Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать Карасюк Евгений

Глава 15

Несчастливое число

В МИРЕ СОВСЕМ немного городов, где банкам было бы настолько тесно. Ассоциация российских банков в 2008 году подсчитала, что плотность покрытия финансовой розницей в Москве минимум в полтора раза выше, чем в Лондоне. В британской столице одно банковское отделение приходилось на 5300 человек, а в российской – на 3520. Но даже в этом помешанном на деньгах городе попадались места, способные вызвать искреннее удивление.

Улицу Люблинскую-дублер, расположенную на окраине Москвы, не назовешь бойким местом. Менеджерам по развитию розничных компаний было лень измерять на ней трафик – подмосковные леса казались многолюднее. Это подтверждала частая смена вывесок местных магазинов. Какой-то смельчак однажды попытался открыть посреди этого сонного царства недорогое кафе на манер европейских булочных-кондитерских. Заведение не протянуло и года. И все же кое-кому эта тихая московская улочка пришлась по вкусу. Внизу панельных многоэтажек обосновались банки: МДМ-банк, Уралсиб, БТА-банк, «Русский стандарт», «Ренессанс кредит». Шестым финансовым учреждением, облюбовавшим пятачок, был Сбербанк. В отличие от соседей недостатка в посетителях здесь не ощущали даже в послеобеденные часы. Те, кто оплачивал счета в более удобное время, зачастую оказывались в хвосте очереди, выходившей на улицу. Но столь наглядная популярность Сбербанка, как выяснялось, не особенно помогала ему зарабатывать.

В пределах Третьего транспортного кольца – эту территорию условно можно считать расширенным центром Москвы – располагалось менее трети филиальной сети столичного банка. Все остальное растекалось по окраинам. А должно быть наоборот, убеждал меня глава Московского Сбербанка Максим Полетаев. После плодотворной работы в Сибири и выброса адреналина при внедрении lean Полетаев готовился развернуться в столице. Он был похож на тренера по спринту, поставленного учить марафонцев преодолевать десятки километров за считанные минуты. «Москва в 2,5 раза по уровню доходов опережает Россию, – громко рассуждал хозяин кабинета, из окон которого открывался панорамный вид на Храм Христа Спасителя и старый город, – мы должны ориентироваться на средний класс. А средний класс в массе своей пользуется услугами банка в зоне деловой активности. Нам просто нужно переносить центр тяжести с окраин города в центр».

Любому, кто бывал в Сбербанке на Люблинской-дублере, да и просто на периферии Москвы, такой ход мысли показался бы странным. А как же очереди, неудовлетворенный спрос? Но Полетаев говорил лишь то, что хотел сказать: фокус смещался туда, где больше денег. В спальных районах подавляющее большинство клиентов посещали банк исключительно для оплаты счетов, получения пенсии или социальных пособий. По данным всероссийского опроса, проведенного Фондом общественного мнения, более половины (51 %) граждан, оплачивающих коммуналку, не работали. По другим исследованиям, доля пенсионеров и безработных среди них оказывалась ниже, но, тем не менее, все равно значительной – 32 %. В то же время те, кто предъявлял спрос на более выгодные для банка продукты вроде кредитных карт или ипотеки, сосредотачивались в центре. В 70–80 % случаев люди предпочитали улаживать финансовые дела в течение рабочей недели и, как правило, неподалеку от работы. Дом и выходные не располагали к банковским операциям.

Более рациональное размещение офисов стало одним из пунктов программы Полетаева по превращению столичной сети в витрину достижений Сбербанка. В новой системе координат именно Москва должна была служить образцом работающих технологий и высокой доходности. В самом богатом российском городе грех было ставить менее амбициозные цели. Столица предоставляла редкую возможность угодить по-настоящему взыскательной публике. Уделять больше внимания клиенту, требовательному к сервису и нетребовательному к стоимости, настоятельно рекомендовал менеджменту профессор Гарвардского университета Энтони Хурихан, проводивший в Сбербанке семинар на тему стратегического управления. И где, если не в Москве, было следовать его совету?

Столичный бизнес Сбербанка, по разным параметрам, составлял 20–25 % его общего объема. А если судить по доходам – и того больше, свидетельствовал Василий Поздышев, заместитель председателя московского банка, отвечавший за финансы (впоследствии он перешел работать в Центробанк). Менеджмент исходил из того, что, если реформы четверти банка увенчаются успехом, распространить их на всю страну уже будет делом техники. Ни одна отдельно взятая lean-лаборатория, ни даже их сеть не могли послужить убедительной иллюстрацией замыслов Грефа и его команды. Москва же выразительно доказывала то, что в разговоре со мной один высокопоставленный банкир претенциозно назвал «способностью к ментальному перерождению». Столице суждено было стать тем местом, где затеянные преобразования впервые воплощались в массовый потребительский опыт.

Десятилетнего перерыва между кризисами Москве вполне хватило, чтобы поправить свое финансовое состояние. С 2000-го по 2007 год включительно доходы российской столицы выросли почти в пять с половиной раз – до 956 млрд рублей. Это наполняло сердца московских чиновников гордостью и азартом. «Бюджет города сегодня уступает только бюджету Нью-Йорка», – радовался мэр Лужков осенью 2007 года. Не менее трети поступлений в столичную казну обеспечивали доходы москвичей, составлявших тогда примерно 20 % от общих доходов всех россиян. За популярными марками автомобилей выстраивались многомесячные очереди. Шопинг в столичных моллах в выходные дни напоминал час пик в метро. Золотые квадратные метры преимущественно убогой столичной недвижимости стремительно покрывались плтиной. За один только 2006 год аналитики отраслевого портала irn.ru зафиксировали 88 %-ный рост цен на городское жилье: оно подорожало с $2232 до $4193 за квадратный метр. Присвоение Москве статуса одного из самых дорогих городов планеты не произвело сенсации, поскольку воспринималось как данность.

Получил ли Сбербанк соразмерный кусок этого денежного пирога? Годы бешеного роста потребительского кредитования в Москве прошли мимо него. По данным исследования агентства «Медиаплан», в 2006 году доля Сбербанка на столичном рынке кредитов физлицам составила 17,9 % и впоследствии продолжала снижаться. Попытка Сбербанка наверстать упущенное в нише экспресс-кредитования провалилась. Эксперимент под названием «Быстрые деньги» – запоздалый ответ на успехи «Русского стандарта» – руководство сочло неудачным из-за непривычно высокого уровня просрочки.

В Сбербанке занято около 1 % трудоспособного женского населения России. В Московском Сбербанке женщины составляют 80 % коллектива.

Данные Сбербанка

С умом воспользоваться богатствами столицы Сбербанку мешала фирменная система управления. Работой действовавших в городе тринадцати отделений руководили непосредственно из штаб-квартиры. Даже первокурсники знали, что количество объектов управления должно быть умеренным – семь-десять. Тринадцать тоже возможны, но уже нежелательны. В Сбербанке устои менеджмента ниспровергались практикой. Например, администрация Северо-Западного банка, по словам директора Управления по работе с филиалами Натальи Грибковой, руководила пятью главными отделениями. Отделения в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, стоявшие в принятой иерархии на ступень ниже, напрямую подчинялись той же администрации.

В итоге глава розничного блока ставил задачи и контролировал их выполнение с помощью 26 своих подчиненных (при этом сами задачи и контролируемые параметры разнились: доля рынка – для большого подразделения и количество проданных продуктов – для того, что поменьше). В Москве же ситуация усугублялась тем, что каждое из чертовой дюжины ее отделений по размерам бизнеса вполне могло состязаться с региональными Сбербанками из второй десятки. Самомнения было больше, а контроля меньше. Фактически Сбербанк имел в Москве тринадцать контактов с местными властями, тринадцать стандартов сервиса, тринадцать вариантов кадровой, кредитной и тарифной политики. По словам Поздышева, дело доходило до ценовой конкуренции. Крупные корпоративные клиенты получили возможность устраивать своеобразное соревнование между банковскими княжествами. Андрей Казьмин придуманной схемой очень гордился. В прощальном интервью, когда переход в «Почту России» уже был делом решенным, он включил ее в десятку своих главных достижений.

У внедрения этой системы в столице, впрочем, имелась особая подоплека. С 1986 года Московским банком Сбербанка руководил Геннадий Солдатенков. Старожилы рассказывали, что со своенравной Аллой Алешкиной, которая, как и он, занимала пост зампреда Сбербанка, у Солдатенкова не сложились отношения. Солдатенкова отличала независимость суждений. Он плохо вписывался в казьминскую команду, где превыше всего ценилась лояльность. Сразу после отставки Яшина Солдатенков (он был одним из тех, кто не желал видеть во главе банка чужака) рекомендовал Центробанку кандидатуру первого вице-президента Анатолия Барабаша. Поговаривали, что в новом правлении Солдатенкова – последнего члена яшинской команды – терпели только из-за покровительства, которое главе Московского Сбербанка якобы оказывал Юрий Лужков. Когда Алешкина получила повышение, став первым зампредом, напряжение только усилилось. Сразу же ухудшились отношения и с президентом банка. Бывшие подчиненные Солдатенкова вспоминали, как однажды их шефа продержали в приемной Казьмина несколько часов. Развязка наступила под занавес 2000 года. Во время организационной реформы Московский Сбербанк был ликвидирован, а вместе с ним и должность Солдатенкова. Зампреду предложили курировать ряд операционных управлений (например, кассовых операций и инкассации). Таких подразделений в центральном аппарате было не менее двух десятков. На беззвучном аппаратном языке это могло означать только одно: вон! Солдатенков покинул банк в январе 2001-го, перейдя на позицию зампреда ВТБ, тогда еще Внешторгбанка (позже он стал одним из руководителей Банка Москвы).

Воссоздание Московского Сбербанка проходило под девизом усиления централизации. Наверх ушли все бэк-офисные и вспомогательные функции. Это помогло укротить волчий аппетит отделений – отныне их стало 12 – к самодеятельности, а также преподать их менеджерам урок служебной экономии. Привычный уклад изменился. «Вот представьте себе, я управляющий отделением, а у меня забирают главного бухгалтера и моего ахушника (начальника административно-хозяйственного управления. – Прим. авт.), – рассказывал Полетаев с притворной озабоченностью. – Кому я буду звонить, чтобы помыли мою машину? А еще меня лишают водителя – одного из трех: двое возят меня, третий – мою семью. Наши действия вызывали естественное недовольство».

Рядовой персонал переживал перемены не легче. Полетаев признавал низкую удовлетворенность москвичей, но считал ее объяснимой. Над столичным банком, и без того претерпевшим большую реорганизацию, постоянно экспериментировали. Остальные региональные банки учились плавать со спасательным кругом и под присмотром инструктора, но только не Москва. Здесь появился первый ЦСКО, заработала первая кредитная фабрика и одна из первых lean-лабораторий, а также была предпринята самая отчаянная попытка переориентировать персонал отделений на активные продажи банковских продуктов. В столице их было кому предлагать.

Состоятельный клиент был трофеем, который приобрели коммерческие банки и потерял Сбербанк еще в начале девяностых. Пренебрежение сервисом в течение стольких лет не прошло бесследно: новоявленные московские миллионеры сторонились Сбербанка как огня. Но теперь банк рассчитывал восстановить историческую справедливость так, как он ее понимал. Из клиентского массива решено было выделить самых выгодных вкладчиков. Это автоматически выводило Сбербанк в национальные лидеры по объему средств, привлеченных от привилегированной клиентуры, в основном москвичей. В отделениях стали появляться специальные зоны по обслуживанию «массового высокодоходного сегмента». Посетитель с депозитом от 8 млн рублей (такую планку установили для Москвы, в регионах было достаточно вдвое меньшей суммы) мог позволить себе не толкаться в очереди, чтобы затем услышать шаблонные ответы от хмурой операционистки через глухое стекло. Его вопрос решал менеджер в тихом кабинете за чашкой кофе. На Новом Арбате, одной из центральных и наиболее известных улиц Москвы, Сбербанк открыл VIP-офис. Обстановка приличествовала дорогому бизнес-центру, а от стандартного сетевого отделения отличалась не меньше, чем номер-люкс от шалаша. В Сбербанке даже стали подумывать о multifamily offices – специальных центрах, обслуживающих финансовые интересы нескольких богатых семей. Алексей Черников, в свое время участвовавший в создании сети «А-клубов» (центров элитного банковского сервиса «Альфа-банка»), уверял меня, что вхождение Сбербанка в эту нишу случится раньше, чем можно себе представить. Журнал Forbes неоднократно приходил к выводу, что в российской столице проживает больше миллиардеров, чем где бы то ни было. Так что же мешало крупнейшему банку видеть в них своих потенциальных клиентов?

