавались профессиональные организации и развивалась практика и методы стандартизации в управлении отдельными проектами.
В 1990-е годы возникла концепция управления при помощи проектов (management by projects), и управление проектами пришло непосредственно в компании. Возникли методологии управления портфелями проектов и программами, на многих предприятиях и в организациях стали создаваться корпоративные системы управления проектами (КСУП). Появилась необходимость разработки способов измерения зрелости управления проектами в компаниях, и такие приемы были разработаны и стандартизированы.
В последние годы набирают популярность так называемые гибкие методологии управления проектами, происходит их обобщение, осмысление и активная популяризация.
Управление проектами по природе своей является синтетической дисциплиной, объединяющей весь сложный комплекс вопросов по управлению различными функциональными областями знаний проекта (содержание проекта, сроки, стоимость, риски, персонал, коммуникации и др.). Коллектив авторов, работавший над данным учебником, стремился представить рассматриваемую методологию во всем ее многообразии с тем, чтобы обеспечить читателям системное представление о существующих подходах по многим аспектам управления проектами. С учетом этого стремления и была сформирована структура учебника.
Первый раздел книги призван ознакомить читателя с историей и основными понятиями проектной методологии и современным ее состоянием. В этом разделе рассматриваются методологические аспекты управления проектами, его историческая эволюция, базовые понятия и современное состояние.
Во втором разделе изложены основные вопросы системного управления проектами. С позиций системного подхода рассмотрены несколько уровней управления проектами (управление проектами в широком смысле): управление портфелем проектов, управление программами и собственно основы создания и функционирования корпоративных систем управления проектами.
В третьем разделе системный подход реализован посредством рассмотрения функциональных подсистем (областей знаний) управления проектами. Важность этих подсистем связана с тем, что процессы управления проектами имеют функциональное наполнение, например, если речь о процессе планирования, то подразумевается планирование сроков, планирование затрат, качества, рисков и т. д. То же можно проиллюстрировать и на примере других процессов. Поэтому изучение инструментов, механизмов и форм каждой подсистем является необходимой частью наращивания компетенций проектного менеджера.
В четвертом разделе рассматриваются возможности и опыт использования проектной методологии в управлении государственными проектами и программами и инновациями.
В настоящее время существуют учебники и пособия, на достаточно высоком уровне и детально описывающие многие вопросы управления проектами[1]. В данной книге сделана попытка системного подхода к рассмотрению управления проектами, раскрытию процессов, протекающих при формировании портфелей, программ и отдельных проектов, встраивании проектной методологии в стратегический бизнес-процесс компании.
В заключение хотелось бы пожелать вам успехов в освоении материала нашего учебника и в вашем дальнейшем профессиональном становлении и развитии в сфере проектного управления.
Научные редакторы:Валерий Аньшин, д.э.н., профессорОльга Ильина, к.т.н., доцент
Раздел I. История и методология управления проектами
Глава 1. Историческая эволюция управления проектами
Изучив материал данной главы, вы узнаете:
• каковы исторические корни управления проектами;
• какие основные этапы прошла дисциплина управления проектами в своем развитии;
• как развивалась методология управления проектами в России.
1.1. Зарождение и становление управления проектами
Проекты осуществлялись на протяжении всей истории развития человеческой цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху. Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский собор, собор Святого Петра и многие другие сооружения, потрясающие воображение и сегодня, спустя сотни и тысячи лет после их завершения, являются яркими примерами концентрации духовных и интеллектуальных усилий при реализации великих проектов прошлого.
Исторические корни дисциплины управления проектами связаны с работами классиков менеджмента Г. Гантта, А. Файоля, Ф. Тейлора. Генри Гантт (Henry Gantt, 1861–1919) – американский инженер, предложивший в 1910 г. новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. Впоследствии диаграмма Гантта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Гантта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не претерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи. А. Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) – создатель классической теории управления, определивший пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами. Работы автора «научного менеджмента Ф. У. Тейлора (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure).
Теоретические основы проектного управления развивались эволюционно [Баркалов и др., 2005].
В 1937 г. американским ученым Гуликом была предпринята первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению господствовавшего на тот момент идеала бюрократической организации. Матричная организация является адаптивной структурой, состоящей из межфункциональных, ориентированных на конкретные задачи временных рабочих групп, а не из постоянно действующих функциональных отделов. В противоположность бюрократической организации с характерной для нее четкой иерархией власти и базовым принципом единоначалия матричная организация отличается децентрализацией власти и ее горизонтальным распространением. Для бюрократической организации постоянным является набор служебных должностей, в то время как для матричной организации постоянен некоторый набор высококвалифицированных сотрудников.
