Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать Карасюк Евгений

Глава 7

Наводили 5S – драили с хлоркой

Говоря об очередях в Cбербанке, сложно сгустить краски. 444 000 000 потерянных человеко-часов – эта пугающая цифра была выведена в ходе заказанного банком исследования в 2006 году. Клиенты ежегодно проводили в очередях столько, сколько хватило бы, чтобы прожить восемьдесят непродолжительных российских жизней. Ожидание посетителя, пришедшего оплатить коммуналку, банк в среднем оценивал в 42 минуты.

При Казьмине очереди считались неизлечимым пороком. С ними мирились, как с русскими морозами: и с тем и с другим ничего не поделаешь. Слишком много поводов, по которым людям необходимо посетить Сбербанк. Плотный график начисления зарплат, пособий, пенсий, компенсаций, рассылки коммунальных счетов – все это вело к тому, что отделения осаждали, словно крепости. Пиковым оказывался каждый второй день. А в горячих точках, как, например, Волговятский Сбербанк, относительно свободных дней почти не оставалось. «Если на стене мелом написать “Сбербанк”, у стены образуется очередь из 30 пенсионерок», – гласила шутка, размещенная в корпоративном микроблоге банка, всерьез задевшая Союз пенсионеров России (вследствие чего автор остроты был незамедлительно уволен).

«Если мы будем врать, даже в мелочи, мы никогда не добьемся поставленных целей».

Из интервью Германа Грефа ВВС (19.08.2001)

Валентин Морозов был одним из тех, кто смотрел на очереди банка по-новому, с методологических позиций. Немного просчитанных усилий – и нерешаемая проблема начнет решаться. До прихода в Сбербанк Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с потерями, начальник Управления по реализации ПСС и очередной выходец из McKinsey скинул больше двух десятков килограммов. Война, объявленная лишнему весу, затронула и других менеджеров банка, включая членов правления. Лишние килограммы били по карману, поскольку избавление от них вошло в число персональных KPI – ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса. В перелетах, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес-джета, банкиры выясняли друг у друга, кто сколько пробегает по утрам. Соблазнительная калорийная еда, разносимая стюардессами, по большей части оставалась нетронутой. Банком руководил фанатичный поборник здорового образа жизни, не терпевший тучности. Приходилось соответствовать. Как-то Греф устроил разнос упитанным региональным менеджерам из материально-технической службы. Те были не прочь от души потратиться на закупку нелепых модульных сооружений с отверстиями под банкоматы и кондиционером, победно водруженным на крышу. «Здесь столько избыточного места, сколько в вас лишнего веса: двадцать процентов, не меньше», – заявил Греф в лицо мокрому от пота бедолаге с выпиравшим животом. «Тощим» производством в Сбербанке занимались в прямом смысле слова.

Легкость должна была прийти и в отделения, изнемогавшие под тяжестью очередей. «Начали мы с самого элементарного, – вспоминал Морозов. – Отменили единовременный обеденный перерыв. Из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь». Плавающий график обедов позволил равномернее обслуживать поток, не говоря уже о том, что унизительные ожидания у дверей, закрытых перед самым носом клиента, не делали чести банку номер один. Раньше для разных типов операций или платежей клиент был вынужден обращаться в разные окна – и стоять в итоге в разных очередях. При большей универсальности операционисток единая очередь начинала экономить время.

Дальше? А дальше пришлось разбирать на мелкие части обычный рабочий день обычного операционно-кассового работника и собирать его заново, предварительно выбросив лишние детали. «Мы подсчитали, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудников. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождает сотни, если не тысячи людей», – рассказывал Валентин Михов, возглавляющий департамент стратегии и развития.

В отдельных регионах время операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд. Сказывались увеличенная скорость набора данных: на 30 % у тех, кто овладел десятипальцевым методом печати, и общая рационализация процесса. Дошло до того, что операционисты перестали пользоваться степлерами, предлагая клиенту скреплять квитанции и чеки самостоятельно (позднее от этой практики отказались из-за нерасторопности клиентов). Впрочем, где-то скорость упиралась просто в автоматизацию. По словам Владимира Таранкова, главы Управления развития комиссионных операций, кассиры становились намного проворнее, получив в распоряжение машину с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности. Эффект возрастал, стоило снабдить отделения еще и системой распознавания клиента через сканироание паспорта – банк рассчитывал ее закупить в обозримом будущем. Прежние четыре минуты обслуживания таким образом снижались до двух.

Розницу познакомили со временем такта – еще одним памятником японской рачительности. Можно назвать это ритмом производства, ориентированного на спрос, – заданием, поступающим работнику в режиме реального времени. Но лучше провести аналогию с парными танцами. Представьте, что музыки нет, вы слышите только стук каблуков. Если вы как ведущий партнер не чувствуете такта, ничего не выйдет. Мелодия и ритм должны быть у вас в голове, и пока вы их слышите, движения танца размеренны и гармоничны. Бурлящий поток клиентов Сбербанка скорее производил какофонию. Танцевать с каждым из них в заданном ритме было тяжело. В качестве выхода из положения теория не предлагала чудес. Хрупкую хореографию спасали только лимиты времени обслуживания.

Арифметически выведенный норматив составлял до трех минут при пиковой нагрузке и не более пяти – при обычной. Банк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая сама подсчитывала среднее время обслуживания. Менеджеры, отвечающие за IT, лезли из кожи вон, чтобы насытить потребности Сбербанка в технике, с которыми не могли совладать никакие доступные на рынке мощности. За год в стране выпускалось в среднем 500 электронных очередей, которые затем монтировали 30 бригад. Однако банк требовал себе 4000 штук, причем поставил цель закупить и установить их за пять месяцев силами 100 коллективов, состоявших по большей части из спешно обученных новобранцев. Героический аврал, в котором компании пытались исполнить крупнейший заказ в своей жизни, приводил к не менее грандиозным сбоям. Во многих местах табло не работали. Но даже в этих условиях розница старалась не сбавлять скорость. Там, где электронных очередей не было либо они бездействовали, подсчеты велись вручную. «За спинами девушек сидел “ответственный” с планшеткой и секундомером, засекая время проведения операции», – делился наблюдениями бывший сотрудник Сибирского Сбербанка. Квартальная статистика влияла на размер премии сотрудников. Установленная планка многим показалась чересчур высокой. Персонал возмущался, что спущенные сверху цифры противоречили законам физики. На то, чтобы обслужить клиента, одновременно отвечая на все его вопросы, катастрофически не хватало отведенного времени. От жалоб отмахивались: времени достаточно – просто нужно с умом им распорядиться.

«Три года назад я не мог и подумать, что у Сбера будет более-менее нормальный интернет-банк, что обслуживать будут не злые бабкотетки, а вежливые молодые сотрудницы, что в Сбере появятся электронные очереди. Сбер наконец-то выбрался из средневековья».

С форума, посвященного Сбербанку. Habrahabr.ru (11.02.2011)

Вам приходилось когда-нибудь слышать про диаграмму спагетти? По названию легко догадаться: речь идет о чем-то путаном и нелогичном. Такую диаграмму я однажды видел нарисованной разноцветными фломастерами на внушительном листе ватмана. Она висела в кабинете директора одного поволжского завода и состояла из двух частей. Первая изображала реально действовавший маршрут прохождения детали по пути к финальной сборке. Это был сложный рисунок с большим количеством пересечений и кругов. Путь № 2 выходил в разы короче. На создание эпического полотна ушли недели непрерывных наблюдений за происходящим в цехе. Каждая транспортировка деталей и материалов, а также движение рабочих наносились на карту. Затем все это подвергалось анализу. Так удавалось выявить километры бессмысленных перемещений. Фактически прямых потерь – муда. Компактные офисы Сбербанка давали немного простора для рационализаторской мысли. Но было бы желание! Одна только эргономичная расстановка мебели и техники, допустим копировального аппарата поближе к персоналу, избавляла от лишних километров и потерянных часов.

В японских автомобильных компаниях были готовы рассматривать инициативы с секундным эффектом экономии. Греф говорил о том же самом, хотя и в других единицах измерения: «Можно рационально и эффективно использовать буквально каждый квадратный сантиметр». Президент банка считал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. Не все в Сбербанке были в восторге от новой системы. Многие сотрудницы поначалу видели в ней не больше пользы, чем в инструкции мытья полов или чистки картофеля. Они просто негодовали, обвиняя начальство в «запудривании мозгов». Женщин легко понять. 5S учит порядку на рабочем месте, наведение которого любая нормальная хозяйка посчитает своей прерогативой. К тому же на вид система достаточно примитивна, чтобы заставить взрослого человека снова почувствовать себя за школьной партой. Нечто подобное в последний раз я слышал от своего классного руководителя, на балл снижавшего оценку за кляксу в тетради. В Сбербанке таких педагогов хватало.

«Из 17 окон работало только одно, к которому выстроилась огромная “живая” очередь (автоматизированная система не работала)».

Из блога владельца НРБ Александра Лебедева (13.01.2012)

Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство. В такой среде операционистка не должна пропадать на несколько минут под завывание очереди, потому что не может отыскать нужную бумагу. Но это, так сказать, картинка из учебника. Действительность?

«Вместо того чтобы переписывать тупые инструкции и сокращать документооборот, адепты ПСС “перекраивают пространство и время”, двигая столы и проводя хронометраж операций», – упражнялись в злословии на банковских форумах. Способы сократить ожидания клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу. Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S – драили всё с хлоркой», – рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате от сверхусердия подчиненных хватались за голову: «И они называют это ПСС! Не хватает воображения понять, как же можно было настолько извратить изначальный посыл».

В западных компаниях в какой-то мере это уже проходили. Административное давление вело к саботажу, но стоило убедить людей в объективных преимуществах системы, отношение к ней менялось на противоположное. Даже у такой азбучной методики, как 5S, сегодня солидный фан-клуб по всему миру. Еще в семидесятых, на заре интереса Запада к японскому менеджменту, она производила впечатление на американцев. В интервью New York Times один из директоров старой школы так описывал впечатления от 5S: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».

«Нормативный документ есть по применению 5S. Есть одно русское выражение “навести порядок и соблюдать чистоту”. Все! А у них на 40 страниц документ».

С форума «Отзывы о работе в Сбербанке России». Banki.ru (23.01.2012)

Борьбу с очередями Сбербанк начинал со скрепки, положенной туда, где ей следовало находиться. Но образцового порядка на столах было маловато для разительных перемен. Банк двигался дальше – к логике размещения банковских отделений.

При помощи шариковой ручки и листа бумаги директор департамента розничного обслуживания и продаж Алексей Черников (впоследствии был переведен на должность зампреда Среднерусского Сбербанка) объяснял мне, на что был бы похож Сбербанк, будь он типичным розничным оператором Европы. Со стороны могло показаться, что этот человек рисовал карту предстоящего сражения. «Вот наш район. Допустим, тут у нас флагманский офис, вокруг которого группа поддержки – базовые форматы. Те, в свою очередь, опутаны сетью точек поменьше – специализированных офисов продаж. Плюс отдельно стоящие банкоматы и терминалы».

Смысл проступал без дополнительных пояснений. Многоформатные офисы – универсальные и специализированные, разной площади и разной сервисной мощности – намного лучше рассеивают клиентский поток. А значит, человека, желающего взять кредит, возможно, минует участь оказаться в общей очереди с дюжиной старушек, пришедших за пенсией. Другая крайность – несоразмерно большие отделения, обслуживающие пару соседних дворов, – лечились тем же средством. Вместо них мог открыться крошечный офис самообслуживания размером с «двушку» в панельном доме (50 м2). Директор Управления по работе с филиалами Наталья Грибкова не сомневалась, что описанная система лет через пять полностью перевернет представление клиентов о Сбербанке как о сберегательной кассе. Очереди к тому времени, вероятно, станут историей. Греф пообещал, что среднее время ожидания сократится втрое – до четверти часа при пиковой нагрузке, а в обычной ситуации 85 % клиентов городских отделений не задержат дольше чем на 10 минут. В последующем стандарты ужесточились еще больше: 90 %.

«В настоящий момент внедрение ПСС иногда воспринимается как “насаждение” чего-то сверху, что это необходимо только банку и что нет никаких “плюсов” для сотрудников банка. Но это в корне не так!»

Из интервью директора департамента реализации ПСС и банковских процессов Юлии Айзуп газете «Мой Сбербанк» (03.06.2011)

Но что будет дальше? Станет ли победа над очередями началом конца ПСС? Греф испытывал беспокойство: пламя затухало. За пару лет система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (подавляющего их большинства, если не считать сельские филиалы, в 60 % которых работало не больше одного человека). Экономический эффект, треть которого была результатом снижения расходов, а две трети – дополнительных продаж, составил нешуточные $1 млрд. Чего еще было желать? Когда Бугров как куратор системы с гордостью докладывал Грефу об успехах, то получал в ответ порцию предостережений: энтузиазм коллектива на исходе, у ПСС должно открыться второе дыхание, а этого не видно. «Тогда я не понимал, чего он от меня хочет, – рассказывал Бугров. – Это произошло позднее». Мечтая запустить в банке машину непрерывного усовершенствования, Денис убеждался, что все еще далек от цели. Производственная система не обнаруживала способности к саморазвитию. Более того, в банке наметилось так хорошо знакомое специалистам противостояние lean и информационных технологий. Что из этого считать приматом эффективности? Автоматизация толкала бизнес по пути наименьшего сопротивления. Но в стане бережливости техническое перевооружение в отрыве от производственной культуры встречало глухое неприятие. Если процессы несовершенны, а люди расточительны, чипы не помогут, уверяли защитники lean. Стоило помнить и о пренебрежительно малых затратах на внедрение в сравнении с получаемым КПД.