«Величие заключено не в том, чтобы быть сильным, а в том, чтобы правильно употреблять свою силу. Невнимание к сотрудникам, хамство и халатность со стороны руководителей должны быть искоренены».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (24.08.2009)

За редким исключением гнетущая атмосфера московских отделений не вызывала ассоциаций с комфортом, к которому привыкли клиенты с тугим кошельком. Банку еще предстояло навести порядок в рознице и обучить ее персонал азбучным навыкам продаж. Тренинги, щедро закупаемые компанией, оказывали в этом деле посильную помощь, но волшебства не обещали. «Для сотрудников на местах, в отделениях – предложить клиенту что-то новое? Боже упаси. Это же чревато дополнительной очередью», – констатировала глава Управления розничного кредитования Сбербанка Наталья Карасева. Вдобавок потребители имели стойкое предубеждение к тому, что им пытались продать. Любой кусок пластика с банковским лейблом подавляющее большинство ошибочно считало кредиткой. Когда клиентам в самом деле предлагали кредитную карту в дополнение к имевшейся у них зарплатной (дебетовой), те лишь отмахивались. Вероятность ответа «не надо» или «уже есть» зампред по рознице Александр Торбахов оценивал в 90 %. Приходилось терпеливо объяснять, что к чему.

Полетаеву было плевать на трудности. Нереализованный коммерческий потенциал Москвы просто сводил его с ума. «Сегодня мы продаем хуже, чем Россия, в два с половиной раза. Но уже в этом квартале мы начинаем продавать лучше, чем Россия. Через два года мы будем продавать в два с половиной раза лучше, чем Россия», – срывался он на лозунги.

Ольга Балашова, начальник отдела повышения квалификации персонала Московского Сбербанка, с ужасом вспоминала кампанию по внедрению продаж. «Поезд уже отправлялся, а мы только прикручивали к нему колеса, – говорила она. – Не было ни готовой системы, ни даже ручного управления, только его попытки». Давали о себе знать бившая через край энергия Полетаева и настойчивость его управленцев. И все же это не объясняло сумасшедших темпов.

Менеджеры испытывали на себе растущее давление сверху. Греф считал, что Москва должна заразить страну своим примером. Он требовал прорыва, опасаясь, что эмоциональный подъем, время наибольшего благоприятствования переменам, уходит. После двух лет реформ многие чувствовали себя как выжатый лимон. Греф заранее знал, что первое время будет очень тяжелым, но не мог предвидеть то, что превзошло его худшие ожидания. Банк, спешивший навстречу переменам, споткнулся о кризис.

Глава 16

«Страшно, когда ситуация возникает неожиданно»

Реформы не делаются в вакууме. Кругом рынок, и его участники связаны друг с другом самыми что ни на есть затейливыми узами. Провинциальные американские банки, выдававшие так называемые субстандартные ипотеки тем, кто даже не имел твердого заработка, Уолл-стрит, выпускавшая под эти кредиты высокодоходные облигации, международные фонды, вкладывавшие в бумаги миллиарды, – все они играли с огнем, от которого заполыхало повсюду, в том числе и в России.

На Западе веселье было в разгаре уже в начале 2008 года. Lehman Brothers, один из ведущих в мире инвестбанков с полуторавековой историей и активами на $639 млрд, висел на волоске, чтобы к осени сорваться с отвесной скалы накопленных долгов. Банкротство грозило целым странам. Правительство Исландии видело, как горизонт затягивают тучи, но мало что могло предпринять. Внешние обязательства только четырех крупнейших исландских банков превосходили ВВП этой страны более чем в семь раз. Но в России все еще не теряли надежды остаться в стороне от кошмара. Официальные лица поначалу не хотели употреблять на публике само слово кризис. «Островом стабильности» в мировом океане проблем с ликвидностью назвал Россию глава Минфина Алексей Кудрин. Великий и непобедимый русский «авось» в тот момент находился в зените своего могущества.

«Самое страшное, что может случиться, – падение цен на нефть. Если в стране нелегко, то и у нас будут проблемы».

Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (11.11.2011)

Увы, спокойствие было недолгим. Майская остановка роста российских биржевых индексов к концу лета перешла в безудержное падение. Начала дешеветь нефть – зыбкая основа национального благополучия. Значительный отток капитала, снижение инвестиционных рейтингов крупных российских банков, часть из которых к сентябрю уже была не в состоянии справиться со своими обязательствами, наконец, девальвация рубля – плохие новости нарастали, как снежный ком.

«Страшно, когда ситуация возникает очень неожиданно», – говорил Греф впоследствии о чувствах, которые испытывал злополучной осенью. Объем внешних заимствований Сбербанка не превышал 5 %, поэтому не был для него серьезной проблемой. Тем не менее неприятности не заставили себя долго ждать: над крупнейшим кредитором российской экономики нависла угроза неплатежей по корпоративным долгам. А это были поистине огромные суммы. Свыше 40 % всех корпоративных кредитов, выданных тогда в стране, приходилось на Сбербанк. Речь шла о 3,6 трлн рублей – чуть менее 9 % ВВП.

Тем, кто еще недавно предрекал планам Грефа провал, кто считал недоразумением его назначение главой банка вместо опытного финансиста Казьмина, представился шанс убедиться в своей правоте. В этом смысле все складывалось удачно: глобальный кризис обещал быть затяжным и, вероятно, тяжелейшим со времен Великой депрессии. Банк не мог себе позволить поддерживать взятый темп изменений, когда вокруг творилось такое. Одно дело – быть реформатором на растущем рынке, совсем другое – на падающем. Вот он, момент истины! Доброжелатели потирали руки: по мере углубления кризиса мечты Грефа вдохнуть в Сбербанк новую жизнь начнут таять, как апрельский снег.

Разумеется, происходившее не было вопросом жизни и смерти. Американское правительство, принимая решение о спасении Citibank или Bank of America, могло сомневаться: не предоставить ли этим ребятам самим расхлебывать кашу, которую они заварили? Крупнейший российский банк, более чем наполовину принадлежавший государству, по определению не мог быть предметом таких разговоров. Бунт разъяренных вкладчиков был никому не нужен – и в первую очередь действующей власти. Владельцам сбережений, уничтоженных гиперинфляцией 1991 года, Сбербанк все еще выплачивал компенсации. В 1998 году история отчасти повторилась. Призыв финансовых чиновников переводить депозиты из проблемных банков в Сбербанк обернулся тем, что граждане, поверившие государству, не могли вытащить свои деньги по нескольку месяцев. А когда они их получили, то обнаружили огромные потери на курсовой разнице. Государство обманет своих граждан в третий раз? Поверить в подобный сценарий было тяжело. С другой стороны, кто мог знать, какой вообще сценарий ожидал Россию?

Зампред Станислав Кузнецов утверждал, что еще в апреле 2008-го Греф вместе с аналитиками банка достаточно точно спрогнозировал осеннее обострение. Разговоры о способности России избежать потрясений здесь считали благодушным вздором. Греф готовился к «жаркой осени», хотя не до конца представлял, насколько жестокий удар под дых ожидал экономику. Уже в мае банк спешно избавился от внушавших опасения ценных бумаг, стоимость которых исчислялась миллиардными суммами. Из Соединенных Штатов в сторону России летели самолеты, нагруженные пачками долларов. На случай паники их решили заказать больше, чем обычно. Для бесперебойной работы банкоматов закупили дополнительные кассеты для банкнот.

Банк выдержал самые трудные осенние и зимние месяцы: клиенты беспрепятственно могли снимать наличность. При всей нервозности на финансовом рынке доступ населения к деньгам по первому желанию заметно разряжал обстановку – никто не хотел повторения 1998 года. Но впереди был непроницаемый туман. Что за горизонтом? Будет ли экономика и дальше катиться вниз или сумеет быстро оправиться от шока?

«Проблемы банковского сектора и проблемы Сбербанка – это сегодня немножко разные проблемы, потому что у нас не будет в этом году проблем с капитализацией».

Из интервью Германа Грефа Владимиру Познеру в программе «Познер» (15.06.2009)

«Мне звонили ночью, говорили, что я не имел права выступать от имени Сбербанка. Хотя я неоднократно участвовал в конференциях, в том числе международных, и мне ни разу не приходилось согласовывать свои презентации или выступления».

Из интервью главы Управления финансирования строительных проектов Алексея Чувина журналу Forbes (26.08.2009)

«Нужно быть готовым к трехлетнему кризису», – пророчествовал Греф на встрече с журналистами в начале февраля 2009 года. Это был плохой прогноз для банка. Задачи внутренней перестройки отходили на второй план, хотя сам Греф в этом ни за что бы не признался. «Да, время очень непростое, – замечал он в одном из писем сотрудникам. – Но прежде всего трудным его для себя мы делаем сами, когда начинаем метаться и сбиваемся с выбранного нами же самими пути». Работа в условиях падающей экономики без ясных перспектив восстановления заставляла нервничать. Чтобы перестраховаться, Сбербанк взял в долг у Центробанка 0,5 трлн рублей (субординированный кредит превышал все, что от государства получили остальные российские банки вместе взятые), при том что острой потребности в деньгах не испытывал, а достаточность его капитала была выше нормативной.

Отмеряя кризису три года, Греф был излишне пессимистичен. Но на пике проблем в экономике такие настроения казались естественными. Только за первое полугодие 2009 года доля неработающих кредитов (ссуд, просроченных больше чем на 90 дней) в портфеле банка выросла втрое. Банк переписал бизнес-план, отказавшись прежними темпами наращивать кредитование. Резко ужесточились условия предоставления займов для всех категорий клиентов. В ближайшем будущем Сбербанк не видел ничего обнадеживающего. Отдельные его представители говорили об этом без обиняков.

Строительный рынок, поглотивший уйму банковских кредитов, стоит на краю пропасти, во всеуслышание заявил Алексей Чувин, директор Управления финансирования строительных проектов Сбербанка. Как вскоре выяснилось, бывшего директора Чувина пригласили выступить на отраслевой конференции. Зал готовился послушать убаюкивающий доклад госбанкира об успешном преодолении кризисных явлений, но едва не повставал с кресел, стоило тому открыть рот. Прежде всего Чувин предрек обвал цен на квадратные метры. У банков росла просрочка, а вместе с ней и объем залоговой недвижимости на балансе. «Банки начнут сбрасывать недвижимость, как это делают и владельцы недвижимости. Я думаю, это вызовет дополнительную волну, которая нахлынет на рынок. Помимо кризисов в банковской сфере, может наложиться одна волна на другую, и ситуация будет очень серьезной», – нагонял страху эксперт.

Сбербанку такой ход событий действительно не сулил ничего хорошего. Не без активного участия самого Чувина он успел предоставить застройщикам кредитов на 600 млрд рублей – 15 % от общего портфеля. Откровенная речь менеджера повергла в ярость руководство банка. Чувину устроили выволочку. Неприятный разговор с ним имел сам Греф. Чувин не согласовал тезисы выступления – раз. Не будучи банковским экономистом, украсил свою речь рассуждениями о макроэкономике – два. Сгоряча разболтал информацию конфиденциального характера по одной из сделок – три. И наконец, просто не имел права делать подобный доклад в качестве официального представителя банка, поскольку находился в отпуске с последующим увольнением.

Банк уверял, что уход менеджера никак не был связан с темой его несанкционированного выступления. «За это мы бы его наказали, вряд ли бы уволили», – публично объяснялся Греф. Отставка банковского функционера имела резонанс. Чувина восприняли как человека, пострадавшего за правду. Хотя правда могла заключаться и в том, что средней руки управленец превысил свои полномочия. Ведь описанную им проблему банк не отрицал – девелоперский бизнес в самом деле находился в коме, и в скорое восстановление платежеспособности его участников верилось с большим трудом.

Уже в сентябре стало ясно, что Сбербанку придется столкнуться с лавиной банкротств, которая сойдет на него, как только кризис даст о себе знать в полную силу. Банк же, как выяснялось, толком не умел работать с отчаявшимися должниками. Неготовность к такому повороту событий означала, что у банка не было ни специалистов, ни технологий, чтобы вернуть свои деньги. Последний раз действия в этом направлении он предпринимал в 1998 году. За десять лет механизм покрылся ржавчиной, не говоря уже о том, что на рынке Сбербанк слыл не самым ретивым взыскателем. Разрешение сложных финансовых и юридических коллизий традиционно отдавали на откуп службе безопасности. А это было все равно что доверить обследование атомного реактора группе взрывотехников.

В 1992 году основатель промышленной группы МАИР Виктор Макушин впервые в жизни провел крупную сделку. Он с выгодой продал четырнадцать вагонов металлолома клиенту, который представлял, что с ним делать. Когда я встретился с Макушиным одиннадцать лет спустя, ему потребовалось время, чтобы подсчитать все предприятия, входившие в его многопрофильный холдинг. «Больше полусотни, кажется 56, включая Украину, – сомневался бизнесмен, склонившись над длинным списком. – Постоянно что-то продаем, что-то покупаем, всего в голове не удержишь».

Макушин любил порассуждать о природе неэффективности в бизнесе. Сидя во главе гигантского стола, в котором, словно в зеркале, отражалась его тяжелая, по большей части лишенная волос голова, хозяин МАИР пел осанну математике. Он поверял ею каждое решение своих менеджеров, разбросанных по всей стране. Собственная матмодель была у любого из его заводов.

Уже в то время, в начале 2000-х, Макушин помимо основного металлургического бизнеса активно инвестировал в новые сектора – от лесной и лакокрасочной промышленности до машиностроения и микробиологии. Внушительных размеров рекламу МАИР можно было увидеть у кремлевских стен. При этом сам офис группы был спрятан за глухими бетонными стенами в одном из периферийных районов столицы. Он больше напоминал режимный объект, чем деловую зону. Чувствовалась предосторожность человека, сколотившего состояние в лихие девяностые.