В 1950-х годах управление проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов – метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT Метод критического пути возник благодаря трудам специалистов корпораций DuPont и Remington Rand, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов DuPont. История появления методики PERT типична для многих изобретений периода «холодной войны». В целях управления очередным проектом ВМФ США – разработкой баллистической ракеты «Поларис» – компанией Lockheed и консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом оценки и анализа программ.
В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
В 1966 г. появляется система GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), использующая новую генерацию сетевых моделей. GERT – вероятностный метод сетевого планирования – применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться только по завершении некоторого числа предшествующих задач. Этот метод, используется для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования, и применяется в случае, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта, т. е. существует многовариантность реализации проекта.
1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами – это учет внешнего окружения проектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка организационных структур управления проектами и система ролей в ней.
В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирование команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO 10006-10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.
Этапы развития методов управления проектами представлены в табл. 1.1.
Важную роль в развитии управления проектами играют профессиональные ассоциации.
В 1967 г. в Европе основана Международная ассоциация управления проектами INTERNET, которая позже была переименована в International Project Management Association (IPMA), создавшая стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB).
В 1969 г. в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов, – Институт управления проектами (PMI). В 1981 г. в PMI началась подготовка документа, содержащего методологические основы управления проектами, – «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 г., а первая редакция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBOK признан во всем мире и является международным де-факто.
Таблица 1.1
Этапы развития методов управления проектами
За последующие десятилетия в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управления. В профессиональной литературе достаточно подробно рассмотрены основные вехи становления управления проектами в России и за рубежом.
1.2. Современное состояние управления проектами
Современное управление проектами является зрелой профессиональной научно-практической сферой, включающей:
• сложившиеся и выверенные практикой концепции, теорию, методологию и развитые технологии;
• признанные международные и национальные стандарты и другие нормативно-методические документы;
• развитый мир профессиональных публикаций, конференций и конгрессов;
• богатый рынок профессиональных программных приложений;
• развитый рынок профессиональных услуг;
• современные системы образования, включая различные программы сертификации профессионалов;
• обширные области применения в современном обществе;
• растущую популярность и значение.
Анализ эволюции научных исследований по управлению проектами был проведен группой ученых под руководством проф. Т. Клоппенборга (Xavier University, США). В ходе исследования были проанализированы 3554 работы по управлению проектами за 1960–1999 гг., причем рассматривались только англоязычные научные статьи и монографии, имеющиеся в библиотеках США. Результаты исследования приведены в табл. 1.2–1.5.
Таблица 1.2
Распределение общего количества цитат в области управления проектами
Таблица 1.3
Распределение работ по группам процессов управления проектами
Таблица 1.4
Распределение работ по областям знаний управления проектами
Таблица 1.5
Распределение работ по отраслям
Одним из результатов исследования стало выявление трендов дальнейшего развития управления проектами в 1990-2000-х годах:
• компетенции;
• поведенческий аспект;
• управление стейкхолдерами;
• коммуникации;
• карьерный путь менеджера проекта;
• стандарты и сертификация.
Также были даны прогнозы относительно наиболее перспективных направлений для научных исследований в области управления проектами, в качестве которых были названы следующие:
• стандартизация;
• интернет-технологии;
• контракты;
• аутсорсинг;
• роль менеджера проекта;
• отбор проектов;
• обучение управлению проектами;
• управление рисками;
• коммуникации.
Сегодня стало очевидно, что большинство прогнозов оправдалось в 2000-е годы.
1.3. Управление проектами в России
Управление проектами, как его принято трактовать в международном формате понятий, определений, стандартов, методов и инструментов, начало формироваться в России достаточно поздно, в 1990-е годы. Однако на протяжении всего XX в. в рамках различных научных школ велась разработка отдельных методов и инструментов, которые сегодня относятся к истокам формирования российского управления проектами в его современном звучании. Так, сетевые графики, ставшие широко известными во всем мире в связи с появлением методов управления проектами СРМ и PERT в США в 1950-е годы, были предложены российским инженером А. А. Эрасмусом в 1925 г. [Гусаков, 1993].