Сам Греф продолжал считать ПСС базисом, смысловым стержнем, на который нанизывалось все остальное, не исключая достижений техники. «Компьютеры, роботы не повышают производительность. Производительность повышают люди», – парировал он возражения, которые готов был принять лишь при условии создания искусственного интеллекта. «В ближайшие сто лет, думаю, это вряд ли случится, а там посмотрим», – шутил президент.

Из общего 40 %-ного роста производительности на lean в чистом виде, по оценкам Бугрова, приходилось до 25–30 % – но только при начальном применении. Далее планка падала вдвое: 15 %. Нисходящая динамика указывала на то, что от напряженных поисков муда время переходить к решениям ХХI века. 46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», заявили, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. У многих вошло в привычку оплачивать там коммунальные счета. Налицо был и рост популярности платежных терминалов, к помощи которых, если верить исследованиям TNS, периодически прибегали четверо из пяти россиян. На подобном фоне муштра персонала во фронт-офисах все больше напоминала энергичную греблю веслами с целью придать ускорение моторной лодке. Бережливость и организованность людей – это прекрасно, но что если новые технологии позволят заменить операциониста – неважно, медлительного или расторопного – нажатием кнопок на телефоне клиента? Прагматизм подсказывал, что при дальнейшем восхождении к мировым стандартам обслуживания ПСС утратит главенствующую роль. Сомнения исходили от головного мозга компании – правления. Александр Торбахов, пришедший в банк осенью 2010 года на позицию зампреда по рознице, не скрывал своего скепсиса. В IT-революцию он верил определенно больше, чем в кайдзен. «У нас с ним большой спор. Моя проблема с ПСС в том, что я не могу полностью обратить его в эту философию», – признавал Бугров.

Неофиты среди рядовых сотрудников проявили большую отзывчивость. Они видели в системе не только плоды начальственного самодурства, но и путь к самовыражению. Банк охватила эпидемия рационализаторства. Невообразимое по меркам любой российской компании число людей желало, чтобы их предложения пошли в дело. Это не было машиной постоянного усовершенствования, которую лелеял Бугров. И тем не менее это были идеи улучшений, очень много идей.

Глава 8

Креативный класс

На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. «Таланты огромного коллектива не находили применения. Такое расточительство меня поначалу искренне удивляло», – вспоминал Валентин Морозов.

Проблемой занялась Татьяна Свидунович, бывший менеджер разгромленной государством нефтяной компании ЮКОС. В Сбербанке она возглавила Управление банковских процессов. Свидунович предстояло без лишних посредников связать дельную мысль работника с центром принятия решений.

Проект получил название «Биржа идей», и его жизнеспособность в банке, известном своей изощренной бюрократией, поначалу вызывала сомнения. Усилием воли менеджмент развертывал производственную систему, сопротивление которой на местах становилось все более яростным. С какой стати люди, тянувшие компанию к исходным позициям, бросятся засыпать ее идеями улучшений? Нет ли в этой логике изъяна? «Я носилась с “Биржей”, как с писаной торбой», – рассказывала мне Свидунович. Она была уверена, что дело стоящее. Персонал подключится к реформам сам, не из-под палки.

Перед глазами у Свидунович был вдохновляющий пример IBM. Десять лет назад корпорация сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональной взаимопомощи. Имелась в виду и цель укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада: все больше сотрудников работали дома или у клиентов, редко наведываясь в офисы работодателя. Это был первый из серии так называемых джемов (jams). IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов. Впоследствии их было немало. Например, в 2006 году лучшие идеи от 150 000 сотрудников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму $100 млн. «Некоторые организации, лучшие из них, измеряют свою эффективность всего двумя параметрами, – указывал Греф, – количеством поданных идей к общему числу сотрудников и процентом их реализации».

Свыше 55 % всех отделений Сбербанка находятся в деревнях и поселках.

Данные годового отчета Сбербанка за 2010 год

Слишком большой соблазн повторить у себя опыт IBM вселил в менеджмент российского госбанка ложные надежды. «Мы хотели прорывных идей, но прорывных идей не выходило», – вспоминала Свидунович. Однако призыв «раскинуть мозгами», обращенный к сотрудникам, не стал выстрелом вхолостую. Его восприняли с интересом, которого мало кто ожидал. На центральный офис посыпались рацпредложения – не единицы и даже не сотни, а десятки тысяч. Простой человек чувствовал свою сопричастность большой задаче. Удачное решение теоретически могло получить впечатляющий радиус распространения – целой страны. Прием был широко известен с советских времен. Любая доярка могла предложить средство увеличения надоев. Народное хозяйство СССР даже в последние годы своего существования как губка впитывало миллионы идей плодотворных рационализаторов – и неважно, что их внедрение, по сути, напоминало модификацию шезлонгов на палубе «Титаника». Нерастраченная творческая энергия советских людей получала выход.

В Сбербанке постарались сделать так, чтобы у работника не возникало никаких затруднений при передаче своих мыслей. Он заполнял форму на специальном сайте и сразу становился участником корпоративной социальной сети. Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждую поданную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным – благодарили, средним – платили 25 000 или 50 000 рублей в зависимости от территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн рублей.

Проект быстро перерос в масштабную кампанию. Многим захотелось поделиться идеями и, если повезет, подзаработать. За два года регистрацию на «Бирже» прошли больше половины сотрудников. Треть всех рацпредложений касалась интернет-банкинга. Популярными темами также были кредитные продукты, розничные технологии. Свидунович особенно хвалила идеи по упрощению документооборота – вроде отказа от дублирующей операции по заведению на каждого клиента карточки лицевого счета. Благодаря сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений. Оказалось, что юридически достаточно заверять всего один документ вместо девяти. Чистая годовая экономия – 32 млн рублей.

В стороне не остались даже инкассаторы. В конце каждого рабочего дня бригада делала отметку о возвращении с маршрута. Действие отнимало у старшего инкассатора около двадцати минут. В это время остальные мужчины устраивали долгий перекур на крыльце. Один рядовой инкассатор прикинул, сколько бригад по всей стране каждый вечер убивали треть часа. В Сбербанке насчитывалось около 14 000 инкассаторов, обслуживающих около 130 000 точек. Так в чем же был смысл многолетнего ритуала? «Мы всё проанализировали. Ну надо же: законодательство-то этого не требует! Сам банк? Да, было когда-то введено такое правило, но необходимость его соблюдать сегодня уже далеко не очевидна», – рассказывала Свидунович. В итоге решили, что регистрация нужна только в случае дорожного происшествия или нападения. В остальном бригады никаких записей делать не будут. Автор предложения получил 225 тысяч рублей.

Первые два года работы «Биржи» принесли и сэкономили банку 8 млрд рублей. Сотрудники входили во вкус, засыпая работодателя все новыми и новыми идеями – при том что принималась в лучшем случае одна из десяти. Поток требовал сортировки, анализа, привлечения экспертов. В головном офисе банка даже всерьез задумались о создании отдельной службы по работе с инновациями.

Инновации в России двухтысячных не воспевал только ленивый чиновник. Государственная пропаганда внушала населению, что президент и правительство делают все возможное, чтобы рано или поздно инновации стали драйвером экономического роста страны наравне с полезными ископаемыми. Родное для Грефа Министерство экономического развития разработало проект национальной инновационной стратегии до 2020 года. Своим Центром инноваций в России обзавелась даже Федеральная нотариальная палата, а Рослесхоз объявил о готовности создать сразу два таких центра. В Сбербанке модное слово тоже не сходило с уст начальства. «Развитие инноваций – это одна из ключевых задач Производственной системы Сбербанка, – писал Греф в своем ежемесячном послании коллективу. – Люди, которые создают инновации – наш “креативный класс”, – будут перемещаться вверх по карьерной лестнице». На одном из этажей в главном офисе Сбербанка в Новосибирске менеджмент даже решил организовать «галерею инноваций». Коридоры превратились во фрагмент орбитальной станции. В стены вживили мониторы, на пол водрузили забранную в колбу светодинамическую лампу, а обильный свет пропустили через цветные фильтры и усилили зеркалами. Дизайнеры по интерьерам, глядя на такое, обычно скупо замечали: «Концептуально».

Возможности коллективного разума, однако, были не беспредельны. Сбербанк продолжал походить на крестьянина, погонявшего тягловых лошадей под шум проносившихся мимо комбайнов. Персональные изобретательство, рационализаторство, инновации позволяли банку двигаться вперед с большей скоростью. Но преодолеть гигантское отставание от рынка сами по себе такие вещи не могли. Состояние пациента требовало срочного хирургического вмешательства.

«По субботам коллеги должны будут “ходить на гембу”, работать в дополнительных офисах и заниматься самообразованием».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (30.09.2009)

Глава 9

Хватит крыжить табульки!

«Крыжить табульки» – бухгалтерский сленг, означающий визирование мелкой отчетности вроде расчетных листов или квитанций. Для старшего вице-президента Сбербанка Ольги Канович эти два неуклюжих слова вместили две недели практики в одной из столичных сберегательных касс. Она проходила ее в самом конце восьмидесятых студенткой Плехановской академии. Канович ставила галочки на распечатках с данными, которые производила ЭВМ, и сравнивала их с вписанными рукой сведениями картотеки. Неромантичность операции вызывала стойкое отвращение у молодой студентки. С тех пор работа в Сбербанке была последним, чего она желала в своей жизни.

Судьба перехитрила Канович. В 2008 году она вошла в команду Грефа одной из первых. Переманить члена правления ВТБ 24 стоило президенту Сбербанка немалых нервов. Канович поначалу даже не хотела встречаться. Переговоры, с трудом организованные хедхантерами, не дали результата. Внезапно бросить свою работу Канович не могла. Тем не менее Ольга покидала двадцать пятый этаж с ощущением, что заинтересовалась человеком, с которым только что проговорила до половины первого ночи. Разговор испортил ей новогодний отпуск за границей. «Я постоянно думала, как мне быть», – вспоминала Канович.

Сразу после праздников Греф снова услышал, что его предложение отвергнуто. Он был разгневан, но дал Ольге последний шанс – вместе с номером своего мобильного телефона и трехдневным сроком на то, чтобы еще раз все взвесить. Выгоды предложения – перспектива участия в грандиозной реконструкции крупнейшего и старейшего российского банка – перевесили сомнения. Так спустя двадцать лет Канович оказалась там, куда и не думала возвращаться. Впрочем, по-настоящему странным для нее было вернуться в прошлое. Двадцати лет, в течение которых мир необратимо изменился под воздействием информационных технологий, Сбербанк почти не заметил. Здесь по-прежнему перекладывали бумажки и «крыжили табульки».

Подчиненные недоверчиво смотрели на Канович, когда она рассказывала им о другой реальности. Оказывается, во многих городах уже можно прожить без Сбербанка. Те, кто ценил время и комфорт, обходили его стороной. Для современного поколения клиентов мир распадался на две половинки – онлайн и офлайн. Что человеку, привыкшему к скорости интернета, делать в банке даже не девяностых – восьмидесятых годов по уровню внедренных технологий? Сколько осталось бабушке, прижимавшей к сердцу заветную сберкнижку? И для кого затем собираются работать сотни тысячбанковских клерков?

Трудно заподозрить профессионалов из прежней команды, начиная с Казьмина, в том, что они не отдавали себе отчета в отсталости компании. Очевидно, страх наломать дров при перестройке банка на микроуровне – ежедневной работы каждой операционистки – был сильнее доводов в пользу изменений. Один из представителей старой гвардии пытался образумить Грефа прямо во время заседания зимой 2008 года: «Вы не понимаете, куда вы пришли! Вы не понимаете, что это нельзя трогать, нельзя ломать!»

«Как говорила моя бабушка, в каждой избушке свои погремушки. Если ожидать каких-то негативных изменений, то лучше никуда не ходить, а сидеть дома, заперев дверь».

Из интервью Германа Грефа журналу Forbes Kazakhstan (11.2011)

«Ломать? Зачем? Все же работает», – никак не могли взять в толк сотрудники, когда команда Грефа пыталась найти с ними общий язык. Не любивший Сбербанк обыватель и тот морщил лоб: а разве не будет еще хуже? Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным.