Империя Макушина казалась нерушимой. Но кризис не оставил от этого впечатления и следа. 2,25 млрд рублей, которые МАИР взял у Сбербанка в кредит на техническое перевооружение заводов, в конце концов стали для группы роковыми. Математика оказалась бессильна.

Компанию заподозрили в нежелании возвращать долг. Последовали уголовные дела по фактам мошенничества и преднамеренного банкротства предприятий группы. На официальном сайте МАИР в разделе «О компании» до сих пор можно прочитать, что к середине 2008 года, невзирая на серьезную долговую нагрузку, финансовое положение группы оставалось устойчивым. Но затем она «подверглась атаке со стороны государственных структур РФ и в результате была лишена большей части своих активов».

Это была версия сбежавшего должника. В разгар долгового конфликта Макушин предпочел не участвовать лично в его разрешении и покинул страну.

В банке отнеслись к этому по-философски: каждый реагирует на стресс по-своему. Можно было пятнадцать лет строить собственный бизнес и ощущать себя миллиардером. Но когда все катилось в тартарары, люди оказывались перед трудной дилеммой. Первая из стратегий возможного поведения: вкалывать как проклятый еще пять лет, но уже не ради приумножения богатства, а только чтобы вернуть долги. Тем, кто разменял пятый, а то и шестой десяток, приходилось сложнее других. Они и так почти не видели детей, работая сутками напролет, а тут им предстояло трудиться с удвоенной самоотдачей. Некоторые заемщики говорили банкирам прямо: сил больше нет!

Второй путь был соблазнительнее первого: отправиться на теплые острова, предварительно вытащив из проблемного бизнеса сочные куски и предоставив кредиторам обгладывать кости. Проделать такое можно было, имея хитроумную комбинацию, разгадать которую не по зубам неповоротливому госбанку. Ведь он привык работать с деньгами, а не с прокатными станами и нефтяными месторождениями. У плана имелся только один существенный недостаток: банком теперь управлял новый менеджмент, скрупулезно считавший каждую копейку. Пытаться одурачить такого кредитора было уже не очень-то легко, а главное – небезопасно.

«Совершенно очевидно, что в условиях кризиса серьезно перестраивать экономику огромного банка уже невозможно».

Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (26.09.2008)

Глава 17

«Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях?»

«Если вы спросите, чему нас научил кризис, я отвечу: собирать долги», – заявил мне финансовый директор Сбербанка Антон Карамзин. Отныне, что бы ни происходило на рынке, банк с этим мог справиться, не сомневался он. 80 % личных сбережений Карамзин хранил в бумагах Сбербанка. Оставшиеся 20 % – в «живых» деньгах, но опять-таки на его депозитах. В 2011 году Карамзин докупил на рынке акций банка на 23,4 млн рублей. И без того крупнейший в правлении акционер нарастил свой пакет до 0,003 %, что было в несколько раз больше, чем у Грефа (0,0007 %). «Я верю в длительный рост своей компании. Что в этом такого?» – пожимал плечами Карамзин.

Наша беседа за бодрящим зеленым чаем происходила в момент, когда мировые рынки снова лихорадило. Долговые проблемы Европы усугубились пугающей ситуацией в США, которым только что впервые в истории понизили кредитный рейтинг. Цены на нефть устремились вниз. За ними последовали и российские биржевые индексы, предвещая панику. Но Карамзин был не склонен драматизировать события. В сравнении с цунами 2008 года они представлялись ему нервной рябью.

Кризис требовал от Сбербанка исключительной сосредоточенности на защите своих интересов. Экономика слабела с каждым днем. Крах грозил уже не отдельным компаниям, а целым индустриям. Прежде всего банк создал Управление по работе с проблемными активами (УРПА). Трудных должников следовало убедить в том, что перед ними серьезные переговорщики – конструктивные, готовые к компромиссам, но в то же время безжалостные к любому обману. Первоначально штат УРПА насчитывал всего шесть человек. Это закрывало только малую долю потребностей. Один из менеджеров управления, попавший в самое пекло, вспоминал, что работать приходилось до двух-трех часов ночи. Но проблемы, требовавшие срочной реакции банка, не убывали. Спустя несколько месяцев в управлении уже работало в десять раз больше людей, чем было вначале.

Чтобы не усложнять коммуникации, директора УРПА Светлану Сагайдак подчинили непосредственно Грефу. Проблемные долги крупных клиентов – тема для любого банка весьма деликатная. Лишние звенья здесь были ни к чему. Сагайдак также возглавила совет директоров дочерней компании «Сбербанк Капитал», управляющей непрофильными активами. Тем самым она получила возможность контролировать весь жизненный цикл операций по возвращению кредитов – от первых переговоров о реструктуризации до продажи имущества или бизнеса, доставшегося банку за долги. Коллеги называли Сагайдак человеком, которому трудно угодить. Менеджеры банка, говоря о самочувствии заемщиков, могли долго убеждать ее, что риск приемлем, беспокоиться не о чем. Но от этого беспокойство Светланы только возрастало.

До кризиса страна была охвачена розничной лихорадкой. Сумасшедший рост демонстрировал продуктовый ритейл. Предприниматели, своевременно вошедшие в этот бизнес, считали, что оседлали золотого тельца. Алексей Подсохин, один из основателей и бывший президент сибирской сети гипермаркетов «Алпи», в 2007 году стал победителем международного конкурса Ernst & Young «Предприниматель года». Вслед за магазинами и птицефабриками бизнесмен собирался строить в сибирских городах небоскребы. В 2007 году Олег Болычев, создатель небольшого розничного оператора «Вестер» из Калининграда, за полтора года грозился увеличить выручку своих супермаркетов в двенадцать раз – до $2,2 млрд. А бывший гендиректор розничной сети «Мосмарт» Эрик Блондо в том же предкризисном году делился расчетами по строительству федеральной мультиформатной сети, намереваясь составить конкуренцию в России французскому «Ашану». Развитие происходило в основном на заемные средства. К 2009 году на торговлю приходилась почти четверть кредитного портфеля Сбербанка. Все эти компании вскоре вынуждены были пересмотреть свои агрессивные планы. В кризис обстоятельства вышли из-под контроля. Остались только непосильные долги.

«В этой жизни однажды все может пойти не по плану. Поэтому я заведомо критично настроена к хорошим новостям. Считаю, лучше перебдеть, чем недосмотреть», – поясняла свой подход к делу Сагайдак. Ее скептический настрой стал проявляться на кредитных комитетах «желтой зоны» – по внутренней классификации к ней относились клиенты с удовлетворительным графиком обслуживания долга. Надолго ли их хватит? Что с обеспечением? Какие перспективы у их рынка? Многие помнили Сбербанк беспечным и незлопамятным кредитором, но этот образ безвозвратно уходил в прошлое. Проблемы заемщиков теперь интересовали банк в подробностях и на самой ранней стадии.

«Чтобы не вводить жесткие административные меры, каждому из нас по собственной инициативе надо начать активно работать над сокращением расходов».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (1.09.2008)

Конечно, Сбербанк не стремился, словно гончая, вцепиться в горло своим должникам. За контртеррористическими операциями «Альфа-банка» здесь наблюдали без восторга. Среди его заемщиков были настоящие исполины – прежде всего «Русал», крупнейший в России производитель алюминия, мировые цены на который рухнули с началом кризиса. Банк методично добивался банкротства предприятий группы Олега Дерипаски и был единственным из кредиторов, не желавших и слышать о реструктуризации. Там считали, что иски и суды вернут банку деньги вернее, чем любые попытки войти в положение должника. «Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях? Нет, это не наши методы», – отмахивалась Сагайдак. Работа с крупными заемщиками, с ее точки зрения, требовала осторожности и трезвой оценки возможных последствий. Банкротство крупного предприятия запускало цепную реакцию. Проблемы появлялись у среднего и малого бизнеса, который от него зависел. Начинались массовые сокращения. Люди спешили в банки снимать вклады и подчищать остатки. И вот уже банковский рынок испытывал серьезные трудности. Сагайдак была уверена: никакая система страхования вкладов не спасет самый устойчивый банк, если клиенты примутся брать на абордаж его отделения с намерением получить свои деньги здесь и сейчас.

Через пару лет после кризиса у Сбербанка насчитывалось около 1600 дел по банкротству – больше, чем у кого-либо в стране. В каждом из этих случаев, убеждали меня, переговоры о реструктуризации кредита либо ничего не дали, либо их результат изначально равнялся нулю. При наличии хотя бы последнего шанса кредитор был склонен договариваться. Правда, выход из долгового тупика в одностороннем порядке представлялся невозможным. С банком приходилось сотрудничать. «Иногда ведь как бывало, – рассуждала Сагайдак. – Прояви клиент чуть больше гибкости, оцени свое положение немного реалистичнее, и банкротства можно было избежать».

Быть скромнее в расходах Сбербанк, к примеру, призывал Александра Федорова, создателя крупной федеральной сети магазинов по продаже дамского белья «Дикая орхидея» (контрольный пакет ритейлера находился в залоге у банка, причем не в обеспечение первоначального кредита, а по условиям его реструктуризации). Только на свой головной офис предприниматель тратил $3 млн. В положении, в котором находилась компания, это нельзя было считать образцом здравомыслия. Бизнес Федорова балансировал на грани рентабельности. Малейшее дуновение рынка отбрасывало его в минус. Для компании, на счету которой уже был дефолт, экономия казалась естественной как воздух – но только не для Федорова. Он не позволял кредиторам учить себя тому, как вести свой собственный бизнес. Все наладится, и сеть избежит банкротства, верил предприниматель. Интуиция его подвела. Весной 2011 года в отношении компании была запущена процедура финансового оздоровления. «Видит Бог, мы сделали все возможное, чтобы не заполучить в свою залоговую коллекцию еще и бизнес по продаже бюстгальтеров», – грустно шутили в банке.

Сбербанк не имел ни малейшего желания превращаться в свалку разнородных активов. От заседания к заседанию Греф не уставал повторять, что ему не нужна финансово-промышленная группа крупнейшего банка с красивой отчетностью. Мелкое залоговое имущество: транспорт, недорогую недвижимость, оборудование – банк сбывал при первой же возможности. К счастью, это было несложно. При разумной цене большая чсть быстро уходила с молотка. Сбербанк выступил соучредителем Российского аукционного дома, расположенного в Петербурге. Что-то удавалось продавать через корпоративную систему электронных торгов «Сбербанк-АСТ». Проблемные долги небольших предприятий (до 500 млн рублей с просрочкой от полугода) начали передавать в работу коллекторским агентствам. С крупными долгами и залогами ситуация уже была совершенно иной. Чтобы удержать ее под контролем, банк прилагал огромные усилия – пропорционально цене вопроса.

Учрежденная в августе 2008 года в виде стопроцентной дочки банка компания «Сбербанк Капитал» поначалу задумывалась как special situation fund – структура по управлению непрофильными активами в мирное время. Сбербанк не во всех случаях выступал кредитором. Среди его интересов были перспективные инвестпроекты, в капитале которых банк хотел располагать долей. С наступлением кризиса орала пришлось перековать на мечи. «Сбербанк Капитал» получил от материнского банка необходимые права требования и энергично взялся за работу с должниками и их залогами. Управлять специальной компанией Герман Греф доверил не менее специальному человеку.

В книге американского писателя Тома Вулфа «Мужчина в полный рост» встречается колоритный персонаж по имени Хэрри Зейл. Этот менеджер по работе с просроченной задолженностью, «спец по проработке», представлял интересы «ГранПланнерсБанка». Крупнейшая компания-застройщик Атланты, принадлежащая главному герою романа, задолжала банку полмиллиарда долларов. Тяжелые переговоры с местным королем недвижимости оказались по плечу бывшему морскому пехотинцу армии США, надевшему по такому случаю свои фирменные подтяжки с узором из черепов и костей. Из бизнесменов, считавших себя небожителями, он мастерски вышибал пот, низводя могущественных людей до их фактического положения – проштрафившихся должников.

Я вспоминал Хэрри Зейла всякий раз, когда кто-нибудь расписывал мне достоинства Ашота Хачатурянца, возглавившего «Сбербанк Капитал». К этому человеку коллеги относились с пиететом. Они признавались мне, что не знают никого, кто лучше подходил бы для такой работы. Один из менеджеров Сбербанка, не раз пересекавшийся с Хачатурянцем на проектах, описывал его как «специалиста редкой квалификации». У него, конечно, большие связи, доверительно рассказывал мой собеседник. Но это не главное: он очень умен и расчетлив. Перехитрить его – дохлый номер. Хачатурянц не раз становился чемпионом турниров по ролевой игре «Мафия», снискавшей большую популярность российских бизнесменов. А это что-нибудь да значило. В основе детективного сюжета, на котором строилась игра, важно уметь разоблачать неизбежные по правилам обман и коварство ее участников. Чтобы преуспеть в «Мафии», необходимо обладать живым интеллектом, тонким пониманием человеческой психологии, а также известными актерскими данными. Все это удачно сочетал в себе человек, которому крупнейший банк страны поручил работу с самыми трудными ситуациями неплатежей.