Основными вехами становления управления проектами в СССР и России являются:
1. 1920-1930-е годы. Зарождение идеи регламентации и технологической увязки комплекса работ при реализации крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм.
2. Организация поточного строительства (1930-1960-е годы). Начало управления проектами в СССР своими корнями уходит в индустриализацию 1930-х годов, когда сформировалась теория строительного потока, явившаяся основой современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Реализация принципов управления крупными проектами – в строительстве, оборонно-промышленном комплексе (атомный проект, космическая программа).
3. Сетевое планирование и управление (1960-1980-е годы). Первые работы по сетевым методам были опубликованы в СССР в начале 1960-х годов. В. И. Воропаевым были созданы сетевые модели – обобщенные сетевые модели, особенно полезные для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа. Тогда же появились первые программные системы планирования и контроля проектов, такие как «А-ПЛАН», «АККОРД», «ГАУСС» и др. [Баркалов и др., 2005].
4. Развитие методов и средств управления проектами (с 1980 г. по наст. время). В это время формируется несколько научно-теоретических направлений развития методов и инструментов управления проектами. Сущность направления концептуального проектирования СП. Никанорова состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможным формализовать описание предметных областей любой степени сложности. В теории активных систем В. Н. Буркова разработаны организационно-экономические механизмы для управления проектами с учетом человеческого фактора, а именно с учетом достоверности информации, получаемой от исполнителей, и их заинтересованности в выполнении работ в планируемые сроки [Бурков и др., 1984]. В рамках научной школы А. А. Гусакова разработаны теория организационно-технологической надежности, позволяющая учитывать различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, методы и средства имитационного моделирования, теория системотехники строительства, основанная на системном подходе к осуществлению инвестиционно-строительных проектов, принципы разработки и применения экспертных систем и баз знаний в проектировании и строительстве. Робастная технология Б. П. Титаренко предназначена для поддержки проектных решений на всех фазах управления проектом в условиях неопределенности. В 2000-2010-е годы научные исследования в области управления проектами проводятся В. И. Воропаевым (системная модель управления проектами), В. М. Аньшиным (управление портфелем проектов), Г. Л. Ципесом (корпоративные системы управления проектами), В. Н. Михеевым (определение и развитие компетенций менеджеров проектов «третьей волны»), Д. А. Новиковым (развитие теории активных систем) и др. [Аньшин, 2008; Ципес, Товб, 2009; Михеев, 2009; Новиков А., Новиков Д., 2007]. В целом современные российские научно-методические работы в сфере управления проектами характеризуются широким использованием всего спектра методов и средств управления проектами, нацеленных на решение актуальных современных задач, таких как управление проектами в условиях экономики знаний и устойчивого развития, активизация и развитие человеческого потенциала, достижение долгосрочного успеха.
В последние годы получили бурное развитие так называемые гибкие методологии управления проектами (agile). Методологии Agile зародились в ИТ-сфере и являются альтернативой традиционному управлению проектами, смещая акцент на коммуникации и командную работу, быструю реакцию на изменения и итерационный характер ведения проекта.
Сегодня в России сформировано профессиональное сообщество менеджеров проектов. Активную роль в нем играют профессиональные ассоциации – Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Московское и Санкт-Петербургское отделения Института управления проектами США. Набирает темпы процесс сертификации в области управления проектами.
Резюме
Следует различать управление проектами как практическую деятельность и как научную дисциплину. Управление проектами как практическая деятельность зародилось в древние времена, когда человечество встало перед необходимостью осуществления первых масштабных проектов. Формирование управления проектами как научно-теоретической дисциплины пришлось на середину и вторую половину XX в. Важную роль в становлении дисциплины управления проектами сыграли профессиональные ассоциации управления проектами.
Ключевые термины
Диаграмма Гантта (Gantt chart) – графическое представление информации, относящейся к расписанию. В типичной ленточной диаграмме перечень запланированных операций или элементов иерархической структуры работ располагается вдоль левой стороны диаграммы, даты размещены сверху, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос (лент), привязанных к датам.
Проект — временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.
Управление проектами – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Контрольные вопросы
1. Каковы результаты исследования, предпринятого группой профессора Т. Клоппенборга?
2. Какие профессиональные ассоциации управления проектами вы знаете?
3. Как развивались методы управления проектами в XX в.?
4. Какие основные этапы развития управления проектами в России вы можете назвать?
Литература
1. Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. М.: МАТИ, 2008.