Из года в год каждый вечер все отделения Сбербанка занимались одной и той же операцией просто потому, что однажды ее рекомендовал Центробанк. Процедура звалась «подборкой по 20 знакам». Все документы, обработанные операционистками за день, подбирались по убыванию 20 знаков номера банковского счета. Затраты на эту операцию были огромны: у людей она отнимала как минимум по два часа. И это происходило вечером, когда все валились с ног от усталости и мечтали поскорее добраться домой, к ужину и кровати. Ценность? Она была чрезвычайно сомнительной. Делалось это для того, чтобы быстро найти документ, если он неожиданно потребуется для ревизии. Ясно, что подобная необходимость возникала редко. Методично, день за днем сотни тысяч человеко-часов обращались в пыль, которая скапливалась на полках стеллажей с аккуратно подобранными документами. Банк России, кстати, отменять рекомендацию не стал. Но Сбербанк все же прекратил заниматься ерундой, ведь нормативно она была никак не закреплена.

О Канович говорили, что на ее долю выпала реорганизация операционного блока. Она не соглашалась: не было такого блока. Сопровождением клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам, с ее точки зрения, даже не пахло. В банке процветала кустарщина. Это отлично видел и сам Греф, который, по собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Суеверный страх перед бэк-офисом отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась для Сбербанка несбыточной мечтой.

Неужели и вправду все было настолько серьезно? «А вы бы полетели в космос на телеге?» – отвечала Канович вопросом на вопрос. Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания (даже с учетом победоносной поступи lean), персональное внимание к клиенту – все могло оказаться фикцией без радикальной перестройки банковской кухни. Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.

Однако теперь у Грефа был человек, который знал, что делать. На отстройке банковских процессов Канович съела собаку. Еще в девяностых она познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.

Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в шестидесятых годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Канович запомнился проект IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эта общая головная боль была практически неизлечима и рано или поздно обещала поставить банки на грань выживания. Положение спас SSC. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всего этого хозяйства снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер. Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию в управлении.

Сбербанк с его безбрежной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский». Для размещения столичного ЦСКО Сбербанк выкупил целый бизнес-центр, в который по воле девелоперов превратилась бывшая бумажная фабрика «Восход» на юге столицы. Спешка с его запуском была невероятной. Первые сотрудники приступили к работе, стараясь не обращать внимания на ремонтную пыль и сотрясавший здание грохот перфораторов. «Нами двигало оголтелое желание сделать много и быстро», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов о царившем тогда воодушевлении. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного панибратства между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке, впрочем, задача имела особый смысл. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого регионального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. Канович запретила указывать принадлежность центров к региональным банкам даже во внутренних документах: «Сказала: увижу – убью».

«Мы дети своей страны, в которой десятилетиями царил патернализм. Наши сотрудники должны привык-нуть рассчитывать на самих себя и поверить в то, что, меняясь сами, они меняют мир вокруг. На это понадобится еще немало времени. Мне неинтересно работать с армией оловянных солдатиков: такие армии выигрывают только в игрушечных войнах».

Из интервью Германа Грефа газете «Комсомольская правда» (02.12.2011)

Однажды 800 бэк-офисов Сбербанка растворятся в пятнадцати ЦСКО. На этом, впрочем, централизация не завершится. Следующий этап – укрупнение до пяти-шести. Гигантские центры будут уже окончательно избавлены от риска стать придатком территории в жесткой административной иерархии. Качеству работы ЦСКО это пойдет только на пользу, уверена Канович. ЦСКО – машина по производству стандартных операций. Она дышит инструкциями и алгоритмами. Политика ей ни к чему.

ЦСКО замкнули на себя сотню процессов – от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля. Еще до появления первых ЦСКО в обеих столицах у них хватало недоброжелателей. Впоследствии, с открытием центров в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Тюмени, Новосибирске, их стало еще больше. Сразу после запуска «Южный порт», не успев еще выйти на полную мощность, высветил излишки системы. Там, где раньше требовалось 38 человек (для выполнения операции по зачислению рублей на счета юрлиц), теперь хватало 16. А из 99 сотрудников, отвечавших за начисление пособий и пенсий, осталось 7.

«С нас всю работу сняли и отдали в ЦСКО. А нас всех выгонят», – паниковала бухгалтерия. На Урале каждый второй сокращенный сотрудник имел несчастье работать бухгалтером.

К страху потерять работу примешивалось чувство обиды: стаж больше не служил мерилом профпригодности, центры наводнила молодежь. «Понабирали в ЦСКО водителей трамваев и “по объявлению”».

«Чтобы выяснить и исправить, что они там творят, уходит не один час и порой не один день», – возмущались представители старой школы. «Набирают всех подряд с улицы, – неодобрительно замечал сотрудник уральского центра. – А где же взять одномоментно полторы тысячи квалифицированных работников?» В порыве откровенности работница «Южного порта» писала, как «на свой страх и риск» помогала чужому отделу начислять компенсации: коллеги не справлялись с возросшей нагрузкой. «Отдали ЦСКО картотеку, и что? – сокрушались в отделениях. – Полная путаница со схемами открытия счетов, все время теряются документы».

Первые ЦСКО служили реформе сияющим фасадом. Почетным гостям демонстрировался арсенал новейшего оборудования. Именно здесь Греф принимал президента Медведева, которому рассказывал о способностях целиком оснащенного центра обрабатывать до 2,5 млн обращений в сутки. Раньше зачисление пенсий и зарплат требовало четырех дней, теперь – четырех часов, гордо сообщало руководство «Южного порта» вице-спикеру Государственной думы Владимиру Жириновскому во время экскурсии по зданию. На все это персонал отделений взирал без умиления. На начальство сыпались проклятия за волюнтаризм и неуважение к многолетнему опыту операционистов. Черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались. Воинственный настрой питала общая враждебность к радикальным преобразованиям в банке. Доводы технологической несостоятельности не работали. Напротив, многие сотрудники приходили к выводу, что качество работы с клиентами катилось по наклонной.

Острую реакцию отделений Канович объясняла профессиональной ревностью. Она сравнивала ее с кошмаром домохозяйки. Потеряться в собственном доме, лишившись представления о том, где, как и что у тебя лежит – что может быть хуже? Такое иногда случается после переезда, когда годами лелеемый порядок обращается в хаос. Нечто подобное произошло с персоналом отделений. Привычные операции, отшлифованные годами работы, вдруг оказались в чужих руках. Со столов начали исчезать лишняя бумага и канцелярские принадлежности – резко сократился документооборот. Особое возмущение вызывало то, что сквозные онлайн-решения сделали контакт сотрудника с клиентом для начальства прозрачным, как слеза операционистки. Канович была не в силах скрыть улыбку триумфатора: «Им казалось, что это их кухня. Но это стало нашей кухней. Я просто брала ключик и открывала любой шкафчик».

Одним из наиболее проблемных «шкафчиков» по праву считался кредитный процесс. Годами он был закрыт на амбарный замок устаревших регламентов. Хуже того, в нем пылилась груда скелетов – многомиллиардных просроченных кредитов. Условия их выдачи вышибали пот даже у бывалых банкиров. Со всем этим нужно было разбираться, и как можно быстрее.

Глава 10

Хулиганство на миллиард долларов

Андрей Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Дело было за малым – научиться выдавать кредиты хотя бы наполовину так же легко и оперативно, как это делали другие банки. Увы, вероятность и сроки одобрения кредитной заявки для клиентов не поддавались прогнозам. А главное, непостижимой казалась сама организация работы по оценке платежеспособности претендентов. Зампред Московского Сбербанка Василий Поздышев, сделавший карьеру во французских банках, окрестил ее «поздним банковским палеолитом». «Подумать только, и это в Сбербанке называли системой управления рисками!» – недоумевал Поздышев. Ничего подобного он не видел. Выдавать кредит или нет, решалось на кредитных комитетах отделений. Централизованным было лишь издание инструкций.

Кредитная дисциплина, которую Казьмин и Алешкина героически укрепляли в девяностых годах, позволила обуздать стихию хищений. Но позднее банк уже сквозь пальцы взирал на то, как местные администрации выдавали ссуды. Люди, отсчитывавшие купюры и одобрявшие кредиты, работали бок о бок в одном и том же месте. Так открывался путь для сговора между его потенциальными участниками, включая службу безопасности. Банк сидел на пороховой бочке и беспечно закуривал от тлеющего фитиля.

Взрыв прогремел зимой 2008 года. На выездной коллегии один из высокопоставленных ревизоров банка заявил о наполовину «скомпрометированных ссудных портфелях физлиц» в отдельных филиалах. С 2005-го по 2007 год служба внутреннего контроля, по его словам, зафиксировала резкий всплеск кредитования по фальшивым документам. Позднее открылись подробности. Крупные аферы были раскрыты сразу в трех столичных отделениях банка. Налеты грабителей, нечистоплотность инкассаторов (например, тех, что летом 2009-го в Перми похитили принадлежащие Сбербанку 250 млн рублей) и прочие эпизоды криминальной хроники казались детскими забавами в сравнении с размахом московских мошенников. Благодаря им Сбербанк недосчитался 35,4 млрд рублей – суммы, которая едва не дотягивала до чистой прибыли банка за 2009 год.

Заведующие закрывали глаза на липовые справки о доходах клиентов. Лицам сомнительной наружности и еще более сомнительных занятий по щелчку выдавали миллионные кредиты. Как выяснила газета «Ведомости», среди заемщиков Люблинского отделения оказался даже священник Готфской епархии Катакомбной православной церкви. Сотрудники центрального аппарата шепотом рассказывали о «кредитных турах» – подставных заемщиков по отделениям якобы развозили целыми автобусами.

Грефу не нравилось, когда кто-нибудь в банке заговаривал на публике о воровстве. В официальных пресс-релизах, изобилующих эвфемизмами, кредиты столичных отделений называли «высокорискованными». На пресс-конференции главе Московского Сбербанка Максиму Полетаеву приходилось отшучиваться: «80 % просроченной задолженности по розничным кредитам и 65 % по кредитам предприятий приходятся на хулиганство, которое было допущено с участием сотрудников в Люблинском, Стромынском и Мещанском отделениях». Когда преступления окончательно вышли наружу, независимые директора схватились за голову. Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?

«Если бы Сбербанк был человеком, то, вполне вероятно, на него за это время уже нашелся бы Раскольников. Это тоже нельзя исключить».

Из выступления Владимира Путина на конференции Сбербанка (12.11.2011)

Служба безопасности Сбербанка неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но толком ничего не добилась. Расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. «Нам были известны конкретные факты и лица, схемы их преступной деятельности в банке. Но уголовные дела не возбуждались, никого не арестовывали», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов. Греф обратился к тогдашнему министру внутренних дел Рашиду Нургалиеву с просьбой «поручить расследование обстоятельств происшедшего наиболее опытным сотрудникам». После этого дело сдвинулось с мертвой точки: по крайней мере, часть аферистов предстала перед судом.

Через некоторое время на корпоративном сайте, в разделе «Сотрудники, уволенные из Сбербанка», появился список фамилий. Практически все эти люди лишились работы по статье Трудового кодекса как утратившие доверие работодателя. Публикацию «черных списков» сопровождали объяснения банка, действовавшего «в рамках проводимой работы по повышению уровня прозрачности» и «с целью предупреждения возможных противоправных действий сотрудников, повышения степени доверия клиентов».

Издержки старой системы выдачи кредитов не исчерпывались миллиардным хулиганством. Никто не считал нужным вести учет обработанных заявок. Это не шутка: банк понятия не имел, какой у него процент одобренных заявок на получение кредита, а какой – отклоненных. Поскольку статистика отказов никого не интересовала, руководство фактически не могло полноценно оценить качество кредитов. Без этой калибровки данные о просрочке мало о чем говорили. Значит, топ-менеджмент не имел четкой картины происходящего и вряд ли мог бы внятно сформулировать свои пожелания региональным офисам банка.

Одним из первых желаний новой команды было воспользоваться своим естественным преимуществом – возможностью анализа огромной базы заемщиков. Благодаря созданной банком «Кредитной фабрике» собирать и оценивать информацию стали централизованно.

Главный рисковик Сбербанка Вадим Кулик во время беседы постоянно взъерошивал волосы, создавая на голове то причудливую копну, то гребень. Каждодневная работа с рисками не щадила нервы. Кулик спросил, как отличить милиционера, который станет полицейским, от того, кто им не станет (дело происходило в самый разгар аттестационной кампании – в период массового преображения милиционеров в полисменов). «Знаете? Нет? А отличать надо. Сейчас все бюджетники перед увольнением берут кредит – это они во время кризиса научились», – описывал Кулик свою текущую проблему.

Главный принцип «Кредитной фабрики»: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации. Задача – одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не может или не собирается. Об этом говорили две цифры: 0,03 и 72. Первая – это то, что в международной отчетности банков обозначалось как NPL (non-performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен больше чем на девяносто дней. Таких среди кредитов «Кредитной фабрики», судя по приведенным Куликом данным, было приблизительно три на десять тысяч. В свою очередь, 72 – процент одобренных кредитов. Показатель нужен для того, чтобы понимать, чего стоят цифры по просрочке. Если отказать девяносто девяти соискателям из сотни, можно добиться и полного отсутствия просрочки. Но такой банк вряд ли будет успешен на рынке кредитования.