До «Сбербанк Капитала» Ашот Хачатурянц приобрел ценный опыт работы на госслужбе. После занятий нефтебизнесом в девяностых он оказался в Министерстве экономического развития и торговли вскоре после того, как его возглавил Греф. В ранге советника министра Ашот поначалу отвечал за взаимодействие с «Газпромом», а затем возглавил департамент инвестполитики. Это естественным образом расширило его контакты с ключевыми людьми в крупнейших госкомпаниях. «Большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно», – рассказывал Хачатурянц в интервью «Ведомостям». На его счету была также работа в ФСБ. Там Хачатурянц присматривал за деньгами, которые выделялись на обустройство границы на Кавказе.

С самого создания «Сбербанк Капитала» вокруг компании образовалось информационное магнитное поле. О ней много писали – больше, чем хотелось бы банку. «Масштаб этой нашей «дочки» сильно гипертрофирован прессой. А ведь ее активы не составляют даже 1 % от суммы всех активов Сбербанка», – отбивался от журналистов зампред Андрей Донских. «Это просто копейки в сравнении с 8 триллионами рублей, в которые оцениваются общие активы», – вторил коллеге Карамзин. Однако роль Хачатурянца в решении долговых проблем продолжала вызывать вопросы. Почему с одними должниками разбирался сам банк, а с другими – его дочерняя структура? Как это связано с размером долга?

Да в сущности, никак. Управление Сагайдак работало с кредитами, когда их еще можно было вернуть в виде денежных знаков. Но если вместо денег у компании были одни долги, кредитору в зависимости от залога переходило имущество или бизнес должника. Металлургические и автомобильные заводы, сети супермаркетов, зерновые компании и элитные жилые комплексы – держать их на своем балансе банку не имело смысла. Он охотно передавал этот ноев ковчег «Сбербанк Капиталу», и уже задачей дочерней компании было с наибольшей выгодой избавить банк от балласта.

«Очень часто говорят о преференциях государственным банкам. Одна из наших главных преференций – это бесплатное оказание большого количества услуг».

Из интервью Германа Грефа РИА «Новости» (23.04.2010)

Антон Карамзин, Светлана Сагайдак и Вадим Кулик, главный рисковик банка, в начале 2009 года отправились в Европу посмотреть, как с distressed assets работают там. В компаниях вроде Archon Group – одного из крупнейших в мире игроков на рынке управления проблемными активами (принадлежит американскому инвестбанку Goldman Sachs) – они проводили по несколько дней. «Только так, – вспоминал Карамзин, – удавалось залезть под кожу, внимательно все изучить». Разгребать авгиевы конюшни, оставленные глобальной рецессией, западные банки, как правило, предпочитали не сами, а силами подконтрольных компаний. Кредитному учреждению было не с руки руководить строительством недостроенного жилья или проводить разведку шельфов, чтобы в конечном итоге выставить все это на продажу. К тому же типично банковская бюрократия – многоступенчатость согласований и сложность нормативной базы – не позволяли быстро принимать решения, когда они были очень нужны. Ту же мысль Сагайдак выразила короче: «Если у вас что-то горит, вам не до сбора подписей. Тушить надо!»

«Сбербанк Капитал» отличался от УРПА, как спецподразделение «Альфа» от Высшего арбитражного суда. Задача общая – возвратность кредитов, но подходы и свобода действий разные, объяснял мне знающий человек в банке. Держать под чутким контролем приходилось все. В любой момент доля банка в реестре кредиторов могла быть размыта, а имущество – растащено. Не поменяешь охрану на автостоянке предприятия сегодня – завтра охранять будет нечего. «Сбербанк Капитал» действовал со всей решительностью, не особенно церемонясь с теми, кто собирался «делать ноги».

О противоправных действиях компании наперебой принялись кричать интернет-издания, публикующие компромат конвейерным способом. При наборе названия «дочки» банка в Google уже вторая строчка поисковика (следом за официальным сайтом) сообщала пользователю об «очередном рейдерском захвате от “Сбербанк Капитала”». Весной 2011 года Хачатурянц попал под прицел еженедельника The New Times, известного смелыми расследованиями коррупции во власти. Возглавляла издание Евгения Альбац, не лишенная эксцентричности гранд-дама свободной российской журналистики, которой докторская степень по философии Гарварда не мешала выносить беспощадные приговоры коллегам по цеху. Журнал опубликовал статью «Рейдерский захват: как государство отбирает частный “Энергомаш”». В ней утверждалось, что основатель промышленного холдинга Александр Степанов, обвиненный в мошенничестве и взятый под арест, оказался жертвой жестокой политики Сбербанка, действовавшего в интересах приближенных к власти людей.

Скандальная публикация не вызвала молниеносной реакции PR-службы Сбербанка, там хранили молчание. Очевидно, банк не хотел компрометировать себя опровержением выдвинутых против него обвинений, которые, вне всякого сомнения, считал нелепыми. Вмешаться решил независимый директор банка Сергей Гуриев. Обличительная статья The New Times задела его за живое, он видел – в ней все не так. Взаимоотношения банка и прессы не входили в круг обязанностей члена наблюдательного совета – для этого имелось Управление общественных связей. Но Гуриев опасался, что имидж банка пострадает, если он оставит все это без внимания.

Гуриев подозревал, что Александр Степанов далеко не ангел. Его репутация на финансовом рынке к тому времени уже была широко известна. Степанов не вернул крупный кредит казахскому БТА Банку, иск которого рассматривал Высокий суд Лондона. Поскольку ответчик систематически не являлся на заседания, за неуважение к суду его заочно приговорили к двум годам заключения в тюрьме Пентонвиль (той самой, где когда-то сидел писатель Оскар Уайльд, впрочем, по совсем другому обвинению). В истории со Сбербанком Степанова тоже было непросто представить праведным мучеником, каким журналисты рисовали владельца «Энергомаша». Гуриев стал вспоминать, что ему известно об этом деле. Разве инициатором банкротства ключевых предприятий «Энергомаш» был Сбербанк, а не сами предприятия группы? И когда же это произошло? После того как «Энергомаш», получив в Сбербанке кредит более чем на 17 млрд рублей, в 2008 году перестал платить. Непогашенный долг превышал 12 млрд рублей – сумму более чем достаточную, чтобы поддаться искушению оставить кредитора с носом.

Сбербанк обратился в Генеральную прокуратуру, после чего владелец компании оказался за решеткой. Почему? Причина была не в банкротстве «Энергомаша» как таковом, а в происходившем на глазах у банка выводе активов. Но кого мог убедить подобный довод? Со стороны казалось, все ясно: монструозный госбанк цинично преследовал свою жертву, имевшую неосторожность перед кризисом взять у него в долг. В общественном сознании влияние банка дезавуировало любые доводы в пользу законности его действий. Предприниматель не смог расплатиться и оказался в следственном изоляторе. Это выглядело так, как выглядело. Захват собственности? А может, обычное для России сведение счетов при посредничестве силовиков? Отстаивать другую версию было не самым благодарным занятием.

Гуриев решил не ограничиваться общими рассуждениями о правах кредитора, а объяснить механизм злого умысла. Он еще раз внимательно изучил все материалы и написал редакции The New Times подробное письмо.

Распространенная в российском бизнесе схема в описании Гуриева выглядела так. Компания А должна банку Б $0,5 млрд. Компания знает, что расплатиться не сможет, поэтому неминуемо наступит банкротство и все ее активы достанутся банку. Как добиться того, чтобы хотя бы часть активов осталась у акционера А? Надо сделать вид, что у А есть задолженность (например, на $0,5 млрд или даже большую сумму) перед офшорной компанией В, конечным бенефициаром которой является акционер А. Тогда при достаточной расторопности представителей компании В она сможет получить существенную часть активов компании А – в ущерб честному кредитору Б. Но как создать такую задолженность? Для этого нужен еще один офшор – Г. В приносит в российский суд договор, по которому офшорная компания В давным-давно одолжила офшорной компании Г $0,5 млрд под поручительство российской компании А, а также доказательства того, что Г так и не заплатила по этому договору, так что теперь у В есть право взыскать этот долг с российской компании А.

«Некоторые про нас думают: вот, мол, жадная акула, у которой денег куры не клюют, – размышлял вслух Карамзин. – Подумаешь, что для него пара-тройка сотен миллионов долларов? Но этот монстр сложен из стариковских копеечек. Вся банковская система ориентирована на средний класс, и только мы работаем с пенсионерами. Грабите бабушек? Пускаетесь в бега? Догоним, будьте уверены. Лишнего не возьмем, но и от своего не откажемся».

Поздней весной 2009 года уже было ясно, что банк выбирается из долгового кювета. То и дело звучали прогнозы спада в экономике. Но ожидавшие хороших новостей слышали осторожный оптимизм в словах экспертов Всемирного банка. Они считали, что у России были шансы пережить второе полугодие с меньшими потерями, чем первое, а затем показать умеренный рост. Горнило кризиса оставалось позади. Проблемы, которые могли погрести под собой если не сам Сбербанк, то его надежды на быстрые преобразования, больше не внушали страха. Кризис и его успешное преодоление, скорее, укрепили волю менеджмента к реформам. Возросшая уверенность в собственных силах, ощущение передышки – что-то в этом роде витало в воздухе, когда Греф принимал решение о самой головокружительной сделке за всю новейшую историю российского бизнеса.

«… в основе бизнеса банка находятся люди, их устремления и мечты, их проблемы и жизненные обстоятельства».

Из юбилейного издания «Сбербанк: 170 лет успешного развития» (2011)

Глава 18

Больше, чем банк

ИДЕЯ КУПИТЬ Opel принадлежала не Сбербанку. Она осенила руководство канадской группы Magna International, одного из крупнейших игроков в мировом автокомпонентном бизнесе. Менеджмент Magna знал президента Сбербанка еще со времен его работы в правительстве. Незадолго до ухода Грефа из министерства канадцы подписали с ним меморандум о создании производства в России – стране, где бизнес компании имел довольно ограниченный успех. Из соображений стратегического партнерства в 2007 году Magna позволила владельцу Горьковского автозавода (ГАЗ) Олегу Дерипаске купить 20 % своих акций. Но вскоре этот пакет, приобретенный более чем за $1,5 млрд, оказался в руках кредиторов олигарха. Бесславно закончился и совместный проект канадцев с АвтоВАЗом по созданию серии автомобилей С класса под маркой Lada, а также организации сборочного производства в Тольятти. На третьем году реализации его заморозила госкорпорация «Ростехнологии», в которую входит волжский автозавод.

Новый «русский план» Magna представлял собой нечто особенное. Компания предлагала объединить деньги и усилия, чтобы не упустить редкий шанс – недорого приобрести современное автопроизводство с легендарным брендом. Для этого нужно было стать участником сражения за европейский бизнес General Motors. Американский автоконцерн располагал несколькими заводами Opel в Германии, Бельгии, Испании, а также контролировал британский завод Vauxhall.

Это было дерзко – купить у Запада одну из старейших автомобильных компаний. В 2009 году немецкий производитель с почти полуторавековой историей отметил 110 лет со дня выпуска первого автомобиля. General Motors приобрела предприятие в годы Великой депрессии: Opel в то время был крупнейшим в Германии и вторым по величине в Европе автопроизводителем. Спустя восемьдесят лет другой мировой финансовый кризис поставил перед американцами вопрос: а так ли им нужен этот европейский бизнес? На фоне агонии американского автопрома, умолявшего правительство о многомиллиардной помощи, дела Opel были не так уж плохи. «Opel ликвиден. Кризис у General Motors», – подтверждал ту же мысль председатель производственного совета Opel Клаус Франц. Тем не менее европейцы несли чувствительные потери. На покрытие убытков компании «в худшем случае» мог потребоваться кредит до €1,8 млрд, и соответствующие госгарантии были запрошены у правительства Германии. В обычные времена сумма, возможно, не вызвала бы такой суматохи. Но на дворе был кризис. Мировой авторынок стремительно терял покупателя. Резко обострилась проблема перепроизводства. А планы реструктуризации (с почти неизбежным сокращением десятков тысяч рабочих) разбивались о нежелание профсоюзов даже обсуждать эту тему. Что оставалось? Только продажа.

Покупка Opel сулила Сбербанку лавры спасителя национальной автомобильной промышленности. Если дело выгорит, на базе Opel и крупной российской площадки (а скорее всего, не одной) оформится целый конгломерат. Греф верил, что евразийский великан за пять лет сумеет выйти на выпуск 6 млн машин в год. О смелости расчетов легко судить хотя бы по продажам GM в Европе за 2007 год – рекордным для компании за всю ее историю. Тогда ей удалось сбыть 2,2 млн автомобилей – втрое меньше умозрительных объемов Сбербанка. Резкое усиление позиций западной марки Оpel на российском рынке никого не смущало. Ведь н славный немецкий автомобиль будут работать местные заводы. А кто будет возражать против увеличения заказов, загрузки мощностей, создания рабочих мест? Индустриальным партнером вполне мог выступить ГАЗ. Учитывая связи Magna c Дерипаской, это было логично. Другие варианты, впрочем, тоже не исключались. Практически все крупные автопроизводители страны числились среди заемщиков Сбербанка. «Нам по большому счету было все равно, – рассказывал Антон Карамзин. – Кто бы ни стал нашим индустриальным партнером, по результатам сделки он получал мощный рывок в развитии и благосостоянии. А мы тем самым – больше бизнеса, больше прибыли, лучшее качество кредитного портфеля».

«Мы крупный консервативный банк… Но мы знаем, как делать деньги. Я не знаю второго такого института».