2. Баркалов С. А., Воропаев В. И., Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.
3. Бурков В. Н., Кондратьев В. В., Цыганов В. В., Черкашин А. М. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. М.: Наука, 1984.
4. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник. М.: Дело и Сервис, 2007.
5. Гусаков А. А., Гинзбург А. В., Веремеенко С. А. и др. Организационно-технологическая надежность строительства. М.: SvR-Арус, 1994.
6. Гусаков А. А. Системотехника строительства // Российск. ан. науч. совет по комплексной проблеме «Кибернетика». 2-е изд., перераб. и доп. М.: Стройиздат, 1993.
7. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2011.
8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2009.
9. Мир управления проектами / пер. с англ.; под ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 1993.
10. Михеев В. Н. Драйв-управляющий проектов. М.: Эксмо, 2009.
11. Новиков А. М., Новиков Д. А. Методология. М.: СИНТЕГ, 2007.
12. Шрейбер А. К., Абрамов Л. И., Гусаков А. А. и др. Организация и планирование строительного производства / под ред. А. К. Шрейбера. М.: Высшая школа, 1987.
13. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET, National Competence Baseline Version 3.0). М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.
14. Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2009.
15. PMBOK Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.
Задание
Проанализируйте какой-либо из известных проектов прошлого с точки зрения современных методологических подходов к управлению проектами.
Собор Святого Петра расположен к западу от центра Рима, на территории суверенного государства Ватикан. История рассказывает, что на месте нынешнего собора Святого Петра находился цирк, на арене которого во времена Нерона предавали мученической смерти христиан. В 67 г. сюда после судилища был приведен и апостол Петр. Петр попросил, чтобы казнь его не уподобляли Христовой. Тогда он был распят головой вниз.
В 326 г. в память об этом император Константин повелел построить базилику во имя Святого Петра. Когда она обветшала, папа римский Николай V в 1452 г. начал строительство собора. После его смерти работы были приостановлены, и только в 1506 г. папа Юлий II поручил архитектору Браманте строительство собора.
На момент проектирования собора Святого Петра такую область знаний, как управление проектами, не выделяли, что сказалось в дальнейшем на строительстве этого сооружения. В настоящее время управление проектами завоевывает повсеместное признание. Оно показывает, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.
В середине 1990-х годов Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) выпустил первый Свод знаний по управлению проектами – Руководство PMBоK. Каждые четыре года выходит его обновленная версия.
Для того чтобы разобрать сам проект строительства собора Святого Петра, будет разумно обратиться именно к Своду знаний по управлению проектами, так как он является основным руководством для изучения проектов и в нем четко расписаны все его составляющие. Рассмотрим каждый из них по отдельности, чтобы выявить, где были нарушения и насколько проект XVI в. отличается от проектов, создаваемых в наше время.
Для начала возьмем определение проекта. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. В данном случае собор Святого Петра в Риме полностью соответствует определению проекта, особенно с точки зрения его уникальности.
В Своде знаний по управлению проектами выделяется четыре фазы жизненного цикла проекта:
• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ;
• завершение проекта.
Если рассматривать жизненный цикл проекта собора Святого Петра, то он не вызывает сомнений, так как все его части необходимы для создания и воплощения проекта.
Да, строительство было начато еще в 1452 г., но проекта как единого целого не существовало, ведь только после указа папы Юлия II архитектор Браманте начал создавать проект, по которому велись работы в будущем. Сама идея воплощалась в проекты дважды: первый раз папой Николаем V неудачно, так как проект был незавершен, а во второй раз папой Юлием II, как известно, удачно. Несмотря на то что проект изменялся и пересматривался, он не прекращал своего существования.
Рассматривая проект собора далее, отметим, что руководство PMBоK выделяет пять групп процессов проекта:
• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• завершение.
Они в каком-то смысле очень схожи с жизненным циклом проекта, поэтому нет необходимости рассматривать их детально. Процесс планирования был очень слабым из-за постоянной смены желаний заказчика, на которого никто не мог повлиять в силу его значимости. Но в итоге проект все-таки был завершен, и 18 ноября 1626 г., в 1300-летний юбилей первой базилики и через 120 лет после начала строительства нынешнего собора Святого Петра, папа Урбан VIII освятил новый собор.
Рассмотрим теперь проект собора с другой стороны.
В управление проектами, как указано в Руководстве PMBOK, как правило, входят:
• определение требований;
• удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:
содержание;
качество;
расписание;
бюджет;
ресурсы;
риски.