Средний российский банк имел 4 просроченных кредита на 60 одобренных. А ведь между 4 и 0,03 % просрочки – дистанция огромного размера. Кулик утверждал, что данные получены на обычном клиентском потоке. Никакого отбора образцово-показательных заемщиков не было. Да этого и не требовалось. Клиенты у Сбербанка всегда были хорошими. Даже в его прошлой жизни (предшествовавшей аферам московских отделений) просрочка составляла 2,9 %. Другой вопрос, как достигался такой результат. Самым популярным видом кредита в Сбербанке был кредит с поручителями. Поручительство – достаточно надежный механизм регулировки риска (в том числе и поэтому новая команда решила от него не отказываться и добавила только опцию неоднократной смены поручителей). Минусом системы была ее архаичность, своего рода отголосок круговой поруки. Поручительство прекрасно работало в деревнях и малых городках, где все всех знали и приходились друг другу близкими или дальними родственниками. Но в мегаполисах оно уже было далеко не так комфортно для заемщиков и скорее служило источником головной боли.

Мощности фабрики на территории одного только ЦСКО «Южный порт» позволяли ежедневно принимать 30–35 тысяч решений, в основном положительных. При этом весь цикл для заемщика в среднем не превышал 37 часов. В прежние времена всю тяжесть операции на своих плечах несли кредитные инспекторы: они подолгу готовили заявку в кредитный комитет, рассчитывали график погашения и оформляли договор. Теперь нужда в такой квалификации в известной мере отпадала.

Отделять овец от козлищ на начальном этапе вполне могли обычные операционистки. По новым правилам им следовало определить, стоял ли перед ними тот человек, за которого он себя выдавал. Для этого использовались данные, в том числе и Федеральной миграционной службы. Операционистка также должна была отметить некоторые особые приметы. Например, нет ли у потенциального заемщика татуировок на руках. По всей видимости, в Сбербанке считали, что наличие татуировки неблагоприятно влияет на возврат кредита. Банк начал фотографировать клиентов (снимки обещали пригодиться с запуском системы автоматизированного распознавания лиц) и анализировать их почерк – вдруг той же рукой подписаны документы других банков, с которыми Сбербанк обменивается данными. Менеджмент надеялся, что со временем высокие технологии оценки заемщика воплотятся в удобном интерфейсе программ, с которыми работает розница. Вадим Кулик хотел, чтобы система была своего рода подручным экспертом: подсказывала дальнейшие действия и сомневалась, когда вводятся нелогичные либо вызывающие подозрение данные.

После проверки личности клиента и заполнения всех необходимых форм сведения о потенциальном заемщике отправлялись дальше – на «фабрику». Здесь соискателя оценивали по многочисленным параметрам, начиная с демографических (пол, возраст, семейное положение) и заканчивая поведенческими. Они показывали, как разные люди вели себя с точки зрения платежей: как часто и за какими кредитами клиент обращался, как гасил – досрочно или, допустим, с частыми, но небольшими просрочками. Автоматизированная система вытягивала информацию о претенденте сразу из нескольких баз данных. Первым делом в ход шла информация кредитных бюро. Когда они стали появляться в России, Сбербанк завел у себя аналогичную карманную службу. Он считал себя владельцем более ценных сведений, чем остальные банки, и не собирался ни с кем ими делиться. Только с приходом новой команды банк перестал вести себя как собака на сене и начал отдавать данные в независимые кредитные бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка.

Сбербанк активно пользовался информацией, полученной из Пенсионного фонда и Федеральной налоговой службы. Переоценить ее важность тяжело. Ведь теперь банк располагал цифрами официальных зарплат и неуплаченных налогов, поэтому мог, например, вычислить фирму-однодневку – одну из тех компаний, которые готовили для малоперспективных заемщиков липовые справки о доходах и никогда не платили взносов в Пенсионный фонд. Полного списка своих источников Сбербанк никогда не называл. Однако ясно, что доступа к тому набору информации о человеке, который он получил, совершенно точно не было ни у одного российского и, с большой вероятностью, западного банка. Как относиться к этому факту? Можно сказать, что, пользуясь своим государственным статусом, Сбербанк приобрел очередное преимущество перед рынком. Сам Сбербанк разговорам о преференциях предпочитал рассуждения о роли первопроходца: кто еще проторит дорогу и сделает так, чтобы ведомственные информационные системы могли обмениваться сведениями с внешними пользователями с нужной скоростью? Впоследствии по этому пути пойдет ВТБ, а за ним подтянутся и другие крупнейшие российские банки.

«…я смотрю на нас четырехлетней давности с позиций сегодняшнего дня и вижу, что в то время у нас просто не было системы риск-менеджмента как таковой».

Из интервью Германа Грефа журналу Forbes Kazakhstan (11.2011)

По-новому Сбербанк теперь кредитовал не только население. Полной перетряске, по выражению Кулика, подверглась работа с корпоративными заемщиками. Еще недавно в банке не было ни унифицированных стандартов управления рисками, ни прозрачной системы лимитов, ни сносной IT-поддержки. На самых разных уровнях иерархии действовало огромное количество регламентов выдачи кредитов. Тем не менее в этих правилах было полно лазеек. Бизнес-клиентуру оценивали при помощи рейтинга из шести позиций. Рабочими из них были только две – с наибольшим и наименьшим риском. Мир делился на черное и белое. Решением сверху – в обход действовавших процедур – компания легко перебиралась из плохой части рейтинга в хорошую и наоборот, рассказывал Кулик. Слабость системы проявлялась в работе с группами аффилированных заемщиков. Бизнес старался занимать в Сбербанке столько, сколько «мог унести», а впоследствии часто перекредитовывался. На этом направлении корпоративного кредитования банк нес наибольшие убытки. Легкость, с какой Сбербанк давал кредиты одним компаниям, сочеталась с томительным ожиданием для других. Для большинства же процесс был окутан непроницаемой завесой таинственности.

Первым делом новый менеджмент устранил разночтения в понимании рисков и правил их оценки. Кредитные сделки отныне проводились на основе заключений, подчиненных единым стандартам. Унифицированной стала и схема лимитов (если только речь не шла о проектном финансировании). База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих. Долгие раздумья исключались. Скажем, андеррайтеру для оценки риска давалось максимум 48 часов. Решение, которого раньше компании ждали от месяца до трех, теперь занимало в среднем 18 дней. Если процесс необоснованно затягивался, а сотрудники вызывали подозрения в некомпетентности или пристрастности, клиент мог накатать гневную жалобу. Теперь это имело смысл.

Глава 11

Я буду жаловаться

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты терпеливо дожидались окончания обеденного перерыва (тогда их еще не успели повсеместно отменить). Они ежились от холода и нервно поглядывали на часы. Когда время вышло, все обратились в слух: вот-вот персонал вставит в замочную скважину ключ и провернет его пару раз. Обычно это служило приглашением зайти внутрь. Но дверь не отворилась: заклинило. Разъяренные клиенты стали стучаться, а затем попытались открыть ее самостоятельно. Когда неприступная дверь все-таки поддалась усилиям толпы, за ней людей ожидал еще один сюрприз. Клиенты увидели скучающих операционисток. Все до единой сидели на своих местах и ничем не выражали сожаления по поводу инцидента.

Люди почувствовали себя оскорбленными. Кто-то грозился написать жалобу вышестоящему начальству. «Я буду жаловаться!» – этот советский рефлекс на конфликтную ситуацию в Сбербанке выглядел беспомощно. Где гарантии, что начальству есть до всего этого хоть какое-то дело? И все же на сей раз отчаянный клиентский вопль был услышан. Заведующую отделением с тугим замком уволили за нечуткое отношение к потребителю. А менеджмент получил очередное напоминание о контингенте, с которым имел дело. Перевоспитание сотрудников представляло собой тяжелую, но неотложную задачу. Вот только как ее решать?

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. При графике президента крупнейшего банка это было не так уж и мало. Большой интерес к деловой литературе Греф проявлял еще на госслужбе. «Про него всегда было известно, что он много читает про новые системы и подходы к управлению», – рассказывал Александр Идрисов из Strategy Partners. – Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке». Зампред Сбербанка Станислав Кузнецов, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета.

«У меня классический комплекс недообразованного человека. Я очень много учился, и учился неплохо, получал красные дипломы, но комплекс все-таки есть».

Из интервью Германа Грефа журналу РБК (03.2011)

В банке Греф не изменил своей страсти. Зампред Белла Златкис время от времени получала по почте от шефа рекомендации заглянуть в какую-нибудь поразительную книгу. Потоком шли ссылки на интересные статьи в газетах и журналах. «Сама я помешана на чтении, и полагала, что читать больше меня просто невозможно. Греф меня в этом разубедил», – признавалась она.

Впечатлительный от природы, он в буквальном смысле управлял по книгам, что само по себе было до крайности необычной приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от подавляющего большинства его коллег из крупных российских компаний (не говоря о крупнейших). Однажды старшие вице-президенты Виктор Орловский и Денис Бугров, самые молодые в правлении, отправились к шефу, чтобы вернуть его с небес на землю. Количество текущих задач находилось за гранью разумного, так же как и сроки их выполнения. Голова шла кругом. Людям хотелось спать по ночам и хотя бы иногда проводить выходные дома. Не пора ли расставить приоритеты? Все и сразу успеть невозможно. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца». Ее написал американец Стивен Спир – профессор Массачусетского технологического института и незаурядный специалист по Toyota, который в своих старомодных очках и галстуке-бабочке больше походил на современника Теодора Рузвельта, чем Барака Обамы. Он поставил перед собой цель объяснить, как функционируют «быстродействующие организации» – эти бегущие впереди стаи конкурентов «зайцы-лидеры». В отличие от кабинетных мудрецов, взиравших на бизнес с безопасной дистанции, Спир постигал секреты успеха на заводах. Он сумел временно наняться на одно из автопредприятий Большой Тройки, где держал в своих неумелых руках пневматический ключ для прикручивания болтов. В учебном центре профессор овладевал искусством завинчивать винты под разными углами. Мытарства Спира только в Toyota продолжались полгода. Полученную практику автор перемежал рассуждениями об истоках долгосрочного лидерства, к которым в числе прочих относил культуру обмена знаниями внутри компаний. Греф полюбил эту книгу. «Прочтите, а уж потом будем разговаривать», – сухо подытожил он. Бугров, привыкший читать с экрана своего iPad в пробках и самолетах, оценил работу Спира как «идеологически правильную». Орловский прослушал «Догнать зайца» во время утренних пробежек. Позднее в интервью отраслевому журналу он заметит, что «Сбербанк развивается в рамках как раз той парадигмы, которая описана в книге», и развернет выводы автора: «Компании-лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких направлениях, становятся недосягаемыми. Для лидеров же это означает одно – стратегия не может и не должна предусматривать развитие лишь в каком-то одном, пусть даже стратегически важнейшем направлении. <…> Это нехарактерный для российского бизнеса подход, который нам поначалу казался неочевидным и непривычным».

Греф стремился усадить за книги не только свое окружение. Его неиссякаемого идеализма хватало на то, чтобы возбуждать интерес к вдумчивому чтению у целой компании, которую в массе своей населяли женщины старше тридцати, обремененные заботами о семьях и хозяйстве. «Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских авторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний-лидеров инновационных преобразований», – обращался Греф к коллективу, для которого распорядился организовать виртуальную библиотеку с бесплатным доступом. Вот типичный пассаж из письма президента Сбербанка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы – Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика – экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей – то есть наших клиентов – открывающимися перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями».

Глава Сбербанка запросто мог сказать о книге, прочитанной в молодости, что она «в корне изменила его жизнь». Такой похвалы, в частности, удостоилась «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови (сотрудники банка жаловались мне, что эту книгу их заставили читать в приказном порядке). Давний поклонник Джима Коллинза, автора бестселлера «От хорошего к великому», Греф любил украшать его цитатами лекции для студентов. Даже намерение Грефа «научить слона танцевать» отсылало к книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» – истории преобразований в IBM, изложенной ее руководителем Луисом Герстнером.

«Все свои претензии я и в суппорт по телефону предъявлял, где говорится о том, что звонок записывается для повышения качества услуг, так и менеджеру говорил. А в итоге они как Чебурашка разводят руками, мило улыбаются и говорят что-то напомина-ющее “Ой”».

С форума, посвященного Сбербанку. Habrahabr.ru (04.04.2011)

И все же перечисленное не шло ни в какое сравнение с «Жалобой как подарок» Джанелл Барлоу и Клауса Мюллера. Эту книгу в одном из своих писем коллективу Греф попросил прочитать каждого сотрудника банка. «Это уникальный источник, показывающий, действительно ли мы создаем ценность для клиента и что следует изменить, чтобы наши продукты и услуги соответствовали ожиданиям, – восхищался Греф книгой. – Нам предстоит изменить внутренние процессы для создания новой атмосферы восприятия жалоб наших клиентов и сотрудников». «Жалоба как подарок» стала основой для корпоративных тренингов и видеолекций. При любом удобном случае Греф рекомендовал ее партнерам. Экземпляры с фирменной зеленой обложкой (книга издана в серии «Библиотека Сбербанка») получали российские бизнесмены и политики. Аудиокнига Барлоу и Мюллера была подарена президенту Татарстана Рустаму Минниханову.