Из интервью Германа Грефа Wall Street Journal (15.04.2011)

Греф и его команда только приходили в себя после локализации кризисных пожаров, но жадно ухватились за идею. Что ими двигало? Банк тогда делал первые шаги по ухабистому пути реформ и не вполне сознавал всех трудностей новой жизни. Раскатистые удары грома вызвали переполох в городах, но до медвежьих углов империи долететь не успели. Тысячи отделений как ни в чем не бывало несли свой безрадостный крест, и в масштабах страны представляли собой необозримый фронт работ для генералитета. Но Грефу этого было мало. Он ощущал себя хозяином положения и не мог пожаловаться, что ограничен в свободе действий. Замыслить неслыханные сокращения, перевоспитывать огромный коллектив, изменить выражение лиц, поведение, привычки и выработку колоссального числа сотрудников, которое превосходило штаты Coca-Cola, IKEA, Procter & Gamble, Sony и многих других транснациональных гигантов… Кто еще в этой стране мог позволить себе подобные вещи? Деньги не являлись проблемой. Несмотря на кризис, банк по-прежнему располагал капиталом, вызывавшим обильное слюноотделение у рынка. Его чистая прибыль в 2009 году сократится втрое – до 36,2 млрд рублей, но только в связи с необходимостью увеличить резервы на случай возможных потерь по кредитам. Так почему бы не рискнуть с Opel?

Сделка, да и вся подготовка к ней обещали банку глобальную рекламу. Я лично знал людей, которые из всех кредитно-финансовых учреждений мира могли вспомнить только Сбербанк. Но на Западе он был банком из четвертой десятки (а за три года до описываемых событий – из второй сотни, если верить авторитетному отраслевому журналу The Banker, ранжирующему кредитные организации мира по размеру основного капитала). Греф знал, что неминуемо будет двигаться к верхним строчкам рэнкингов: Сбербанк метил в десятку крупнейших банков планеты. За сделкой с русскими неусыпно следили международные СМИ. «На протяжении нескольких месяцев мы были одной из самых упоминаемых компаний в мире», – вспоминал глава Сбербанка. Вопросом времени следовало считать и предложение на мировых биржах акций банка (депозитарных расписок), интерес к которым никогда не поздно было подогреть. Карамзин, любивший веселить коллег анекдотами, во время разговора со мной опрокидывал голову и комично закатывал глаза в попытке изобразить удивление, с каким инвесторы слушали презентацию Сбербанка в Нью-Йорке пару лет спустя. Им говорили: Сбербанк – самый большой банк в мире. Финансисты недоверчиво переглядывались. Что за глупые шутки? Но по капитализации российский банк действительно мог считаться крупнейшим с точки зрения удельного веса в экономике отдельно взятой страны – к слову, тоже немаленькой (шестой по объему ВВП с учетом паритета покупательной способности национальной валюты, по оценке Всемирного банка за 2010 год). Сделка с GM громко возвещала, что крупнейший российский банк – не последний игрок глобального рынка, далеко не последний.

Впрочем, подлинное волнение вызывало не это. Благодаря Сбербанку Россия получала шанс сломать заслуженный стереотип страны, выпускавшей одни из худших автомобилей в мире. Уроженец Австрии Зигфрид Вольф, в то время возглавлявший Magna, в разговоре с Грефом оценивал отставание местной продукции от мирового рынка минимум в три поколения – это около пятнадцати лет. Не стоило и мечтать догнать западных конкурентов «своим ходом». Технологический разрыв был почти непреодолим, а цена входного билета пугающе велика. Менеджмент Volkswagen рассказывал главе Сбербанка о $2,5 млрд, вложенных только в создание новой платформы для Volkswagen Golf. Хотя, возможно, этот немецкий производитель был не самым показательным примером. В международной автоиндустрии так много денег в инженерные исследования никто не вкладывал. К примеру, за 2010 год компания потратила на новые разработки свыше $9,5 млрд – на треть больше, чем тот же GM. Но даже самые скупые западные концерны на российском фоне выглядели сказочными мотами. Из годовой отчетности АвтоВАЗа следовало, что за 2010 год расходы завода на те же цели едва превышали $50 млн. Покупка Opel означала невероятный по высоте прыжок с коротким шестом.

Тактика Сбербанка заключалась в том, чтобы войти в сделку помесью портфельного и стратегического инвестора. А по завершении всех финансовых, организационных и юридических процедур переуступить долю в Opel одному из отечественных производителей с приемлемой для покупателя наценкой. Для Сбербанка это был оригинальный способ извлечения дохода. Вся сделка представляла собой одно сплошное исключение, но исключение, подтверждавшее правило, уверял журналистов старший вице-президент Денис Бугров: Сбербанк по-прежнему не желал становиться финансово-промышленной группой.

«Счастье покоренной вершины – это и есть самое сильное ощущение, то, что человеку никогда уже не потерять, и никому не дано уже это у него забрать».

Из письма Германа Грефа сотрудникам Сбербанка (09.02.2009)

Уникальность сделке, однако, придавали не столько схемы покупателя, сколько резоны продавца. Так ли плохи были дела GM, чтобы за бесценок отказаться от драгоценных технологий? Что должно заставить американцев передать свои разработки русским (пускай и в компании с канадцами), учитывая собственные интересы GM на местном рынке? Минусы российского предложения уступали только страху перед китайцами – главными геополитическими соперниками Америки, жадными до западных ноу-хау. Заявка на покупку Opel от China's Beijing Automotive была обречена с самого начала.

GM ожидаемо повела себя трудным продавцом. Конкуренция претендентов – среди них в разное время также были итальянский Fiat и бельгийский инвестфонд RHJ International – позволяла выкручивать руки покупателям. По ходу затяжных переговоров на пути Сбербанка и Magna вырастали всё новые препятствия. Итогом сделки для россиян должны были стать 35 % в капитале Opel. В сочетании с 20 %, на которые рассчитывала Magna, это давало партнерам контроль над компанией. Правда, не сразу. Участники консорциума должны были выложить за Opel €0,5 млрд. Предполагалось, что одна пятая суммы пойдет на покупку бумаг автопроизводителя, а остальное будет оформлено в виде беспроцентного займа, конвертируемого в акции Opel. Возможность этой самой конвертации предоставлялась по прошествии солидного времени – четырех лет. До этого момента покупателям предлагалось вкладывать деньги в финансовое оздоровление компании без контроля в бизнесе. Но настоящим камнем преткновения были технологии и патенты. GM всеми силами сопротивлялась их передаче, поскольку только за предшествующие пять лет вложила в них $6,5 млрд. Позже со ссылкой на обнародованную Wikileaks дипломатическую переписку американцев утверждалось, что консорциум предлагал внести 31 поправку к тексту уже подписанного договора. Партнеры настаивали на передаче технологий, чего GM якобы изначально не имела в виду.

В планах Сбербанка центральная роль отводилась именно ноу-хау. Там грезили инжиниринговыми и дизайнерскими центрами где-нибудь в Поволжье, в которых местные профи смогут разрабатывать двигатели, кузова или шасси современного класса. Так, мечтали в банке, постепенно кристаллизуется новая генерация отечественных инженеров, работающих на переднем крае мирового автомобилестроения.

Незримым участником переговоров была власть – в Вашингтоне, Брюсселе, Берлине, Москве. Сделки такого масштаба немыслимы без политики, но в торгах вокруг Opel ее было в избытке. В патриотическом тумане, которым обрастала покупка, проступали силуэты Кремля. Государственный банк прилагал сверхусилия, чтобы оживить российский автопром, в чем ранее не преуспело государство со своей безыскусной бюджетной поддержкой. На что это еще могло быть похоже? Владимир Путин поспешил назвать сделку одним из первых шагов к «реальной интеграции европейской экономики». Он уже давал пояснения относительно действий консорциума после того, как Opel перейдет в руки новых владельцев. Крупных сокращений не планируется, а менеджмент будет находиться в плотном контакте с профсоюзами, заверял Путин. Симпатии немецкого правительства и лично канцлера Ангелы Меркель тоже были на стороне Magna и Сбербанка. Несмотря на системные проблемы отрасли, прежде всего переизбыток мощностей, власти Германии и слышать не желали о массовых увольнениях. Не сделать все возможное, чтобы сохранить 25 000 рабочих мест? Перед парламентскими выборами, запланированными на сентябрь, это было бы равносильно политическому самоубийству.

«Мне кажется, что для развития экономики то, что мы делаем сейчас, крайне важно. И это не менее важно, чем работа правительства».

Из интервью Германа Грефа телеканалу «Дождь» (02.02.2012)

Греф разрывался между реформами банка, тлевшим кризисом и Opel. Глава Сбербанка был одержим идеей сделать из него машину по реализации передовых идей, банк экономического развития. «Пожалуй, я все-таки больше чиновник, чем банкир», – не без иронии говорил о себе Греф. После ухода из большой политики он продолжал ею живо интересоваться. Однажды президент банка пригласил к себе группу видных российских политологов, которые расположились за округлым столом, инкрустированным янтарем, работы калининградских мастеров (Греф гордился этой особенностью меблировки). Хозяин кабинета так увлекся беседой, что посвятил ей восемь часов кряду, похоронив план намеченных встреч и доведя до полуобморочного состояния сотрудников протокола. Не стоит и говорить, что в цейтноте корпоративных будней Греф всегда находил время для общения с бывшими коллегами по министерству и правительству. Он по-прежнему остро переживал провалы в промышленной политике государства, которые по мере сил пытался восполнить. Просто снабжать сырьевую экономику деньгами было не в его стиле.

Кредитовать прогресс – вот цель, достойная отставного министра-либерала. Быть больше, чем просто банк, – первое из «правил», прописанных в стратегии. С самого начала своей работы в Сбербанке Греф демонстрировал заинтересованность в очень смелых проектах. Он, например, считал, что с учетом национальных особенностей рынка банк сможет применить у себя опыт микрофинансирования нобелевского лауреата Мухаммеда Юнуса, создателя знаменитого Grameen Bank для нищих бангладешских крестьян (средний его кредит не превышал $100). Идея не пошла и впоследствии была забыта. Ее заменила миссия по обращению россиян в предпринимателей. Сбербанк первым в России взялся финансировать стартапы и разработать линейку кредитов для кафе, автомоек, ателье и прочих типовых проектов малого бизнеса.

Готовность подставить плечо российским автозаводам питали те же идеалы. «Мы могли бы заработать на этих вложениях значительно больше денег, – заявлял Греф в интервью одному из центральных каналов. – Это достаточно сложная, рискованная и беспрецедентная за всю историю России покупка, которая для нас явно не связана с извлечением прибыли. Она связана в первую очередь с попыткой помочь в реструктуризации нашего автопрома».

Интересы бизнеса приносились в жертву? Антон Карамзин с этим категорически не соглашался. Все происходило на сугубо коммерческой основе, уверял он. По меньшей мере, банк мог не опасаться, что сделка ввергнет его в убытки. Миноритарные акционеры старались анализировать то немногое, что им было известно, и только разводили руками: где тут работа на капитализацию? Из-за кризиса она всего за один год упала в несколько раз. Почему менеджмент вообще ввязался в это предприятие, за что в конечном итоге он так ожесточенно боролся? Но Греф повторял как заведенный: главная цель – импорт технологий. «Если импорт не состоится, мы потеряли время зря», – заявил он в сентябре на сочинском экономическом форуме.

Через полгода переговоров Сбербанк и Magna были на расстоянии вытянутой руки от цели, невзирая на то что GM продолжала торговаться. Теперь компания требовала для себя преимущественного права выкупа проданных акций Opel, если новые владельцы захотят избавиться от своей доли.

Дело двигалось к развязке. В конце октября глава GM Фриц Хендерсон сообщил Financial Times, что в ближайшие дни надеется подписать документы и до декабря закрыть сделку. Греф нервничал, хотя должен был привыкнуть к ускользающей удаче в переговорах с Западом. За плечами у него были годы бесплодных попыток обеспечить России вступление в ВТО. По неясным техническим причинам подписи первых лиц все еще не стояли на финальных документах. Как долго это могло продолжаться? Месяцами менеджмент вел изматывающие переговоры по сделке, которая все еще могла развалиться в исключительно неподходящий момент – на самом финише. Однако всерьез в это никто уже не верил. Презрев формальности, долгожданную черту подводила пресса. Еще в июне британская Times с разочарованием писала: «Новым совладельцем автопроизводителя Vauxhall стал Сбербанк – “крестный отец” российских банков, фактически представляющий государство и осуществляющий промышленную политику Кремля».

«Судя по тому, что мы сейчас видим из европейской прессы, GM никого ни о чем не предупреждала, ни о чем ни с кем не разговаривала, а в явочном порядке поставила всех перед фактом».

Из выступления Владимира Путина на заседании Президиума Правительства РФ (05.11.2009)

Но в первых числах ноября все неожиданно расстроилось. GM с оглушительным треском захлопнула дверь перед самым носом у покупателей. Рынок оживал, прогнозы сбыта улучшались, у GM появилась надежда выкарабкаться самой. Никакой продажи не будет, твердо заявил концерн русским, канадцам, а также Берлину, где просто отказывались верить своим ушам. Это был скандал.