Требования к проекту довольно часто менялись. Самым главным требованием первого заказчика – папы Юлия II – была фигура собора – греческий равносторонний крест, все остальное было на усмотрение выбранного архитектора, на тот момент Донато Браманте. Архитектор так и задумал церковь – в виде греческого равностороннего креста. Далее, после смерти Юлия II, пришел править следующий папа – Лев X, который принимал участие в проектировании собора не более чем предыдущий, но его желание кардинально меняло ход строительства. Его требованием было создать собор в виде латинского креста. И следующему архитектору, Рафаэлю Санти, пришлось менять проект в корне. Таким образом, сменились двадцать глав государства Ватикана, последним из которых был Урбан VIII, освятивший собор.
Нужно заметить, что вся истории строительства собора Святого Петра – это история борьбы двух архитектурных концепций – собора в виде греческого креста и храма в виде латинского креста. Греческий крест – равносторонний крест, символ Христианской Церкви. Латинский крест – в христианстве символ Христа, его страстей и искупления, – его продольная перекладина длиннее поперечной.
Как было сказано выше, вместе с папами менялись и архитекторы, которым приходилось пересматривать проект под натиском духовенства. Архитекторами в свое время были Донато Браманте, Рафаэль Санти, Бальдассаре Перуцци, Антонио да Сагалло, Микеланджело, Джакомо дела Виньола и Джакомо дела Порта, Карло Мадерно. В действительности их было намного больше, чем перечислено, но другие были, скорее, субподрядчиками и участвовали в основном во внутреннем убранстве собора.
Как свидетельствует история, проекты собора в части лежащей в его основе креста – греческого или латинского, – чередовались в шахматном порядке. И, конечно, такие «перемены» не могли не тормозить строительство. Удлинение нефа, вызывавшее множество обсуждений и споров, нарушило гармонию первоначального проекта Браманте. Однако церковь в виде латинского креста больше соответствовала римской традиции.
Как видно, при строительстве собора Святого Петра заказчиком всегда был верховный глава государства Ватикан – папа римский.
Отслеживались разделение и значимость каждой роли, а именно, существовали заказчик, проектировщики, архитекторы, строители-подрядчики, поставщики. В данном случае изначально роли архитектора и проектировщика совпадали. Последующие архитекторы работали в основном по проекту первого архитектора, но в связи с постоянным контролем и мониторингом, а также с требованиями заказчика (пап) они вносили изменения.
В результате содержание проекта, структура работ, определение операций и их последовательность нарушались с появлением каждого нового папы римского. И это было неизбежно. Любой крупный проект, который затягивается более чем на продолжительность жизни заказчика, будет претерпевать изменения на всех этапах.
Далее, по цепочке, в связи с частым изменением содержания, сдвигались сроки. Насколько известно, проект длился 120 лет. У нас нет точных данных о стоимости проекта, но несложно предположить ее величину, ведь при изменении проекта необходимо было менять что-то уже построенное, что требовало лишних затрат. А также за увеличением сроков всегда следует увеличение стоимости проекта.
Относительно качества точно сказать ничего нельзя, ведь собор Святого Петра и сегодня предстает во всем великолепии. Пожалуй, можно отметить, что его качество превосходит качество многих современных построек, которые, по моим наблюдениям, требуют реконструкции намного чаще, чем описываемая историческая постройка.
Огромное количество людей было задействовано в строительстве собора. Ведь если сменилось столько заказчиков и архитекторов, что тогда говорить о подрядчиках? К сожалению, нет точной цифры, которая бы описала величину человеческих ресурсов, и вряд ли она была зафиксирована. Ведь при смене заказчиков и самих проектов многое могло затеряться. Развитием команды проекта занимались только архитекторы, они передавали свои знания более молодым архитекторам, которые потом переносили это на проект.
При данном проекте в планировании и исполнении процеса коммуникаций не было необходимости. Собор Святого Петра был крупнейшим на тот момент и до сих пор остается одной из крупнейших католических церквей. Заинтересованной стороной этого проекта был в первую очередь Ватикан. Его глава, являясь заказчиком, был постоянным наблюдателем за строительством, и все коммуникации происходили с ним. Они не были спланированы по срокам, а осуществлялись при необходимости.