В этой республике книга стала обязательным чтением для всего персонала Сбербанка. «Мы заставили прочитать ее всех: начиная от заведующих филиалами и заканчивая операционно-кассовыми работниками, – деловито докладывал управляющий местным банком Рушан Сахбиев. – Когда я прихожу в какое-либо отделение, обязательно спрашиваю: вы читали эту книгу? Если человек не читал, а еще хуже, если он читал, но при этом ничего из нее не помнит, – это не наш сотрудник. Значит, ему нельзя работать с клиентами».

Книга, написанная западными консультантами в середине девяностых, спустя пятнадцать лет вдруг стала культовой для российского госбанка. С чего бы это? Барлоу и Мюллер указали Сбербанку верный, хотя и тернистый путь к улучшению сервиса. Недовольный клиент – очень часто тот единственный человек, который может сказать вам правду об услугах вашей компании. Звучит банально. Но много ли тех, кто действительно готов внимательно выслушать жалобщика?

Менеджмент твердо решил, что будет реагировать на любые обращения. Клиент требовал сатисфакции? Что ж, нужно сделать так, чтобы он ее получил. Появилась служба расследований – процесс, о котором при Казьмине даже не подозревали. В те времена приходилось иметь знакомого менеджера – желательно не ниже заведующего отделением, чтобы получить ответ на свою претензию. «В банке царил типичный советский блат, – рассказывала Ольга Канович. – Если он у вас был, проблема решалась. Если нет – вы бились как рыба об лед в надежде, что вас кто-то услышит». Равнодушие Греф считал неприемлемым и относил его на счет последствий советского мировосприятия. Разумеется, банк, смотревший на возмущенного потребителя как солдат на вошь, не имел ничего общего с сервисной компанией, которую он мечтал построить. Президент Сбербанка призывал сотрудников «фокусироваться на клиенте и на его потребностях». Но с грустью добавлял: «Это проблема для нас, потому что мы выросли в другом обществе. Мы традиционно не очень настроены на волну уважения индивидуальности и личностных интересов».

«В мультфильме про Простоквашино один из главных героев тратил очень много времени, чтобы фотографировать какого-нибудь лесного обитателя, и готов был бегать еще столько же, чтобы вручить герою получившийся фотопортрет. Да, конечно, такая клиентоориентированность не может не внушать уважения, однако непродуктивная трата времени вызывает сожаление».

Из письма «Доброе утро, Сбербанк!» (07.2011)

Попытки клиентов старого Сбербанка звонить в злополучные отделения или писать письма администрации были одинаково бесплодны. По старорежимной привычке многие изливали негодование в книге жалоб и предложений. Но даже самые наивные понимали, сколь мизерны были шансы чего-то добиться таким способом. Книгу скрывали от начальства, а иногда просто не давали посетителям (лично не раз наблюдал подобную картину в отделениях). Теперь ее исписанные страницы служили лишь одним из притоков жалобной реки. Клиенты звонили в call-центр – при предыдущем руководстве банка его в привычном смысле просто не существовало. Граждане также привыкали писать прямо на корпоративный сайт. В середине 2009 года там даже на какое-то время появился раздел под броским названием «Сбербанк против коррупции», целью которого было облегчить гражданам передачу обращений. С запуском ЦСКО претензии прямиком направлялись в отдел расследований. Там поднимали всю историю транзакций и принимали решение по существу. На все про все отводилось до 30 дней. Но в четырех из пяти случаев хватало рабочей недели, уверяли меня в центральном офисе банка.

Жалобы и претензии (последние имели денежное выражение) поступали не только по официальным каналам. Страсти кипели на просторах интернета. Сбербанк посчитал нужным пустить в дело этот гигантский пласт неограненной информации, который другие компании чаще всего старались не замечать. В недрах центрального аппарата – в Управлении общественных связей – возникло подразделение с трогательным названием Служба заботы о клиентах. Начали с ежедневного просмотра 300 обращений. Сырье для выборки поставлял внешний партнер, который проводил мониторинг всех свежих упоминаний о банке на форумах и в социальных сетях. Когда удавалось связаться с автором тирады и выяснить детали, формировалась претензия – спусковой крючок расследования.

Проект выходил незаурядным хотя бы по составу команды. Средний возраст участников не превышал тридцати лет, и можно было подумать, что большую часть своей сознательной жизни эти молодые люди провели в Сети. Впрочем, по крайней мере один из сотрудников перебрался сюда из обычного отделения, где работал заместителем заведующего. В прежние времена никто не стал бы тратить время и деньги, чтобы установить связь с броуновским миром социальных медиа. Отношения банка с Рунетом, по сути, ограничивались работой безликого громоздкого сайта. Содержание блогов волновало казьминскую администрацию не больше, чем надписи на заборах.

Первый серьезный заход Сбербанка в социальные сети состоялся в конце 2009 года. За время действия новогоднего спецпроекта «Свечи» на Odnoklassniki.ru в него удалось вовлечь более 7,3 млн участников (или примерно каждого шестого зарегистрированного на сайте пользователя). Результат бил все рекорды. «Ни один из брендов в России и близко не подобрался к такому количеству вовлеченных участников», – с гордостью заявляла глава Управления маркетинга банка Наталия Германова. Акция «Вконтакте» тоже не разочаровывала, став самой массовой за тогда еще четырехлетнюю историю популярного сайта. Пользователи охотно откликнулись на предложенное развлечение – возможность отправлять друг другу виртуальные подарки. Подарочный сервис тех же «Одноклассников» всегда был платным, а тут никто не нес расходов. Их целиком покрывал Сбербанк. В итоге затраты на продвижение в интернете выросли за 2009 год на 2528 % по сравнению с предыдущим.

Банк удивил обитателей Сети своим новым сказочным имиджем, созданным креативными агентствами. Но дальше не пошел: онлайн-разбор проблем клиентского обслуживания представлял собой особую задачу.

Это было время, когда страна горячо обсуждала посты Дмитрия Медведева в Facebook и Twitter и силилась понять смысл социальных сетей для чиновников вроде gosbook.ru или regionalochka.ru. Бешеная популярность новых медиа стала свершившимся фактом. По этому показателю, как утверждала авторитетная исследовательская компания соmScore, Россия выбилась в мировые лидеры: на момент измерений весной 2009 года средний ползователь Рунета проводил в социальных сетях более 6,5 часа в месяц, просматривая при этом свыше 1300 страниц. Приключения в Сбербанке представляли собой популярную тему в блогосфере. О них писали и сетевые невидимки, владельцы никому не известных дневников, и звезды интернета. Популярный блогер и медиаменеджер Антон Носик был так впечатлен контактом со Сбербанком, что в подробностях описал свои похождения в «Живом журнале». «Это, если хотите знать, вообще не банк, – категорично заключил он. – Это Музей остановившегося времени. Люди, сидящие в головном офисе и использующие “Фейсбук”, просто не представляют себе реально, как оно устроено внизу».

Греф не рассматривал социальные медиа только как площадку для продвижения услуг банка. Интерактивная среда для этого не годилась. Красивую рекламную иллюзию мог развеять любой правдивый (или заведомо ложный, но убедительно написанный) комментарий. Другое дело, если вместо этого вы хотели узнать, что конкретно клиентам в вас не нравится, да еще доказать им способность принимать меры исходя из полученных данных.

Едва открытую дебетовую карту заблокировали сразу после начисления средств. Звонки в отделение, подкрепленные уговорами, помогли понять лишь причину происшедшего: неопытный операционист по ошибке дважды зачислил одну и ту же сумму. Но вопрос, когда же средства на карте снова окажутся доступными, неизменно повисал в воздухе. Сотрудники Сбербанка обещали звонить и держать в курсе, но ничего не делали. Гражданин негодовал. Внезапно лишившись доступа к средствам, он отменил запланированный отпуск. На портале banki.ru, главной в стране «жалобной книги» для банковских клиентов, историй подобного рода было полно. Большинство сопровождались подробным описанием и почти не требовали дополнительных пояснений. Но часто исходная информация сводилась лишь к невнятному крику души (не стоит забывать, что это интернет). Тут начиналась дедукция.

Нервная реплика в Twitter «Ненавижу Сбербанк!» вызывала желание узнать причину. Почему человек так написал, что именно его расстроило? Банк пытался установить с ним связь, чтобы узнать о проблеме и помочь в ее решении. Он не просто снисходил до общения с каждым недовольным клиентом (если только тот не терял дар речи от удивления), но и поощрял готовность потребителя отстаивать свою правоту. Клиент мог видеть, что его излияния находят отклик, даже когда их форма была бесконечно далека от официальной. Это раскручивало спираль. Нараставшее количество жалоб и претензий, а также следовавших за ними официальных расследований побуждали граждан искать управу на Сбербанк в самом Сбербанке. За два года общее число зарегистрированных обращений, начиная с июля 2010 года, увеличилось почти в тринадцать раз – до 229 000. Ровно половина жалоб касалась качества обслуживания, 48 % клиентских претензий вскрывали недостатки в работе устройств самообслуживания.

«Трудоустроенная незамужняя женщина 30–40 лет с одним ребенком», – так летом 2009 года Герман Греф на встрече с Владимиром Путиным описал идеального заемщика Сбербанка.

Интерфакс (22.07.2009)

Участие банка в разрешении мелких конфликтов явилось наглядным доказательством того, что перемены оказались глубже, чем многие могли себе представить. Но главное, менеджмент получал чистую, незамутненную картину сервиса глазами клиента. С ее помощью банк лучше представлял, что и где ему нужно чинить и перестраивать.

Конечно, не все потребители желали быть источником информации. Барлоу и Мюллер различали несколько типов поведения обиженных клиентов. Первый – «тихони». Эти клиенты уходят молча, проглотив обиду. Другой характерный типаж – «разгневанные». Официальным жалобам они обычно предпочитают неформальные и эмоционально окрашенные оценки («Ты бы видела, как она на меня посмотрела!»). Разгневанные служат незаменимым источником информации для «сарафанного радио» – наряду с теми, кого Барлоу и Мюллер называют «активистами»: они подают жалобы, но, не удовлетворившись ответом (в отличие от «заявителей» – еще одной категории жалобщиков), продолжают распространять негативную информацию о компании.

Какой же из клиентов представлял для Сбербанка наибольшую сложность? Разгневанный? Такой ответ был бы логичным. Ведь этот скандалист наверняка не примет никаких извинений. Кроме того, он не расслабится, пока о чудовищном, невыносимом обслуживании не узнают все его друзья, родственники и соседи. Но в Сбербанке рассудили иначе. Настоящей проблемой для него стали «молчуны», не обнаруживавшие никаких эмоций даже, когда, казалось бы, у них все должно было кипеть внутри от возмущения. К несчастью для Сбербанка, описанный тип людей был широко распространен в России. Такие клиенты могли выразительно жестикулировать и сыпать угрозами, но затем с удивительной легкостью обо всем забывали. В конечном итоге им было все равно. Проще сделать лояльным клиентом «разгневанного», чем равнодушного, раз за разом убеждались в банке.

Завоеванное расположение даже малой доли аудитории Сбербанка открывало возможности, от которых захватывало дух. К клиенту можно было обращаться не только за жалобой, но и за советом. Вот именно: почему бы банку не наладить поток предложений о том, как решать его многочисленные проблемы? На Западе с легкой руки Джеффа Хау, журналиста американского издания Wired, смычка общества и корпораций получила название crowdsourcing, что можно перевести как «голос толпы». Связанные Сетью потребители (обычно без всякой персональной выгоды) делились своими соображениями о технологиях и продуктах компаний. Они предлагали идеи нового дизайна и с готовностью служили средой, в которую бизнес мог поместить любой «пилот», как лакмусовую бумагу. В разное время за помощью зала обращались Google, Procter & Gamble и Dell. Благодаря ресурсу IdeaStorm, запущенному Dell в феврале 2007 года, компьютерный гигант получил от клиентов около 10 000 идей (не считая 80 000 комментариев). Сбербанк решил не откладывать дело в долгий ящик. Первые поползновения – поиски советов, как улучшить работу с теми же жалобами – банк предпринял на habrahabr.ru, коллективном блоге об IT. Для самых инициативных клиентов вскоре сделали отдельный сайт. «Мы зовем вас услышать других и быть услышанными! – обращался Греф с его главной страницы. – И мы глубоко убеждены в том, что только такая работа – в режиме “коллективного интеллекта” – может привести всех нас к прорыву в будущее».