Пока участники отмененной сделки переваривали новость, немцы осыпали проклятиями вероломную GM. Решение американцев председатель наблюдательного совета Porsche Вольфганг Порше назвал подлостью. Сбербанк не находил слов для публичной оценки происшедшего целую неделю. «Девять месяцев переговоров, 9000 парафированных листов контракта были готовы к подписанию. И за два дня до сделки GM отказался от нее», – негодовал Греф в интервью телеканалу «Вести 24». Он пригрозил американцам судом.

Однако суда не было. Карамзин утверждал, что банк получил более чем солидное возмещение от американцев «за беспрецедентный для международного права срыв сделки». Со ссылками на анонимные источники пресса писала о €13 млн – в четыре с половиной раза меньшей сумме, чем та, которую якобы рассчитывал получить банк в виде компенсации за понесенные расходы, прямые и косвенные. «Я сам инвестировал достаточное количество времени в это», – напомнил Греф акционерам. Слова президента банка, сказанные им вскоре после провала, выражали разочарование и гнев. Неужели Греф смирился с поражением? С покупками было покончено? Скорее, наоборот: все только начиналось.

Глава 19

Время за деньги

На заре своей карьеры 23-летний Рубен Варданян боролся с соблазнами легкого заработка. Аспирант экономического факультета МГУ тренировал волю, пока на метро добирался до офиса – двухкомнатной квартиры с телефоном, компьютерами и жалюзи. Он заставлял себя не обращать внимания на шальные деньги, которые кругом делали все кому не лень. Никто тогда не забивал себе голову мыслями о чистоте сделок и соответствии бухучета международным стандартам. Но Варданян предпочитал быть белой вороной. Он строил правильный западный бизнес в бесконечно неправильной среде девяностых. Годы спустя Варданян рассказывал мне, как неизменно благодарен учредителю «Тройки Диалог» Питеру Дерби за то, что тот дал ему такую редкую возможность. Дерби вложил в дело $35 000 и пообещал не торопить с выходом на рентабельность. Взамен американский финансист русского происхождения хотел получить жизнеспособный инвестиционный банк с хорошей репутацией.

Дерби сдержал слово. Он закрыл глаза на $25 000 убытков, показанных за первый год работы, и не дышал в затылок. Сотрудничество терпеливого акционера и талантливого менеджера принесло плоды. В конечном итоге благодаря скромным инвестициям Дерби и его бесценному напутствию появилась компания, которая через двадцать лет будет оценена в $1 млрд.

Отец-основатель продал принадлежавшие ему акции еще в девяностые, после чего мог следить за судьбой своего детища как сторонний наблюдатель. То, что он видел, не разочаровывало. «Тройка» неплохо заработала на ваучерной приватизации. Но в полную силу смогла себя проявить лишь с появлением в 1995 году биржи РТС, где сразу же стала самым активным брокером. На следующий год журнал Euromoney признал «Тройку» лучшей инвестиционной компанией России. Вскоре она уже считала своей клиентурой 85 % списка топ-200. Еще задолго до открытия бизнес-школы «Сколково», которую возглавил Варданян, на курсах MBA изучали кейсы инвесткомпании. Один из них так и назывался: «Рубен Варданян у штурвала “Тройки Диалог”». Студентам среди прочего предстояло разобраться, как хитрый Варданян умудрился выкупить у Банка Москвы акции «Тройки» практически за те же деньги, за которые он в свое время их продал. В 1997 году 80 % компании приобрел Банк Москвы. Спустя пять лет компания снова перешла под контроль ее менеджмента. «Инвестиционный бизнес может и должен быть независим», – заявлял тогда Рубен. Но в скором времени он опять начал в этом сомневаться.

Бизнес превратил Варданяна в отчаянного трудоголика. Сну он соглашался отдавать только пять часов в сутки и неделями не знал выходных. Даже новогодние праздники, когда вся страна пребывала в блаженном расслаблении, Рубен обычно проводил на работе. В один из таких январских дней 2004 года я впервые услышал от него о Сбербанке как возможном стратегическом партнере компании. Было ли это пророчеством? Скорее, проявлением здравого смысла.

Откинувшись на спинку жестковатого офисного кресла, Рубен в своей привычной вальяжной манере рассуждал о перспективах построенного им бизнеса. Он видел для себя три базовых сценария. Первый – стать частью международного инвестбанка – к тому времени он успел отклонить. Следующий путь заключался в том, чтобы оставаться независимым игроком рынка и расти вместе с ним. Это был не самый плохой сценарий. Прогнозы рынка обнадеживали, а главное, они подтверждались. Индекс РТС пошел вверх в том же году, а в следующем 2005 году начал расти сумасшедшими темпами, почти вдвое превысив прошлогодние результаты (83,3 %). Но открытая конкуренция означала, что придется постоянно рисковать своим будущим. Беспокойство внушали глобальные инвесткомпании, плотоядно поглядывавшие в сторону России. Наконец, третий сценарий предполагал создание устойчивого финансового холдинга. «Для этого нам нужен партнер, – развивал свою мысль Рубен. – Вопрос – какой? Кому по силам решить такую задачу? Сбербанку и Внешторгбанку, располагающим огромным запасом прочности. Однако непонятно, какие стратегические цели перед ними ставят акционеры в лице государства».

Еще в конце девяностых Варданян был уверен, что Сбербанк был самым интересным партнером в создании российского инвестбанка с большой буквы. Рубен даже вел на эту тему переговоры с Андреем Казьминым, не имевшие, однако, видимого успеха. Инвестиционные услуги не трогали сердец госбанкиров. Белла Златкис в середине двухтысячных с удивлением узнала о размере портфеля, с которым, например, работал отдел доверительного управления: 100 млн рублей, привлеченные от чуть более чем сотни клиентов (для сравнения: в доверительном управлении той же «Тройки Диалог» тогда находились десятки миллиардов рублей). Примечательно, что этими смешными, по индустриальным меркам, деньгами в Сбербанке управлял не один, а целых восемь брокеров.

«Далеко не все, поверьте, зависит от приближенности банка к государству. Можно быть маленьким, но надежным банком и активно развиваться».

Из интервью Германа Грефа газете «Коммерсантъ» (23.01.2012)

Спустя несколько лет сменилось руководство Сбербанка. Теперь он сам искал инвесткомпанию, достойную стать его неотъемлемой частью. С тех пор как GM выкинула свой коронный номер, прошло чуть больше года. Кипевшие тогда страсти поглотила рутина. Страница была перевернута. Но деньги, имя и амбиции банка никуда не делись.

Андрей Донских был одним из тех, кого удивляло отсутствие Сбербанка на инвестиционном рынке. К 2010 году Донских уже не первый год возглавлял правление «Уралсиба», входившего в десятку крупнейших негосударственных банков России. Этому коренастому улыбчивому человеку с солидным баритоном Сбербанк предложил довести до ума свой корпоративный бизнес, пребывавший в затяжном упадке. Тарифы на одинаковые услуги двух отделений банка, стоявших на одной улице, порою различались в пятнадцать раз. Компании, с полным основанием рассчитывавшие получить кредит, по полгода томились в ожидании, пока их заявки обрабатывала гигантская бюрократическая машина (иные заявки последовательно рассматривались на кредитных комитетах пяти уровней иерархии и, нет сомнений, это производило неизгладимое впечатление на клиента). Греф страстно желал, чтобы Донских как можно скорее избавил банк от этого абсурда. Поэтому едва поверил своим ушам, когда тот попросил о четырехмесячной передышке перед выходом на новую работу.

Донских обожал путешествия. Он с трудом выторговал у Грефа два месяца, после чего отправился в Австралию и Новую Зеландию. Но, сидя на берегу живописного озера Роторуа, банкир продолжал размышлять о делах. Время от времени он что-то строчил в своем ежедневнике. «Пишу рабочий план», – заявил он жене, заставшей его за этим занятием. О каком плане могла идти речь, если Донских еще ни дня не проработал на новом месте? «Ты ведь не знаешь, что там есть, а чего нет», – удивилась супруга. «Я знаю, что там должно быть», – отрезал Донских и снова погрузился в записи.

В Сбербанке должен был появиться инвестиционный бизнес. Лучший или, по крайней мере, крупнейший на российском рынке. Такой бизнес имели под своим крылом ведущие европейские банки – HSBC, BNP Paribas. После отмены акта Гласса – Стигалла, который со времен Великой депрессии в течение 66 лет разделял американские банки на коммерческие и инвестиционные, он стал считаться частью джентльменского набора в Соединенных Штатах. В будущем Сбербанк видел себя игроком высшей лиги, и хотя бы поэтому не мог мириться с тем, что находился в стороне от мирового тренда.

Потенциал бизнеса, в котором не было Сбербанка, впечатлял. Рынку IPO предрекали взрывной рост. Крупные компании, заявившие о планах выхода на биржу, исчислялись десятками. Приблизительно та же история была и с внутренним рынком облигаций, стремительно набиравшим обороты. Без сильного инвестиционного подразделения Сбербанк, по выражению Грефа, не мог ощущать себя «полноценным финансовым супермаркетом». Можно сказать и иначе – терял деньги. «Как только приходил кризис, наша доля портфелей юрлиц резко росла, как только кризис заканчивался, лучшие клиенты, которые приносят нам безрисковые или малорисковые доходы, от нас уходили. Так происходит и сейчас: мы потеряли портфель со всеми нашими самыми надежными, крупнейшими клиентами. Они уходят на международные рынки», – объяснял Греф акционерам. Услуги для массового клиента? Количество ПИФов на душу населения в Индии в пять с половиной раз превышало местную статистику. Об Америке нечего и говорить. ПИФов там насчитывалось в 1800 раз больше. А рынок популярных на Западе деривативов (производных финансовых инструментов), таких как, например, опцион (в данном случае опцион – оплаченное право, но не обязанность купить или продать определенный актив в определенный период времени по фиксированной цене), здесь едва зарождался.

Все происходило в привычном для банка режиме догоняющего развития. Правление спешило делать реформы, старт которым был дан позже, чем следовало. С инвестбизнесом дело обстояло не лучше. Банку недоставало ни опыта, ни клиентов, ни репутации на капризном инвестиционном рынке, чтобы рассчитывать на лидерство. Единственное, с чем не возникало трудностей, были деньги. С их помощью Сбербанк мог сэкономить важнейший стратегический ресурс – время. Чтобы создать, развить и вывести собственный инвестиционный бизнес в лидеры, потребовались бы годы органического роста. Поглощение ускоряло решение задачи.

Варданян не был единственным вариантом. Параллельно переговоры велись с «Ренессансом Капиталом» – во многих отношениях сравнимой с «Тройкой» инвестиционной компанией российского происхождения. За пару лет до этого 50 %-ный пакет инвестбанка, некогда созданного в Москве новозеландцем Стивом Дженнингсом вместе с партнерами, за $500 млн приобрел фонд «Онэксим» миллиардера Михаила Прохорова. Дженнингс при этом сохранил руководство и остался среди владельцев бизнеса, на который положил пятнадцать лет жизни в России. Сбербанк знал, что не прогадает с покупкой, но не спешил скреплять узы. Если не сразу, то в обозримом будущем он твердо рассчитывал стать стопроцентным собственником своего визави. Это условие для банка было принципиальным, и оно непременно должно было отразиться в юридически обязывающих документах. Однако в отличие от «Тройки» договориться о гарантиях полной продажи с владельцами «Ренессанса» никак не удавалось.

«Тройка» при этом подходила по большинству параметров. Учитывая авторитет и позиции компании, сделка с ней гарантировала вхождение в рынок инвестиционно-банковских услуг, как ножа в масло. Мощный импульс получал бизнес по управлению активами и операции с ценными бумагами. Незадолго до покупки Сбербанк создал собственную управляющую компанию. Но при всей многообещающей динамике до «Тройки» ей было далеко. Непосредственно перед продажей компания Варданяна занимала первое место среди крупнейших российских управляющих ПИФами. УК Сбербанка при этом даже не входила в первую двадцатку. Похожая ситуация была с объемами торговли на ММВБ: «Тройка» – в пятерке лидеров, Сбербанк – за пределами десятки.

Варданяна и Грефа еще до сделки связывали школа «Сколково», Российско-Сингапурский деловой форум и другие проекты. По свидетельствам коллег, партнерские отношения давно переросли в личную дружбу. Греф был и оставался государственным человеком, Варданян принадлежал к тому же кругу. Хитрый бородач, любивший придавать лицу выражение угрюмой серьезности, считался своим и в бизнесе, и в коридорах власти. Благодаря тесному сотрудничеству с госкорпорацией «Ростехнологии» и ее главой Виктором Чемезовым, чьим семейным капиталом управляла «Тройка», инвесткомпания Варданяна вошла в капитал КАМАЗа и АвтоВАЗа. Позднее цена продажи блокпакета Волжского автозавода французскому концерну Renault оценивалась в $1 млрд. После бурного романа «Тройки» с государством сделка с крупнейшим госбанком выглядела логичной регистрацией брачного союза. «В нашем случае один плюс один будет равняться пяти», – уверенно заявил Варданян на пресс-конференции, возвещавшей об окончании переговоров.

«Во время согласования сделки было сформулировано десять принципов переговоров, каждый из которых достаточно жестко выдерживался. Например, принцип меритократии, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди независимо от их социального и экономического происхождения».