Риски при строительстве собора были колоссальными. Во-первых, не было определено содержание проекта, что повлекло за собой сбои во всех остальных процессах. Менялись необходимые ресурсы, сдвигались сроки. Во-вторых, при такой длительности проекта вообще просчитать все риски невозможно.
Про закупки проекта информацию получить очень сложно, но вероятнее всего управление закупочной деятельностью не доставляло хлопот исполнителям проекта. Собор Святого Петра был величайшим проектом на тот момент, и для его строительства выделялось все необходимое. Ведь заинтересованными лицами были все жители города и даже страны. А учитывая, что заказчиком был сам папа римский, ему никто отказать не мог.
Итак, строительство собора Святого Петра длилось 120 лет, с 1506 по 1626 г. Это был уникальный проект. Он был завершен, когда были достигнуты все цели проекта – был построен самый величественный собор во имя Святого Петра.
Проект прошел все 5 процессов, начиная с инициации и заканчивая торжественным завершением.
Присутствовала монополия заказчика. Им являлся глава государства Ватикан папа римский. Инициация произошла еще при папе Николае V, а затем, после длительного перерыва, папой Юлием II, после чего статус заказчика передавался его последователям 19 раз. Был завершен папой Урбаном VIII.
При проекте наблюдалось разделение ролей на заказчика, архитектора, строителей-подрядчиков и т. д. У каждого была своя задача, и он нес свою ответственность.
Кроме этого можно выделить такие процессы, как консалтинг и инжиниринг, без которых такое величественное здание невозможно было бы построить.
Данная работа посвящена одному из величайших сооружений в истории Америки – дамбе Гувера. Перед тем как описывать процесс построения этой плотины, стоит рассказать непосредственно о том, что получилось в результате реализации проекта.
Дамба Гувера представляет собой уникальную плотину высотой 221 метр и гидроэлектростанцию в нижнем течении реки Колорадо. Свое название она получила по имени президента США Герберта Гувера, который сыграл важную роль в ее постройке. Строительство дамбы завершилось на два года раньше планируемого срока и длилось с 1931 г. по 1936 г. включительно. В настоящий момент плотина включена в Национальный регистр исторических мест США, а также является одной из самых известных достопримечательностей в штате Невада.
Целью возведения плотины Гувера было сглаживание колебаний уровня реки Колорадо, поскольку во время таяния снегов в горах фермерские наделы оказывались затопленными; также планировалось, что водохранилище, образованное в результате строительства плотины, поможет водоснабжению районов Южной Калифорнии. Помимо всего прочего на плотине была построена электростанция, поэтому еще одной целью строительства было получение энергоснабжения.
Основными стейкхолдерами проекта стали правительство США, правительства штатов Невада и Калифорния, фермеры, имеющие наделы вдоль течения реки Колорадо, а также просто население штатов Невада и Калифорния, компания, осуществлявшая строительство, и, конечно же, работники, занятые при возведении плотины.
Интересы правительства США в какой-то степени объединяли интересы правительств штатов Невада и Калифорния: решить проблемы фермеров, обеспечить занятость населения, улучшить водоснабжение штатов. Однако при рассмотрении интересов на уровне правительств штатов можно понять, что эти интересы конфликтуют между собой, поскольку правительство Невады вполне справедливо предполагало, что правительство Калифорнии, обладающее большим влиянием и финансами, из-за нехватки воды в штате могло предъявить права на большую часть водных ресурсов.
Что касается отношения к проекту стейкхолдеров, становится ясно, что наиболее влиятельными стейкхолдерами являлись правительство США наравне с правительствами других штатов, а также компания, которая занималась строительством плотины. Все они относились положительно к проекту. Вторым по степени важности было население, которое также положительно относилось к проекту, но имело низкую степень влияния на проект.
В итоге для избежания конфликтов между стейкхолдерами на стадии инициации проекта в 1922 г. была создана комиссия по этому вопросу, результатом работы которой стал документ, закреплявший методики раздела водных ресурсов и способствовавший усилению кооперации между стейкхолдерами проекта.