«Товарищ Греф меня приятно удивил. Приехав, он попросил отвести его в какой-нибудь дальний филиал сбера нашего города. Им оказался район «Юбилейный», в котором его, естественно, никто не ждал. Зайдя в банк, Г. запнулся о порванный линолеум и… упал! Прямо на месте преступления (в зале, где обслуживают клиентов) началось публичное отчитывание заведующих».

С неофициального форума Сбербанка на SBForum.ru (11.2010)

Непрерывная обратная связь с клиентом позволяла держать персонал в тонусе. Менеджмент не рассчитывал на серьезный успех до тех пор, пока сотрудники были предоставлены сами себе. Каждому предстояло усвоить: за ним следят, его работу оценивают, он на виду. В отделениях у окошек появились листочки с именами и фамилиями сотрудников. Они предлагали клиенту простейший способ оценки качества обслуживания: достаточно было поставить галочку в одном из квадратиков рядом с надписью «отлично», «хорошо» или «неудовлетворительно».

Естественно, внешний контроль не мог подменить собой внутренней ревизии. На Вавилова хотели знать как можно больше о происходящем на местах. Шансы высокого начальства проникнуть на территорию рядового персонала инкогнито были невелики (партизанские вылазки Максима Полетаева в Иркутске отнесем к исключениям). В командировках зампреда по рознице Александра Торбахова обычно сопровождала целая свита, что делало его инспекционные визиты не такими уж внезапными. Гость позволял отвезти себя туда, где его ждали, «чтобы оценить уровень притязаний менеджмента». Но затем он сознательно отклонялся от маршрута, рассчитывая нагрянуть со всей делегацией в первый попавшийся на глаза офис под вывеской банка. «В обоих случаях эффект был в целом предсказуем, – рассказывал Торбахов. – В первом – отполированные полы и лучезарные улыбки, во втором – паника и шухер. Операционистки в смятении начинали что-то убирать со столов, а кассир судорожно поднимала жалюзи».

Правдивый слепок сервиса стал задачей, для решения которой банк снарядил армию проверяющих. Каждому из более чем 2000 штатных сотрудников вменили в обязанность проводить не менее 20 инспекций в месяц, при том что по правилам каждое городское отделение требовали проверять ежемесячно, а сельское – минимум раз в квартал. Это было не все. На каждого банковского контролера теперь приходилось четверо таинственных покупателей, подробно докладывающих обстановку по всей форме. Анкеты, составленные для них банком, читаешь, словно детектив с элементами фантастики. Детектив – потому что после каверзных вопросов, следующих один за другим, мысленно ставишь себя на место сотрудника, пытаясь оценить вероятность прокола. А фантастикой можно считать искомый результат: вышколенный, позитивный, внимательный к клиенту персонал. На меньшее Греф был не согласен.

Таинственные покупатели – глаза и уши нового Сбербанка – должны были подробно описывать свои впечатления. Сколько работало окошек? Что провоцировало очередь? Менеджмент интересовали мельчайшие детали сервисного этикета. Используют ли сотрудники при общении с гражданами неуместную лексику – уменьшительно-ласкательные слова «платежечка», «документик», «анкеточка»? «Физики» и «юрики» – еще один жирный минус. Банк объявил вне закона неопрятность в одежде, щетину, употребление пищи, напитков или жвачки на рабочем месте. «Неформальные позы» (например, скрещивание рук на груди) или разговоры по телефону на личные темы тоже были не к лицу сотруднику Сбербанка.

«…хамство от клиента стало “подарком”, другого не наблюдаю».

С форума, посвященного Сбербанку. Banki.ru (04.03.2012)

Для операционно-кассовых работников – отныне они стали называться специалистами по обслуживанию частных лиц – разработали сервисные инструкции, или, иначе, скрипты. Сценарий описывал, что нужно делать в присутствии клиента и в какой последовательности. Вначале непременное приветствие, состоящее не из одного («Здрасьте»), а из двух слов («Добрый день»). В конце необходимо попрощаться – непременно с улыбкой. На Западе она – предмет гардероба, ее привыкли надевать с рабочим костюмом. В России же улыбку в основном вымучивали. «ПСС достал, – сокрушалась операционистка Оксана на банковском форуме, – давай, работай, улыбайся как идиот, здоровайся как в деревне с каждым встречным-поперечным. А иногда так хочется РЯВКНУТЬ (sic!) на клиента, чтобы он отстал со своими идиотскими вопросами о компенсации».

Таких оксан по всей стране были тысячи, десятки тысяч. Они олицетворяли собой привычный Сбербанк. Но не кто иной, как они же, должны были совершить прорыв в мир клиентоориентированности, в который их звало высокое начальство. Миссия казалась безнадежной.

Глава 12

Отрицание, злость, торг, депрессия и принятие

Логику управления изменениями на Западе одно время любили объяснять с позиций современной психологии. Что чувствует человек, когда в его привычный и предсказуемый мир вторгаются перемены? Изучите и поймите его реакцию. И тогда, возможно, вы с меньшими потерями осуществите переход бизнеса из старого в новое состояние.

Известный американский семейный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник чужеродным элементом. Таким элементом с равным успехом можно считать внезапный разлад между супругами, приступ серьезной болезни или явление нового президента компании с далеко идущими реформаторскими планами. Как ни странно, у этих примеров действительно есть кое-что общее: все они лишают душевного покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение, оттого что теряют почву под ногами. В их жизни воцаряется хаос. Эта болезненная фаза перемен, по мнению Сатир, неизбежна. Но рано или поздно она заканчивается, внутренний мир человека приходит в гармонию с внешним. Человек начинает приспосабливаться, переосмысливать прошлое и легче принимать настоящее.

Модель, описанная Элизабет Кублер-Росс еще в конце шестидесятых в нашумевшей книге «О смерти и умирании», успела не только стать классикой психологии, но и войти в учебники по управлению изменениями. Несмотря на то что Кублер-Росс исследовала обреченных пациентов, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Модель Кублер-Росс сводилась к пяти ступеням психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности и, конечно, в менее драматичных обстоятельствах, но похожие чувства испытывают сотрудники компаний, переживающих сложный переходный период.

Подобная диагностика реформ не лишена смысла. Для большинства людей изменения, какими бы благими целями они ни объяснялись, – это плохая новость. Для среднего россиянина негативное восприятие типично вдвойне: любая реформа – шаг назад, скрытый подвох, способ отобрать то малое, что у него еще есть. Представители старшего поколения по большей части ни во что не верили. Реформы, проводимые в стране, не привнесли в их жизни ничего, кроме фатализма и усталости. В будущее они смотрели без особой надежды, но с неизменной подозрительностью. Во время прямой линии с персоналом банка Греф констатировал, что треть сотрудников «против всего в принципе»: «Это люди, которые не видят в банке никаких преобразований, считают, что ничего не изменилось, что стало хуже, а не лучше».

Помочь разобраться в проблеме Греф предложил политтехнологу и психотерапевту Алексею Ситникову, с которым был шапочно знаком. Первый и последний раз они виделись в Санкт-Петербурге больше десяти лет назад. Грефа подкупали лестные рекомендации. Ситникова называли «лучшим мозговедом страны». В Сбербанке этот худосочный мужчина 50 лет, предпочитавший свободный стиль в одежде, стал советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии.

На закате советской эпохи жителю Новосибирска Ситникову посчастливилось оказаться в солнечной Калифорнии. Там он учился у Джона Гриндера, американского лингвиста и психолога, соавтора концепции нейролингвистического программирования (НЛП). Гриндер оказал большое влияние на советского студента. Возникшее в начале семидесятых новое направление психологии претендовало на открытие тайн в человеческом поведении и мышлении. Его создатели заявляли, что занимаются исследованием «структуры субъективного опыта». Их интересовало, как люди переживают и конструируют реальность. Западный академический мир не принял новой системы. Ее до сих пор продолжают считать лженаукой, а самые яростные критики нейролингвистических техник видят в них помесь гипноза с шаманством. Но в Союзе НЛП произвело настоящий фурор. Впоследствии Гриндер отдавал должное успехам своего русского ученика. В отличие от Америки, что такое НЛП, здесь знал каждый психотерапевт.

Советская система образования вслед за Густавом Кирхгофом считала самой практичной вещью хорошую теорию. Прикладные навыки для выпускников кафедр психологии были в остром дефиците. Тренингам Ситникова по НЛП, в то время одним из первых в стране, сопутствовал неизменный успех. «Через меня и моих коллег прошло свыше 10 000 специалистов», – вспоминал он. Именно бывшие ученики Ситникова несколько лет спустя приобщили его к политике.

«Сейчас я увлекся изучением психологии человеческих отношений».

Из интервью Германа Грефа журналу РБК (03.2011)

Созданная Алексеем в Новосибирске консалтинговая фирма «Имидж-контакт» развернула бурную деятельность. Ситников и его люди помогали выбирать политиков в странах СНГ, Восточной Европы и Латинской Америки. «Если быть точным, мы поучаствовали в 410 кампаниях. И в тюрьмах посидели, и в розыске были, всякое было. Я, кажется, до сих пор персона нон грата в ряде близких и далеких стран». Ситников предавался воспоминаниям в тесном, как одиночная камера, кабинете, спрятанном в лабиринте этажей банковского небоскреба. Возможно, кто-то вообразит, что российские выборы в девяностых по преимуществу были фарсом. Но для Ситникова они были, скорее, захватывающим интеллектуальным приключением. Эта тема не вызывает у него ничего, кроме честолюбивого желания поведать о наиболее ярких эпизодах карьеры. Алексей приложил руку к созданию партии постсоветской номенклатуры «Наш дом Россия», поучаствовал в президентской гонке 1996 года, работая на штаб Бориса Ельцина и консультируя его семью. В последующем круг заказчиков только расширялся. Среди них были молодые бизнесмены Дмитрий Зеленин и Сергей Дарькин, чье имя позже приобрело устойчивые ассоциации с криминалитетом (оба в начале 2000-х одержали победу на губернаторских выборах в Тверской области и Приморском крае соответственно). Впрочем, по-настоящему дерзким стал проект создания партии «Единство», впоследствии переименованной в «Единую Россию», в момент, казалось бы, неоспоримого лидерства тандема Лужков – Примаков. «Мы провели психосемантические исследования и социологический опрос, репрезентативный по каждому из всех 225 округов, охватив 350 000 респондентов. И в итоге нашли нишу для нового политического проекта. Для каждого избирательного округа мы знали, какого типажа кандидата там можно избрать».

События в Сбербанке весьма отдаленно напоминали игры в демократию. Здесь не было ни электорального поля, ни партий, ни политических лидеров с их трафаретными лозунгами. Но формальные отличия, похоже, Ситникова не волновали. Он считал себя специалистом по извлечению из глубин коллективного сознания ответов на ключевые вопросы. Как вовлечь людей в реформы, сделать их заинтересованными участниками строительства новой компании? – этот вопрос, как уяснил для себя ученик Гриндера, был важнейшим для его нанимателя.

Первым делом Ситников отправился в командировку по стране. Он встречался с сотрудниками региональных филиалов. Размышляя о жизни в территориях и сравнивая ее с повесткой заседаний правления, где Ситников выступал молчаливым наблюдателем, консультант приходил к неутешительным выводам. Их подтверждали опросы, проводимые в банке: умонастроения менеджмента и рядовых сотрудников во многих отношениях были диаметрально противоположны. Операционистов заставляли заучивать миссию и ценности компании и насильственно прививали им новую культуру сервиса. Обучение превращалось в повинность. На встречах с сотрудниками Ситникова забрасывали вопросами: «За кого нас держат? Почему нам не дают нормально работать?» О мотивах далекого начальства люди судили с характерным для России недоверием. В представлении многих реформы были надуманны и деструктивны. Вся затея казалась им отражением непомерных амбиций и стремления первых лиц компании к привилегиям и обогащению. Греф, находивший такое суждение несправедливым и ошибочным, тем не менее не мог отмахнуться от него, как от дурного сна. «Будьте рядом со своими людьми, расскажите им, что мы не живем какой-то звездной жизнью, что мы так же, как они, вкалываем с утра до ночи, что так же страдаем от неудач и радуемся успехам», – обращался он однажды к полусотне менеджеров под прозрачным сводом одного из самых дорогих ресторанов Казани «Панорама» (там проходил банкет по случаю открытия очередной «Сбербанкиады» – с размахом организуемых спортивных соревнований с участием многих сотен сотрудников со всей страны).

Средние доходы руководства и рядового персонала даже в худшие для рынка годы различались в десятки раз, а если брать вознаграждение правления – в сотни. «Сбербанк потратил миллиард рублей на бонусы топ-менеджерам» – в стране, где, по данным Росстата, средняя зарплата чуть превышала 22 000 рублей, заголовок «Комсомольской правды» не мог не привлечь к себе внимания. Ведущие теленовостей объяснили населению, что в расчете на одного из 14 членов правления банка в среднем приходится 70 млн рублей. С микрофонами наперевес репортеры устраивали уличные опросы. «6 млн рублей топ-менеджеру госбанка каждый месяц! Как вам это?» – приставали они к прохожим. Ранее несколько сотен активистов прокремлевского молодежного движения «Наши» даже устроили санкционированный столичными властями пикет у входа в центральный офис Сбербанка. Они требовали от банкиров добровольно отказаться от премиальных хотя бы на время трудностей в экономике.

«Тема долгосрочного вознаграждения банкиров – она сейчас слегка перегретая просто потому, что западные банкиры, ну, говоря простым языком, жирные коты, обнаглевшие, и так далее… к России эта история, честно говоря, не так чтобы сильно применима».

Из выступления Антона Карамзина в эфире радио «Эхо Москвы» (01.02.2011)

Никого не интересовало, сколько при этом зарабатывало руководство крупнейших коммерческих банков. Жалованье топ-менеджеров Сбербанка не отличалось беспредельной щедростью в сравнении с суммами, которые привыкли получать управленцы аналогичного ранга в частных компаниях. Контраст был особенно разительным в самом начале реформ. «Прежние зарплаты моих коллег, как правило, в разы превосходили то, что им предлагали здесь», – утверждал Греф. Полного выравнивания не случилось и по прошествии трех лет. Весной 2011 года уровень компенсации правления оценивался существенно ниже принятого на рынке. Вознаграждение самого президента Сбербанка также не стоило считать чрезмерным: его годовая зарплата (без премии) едва дотягивала до цены обычной квартиры в типовой столичной новостройке. «Вероятно, по своему складу я не ориентирован на личный заработок, – рассуждал Греф в присутствии сотрудников. – В противном случае выбрал бы себе другое место, где получал бы намного больше, прилагая меньше усилий».

Естественно, не все мечтали о контракте со скупым, но требовательным работодателем. Вкалывать из года в год по 14–15 часов в сутки шесть дней в неделю? Ради чего? Когда в начале мая 2010 года 37-летний зампред Сбербанка Дмитрий Давыдов скончался от рака, позиция куратора розницы до конца сентября оставалась вакантной. С решением медлил главный претендент Александр Торбахов, отставка которого с поста гендиректора сотового оператора «Вымпелком» пришлась на июнь. Спустя пару лет он рассказывал мне, что был порядком вымотан и позволил себе полноценный летний отдых с семьей. К тому же у него имелись все основания избегать поспешности в выборе нового места работы после неудачи на старом. Партнер нанятого Сбербанком агентства Top Contact Артур Шамилов уламывал его в течение четырех месяцев. Величину компенсации, скромную относительно рынка, хедхантер на встрече со мной признавал одним из препятствий для Торбахова, хотя и не главным. «Его больше интересовал государственный масштаб задач. Деньги были вторичны. Топ-менеджеры такого уровня обеспечили себя и своих детей до конца жизни. Личных самолетов у них, может, еще и не было, но на дома на Рублевке к тому времени уже все заработали».

Принятая в банке система стимулирования проигрывала рынку и в другом отношении. Доходы руководства складывались из твердых окладов и премий, привязанных к годовой прибыли. Это обещало личную заинтересованность правления в высоких финансовых результатах, но только в границах отчетных периодов. Работать на перспективу такая схема не побуждала. Иными словами, банку недоставало опционной программы. Возрастающее недовольство этим обстоятельством регулярно доводилось до сведения Центробанка. Но не желая утверждать документ, государство как могло затягивало дело. Менеджмент это приводило в бешенство. Обычно улыбчивая зампред Белла Златкис менялась в лице, стоило кому-нибудь затронуть при ней неприятную тему. Досады не скрывал и сам Греф. «Мы вложили и продолжаем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды – отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить», – сетовал он в интервью «Коммерсанту».

Сбербанк трудно было заподозрить в том, что он не понимал, о чем просит. В его правление входил человек, внедривший опционную программу первым в стране. Курировавший кадровый блок Сергей Горьков утверждал, что сделал это еще в 2001 году в ЮКОСе, где также отвечал за кадровую политику нефтяной компании. С тех пор преимущества опционов смогли оценить другие участники российского бизнеса. Однако главный акционер Сбербанка проявлял осторожность, граничившую с недоверием.

Опцион – инструмент поощрения менеджмента за приложенные им усилия. Управленец получал право по фиксированной цене купить пакет акций спустя энное время (допустим, три года). Разница между сегодняшней ценой и завтрашними котировками бумаг на фондовом рынке, таким образом, становилась его личным интересом. Но только до тех пор, пока он оставался в компании. Ведь уход означал потерю опциона – возможности заработать большие, по-настоящему большие деньги на продаже акций.

В конечном счете деньги – разумеется, что же еще? Такое объяснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, читалось между строк в многочисленных обсуждениях, посвященных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные результаты труда.

Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству – скорость в обслуживании клиентов не отменяла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал вооружать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила сотрудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного – 1,8. Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению.

Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят. Многие были сыты по горло ПСС и открыто заявляли: деньги – единственное, что способно удержать их в этой компании. Как переломить такой настрой?

Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «видения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”».

«Мне нужен человек на восемь часов рабочего времени, который независимо от того, какое у него, например, было настроение по дороге в офис, воспринимал бы общение с клиентом не как проблему, а как радость, поскольку это приносит прибыль компании и ему самому».

Из интервью Германа Грефа журналу РБК (03.2011)

Но даже самая тонкая, завораживающая доктрина не могла претендовать на универсальность. Для преодоления бытовавших настроений Ситников не находил иных рецептов, кроме как методично создавать среду, где каждый мог бы получать удовольствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером спешить домой», – уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни – информационного вакуума.

Отчасти это была беда слишком большой компании в крупнейшей стране мира. Призывы Москвы в Калининграде, Мурманске или Владивостоке воспринимались как сигналы из космоса. Сказывалось качество коммуникаций в организации, живущей в девяти (или, по-старому, одиннадцати) часовых поясах. Пока менеджмент региональных офисов Сбербанка совещался с центром по видеосвязи, свыше 100 000 сотрудников, по сведениям Ситникова, не имели доступа даже к электронной почте. Идейно заряженные письма «Доброе утро, Сбербанк!» (в обиходе ДУСя), при помощи которых центральный аппарат ежедневно общался с персоналом, видела только половина потенциальных адресатов. А читало, должно быть, и того меньше.

Слишком наседая на старых работников с lean и ПСС, банк рисковал растерять свой самый квалифицированный персонал – этот «мост переходного периода», опасался Ситников. Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике? Альтернативой уравниловке могла стать стратификация. С учетом возраста, стажа, профессиональных знаний и служебных перспектив разумно было разделить работников на базовые сегменты. Ситников считал необходимым проводить различия между энергичным молодым карьеристом и операционисткой предпенсионного возраста, желавшей главным образом того, чтобы ей позволили спокойно доработать.

Ситников советовал чаще общаться с сотрудниками, но вовсе не считал это панацеей. «Все мы как дети, которых убеждают в первую очередь действия, а не слова родителей», – замечал он, листая книгу Адель Фабера и Элейн Мазлиш «Как говорить с детьми, чтобы дети учились». Сам он, например, не смог бы объяснить операционистке, годами честно выполнявшей свою работу, почему ее лишили надбавки за выслугу лет, зато привязали премию к коэффициенту инновационности.

Тем временем подробных разъяснений требовали сотни решений банка, включая те, что казались самоочевидными принимавшим их менеджерам. Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников. Особенностью же Сбербанка был не только его огромный коллектив. За перестройкой внимательно следили сотни тысяч акционеров. Как выяснялось, с ними тоже нужно разговаривать.

Глава 13

«Акций-то раздва и обчелся»

36-летний юрист Алексей Навальный прославился на ниве борьбы с коррупцией. На его блог в «Живом Журнале» подписались десятки тысяч человек. Навального считали надеждой вечно расколотой российской оппозиции. Но менеджменту корпораций, где Алексей выступал акционером, он был в первую очередь известен как инвест-активист.

Этот тип людей, должно быть, знаком любому, кто плавал в мутных водах корпоративного управления. С покупкой символического пакета акций крупных компаний инвест-активисты получали формальное право контролировать действия могущественного руководства. Мотивы ощутимо разнились: одних волновал долгосрочный рост капитализации, другими двигали сиюминутные цели. От ястребов гринмейла – попросту говоря, корпоративных шантажистов – инвест-активистов порою отделяла тонкая грань. Про известного в мире борца за права акционеров американского магната Карла Икана, например, говорили, что в этой жизни он больше всего любит две вещи: делать деньги и издеваться над менеджментом.

Инвест-активисты требовали предоставить им информацию о проектах или сделках, которые, по их мнению, могли негативно сказаться на доходах акционеров. В случае отказа под надуманным предлогом или недостаточно чуткого отношения к своим замечаниям они разворачивали военные действия. А воевать эти люди умели.

Они излиали свое возмущение на официальных мероприятиях с участием менеджмента. Если надо, писали гневные письма регуляторам. Будучи подкованными в корпоративном праве, они готовы были судиться, заодно придавая своим действиям максимально широкую огласку. Разумеется, в своем крестовом походе они всегда могли положиться на журналистов деловых изданий, не избалованных большим количеством скандальных новостей.

В 2007 году британская Financial Times насчитала дюжину наиболее влиятельных инвест-активистов, в основном представляющих инвестиционные фонды. На счету каждого была не одна изматывающая баталия с крупным бизнесом. Спектр широкий: от British Energy и Arcelor до Cadbury Schweppes и McDonald’s. Подотчетность европейских или американских корпораций мелким акционерам – как правило, не более чем декларация. Советы директоров там часто напоминали закрытые клубы любителей игры в гольф. Да, акционерная демократия – такой же замусоленный идеал западного мира, как свобода слова. Но на Западе, так же как и в России, тяжело было представить себе менеджмент, снизошедший до выполнения требований ничтожного миноритария, чего бы они ни касались: раскрытия подробностей важной сделки или сурового наказания для виновников провальных результатов последнего финансового года.

В России, где корпоративная этика – понятие еще более отвлеченное, чем независимость судов, Навальный открыл для себя бездну возможностей. Он стал если не первым, то, безусловно, наиболее ярким в стране инвест-активистом. Навальный приобрел небольшие пакеты акций таких компаний, как «Роснефть», «Газпромнефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Интер РАО», «РусГидро», а также ВТБ и Сбербанка. Этот человек с тяжелым взглядом и колким языком заслужил репутацию Че Гевары корпоративного управления. Кажется, он готов был требовать отчета за каждый рубль, потраченный менеджерами компаний на сомнительные цели.

Неутомимая деятельность Навального успела бросить густую тень почти на весь большой бизнес, прямо или косвенно связанный с государством. Компании платили ему той же монетой. Менеджмент чинил все мыслимые препятствия расследованиям Алексея. Его публично называли проходимцем и обвиняли в компрометирующих связях с Вашингтоном.

«Мы как акционеры считаем себя владельцами банка».

Из интервью корпоративному журналу «Прямые инвестиции» председателя Комитета по взаимодействию с миноритарными акционерами Сбербанка Антона Данилова-Данильяна (05.2011)

В администрации Казьмина работали цельные натуры. Если банк ни во что не ставил обычных клиентов, то почему отношение к рядовым акционерам должно было быть другим? На Беллу Златкис махали руками, когда она просила ответить на запрос очередного миноритария. «Вот еще. У него акций-то раз-два и обчелся. Мысль о том, что этот самый миноритарный акционер является хозяином общества, просто никому не приходила в голову», – вспоминала Златкис.

Самара всегда была для Сбербанка особенным городом. В нем зарегистрировано наибольшее число его частных акционеров. Самарцы проявили себя одними из наиболее активных покупателей в ходе «народного IPO» весной 2007 года (в общей сложности 30 000 человек тогда потратили на покупку бумаг Сбербанка $526,9 млн). Но радость от надежного вложения уже через полгода сменилась разочарованием. У банка, с непоколебимой уверенностью смотревшего в будущее, неожиданно сменилось руководство. Утверждалось, что на внеочередное собрание в ноябре 2007-го самарцы даже не получили приглашения (в самом Сбербанке, впрочем, это категорически отрицали: каждый из приблизительно 200 000 акционеров, разбросанных по всей стране, был заблаговременно проинформирован о повестке и дате собрания). Хотя истинной причиной недовольства мог быть недостаток информации о происходящем в банке. Впрочем, к этому акционерам было не привыкать.

Сбербанк мог радовать головокружительной курсовой динамикой, но отчитываться перед кем-либо из миноритариев не считал нужным. К владельцам крупных пакетов как будто бы относились с большим уважением. Андрей Казьмин утверждал, что знал их «в лицо». Правда, по его словам, эти люди были редкими гостями на собраниях. Обычные казьминские мероприятия проходили в духе партийных съездов. Ни одна муха не могла залететь в зал, не рискуя тем самым нарушить священного регламента. Честный диалог о проблемах по большей части был мифом. Да и о каких проблемах речь? В повестке значились сплошные успехи.

У собратьев по «народным IPO» – «Роснефти» и ВТБ, чьи бумаги заметно подешевели после размещения, демократии на собраниях было больше. Могущественный вице-премьер правительства и председатель правления «Роснефти» Игорь Сечин, один из самых демонизируемых журналистами федеральных чиновников, открыто общался с аудиторией. «Поведение Игоря Сечина на собрании акционеров “Роснефти” не соответствовало его репутации “серого кардинала”», – писали «Ведомости». Он увещевал и одновременно сочувствовал миноритариям. Те были разгневаны падением котировок. Необходимость платить депозитарную комиссию Сбербанку также не подняла им настроения (за хранение акций «Роснефти» банк тогда взимал 0,08 % годовых от рыночной стоимости бумаг, но не менее 50 рублей в месяц; к этим расходам многие акционеры оказались не готовы). Несколько сотен человек в зале осознавали, что от них мало что зависит, и президиум надеялся, что зал это понимал, хотя и не подавал виду. И всё же акционеры не могли отказать себе в удовольствии сбить спесь с важных вельмож, желавших казаться властелинами рынков.

По части неудобных, припирающих к стенке вопросов и обескураживающих замечаний мало кто мог сравниться с Навальным – этим «необычным» акционером, как его обозначили юристы «Роснефти». На собрании ВТБ он взывал к совести членов наблюдательного совета и корил менеджмент за то, что тот не отрабатывает своей зарплаты. «Эти люди сидят с каменными лицами, – делал Навальный наброски с натуры, стоя у микрофона. – Некоторые из них сюда даже приехали с мигалками. Они боятся. Но единственная для них возможность существовать в этой отвратительной коррумпированной системе – наше молчание. Молчать не надо».

Могло ли руководство Сбербанка оценить красноречие Навального? Да, но по какой-то удивительной причине искры от столкновения с пламенным борцом за права акционеров не оставляли пепелищ. Когда Навальный не смог выяснить размер компенсации, назначенной президенту и членам наблюдательного совета Сбербанка, то прямиком отправился в суд. Греф, по его словам, узнал о проблеме из прессы. Он предоставил Навальному данные своего контракта, предварительно получив заверения в том, что конфиденциальная информация не станет лакомством блогосферы. Ничего предоставлять, впрочем, не пришлось – Греф просто посоветовал активисту заглянуть в одну из столичных газет, раздобывшую проект контракта, причем речь шла об издании такого сорта, в котором никому бы не пришло в голову искать достоверные сведения о заработках первого лица крупнейшего банка. Конфликт погас, толком не успев разгореться. Да и сами цифры большого впечатления на миноритария не произвели. «У меня к Грефу претензий огромное количество. Я с ним состою в достаточно агрессивной переписке. Но конкретно его большая зарплата меня не смущает. Это нормальная зарплата, которую можно сравнить с аналогичными зарплатами в аналогичных банках. Нет проблем», – подытожил Навальный в эфире радио «Эхо Москвы».

Кредитная линия на четверть миллиарда долларов, открытая Сбербанком Московской школе управления «Сколково», сулила разбирательство иного калибра – резонансное, со скандальным шлейфом. Бизнес-школа считалась крупнейшим инвестпроектом в сфере образования за всю постсоветскую историю и пользовалась исключительным вниманием властей. «Сколково» соседствовало с одноименным инноградом, обещавшим воплотить мечты Кремля о российской «Кремниевой долине». Попечительский совет школы возглавлял президент Дмитрий Медведев. Бизнес от политики в подобных проектах отделить нелегко. А любое решение банка без прозрачных рыночных мотивов для Навального служило красной тряпкой.

Еще в 2009 году он сопротивлялся тому, чтобы позволит госкорпорации «Ростехнологии» управлять проблемными машиностроительными активами, отошедшими Сбербанку за долги. Не понравилась ему и реструктуризация кредитов рабочим пострадавшего в кризис Тверского вагоностроительного завода. О ней Грефа попросил премьер-министр Путин, посетивший предприятие. «Рабочие, конечно, ни в чем не виноваты, но не может же банк кому-то прощать кредиты просто по устному заявлению чиновника», – объяснял свою позицию Навальный. Ситуация вокруг «Сколково» вызывала не меньше вопросов. Навальный не понимал, на что рассчитывает банк, предоставляя финансирование учебному заведению, «которое явно в обозримом будущем не будет приносить значительных прибылей». Условия кредита не раскрывались, что только подкрепляло подозрения миноритарного акционера: ставки не рыночные, а из обеспечения наверняка только честное слово.

«Алексей официально попросил меня разобраться в ситуации вокруг этого кредита, – рассказывал независимый директор Сбербанка Сергей Гуриев. – Я обратился к менеджменту за разъяснениями».

Потребовались месяцы напоминаний, прежде чем Греф выкроил время и написал Навальному письмо. Письмо ничего не объясняло. Это был дипломатичный, но бессодержательный ответ. Главная его мысль сводилась к банковской тайне, охранявшей информацию о сделке. Алексей оценил персональный знак внимания первого лица компании, но объяснением не удовлетворился. «Я считаю, что я банк. А банк считает, что я не он», – емко выразил суть противоречий Навальный.

История могла бы продолжаться до бесконечности, если бы «Сколково» в итоге не сменило кредитора. Им стал Газпромбанк. Сбербанк же умывал руки, избавившись от скандального кредита, причем с немалой для себя финансовой выгодой. А вскоре с согласия заемщика он обнародовал подробные условия сделки с указанием процентной ставки, а также структуры залога и поручительства. Тайны больше не существовало.

«Купил на рынке 100 штук акций Сбербанка. Я уже являюсь акционером?»

Маликов В. Forumprobanki.ru (20.02.2012)

Обычно Навальный был крайне скуп на похвалу менеджменту госкомпаний, но в отношении Сбербанка сделал исключение. «Греф показал себя молодцом», – написал Алексей у себя в блоге. Более того, он признал, что «в чем-то был неправ – проценты по кредиту “Сколково” были рыночными».

Почему же банк не отмахнулся от надоедливого акционера с его вечными подозрениями – как выяснялось, не всегда обоснованными? Ведь именно так привыкли поступать другие подопечные Навального. И именно так поступил бы сам Сбербанк каких-то два-три года назад.

Антон Данилов-Данильян, отвечавший за связи банка с миноритариями, на годовом собрании с удовлетворением докладывал, что всем известный акционер ведет себя непривычно «дружественно и конструктивно». Навального не просто терпели, но и ценили как независимого наблюдателя. Неоднозначный кредит? Туманные финансовые перспективы? Было ясно, что при малейшем сомнении «необычный» акционер громко заявит о своем отношении. «Иногда так хочется сказать: какой же противный парень этот Алексей Навальный, – признавалась мне Белла Златкис. – Но для банка такой человек очень полезен». «Навальный с нами конструктивен», – соглашался Греф.

Мне не раз приходилось слышать об истовой вере президента Сбербанка в коммуникации и обратную связь. Грефа, утверждали его коллеги, не приходилось убеждать в том, что свободное общение – лучшее средство по устранению недоразумений. В 2008 году банк создал комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами, куда среди прочих вошел и Алексей Навальный (его желание быть избранным в наблюдательный совет, что по уставу общества требовало поддержки не менее чем 2 % акционеров, так и не было реализовано). Акционеры из провинции впервые могли общаться с московским руководством банка в режиме видеоконференций, а иногда и вживую. На менеджмент легла обязанность несколько раз в год участвовать в заседаниях комитета, проходивших в разных городах страны, и отвечать на вопросы акционеров. Для миноритариев, число которых давно сравнялось с количеством сотрудников банка, создали отдельный сайт и специальный call-центр. Это заметно приблизило банк к международным стандартам в том, что касалось качества связи с акционерами. А нерезидентов в капитале в 2006 году, еще при Казьмине, насчитывалось не меньше 20 %. Впоследствии их доля только увеличивалась. Причем это необязательно были сплошь кипрские и виргинские офшоры, скрывавшие активы российских предпринимателей. Акции банка охотно покупали так называемые квалифицированные инвесторы – сотни иностранных фондов.

Более открытым, в конце концов, стало и годовое общее собрание акционеров, как и в прежние времена проходившее в центральном офисе банка. Аудиторию резко расширила интернет-трансляция, а задаваемые председателю правления вопросы беспрепятственно доходили до адресата. Это было понятно хотя бы по их содержанию. «Я себя жуликом не считаю. Не ощущаю своей вины ни за что, ни перед кем из вас и готов объясниться по любому интересующему вас вопросу», – отпарировал Греф выпад зала на одном из собраний. Ждавшие скандала и публичных препирательств впустую тратили время. Не то чтобы в зале не присутствовали люди, в случае чего не пожалевшие бы голосовых связок. Просто у акционеров не было видимых причин для протестов. Банк делал очевидные успехи. Доля рынка, прибыль, дивиденды, курсовая стоимость – все это росло, и весьма энергично. Оставалось немного времени до момента, когда Сбербанк признают «серебряным призером» в международной номинации «Лучшая доходность акций за последние 10 лет» («золото» досталось корпорации Apple). Журнал Economist подсчитал, что $100, вложенные в 2002 году в бумаги российского госбанка, в 2012-м принесли бы счастливому владельцу $3722. Кроме того, по итогам 2011 года аналитики Boston Consulting Group поставили российский госбанк на второе место по доходности среди банков мира. Коэффициент рентабельности капитала у Сбербанка составил 27,5 %. Эффективнее оказался лишь Bank Rakyat Indonesia (34,8 %) – крупный индонезийский банк, также подконтрольный государству.

Уверенные речи менеджмента приходили послушать те самые люди, которые в последние дни осени 2007 года скорбно провожали Андрея Казьмина в отставку. Новый президент банка тогда рассказывал им о сигналах рынка и приплясывающего слона, но залу было не до художественных образов. Замечательный банк отдавали на откуп дилетанту. Что теперь будет с его акциями? Но довольно скоро похоронные настроения сменились воодушевлением. Акционеры поверили в то, что смогут крупно выиграть от затеянных Грефом реформ. Жаль, этого нельзя было сказать обо всех сотрудниках банка.

Глава 14

Лишние люди

Первые дни в Сбербанке бывший менеджер Альфа-банка Наталья Карасева вспоминала как нескончаемый культурный шок. Бумаги на столе скапливались с пугающей быстротой. Вокруг сновали люди, просившие ее подписать немыслимое количество документов. «Так вот, значит, как выглядит бюрократический ад», – пронеслось у нее в голове. Карасева уже почти тосковала по прежнему месту работы: там давно перешли на электронный документооборот.

Впереди было самое интересное. Новому директору Управления розничного кредитования предстояло познакомиться со своими подчиненными. Карасевой выдали список из 52 человек. Большинство были кредитными инспекторами. Кредитный инспектор – это человек, который работает непосредственно с клиентом. Что же в таком случае эти люди делали в здании центрального аппарата?

Сотрудники просто не отвечали обозначенному профилю – отсюда путаница. Половину специалистов с их функциями Наталья передала коллегам из других подразделений. Вторая половина? Карасева выдержала тяжелую паузу: «За год из 28 человек у меня сменилось 17. Многие из них просидели пятнадцать лет на одном месте, выполняя одну и ту же работу в одном и том же регламенте и ничего не хотели менять».

«Да увольняться надо как можно быстрее, если есть куда. Я после трех лет работы в СБ почти каждый день хотела уволиться, но каждый раз думала – вот уйду, начнут премии платить».

С неофициального форума Сбербанка SBForum.ru (11.01.2010)

Происходящее в головном офисе было всего лишь верхушкой айсберга. 52 кредитных инспектора Карасевой составляли долю процента от их общего количества по стране. Банк накрыла волна сокращений.

«Делая Сбербанк лучше, мы имеем возможность изменить к лучшему жизнь 270 000 человек», – писал Греф весной 2009 года в ежемесячном послании коллективу. Но перед 60 000 сотрудников открывались менее заманчивые перспективы – выход на пенсию (нередко в добровольно-принудительном порядке) либо потеря работы. Из стратегии следовало, что к 2014 году в Сбербанке должно остаться 210 000 человек. Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность персонала на 3–5 % в год при 8–10 %-ном росте количества операций.

Для России цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу. На «Почте России», где трудились 415 000 человек, или чуть менее 0,5 % от всего трудоспособного населения страны, тема увольнений даже не обсуждалась. Сельские почтовые отделения (70 % от общего количества) были беспросветно убыточными. Но это ничего не значило. С 2005 года по настоянию властей ФГУП ввел мораторий на закрытие, а в следующем году в среднем на 42 % повысил сотрудникам зарплату. Рост благосостояния российских почтовиков происходил в один из самых драматичных моментов для мировой почтовой индустрии за всю ее историю. Электронная корреспонденция безжалостно расправлялась с бумажной. В Германии штат Deutsche Post за 16 лет сократился почти вдвое – с 399 000 до 225 000 человек. Трудности переживала британская Royal Mail. А в Швеции почтовые отделения вообще заменили экономичными киосками в супермаркетах и на автостоянках – со всем вытекающим для численности персонала. И только в России открывались новые вакансии.