Из интервью Рубена Варданяна газете «Коммерсантъ» (30.05.2011)

Сторонам было нелегко договориться об условиях (прежде всего о цене), а также снять все разногласия по механизмам сделки. Но главные проблемы были впереди. Любой опытный специалист по слияниям и поглощениям с готовностью подтвердит, что самый трудный участок пути – сращивание разнородных коллективов, ценностей, стилей, графиков и многого другого, что составляло привычную жизнь компаний до объединения. Одно-два политически недальновидных решения – и армянский анекдот про полтора метра колючей проволоки при скрещении ежа с ужом превращался в нешуточную проблему. Это подтверждал мировой опыт. «80 % аналогичных сделок заканчиваются неудачей», – не обольщался Греф.

В своей области «Тройка» считалась крупной организацией. В Москве, двадцати городах России, а также в офисах компании в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве, Никосии и Алма-Ате работали более 1200 человек. В Сбербанке на каждого из этих специалистов приходилось по три отделения, обслуживающих корпоративных клиентов. Одно только здание центрального аппарата Сбербанка на Вавилова, 19 вмещало в себя вдвое больше сотрудников, чем весь штат инвесткомпании. Варданян призывал не драматизировать конфликт масштабов. Со своим непосредственным начальником в Сбербанке он легко нашел общий язык. Когда я спросил Варданяна, как ему работается с Андреем Донских, он одарил меня скупой улыбкой и поднял вверх большой палец. «Мы решаем любые вопросы в пределах часа, максимум дня», – рассказывал Рубен «Коммерсанту». «Так у нас принято, – пояснял Донских, – любое обращение за 24 часа должно найти ответ: либо “да”, либо “нет”».

Но если наверху большие различия в подходах к работе не ощущались, внизу их было предостаточно. Менеджер, имевший отношение к управляющей компании Сбербанка до объединения с «Тройкой», назвал его результат смесью энергетика с молочным коктейлем. «В “Тройке” заправляют хищноватые альфа-самцы, – поделился он наблюдениями в обмен на гарантии анонимности. – Некоторых можно увидеть разъезжающими по Москве на Harley Davidson. Они обрабатывают клиента, как боксерскую грушу. В сравнении с ними мы просто группа бухгалтеров-ботаников».

Не стоит думать, что дело сводилось к несходству темпераментов. Прежде работавший только в коммерческих банках Донских был озадачен слабой подготовкой старожилов госкомпании. Специалисты, занятые операциями на глобальных рынках, не владели английским языком. Простейшие вопросы ставили их в тупик, словно они ни разу не заглядывали в финансовые учебники. 45-летний Донских испытывал неловкость от общения с дилерами, пришедшими в Сбербанк еще в те времена, когда он ходил в школу. «Не ожидал, что на нашем рынке есть люди, которые проработали в одном и том же месте тридцать лет, – признавался он мне. – Все эти годы они жили в закрытой теплице, уверенные в том, что за забором на улице Вавилова жизни нет». Донских не видел смысла держаться за старые кадры и призывал к решительным действиям. Он подолгу спорил об этом с Грефом, настроенным более примирительно. Глава банка не хотел, чтобы ясную и прозрачную сделку омрачали склоки в коллективе, для него была важна здоровая психологическая атмосфера. Позднее Донских констатировал, что при объединении банку удалось сохранить подавляющую часть своих профильных сотрудников.

«Инвестиционный банкинг – это не тот рынок, где два слона могут мериться силами в то время, когда мыши кругом жмутся по стенам. Инвестиционный банкинг – это не рынок административного ресурса и денег, это рынок талантов, качества обслуживания, качества предложения инновационных инвестиционных продуктов и программ и компетенций людей, которые в этих инвестбанках работают».

Фрагмент выступления зампреда Сбербанка Андрея Донских в эфире радио «Эхо Москвы» (15.03.2011)

Но в будущем предстояло приручить норовистый персонал «Тройки». Матерый волк инвестиционного бизнеса привык жить по своим законам. Тяжелая поступь Сбербанка, обремененного госконтролем и собственным весом, действовала угнетающе на свободное племя трейдеров и аналитиков. Во избежание сюрпризов банк постарался замотивировать продавца на весь срок реализации сделки. Выложенный за «Тройку» $1 млрд едва превышал ее номинальную стоимость (собственный капитал компании был оценен в $872 млн). В последующем банк обязался выплатить Standard Bank (до сделки южноафриканскому банку принадлежало чуть больше трети акций «Тройки Диалог») и 130 партнерам «Тройки» во главе с Варданяном дополнительное вознаграждение. Его размер увязали с прибылью, какую «Тройка» сумеет показать по итогам трех лет. Для компаний, продающих профессиональные услуги, пошаговая схема была типичной. Так снижался риск, что ключевые специалисты – главный актив инвестбизнеса – уйдут прежде, чем поглощаемую фирму удастся окончательно переварить. Для пущей гарантии покупатель предусмотрел еще одно важное условие: у руля «Тройки», уже принадлежащей Сбербанку, до выполнения всех условий сделки останется ее бессменный руководитель Рубен Варданян.

Греф понимал, что интеграция будет болезненной, как и многие другие поддержанные им инициативы, что банк испытает психологическую ломку. Слишком разные истории успеха, степень профессиональной независимости. «Еще год назад мы не смогли бы совершить такую сделку в силу нашей абсолютной ментальной неготовности, – заявил глава Сбербанка “Коммерсанту”. – Прямо скажем, для нас это – еще одно испытание». Покупка «Тройки» закрывала банку инвестиционный фланг. Но она же подчеркивала необратимость реформ. Впервые наследник советских сберкасс поглощал частную компанию, не имевшую с ним ничего общего (если не считать взглядов руководства на совместный бизнес). Объединение с одним из лучших игроков рынка укрепляло уверенность менеджмента в том, что дни старого Сбербанка, пассивного и самодовольного, сочтены.

Глава 20

А разве мы не одни?

В преддверии 170-летнего юбилея Сбербанк развернул широкую рекламную кампанию. В прайм-тайм на телеэкранах мелькали лубочные сцены из дореволюционной жизни банка. Одна из них, как мне показалось, была не лишена самоиронии. Финансовый сановник ХIХ века, стоя перед картой Российской империи, делился с молодым коллегой планами развития интернет-банкинга. Короткий монолог венчала фраза о необходимости инноваций. Зачем? «Чтобы оставаться первым банком в России». Коллега, судя по виду, посчитал такой ответ до крайности странным: «А разве мы не одни?»

Стереотип глубоко укоренился в общественном сознании. Для большинства Сбербанк был синонимом банковских услуг. Сказывалась шаговая доступность отделений – именно это старый менеджмент считал непобедимым преимуществом, безотказно действовавшим на клиентов. Куда бы вы ни отправились, там был Сбербанк – за углом, возле дома, рядом с работой, в любом захудалом городишке. Это была сила, перед которой пасовали все те, кто сулил вам камерную обстановку, индивидуальный подход и необычайную легкость финансовых операций. Сбербанк мог годами держать клиента в черном теле, томить в очередях, хамить, заставлять его чувствовать себя тем, кем он и был для банка, – пустым местом. Но граждане устремлялись туда при первой же потребности в платежах и переводах. Из опросов, проведенных в стране Национальным агентством финансовых исследований в 2007 году, следовало, что 64 % респондентов готовы были доверять свои деньги госбанкам – конкретно Сбербанку больше половины. За последующие годы картина существенно не менялась. Сбербанк продолжал притягивать деньги населения, как никто другой в стране.

«Мы сегодня один из значимых финансовых институтов в мире».

Из интервью Германа Грефа телеканалу «Дождь» (02.02.2012)

У российского банковского рынка уникальная конфигурация. Его населяла тысяча давидов и только один Голиаф. Бывшие сотрудники коммерческих банков, перешедшие на работу в Сбербанк, вспоминали, что не принимали его в расчет. Он не помещался ни в один из рыночных графиков. Громадину выносили за скобки, после чего рынок сразу становился компактнее, а вес любого банка хотя бы из первой сотни – ощутимее.

Второй крупнейший в стране госбанк – ВТБ, скорее, был партнером, чем конкурентом Сбербанку. К тому же компании находились в слишком разных весовых категориях. Активы Сбербанка были в два с лишним раза больше, а розничная сеть ВТБ 24 составляла примерно одну сороковую советского наследства сберкасс. В соперники Сбербанку одно время прочили «Почта-банк». Создать нового игрока планировалось на основе почтовой сети, а также «Связь-банка», после кризиса ставшего «дочкой» Внешэкономбанка. Но с каждым годом обсуждения перспективы проекта выглядели все туманнее.

Конкуренция с западными игроками? Некогда их приход нагонял неподдельный ужас на местных банкиров. Даже Казьмин в свое время горячо поддерживал правительство, которое на переговорах по вступлению в ВТО отстаивало запрет на деятельность филиалов иностранных банков, соглашаясь терпеть у себя лишь подотчетные российскому регулятору дочерние структуры. В 2002 году таких банков в стране насчитывалось 27, и они контролировали 5,4 % российских финансовых активов. В 2007 году здесь уже был 61 зарубежный банк, но большого влияния на рынок с их стороны по-прежнему не ощущалось: на всех приходилось лишь 10 % активов. За двадцать лет российского капитализма Запад с его многовековой историей кредитного дела так и не смог подорвать позиции госбанков, и в первую очередь Сбербанка. Это резко контрастировало с экспансией глобального бизнеса на рынках Восточной Европы. Skandinavska Enskilda Banken вкупе с Swedbank давно правили бал на прибалтийских рынках. Их инвестиции в Латвию, Литву и Эстонию достигали пятой части ВВП этих государств. Чехия, Венгрия, Словакия, Хорватия, Румыния, Сербия – везде преобладал западный капитал. В Польше еще в девяностые западные банкиры развернулись настолько, что взяли под контроль две трети депозитов и три четверти кредитов в стране.

В России все выходило иначе. Доля рынка частных вкладов и кредитов у многих иностранцев из года в год не превышала 1 %. Такое положение не могло устраивать ни акционеров, ни менеджмент. Поэтому западные банкиры потихоньку паковали чемоданы. Крупнейший европейский банк HSBC сохранил в России только корпоративный бизнес. Приказал долго жить последний розничный офис в Москве испанского Banco Santander. Не стали развивать здесь розницу Barclays, Swedbank. Инвестбанк Morgan Stanley, купивший было Городской ипотечный банк на волне интереса к ипотеке, довольно быстро от него избавился. Список длинный и, скорее всего, не окончательный.

«Я хотел бы видеть Сбербанк интернациональным: для такого огромного банка рынок даже такой большой страны, как Россия, тесен».

Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (26.09.2008)

«У меня у самого в кармане кроме карточек все-таки и кэш имеется».

Из интервью Германа Грефа журналу Forbes Kazakhstan (11.2011)

Сбербанку, вероятно, было одиноко на своем пьедестале. В многочисленных интервью менеджмент играл мускулатурой, демонстрируя превосходство перед невидимым противником. Но каким? «Кто наш самый большой конкурент в плане вложений населения?» – задавался риторическим вопросом Валентин Михов из департамента стратегии и развития.

Тема конкуренции волновала прежнее руководство Сбербанка едва ли больше, чем усиление магнитных бурь на Марсе. И все-таки оно признавало наличие серьезного соперника, сравнимого по влиянию с банком, – это был наличный доллар. Сразу после августа 1998 года американская валюта доказала простому россиянину способность дорожать по отношению к рублю в несколько раз за несколько недель. Банки затруднили или вовсе закрыли доступ вкладчиков к собственным счетам. Резко повысилась привлекательность матрасов как альтернативы депозитам.

Десятилетие относительно спокойной жизни восстановило доверие к банкам. Но для крупнейшего из них главный враг – наличность – никуда не делся. Греф был решительно настроен перейти к наступательным действиям. Объем наличности на руках россиян доходил до 12 % ВВП. Это было вдвое больше, чем в США, и почти вчетверо, чем в Великобритании, Швеции и Корее. Россия отставала от Мексики с Бразилией, сравнимых с ней по уровню развития экономики. Когда в 2009 году Европейский Центробанк проранжировал 28 европейских стран по количеству безналичных платежей, совершаемых их гражданами за год, Россия оказалась четвертой с конца. Средний россиянин оплачивал товары и услуги при помощи карт или мобильного телефона почти в четырнадцать раз реже, чем средний финн, хотя вдвое чаще, чем грек, и втрое, чем болгарин. Греф говорил о колоссальных потерях, которые несла экономика, обремененная наличными деньгами. По подсчетам Сбербанка, речь шла о 0,9 трлн рублей (2,3 % ВПП) чистых издержек с учетом недополученного процентного дохода. Для Сбербанка это были в первую очередь деньги, на которых он ничего не зарабатывал. Наличной форме расчета в стране положительно следовало подчиниться прогрессу. А уж банк как мог пытался оказаться на его острие.

Сбербанк выступил разработчиком и вошел в число учредителей «Универсальной электронной карты». Со временем проект обещал радикально изменить денежную психологию россиян. Универсальная карта, по замыслам разработчиков, должна была служить идентификатором личности гражданина и платежным средством самого широкого действия – вплоть до проезда в общественном транспорте. Естественно, предусматривалось банковское приложение, позволявшее наращивать комиссионные доходы и иметь безграничные возможности продаж и тестирования кредитных продуктов. Греф пробовал зайти и с другой стороны. Сбербанк призывал править законы. Почему бы не перевести все зарплаты, социальные пособия и пенсии на банковские карты? И до каких пор розница – от гипермаркетов до киосков – будет освобождена от обязанности принимать пластик? Инициатива Грефа не встретила восторга ни у чиновников, ни тем более у бизнеса. Впрочем, из этого не следовало, что война проиграна, едва начавшись.

Банк только открывал для себя территорию высоких технологий, а в более широком смысле начинал делать вещи, соразмерные его масштабам и статусу. В разговоре со мной Греф напомнил, что услуги Сбербанка охватывают половину населения страны: «У нас 70 млн клиентов, а у правительства – 140 млн. Вдвое больше, но не на порядок». Вдобавок компания постепенно становилась глобальной, и на сей раз это не было фигурой речи. С весны 2010 года Сбербанк числился в элитном клубе владельцев ста самых дорогих международных брендов, где он, по расчетам британского агентства Millward Brown, за пару лет потеснил таких величественных обитателей Уолл-стрит, как Citigroup, J.P. Morgan Chase и Goldman Sachs. Впрочем, истинным предвестником наднационального состояния компании было то, что ее менеджмент открыто стремился к расширению границ и готовил почву для зарубежных сделок.

Андрей Казьмин скептически относился к выходу за пределы бывших советских республик. Украина, Казахстан? Да, ибо клиент там получал «сквозное обслуживание». Казьмин рассказывал, как Сбербанку от «серьезных институтов» поступали предложения открыть филиалы в Европе и США, но их вежливо отклоняли. От открытого представительства в Чехии пришлось отказаться. «В странах Евросоюза это огромная проблема, и найдутся тысячи причин, почему этого нельзя сделать», – утверждал Казьмин в эфире «Эхо Москвы».

Греф смотрел на ту же проблему под другим углом зрения. О том, что Сбербанк намерен увеличить размах крыльев, стало известно еще в 2008 году. Пятилетняя стратегия заявляла об этом прямо: на заграницу должно приходиться не менее 5–7 % бизнеса. В отдаленной перспективе – двадцати, может, тридцати лет – Греф надеялся увеличить зарубежные доходы до 50 %. Интеграция в глобальный рынок снижала степень уязвимости банка перед внутренними потрясениями – как любят говорить банкиры, хеджировала риски. Отношение российского Центробанка к подобным планам было благожелательным. Международное развитие странным образом делало положение регулятора менее двусмысленным. Банковский надзор ЦБ традиционно входил в конфликт с его позицией главного акционера крупнейшего игрока. Но теперь его «дочка» строила зарубежную сеть. Идея монополизма тем самым трансформировалась в куда более привлекательную концепцию создания в России мультинационального банка, одного из крупнейших в мире.

Замысел выглядел чересчур грандиозно. Требовалось время, чтобы его принять. Много ли российских банков готовились внести лепту в формирование глобальной финансовой системы XXI века, причем сообщали об этом не на хмельных банкетах, а в официальных стратегиях? Юрий Исмагилов, исполнявший обязанности председателя правления Среднерусского Сбербанка, вспоминал, как округлились глаза его коллег – руководителей регионального бизнеса, когда те впервые услышали о наполеоновских планах. «Большинству было непонятно, зачем нужна интернационализация, – рассказывал Исмагилов. – Нам бы для начала научиться бабушек нормально обслуживать, а затем замахиваться на мировое господство».

«Вчера у меня был президент одного из крупнейших международных банков, он сказал, что наша ситуация – самая выгодная в мировой индустрии, а о наших показателях устойчивости можно только мечтать. И это правда». 

Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (11.11.2011)

Но решение было принято. Сбербанк открывал представительства в Германии и Китае, запускал филиал в Индии, строил планы по выходу на рынки Турции и Польши. Поворотное событие произошло в Вене. В этом славном городе Сбербанк совершил сделку по покупке Volksbank International – подразделения австрийской банковской группы Osterreichische Volksbanken-AG за €505 млн (изначальная цена в €585 млн к радости покупателя была снижена на €80 млн).

Название не обманывало: Volksbank действительно был «народным» банком. Его создали еще в середине XIX века на базе союза кредитных кооперативов, члены которого кредитовали друг друга, одновременно сохраняя свои сбережения. Зона влияния Volksbank была очерчена границами стран, некогда частично и полностью входивших в Австро-Венгерскую империю. Штаб-квартира располагалась в Вене, бывшей метрополии. Сбербанк купил восточноевропейский бизнес группы, включающий в себя банки в Боснии и Герцеговине, Венгрии, Сербии, Словакии, Словении, Чехии, Хорватии и Украине. Актив в Румынии в сделку не вошел как чересчур проблемный. Румыния была единственной страной, где банк хронически не получал прибыли.

Впрочем, успехи Volksbank и в других странах тяжело было признать блестящими. Некогда купленный им на Украине Электробанк не сумел войти даже в первые полсотни кредитных организаций страны (у российского филиала банка отозвали лицензию еще в 2000 году). В целом минувшее десятилетие было не лучшим в истории Volksbank. Он едва пережил финансовый кризис. Выручила продажа за €272 млн дочерней компании Europolis AG, работавшей на рынке недвижимости, но главным образом – слияние с австрийской группой Osterreichische. Проблемы, правда, на этом не закончились. Устойчивость объединенной компании продолжала вызывать сомнения у финансовых властей. Уже после подписания документов о продаже Сбербанку Volksbank International из охваченной долговыми проблемами Европы пришла новость о том, что продавец контрольного пакета – Osterreichische Volksbanken-AG не прошел стресс-тесты (проводились для выяснения выносливости банковской системы на случай серьезного экономического спада в еврозоне). Опечаленное руководство группы утверждало, что регулятор подстрелил их на взлете: экзаменаторы не учли ни сделки с русскими, ни очередного слияния Osterreichische Volksbanken-AG с австрийским банком Investkredit.

Однако Volksbank и вправду был далек от совершенства, что признавал сам покупатель. «Уровень развития многих его процессов оставлял желать лучшего, некоторые из них приходилось создавать с нуля», – впоследствии делился впечатлениями зампред Сергей Горьков, наряду с кадровой политикой курирующий в Сбербанке международные операции.

Греф выглядел уставшим, но довольным, когда объявлял в Москве о покупке: «Да, европейским банкам сейчас тяжело. Но мы откровенно пользуемся моментом». В интервью, которое позже, находясь в Вене, Греф дал австрийской Die Presse, он уже избегал громких заявлений. На вопрос о дальнейших планах экспансии он ответил, что само это слово – экспансия – ему не нравится. Сбербанк выходит на рынок «мягко и постепенно». Государства Восточной Европы не питали нежных чувств к России. С высоких трибун здесь легко могли провести параллель между советскими танками на улицах Будапешта и Праги и крупнейшим русским банком – незваным гостем, вломившимся в чужую финансовую систему. Сбербанк старался не возбуждать страхов. А это означало: никакого бахвальства, никаких вызовов регуляторам и общественному мнению. «Взгляните на то, какие банки мы покупали, – успокаивал Греф. – Для того чтобы довести их до нормального технологического состояния, потребуется скрупулезная работа и много времени. До того момента, как мы будем иметь здесь значительную долю рынка, пройдут годы».

Тем временем Сбербанк уже вынашивал планы покупки турецкого Denizbank, основанного еще при жизни Мустафы Кемаля Ататюрка с целью привлечения капитала в мореходство молодой республики. Denizbank определенно не был лидером. На его долю приходилось всего 2,8 % депозитов в стране, он едва входил в десятку турецких банков по величине активов. Позиции Volksbank также не производили впечатления. На своих рынках он в лучшем случае был номером третьим. Сбербанку такое чувство было незнакомо – что значит быть третьим и уж тем более десятым банком в высококонкурентной среде? На что это вообще похоже?

Задолго до жаркой осени 2007 года, когда ничто не предвещало бури, банковский рынок развлекал себя досужими разговорами. Что случилось бы с ним, будь Сбербанк другим – современным, гибким, клиентоориентированным, строившим свой бизнес по международным лекалам? Пестрой, как хвост павлина, банковской системе страны пришел бы конец. Предложение качественных продуктов и сервиса в тысячах отделений Сбербанка сделало бы большинство кредитных организаций избыточными и еще менее устойчивыми, чем они были. А о способности российских банков лопаться, словно воздушные шары, красноречиво говорило их количество: за последние пятнадцать лет, после пары кризисов, оно сократилось в два с половиной раза и неспешно продолжало снижаться.

Изменения в Сбербанке неизбежно меняли сам рынок. Любой его чих отдавался оглушительным эхом. Крупные преобразования в случае удачи предвещали трудную жизнь всем остальным.

Впрочем, надо признать: до этого все еще далеко. Клиентов по-прежнему пугает равнодушие казенного банка, и первые же перемены к лучшему не сражают их наповал. Как и в старые добрые времена, там не любят брать трубку телефона, раскаленного от звонков. А разница между нескончаемой толчеей «зеленых» отделений и тихими офисами коммерческих банков продолжает бросаться в глаза. Для ее устранения хотя бы в крупных городах потребуются годы напряженной работы.

В России любят штурмовщину, но на больших дистанциях у многих не хватает сил. Поэтому реформы еще долго будут находиться в зоне повышенного риска. И их главный вдохновитель – порой тот единственный человек, который способен удержать события под контролем. «Доволен ли я? – с удивлением переспросил Греф, когда я поинтересовался его оценкой достигнутого. – Нет-нет-нет, я ничем не доволен… Как только буду всем доволен, считайте, мне пора уходить».

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.

«Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк».

Из интервью Германа Грефа журналу Forbes (21.03.2012)

Благодарности

Прежде всего хочу поблагодарить журналиста Сергея Кашина, с которым мы начинали работу над этой книгой в одной упряжке. Он взял на себя труд провести несколько интервью. Мы подолгу обсуждали замысел книги, и в ходе этих разговоров Сергей делился со мною мыслями о банковском бизнесе, в котором разбирался несоизмеримо лучше меня. По соображениям личного характера Сергей принял решение сойти с дистанции и предоставить мне возможность писать книгу одному. При этом я искренне и высоко ценю оказанную им помощь.

Есть еще один человек, без которого книга – и это истинная правда! – просто бы не возникла. Максим Котин не только вдохновил меня на авантюру, которой я по-прежнему считаю попытку уместить в сравнительно небольшом тексте непостижимую по своим масштабам трансформацию банковской империи. Редакторская критика Максима – самая проницательная и убедительная из всего, с чем мне приходилось сталкиваться за годы своей журналистской карьеры. Она внесла неоценимый вклад. Бесчисленные советы и замечания редактора позволили мне восполнить важные концептуальные пробелы в рукописи, сделать ее более логичной и содержательной. По крайней мере, я на это рассчитываю.

Главе издательства «Манн, Иванов и Фербер» Михаилу Иванову, склонявшему меня к писательству задолго до начала работы над этой книгой, я также обязан ее появлением.

Сотрудникам Управления общественных связей Сбербанка я признателен за содействие в организации десятков встреч с топ-менеджерами банка – людьми чрезвычайно занятыми и не всегда понимавшими природу моего к ним интереса. Очевидно, не все из них согласились бы со мною встречаться, если бы их хорошенько не попросили. Отдельное спасибо за это вице-президенту Юрию Ровенскому. Я благодарен бывшему сотруднику Управления Андрею Зайонцу за приложенные им организационные усилия. Алексей Володькин сообщил мне ряд интересных сведений. В несомненном долгу я перед Павлом Фоминым. Без его связей в центральном аппарате банка, энергичной поддержки и аккуратно собранных архивных материалов мне пришлось бы туго. Ценную помощь оказала Юлия Шелегова, руководитель пресс-центра Московского Сбербанка.

Хочу сказать спасибо коллегам Ирине Столяровой и Александру Кияткину, обратившим мое внимание на кое-какие факты из прошлого Грефа и настоящего Сбербанка.

Жена и дети стоически пережили мое погружение в глубокие воды литературного творчества, и простым выражением признательности мне тут явно не отделаться. Мой пятилетний сын часто спрашивал, чем я занимаюсь на своем ноутбуке вместо того, чтобы помочь ему с конструктором Lego. «Книгу пишешь, угадал?» – бурчал он, не дожидаясь ответа. Тешу себя слабой надеждой, что когда-нибудь в будущем его заинтересует, что там в итоге вышло у отца.

В конце книги я постарался указать источники всех цитат и фактов, взятых из СМИ, литературы, блогов и пр. Остальное почерпнуто из общения с сотрудниками и менеджментом Сбербанка, включая Германа Грефа, предоставленных банком материалов, а также собственной журналистской практики за последние пятнадцать лет.

Об авторе

Евгений Карасюк – журналист, автор множества статей об управлении и бизнесе в ведущих деловых изданиях («Секрет фирмы», SmartMoney). В начале 2000-х написал путеводитель по рынку профессиональных услуг «Первичное размещение акций», осветив выход на биржу российских эмитентов. Впоследствии опубликовал серию репортажей о компаниях, внедряющих в России японский менеджмент. Это сделало неизбежным интерес автора к грандиозному обновлению Сбербанка, черпающему вдохновение в идеях японской корпорации Toyota.

Примечания