Что касается управления персоналом, то нельзя не отметить отличительные особенности проекта, а также проблемы, с которыми столкнулась команда управления проектом. Особенность проекта заключалась в том, что к рабочим предъявлялись определенные требования: во-первых, к строительству не допускались выходцы из Китая, а во-вторых, крайне неохотно принимали на работы чернокожих людей, и их число за все время проекта не превысило тридцати человек. В связи с тем, что сроки строительства плотины сократились, возникла еще одна проблема с персоналом – не был построен городок для строителей. Такое изменение плана произошло из-за Великой депрессии (требовалось увеличить количество рабочих мест, чтобы снизить уровень безработицы). Все это вылилось в массовые недовольства рабочих, вынужденных жить в опасных условиях, и привело к забастовке, которая была разогнана с помощью полиции. На примере этой ситуации можно увидеть то, что при строительстве плотины недостаточно внимания уделялось управлению рисками, и управление персоналом также имело свои провалы. Однозначно оценить управление персоналом в данном проекте очень сложно. С одной стороны, проявления недовольства и забастовки достаточно быстро подавлялись, и, несмотря на сдвиги по срокам, сдача временного жилья была значительно ускорена и условия жизни работников улучшены. С другой стороны, работодатель нарушал нормы труда: часть работ проводилась в тоннелях, в которых работники страдали от избытка угарного газа, что наносило серьезный вред их здоровью, нередко вплоть до летального исхода. При этом работодатель снимал с себя всю ответственность, заявляя, что это последствия обыкновенной пневмонии. В настоящее время при проекте такого уровня, тем более государственного масштаба, особенно в США, компания-исполнитель понесла бы серьезное наказание со стороны регулирующих органов. Дальнейшая гуманизация общества, а также улучшение условий труда положительно сказались на управлении персоналом.
Продолжая говорить об управлении рисками, нельзя не отметить еще один провал при возведении дамбы Гувера. При проектировании и непосредственно строительстве не было должным образом оцененено влияние дамбы на окружающую среду, поэтому в настоящий момент в реке Колорадо наблюдается сокращение популяций определенных видов рыб до критических значений.
Но при этом следует отметить, что планирование сроков было осуществлено на достаточно высоком уровне. Плюс ко всему корректировки сроков в результате изменения планов, загруженности достаточно быстро находили свое отражение в новом плане. Помимо этого устав проекта предполагал значительный бонус за перевыполнение плана, поэтому компании, ответственные за строительство, были заинтересованы в точном управлении сроками, в результате чего удалось сдать дамбу на два года раньше запланированного.
Управление качеством проекта также отличалось высоким уровнем. Еще при проектировании было решено использовать для сброса воды не тело плотины, а тоннели в скалах, что значительно повысило стабильность и безопасность дамбы. (В качестве контрпримера можно привести Саяно-Шушенскую ГЭС, при строительстве которой, вероятно, ответственные лица уделяли не столько внимания управлению качеством, поэтому она была спроектирована со сбросом воды через тело плотины.) Помимо этого инженеры просчитали, что при существовавших способах строительства плотина разрушится через 100 лет, и разработали новую уникальную методику строительства сооружений подобного масштаба – в виде взаимно связанных колон.
Что касается управления интеграцией и коммуникациями, то стоит отметить, что в данном проекте эти области знаний имели достаточно критическую роль. Поскольку строительство осуществлял консорциум из шести крупных компаний, отсутствие согласия между ними могло повлечь серьезные задержки в реализации проекта.
При этом налаженная система коммуникаций между членами консорциума и внешним миром позволила внести коррективы в изначальный проект дамбы Гувера, сделав его более привлекательным с эстетической точки зрения.
В отношении управления поставками можно сказать, что данный вопрос был решен достаточно радикально. Специально для строительства дамбы Гувера были построены два завода по производству бетона, который доставлялся непосредственно до места строительства по рельсам. Для поднятия грузов использовалась специальная система подвесных кабелей.
Управление стоимостью в проекте строительства плотины осуществлялось также на высоком уровне. Консорциум компаний не мог превысить бюджет, на который они изначально согласились, поэтому существовали все стимулы к тому, чтобы максимально снизить издержки, не забывая при этом об управлении качеством.
В целом по проекту строительства дамбы Гувера можно сказать, что он во многом опередил свое время, и не только благодаря технологиям, которые были использованы впервые. Несмотря на отсутствие в то время современных стандартов в области управления проектами, при анализе можно заметить, что многие рекомендации, которые содержатся, например, в PMBOK, были соблюдены при выполнении проекта плотины Гувера. Стоит отметить, что проект был выполнен на крайне высоком уровне по всем параметрам. Что касается тех областей, где можно наблюдать некоторый провал (например, управление персоналом), то справедливости ради нельзя не сказать, что провалом это можно назвать только при сравнении проекта дамбы Гувера с современными проектами. Во время строительства данной плотины подобное отношение к рабочим и к определенным национальностям было общей практикой. Поэтому если принимать за точку отсчета стандарты того времени, то в данном случае проект дамбы Гувера не имеет провалов ни в одной из областей. Это был один из самых успешных проектов в истории США.
Глава 2. Тенденции развития управления проектами в России и за рубежом
Изучив материал данной главы, вы узнаете:
• в каких направлениях развивается теория и практика проектного менеджмента;
• какие профессиональные ассоциации существуют в области управления проектами в России и в мире;
• какие существуют виды профессиональной сертификации специалистов в области управления проектами и требования, предъявляемые данными сертификациями;
• какие модели оценки зрелости организаций в области управления проектами развиваются на международном уровне.
Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.
Развитие дисциплины проектного менеджмента можно представить в виде спирали (рис. 2.1), объединяющей три взаимосвязанных процесса: разработку и накопление практического опыта (лучшие практики), обобщение и стандартизацию передового опыта, расширение областей применения и адаптацию стандартизированных подходов.
Первые разработки в области проектного менеджмента появились вследствие необходимости решения конкретных практических задач управления сложными, масштабными проектами и программами. И сегодня развитие методов и инструментов управления проектами опирается на практический опыт. Важную роль в развитии дисциплины управления проектами играют процессы накопления лучших практик, их обобщения и стандартизации. Однако для применения методов и инструментов управления проектами в различных отраслях и на конкретных проектах менеджерам приходится их дорабатывать и адаптировать, что, в свою очередь, ведет к разработке новых методик и инструментов.
Рис. 2.1. Цикл процессов развития дисциплины проектного менеджмента
В условиях развития конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно усиления потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение проектного менеджмента значительно возрастает. За последние годы значительно расширилась область использования методологии проектного менеджмента. Применение методов проектного менеджмента к разработке и внедрению информационных систем, реорганизации бизнеса, маркетинговым кампаниям, программам развития персонала и многим другим видам деятельности стало привычным для многих организаций. Новые области применения данных подходов включают как масштабные государственные проекты и программы, так и небольшие проекты в сфере малого и среднего бизнеса. Все больше предприятий с традиционной процессно-ориентированной системой производства и управления начинают внедрять системы управления проектами для повышения эффективности собственных процессов развития.
Однако количество неудачных проектов остается значительным. Немалая часть инициированных проектов завершается с превышением ограничений по срокам и бюджету, не достигает полностью заявленных целей или вообще не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой – новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария.
Далее в данной главе будут рассмотрены тенденции развития управления проектами в мире и в России как в направлении стандартизации и развития науки управления проектами, так и в направлении расширения областей практического применения данных подходов. Отдельный раздел посвящен деятельности профессиональных ассоциаций в части управления проектами, которые играют важную роль в развитии проектного менеджмента.
2.1. Тенденции практического применения управления проектами, стандартизации и развития науки управления проектами
Изменения в практике управления проектами связаны как с расширением спектра объектов управления, к которым применяются методы проектного менеджмента, так и с применением усовершенствованных или новых методик и инструментов с учетом особенностей проектов и способов их реализации.
Расширение областей применения проектного менеджмента
Методы управления проектами применяются сегодня не только в традиционных областях, таких как крупные комплексные проекты, строительство и инжиниринг, проектно-ориентированное производство, высококонкурентные, высокотехнологичные отрасли, но и практически во всех отраслях промышленности для управления деятельностью по развитию предприятий, творческими проектами в масс-медиа, политическими и социальными проектами.
Применение методов управления проектами перестало быть прерогативой крупных компаний, предприятия среднего и малого бизнеса также начинают использовать данные подходы и обучать специалистов.
Растет интерес к проектному менеджменту и со стороны органов государственной власти. Проектно-ориентированные методы применяются как для управления отдельными проектами, так и на уровне целевых программ. Проекты и программы, реализуемые в государственном секторе, обладают рядом особенностей, что предполагает доработку и адаптацию традиционных методов управления проектами.
В ряде стран мира правительство и органы государственного управления увидели в методологии проектного менеджмента важный инструмент обеспечения эффективного государственного развития и заявили о формировании национального потенциала в области управления проектами.
Изменение роли менеджера проекта
Важной тенденцией, проявляющейся на практике, является трансформация роли менеджера проекта. Это связано с тем, что определение проекта как объекта управления становится более комплексным.
Читать бесплатно другие книги:
