Показываем бизнес-процессы Кондратьев Вячеслав
Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.
К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:
• совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);
• управление защитой окружающей среды;
• управление внешними связями;
• управление финансами;
• управление корпоративными службами;
• управление персоналом;
• управление инфраструктурой компании;
• управление юридическими услугами;
• планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);
• снабжение;
• разработка и сопровождение систем (технологий).Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.
Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.
Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании
Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:
• разработка стратегии;
• бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;
• организация вывода продукции (услуг) на рынок;
• организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;
• послепродажный сервис клиента;
• бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.К поддерживающим БП в модели относятся:
• управление человеческими ресурсами;
• управление финансовыми ресурсами;
• ИТ-поддержка;
• обеспечение безопасности;
• управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);
• прочие сопровождающие и офисные БП.Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.
Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.
Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):
• концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);
• создание объекта;
• эксплуатация объекта;
• изменение, развитие или утилизация объекта.
Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний
А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.
Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).
1. Сфера управления компанией в целом.
2. Сфера развития.
3. Сфера основной деятельности.
4. Сфера поддерживающей деятельности.
Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)
Рис. 2.5.6. Опорное решение для построения модели поддерживающих бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний
В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):
• Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.
• Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.
• Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.
• Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.
На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании
2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»
Рис. 2.6.1. Пример последовательности моделирования бизнес-процесса
На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.
В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.
• Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).
• Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.
• Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.
• Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.
• Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.
• Наряду с построением диаграмм потоков предполагается и построение алгоритма БП , т. е. логика исполнения функций и логические условия, которые определяют эту логику исполнения функций. Все это фиксируется в виде алгоритма исполнения процесса.Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)
• Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.
Ниже приведен только один пример построения последовательности моделирования БП. Если решать эту задачу для какого-то конкретного процесса конкретной компании, этот алгоритм с большой долей вероятности необходимо будет доработать и локализовать.Схемы пошагового моделирования бизнес-процесса.
Какие работы необходимо выполнять? – Шаг 1 (рис. 2.6.2). На этом шаге необходимо задать состав действий, составить их классификатор, согласовать наименования действий и сгруппировать их на основе иерархического классификатора.
Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).
Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).
Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.
Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.
Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)
Кто какие работы выполняет? Кто за что отвечает? Можно считать, что модель БП отражает агрегированное, систематизированное знание о порядке исполнения действий основными его исполнителями. Поэтому на данном шаге внимание фокусируется на определении исполнителей отдельных действий (см. рис. 2.6.4, шаг 5). Здесь определяется, кто исполняет действия, кто за что отвечает.
На стыках между действием 1 и действием 2 возникает промежуточный результат.
Согласование результата, точек зрения на указанный результат подразделениями 1 и 2 – это и есть главный смысл предыдущего этапа согласования внутренних продуктов и услуг БП и горизонтальной ответственности за их исполнение.
Рис. 2.6.4. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 5)
2.7. Детальный инжиниринг и алгоритмизация бизнес-процессов
Рис. 2.7.1. Декомпозиция бизнес-процессов
Каждый БП может подвергнуться детализации. Эту детализацию называют детальным инжинирингом, или алгоритмизацией БП, имея в виду, что в результате детализации появляется алгоритмическая схема описания БП.
Построение вложенных бизнес-процессов и алгоритмов как прием детализации. На рисунке 2.7.1 показан пример достаточно запутанной на первый взгляд схемы декомпозиции, или детального инжиниринга БП. Однако при внимательном рассмотрении оказывается, что ничего сложного в этой схеме нет. На верхнем уровне схемы показаны четыре действия, связанные в последовательную цепочку. Действие 3, одно из этих четырех действий, показывает, каким образом цепочка декомпозируется. Эта декомпозиция предполагает переход от одного действия к описанию действий, его составляющих. Их часто называют вложенными БП, и действие 3 исполняется как последовательность действий 3.1, 3.2, 3.3 и 3.4. Каждое из этих действий может также подвергаться декомпозиции, причем видно, что действие 3.1 и действие 3.4 при декомпозиции распадаются не на последовательные действия, а на параллельные. Вот это и есть пример декомпозиции БП, в котором выявляется последовательность исполнения действий, включая и описание параллельно исполняемых действий, и логических условий, при реализации которых исполняется то или иное действие. Описанная декомпозиция действий и называется их алгоритмизацией. Доведение описания действий до алгоритма означает, что степень подробности, или описания, становится настолько детальной, что простое следование алгоритму позволяет исполнить БП от начала и до конца.
Построение алгоритмов «как есть». При описании действий важно различать настоящее и будущее, т. е. моделирование, которое осуществляется в компании, может быть сфокусировано на описании модели «как есть» и на описании модели «как надо». При построении алгоритмов рекомендуется внимательно следить за временно #61490;й привязкой создаваемых моделей. Либо это модель «как есть» (или даже «как было»), либо это модель «как надо».
Приведем несколько простых правил моделирования (рис. 2.7.2).
• При описании алгоритмов включенные в них операции должны отражать действия конкретных людей и их решения. Для каждого шага надо внимательно следить за логическим уровнем описания, т. е. необходимо каждый раз отчетливо представлять себе уровень верхний либо уже вложенные процессы второго, третьего уровня.
• Описывать следует те операции, которые действительно выполняются, а не те, которые должны выполняться. Сильное искушение, которое возникает при описании БП (многие, кто участвовал в проведении такого рода работ, это знают), – составить «модернизированное» описание, совмещающее описания «как есть» и «как надо». Уже где-то в начале или середине составления описания становится ясно, что БП выполняется неправильно, неэффективно и его можно улучшить прямо сейчас. Однако так поступать не рекомендуется. При описании модели не рекомендуется улучшать
и приукрашивать ее, а описывать операции, которые действительно выполняются. А если описывается желательная модель, тогда ей сразу должен быть присвоен статус «как надо».
Рис. 2.7.2. Полезные рекомендации для описания бизнес-процессов
• Интервью проводятся с теми, кто действительно выполняет описываемый процесс, ибо основные сведения о процессе исполнения работ находятся у исполнителей процессов.
• Эксперты могут исполнять процесс, дополнять недостающие инструкции и принимать решения в тех ситуациях, которые в регламенте процесса отсутствуют. Однако лучшими знатоками процесса являются, как правило, те, кто его исполняет.
• Необходимо тщательно выявлять этапы принятия решений. От этого зависит описание альтернативных вариантов протекания процесса. Речь идет о том, что в алгоритмических описаниях могут быть логические блоки «если… то». Наличие такого блока предполагает участие лица, принимающего решение, и этапа принятия решения, в ходе реализации которого принимается решение «пойдем налево, пойдем направо, пойдем прямо» и определяется, какие результаты при этом достигаются.
Общее правило – если эксперт-исполнитель БП не может описать алгоритм БП, значит, он не знает процесс.
Профессиональное требование к владельцу БП сегодня – умение если не описывать, то представлять необходимую информацию о процессе исполнения работ.Пример. На рисунке 2.7.3 изображен пример одного из алгоритмов исполнения бизнес-процесса:
• процесс имеет начало и окончание, определяющие его границы;
• процесс содержит четыре действия (функции);
• процесс содержит два логических условия, два этапа принятия решения в ходе исполнения, реализация которых определяет, по какому сценарию, по какой ветви будет происходить дальнейшее исполнение процесса;
• процесс имеет один «боковой» выход, внешний процесс при исполнении одного из логических условий.
Оргструктура бизнес-процесса. Еще одно требование (или этап), которое возникает при описании БП, – это закрепление процессов за исполнителями.
На рисунке 2.7.4 показана известная матрица соответствия. В строках дан классификатор структурных звеньев, а столбцы есть классификатор функций. Эти функции можно понимать как отдельные этапы или операции процесса, а матрица позволяет закреплять функции за звеньями.
Рис. 2.7.3. Фрагмент алгоритма исполнения бизнес-процесса
Впервые идея построения такой матрицы соответствия была высказана еще в начале XX в. Тейлором, который отмечал, что компания должна описывать свои функции (тогда не было термина «бизнес-процессы») и иметь классификатор функций, использовать систематизированные описания функций, должна закреплять функции за исполнителями.
Этому служат регламенты, в которых зафиксировано закрепление соответствующих функциональных обязанностей.
Позднее фиксация функциональных обязанностей попала в стандартный документ – Положение о подразделении. Оно фиксирует закрепление функций за данным подразделением.
С 1986 г. требование о необходимости функционального описания и закрепления функций за звеньями стало одним из основных в стандарте ISO серии 9000.Рис. 2.7.4. Характеристики описания функции и процесса В 1994 г. в этом стандарте предусмотрена необходимость закрепления за подразделениями не только функций, но и процессов, т. е. требования к уровню детализации порядка исполнения работ усилились. Стандарт ISO серии 9000 предусмотрел необходимость использования процессной модели деятельности организации, которая содержит большее число характеристик, чем функциональная модель (рис. 2.7.4). Соответственно модели закрепления ответственности стали составляться не только для функций, но и для бизнес-процессов (рис. 2.7.5).
Рис. 2.7.5. Модели ответственности за исполнение бизнес-процесса Полезно обратить внимание на полезную роль и разнообразные применения методов матричного моделирования связей, учитываемых при детальном описании бизнес-процессов. Ряд из них проиллюстрирован на рис. 2.7.6.
Рис. 2.7.6. Применения матриц соответствия
2.8. Потоковые модели бизнес-процессов [1]
Рис. 2.8.1. Основные объекты моделирования бизнес-процессов
Одним из вариантов описания процессов являются потоковые модели, например, диаграммы потоков данных, или диаграммы потоков ресурсов. Эти модели используются там, где нужно проследить за потоками, за преобразованиями потоков, которые возникают в ходе исполнения процессов.
Можно напомнить основные объекты моделирования бизнес-процессов. Главный объект – это действие или функция, которая реализуется в ходе исполнения процесса. Действие или функция могут детализироваться на составляющие, степень детализации может быть весьма подробной и определяется характером применения этой модели.
Результатом действия является выход, и если несколько действий объединены в логическую цепочку, то входы и выходы должны согласовываться. На рисунке 2.8.1 также указывается исполнитель процесса – подразделение либо должность.
Эта общая схема моделирования процессов может детализироваться. Так, например, входы могут быть материальные, информационные и финансовые.
Выходы могут представляться в форме классификатора продуктов и услуг. Работы, которые связывают вход и выход, должны обеспечивать реализацию требуемого результата и строиться от выхода к входу. Формат представления работ может быть текстовым, табличным, графическим, но обычно современные подходы предполагают одновременное их сочетание. Конструкцию такого типа, которая представлена на рис. 2.8.1, поддерживают специальные программные средства по моделированию БП.
Программные средства для моделирования бизнес-процессов. Задача программных средств – описывать работы, детализировать и предоставлять возможность показа этих работ в разных требуемых форматах описания: в таблицах, графиках, текстах, в документах (регламентах) для заданных целей.
Цели описания процессов могут быть разными. Например, если речь идет о бизнес-консалтинге или об улучшении деятельности компании (об организации исполнения работ), то объект внимания при анализе и моделировании направлен на организационное проектирование (рис. 2.8.2).Рис. 2.8.2. Выбор объекта анализа определяется позицией бизнес-инженера
Главным предназначением моделей БП в этом случае является закрепление работ за подразделениями, за исполнителями и тщательное и детальное описание процесса исполнения действий. Согласование входов и выходов действий между собой (то, что для одного действия является выходом, для последующего действия служит входом) и видение подразделениями 1 и 2 результатов действий 1 входа действия 2 могут отличаться и должны быть между собой согласованы. Поэтому в описаниях такого типа используются алгоритмические модели и матрицы соответствия действий и исполнителей.
Программные решения, которые используются в бизнес-консалтинге, сфокусированы на алгоритмических моделях описания БП. В практике работы консалтинговых компаний, в практике организации бизнеса сформировалось достаточно большое число типовых моделей описания действий.
Если речь идет об ИТ-консалтинге, то он фокусируется на обеспечении беспрепятственного перетока и на обработке необходимой пользователям информации, на организации документооборота в ходе исполнения работ. Поэтому объект внимания ИТ-консалтинга сосредоточен на привязке работ уже не к подразделениям (это делают при алгоритмическом описании), а на привязке работ к алгоритмическим системам, к автоматизированным рабочим местам, которые поддерживают исполнение этих действий.
ИТ-консалтинг сфокусирован на анализе информационных потоков: что является выходом действия 1? Что является одновременно входом действия 2? Как обеспечить точное согласование информационных входов-выходов этих действий?
В итоге получается, что разные модели предназначены для разных целей, сосредоточены на решении разных задач, на применении разных инструментов.
Хорошо помогает при моделировании использование специализированных программных средств.
Среди программных средств современными и перспективными можно назвать те, которые поддерживают не один способ моделирования БП и не только одну нотацию, а библиотеку этих нотаций. Иногда даже может потребоваться поддержать создание произвольной нотации описания БП, потому что априори неясно, какие требования к описанию могут возникнуть в конкретной компании и в конкретной ситуации.
Описание потоков. В зависимости от целей объектами моделирования могут быть разные потоки. Ряд из них представлен на рис. 2.8.3.
В качестве материальных потоков показаны продукция, материалы, комплектующие, оборудование.
Информационные потоки сгруппированы по функциональным сферам деятельности компании.Рис. 2.8.3. Описание потоков объектов в бизнес-процессах
Одна группа информационных потоков связана с обеспечением регламентирующих воздействий. Это различного типа регламенты и положения о порядке организации деятельности.
Еще одна группа информационных потоков возникает в сфере финансов, экономики и операционного управления, включая:
• данные о поступлениях за продукцию и услуги;
• данные о расчетах по закупкам;
• данные о расчетах за возмездно оказываемые услуги;
• данные о кредитах, займах, налогах и т. д.
Например, специалисты в области бюджетирования хорошо знают, что фиксация, регистрация и моделирование потоков денежных средств составляет основу разработки модели бюджета. Эта модель описывает основные притоки и оттоки денежных средств, которые имеют место в компании, и группирует их в формате финансовой отчетности (притоки от основной, финансовой, инвестиционной, вспомогательной деятельности, аналогично и оттоки). А в рамках этих направлений группируют в формате, удобном для менеджеров компании.
Диаграмма потоков процесса (DFD). Для каждого типа моделей (процессов верхнего уровня, алгоритмических моделей, потоковых моделей, организационно-функциональных моделей или моделей положений о подразделениях) разрабатываются свои способы представления этих моделей на рис. 2.8.4 представлен один из вариантов представления диаграмм потоков данных, когда для описания БП перечисляются операции, которые предстоят в ходе исполнения процесса, указываются первичные и вторичные входы и выходы, для каждой назначают оператора, который исполняет этот процесс, и могут указываться обратные связи, которые осуществляются в ходе исполнения процесса.
Единого классификатора нотаций, единого стандарта, который признавался бы всеми пользователями БП и всеми разработчиками моделей БП, нет. На рис. 2.8.4 приведена одна из нотаций диаграмм потоков данных. Сегодня для описания процессов применяется целая библиотека программных и методических решений, которые поддерживают те или иные описания БП. Поэтому если компания начинает задумываться об автоматизации описания моделей БП, то прежде всего не надо покупать программу, которая поддерживает ту или иную нотацию, а лучше собрать информацию о том, какие программы существуют, какие нотации применяются, для чего они предназначены, в каких условиях эффективно применение той или иной нотации работы с процессом.Рис. 2.8.4. Пример. Диаграмма потоков бизнес-процесса (DFD)
Справка. Ключевые вопросы учебных курсов и семинаров по тематике «Инжиниринг бизнес-процессов» [1]
Современные методологии описания, анализа и проектирования деятельности компании.
Бизнес-процессы, функции, проекты, организационные структуры, системы управления.
Интегрированные описания организации деятельности компании – корпоративные архитектуры. Место бизнес-процессов в корпоративной архитектуре.
Методологии, форматы описания и моделирования бизнес-процессов и их применения.
Процессный подход в системе менеджмента качества.
Методы постоянных улучшений бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Программные решения для моделирования и регламентации бизнес-процессов.
Практики применения процессного подхода.
2.9. Система управления бизнес-процессами
Рис. 2.9.1. Система управления бизнес-процессами
На рисунке 2.9.1. показан пример архитектуры системы управления бизнес-процессами.
В составе БП исполнения могут быть бизнес-процессы закупок, производства, сбыта, обеспечивающие БП (инжиниринг, прокьюремент, поставки, проектирование, управление поставками для вновь создаваемых объектов, строительство), и детализация всего процесса на подпроцессы.
Управление БП осуществляется в рамках типового управленческого цикла – сбор информации, планирование, контроль, учет, анализ, регулирование.
Ряд функций управления выделен в отдельные функциональные области, как это имеет место в практике бизнеса. Эти сферы дали названия специализированным функциональным подсистемам: маркетинг, финансовый учет, управление персоналом и т. д.
Таким образом, управление БП осуществляется одновременно по нескольким каналам:
– со стороны профильной системы управления БП (например, управления бизнес-процессом «поставки», управление бизнес-процессом «производство» и т. д.);
– со стороны функциональной подсистемы управления (управление финансами, управление маркетингом и др.).
Управление БП может включать:
• определение рациональной последовательности исполнения БП;
• обеспечение равномерной загрузки, согласованности и единства действий персонала;
• составление сценария исполнения БП и выделение точек принятия решения;
• определение действий при отклонениях от стандартного протекания БП;
• обязательное принятие решений, где это необходимо;
• оптимизацию ресурсов и времени исполнения БП;
• разработку и обновление регламентирующей документации БП;
• анализ результатов исполнения БП;
• определение корректирующих действий;
• форму участия руководителей в исполнении процесса.
Такова архитектура управления БП, поэтому для того, чтобы управлять им, надо его сначала описать.3. МВА об управлении, ориентированном на бизнес-процессы, и об организационном интеллекте
Ключевые понятия
• Бюрократия – административное регулирование.
• Управления по целям – целеполагание + мотивация + бюрократия.
• Управление через регламенты – регламентация БП + управление по целям.
• Управление через распределение ресурсов – распределение ресурсов по БП + управление через регламенты.
• Неправильное управление через распределение ресурсов по БП – управление без регламентов или с некачественными регламентами.
• Интегрированное управление – консолидация на базе ИТ, частных решений по организации управления.Рис. 3.0.1. Средства управления
3.1. От бизнес-процессов к функциям и наоборот
3.1.1. Мировая история: работы – функции – бизнес-процессы [4]Рис. 3.1.1. Эволюция способов представления работ
Тезис о том, что грамотное современное управление – это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» – одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклонно растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе (рис. 3.1.1). Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10–15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных коллективов – планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы , исполнение работ. В летописях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово – мастер горных работ, проект дорожных работ и т. п.
В XVIII–XIX вв. на заводах, а позже – и в дворянских усадьбах появились управляющие , но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделением или организацией, подразумевали именно управление работами , а сами работы описывали посредством функций .
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил производство ремесленное.
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т. д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами – огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. (Как, к примеру, оценить прогресс в исполнении функции «уборка территории», если задача поставлена «от забора до обеда»?) Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления) , единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП (см. рис. 3.1.2). Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).Рис. 3.1.2. Закрепление ответственности при процессном подходе При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы (процессно-ориентированная модель управления) , ответственность за результаты деятельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продуктов и услуг), а не за исполнение функции (см. рис. 3.1.3).
Рис. 3.1.3. Закрепление ответственности при функциональном подходе
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ – о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс – это как раз и означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) – рис. 3.1.4.Рис. 3.1.4. Выделить бизнес-процесс 3.1.2. Процессы «не вместо» функций, а «вместе» с функциями
Рис. 3.1.5. Объекты гармонизации при совместном применениии процессного и функционального подходов
Сегодня много пишут о необходимости перехода от функционально-ориентированной (построенной методом «функциональных колодцев») к процессно-ориентированной организации управления (сфокусированной на управлении «по горизонтали»).
Однако практика показывает, что применение процессных моделей не исключает одновременного использования моделей функциональных. Поэтому правильнее говорить не о замене функциональной организации управления на процессную, а об усилении роли и фокусировке управления на применении процессной организации при сохранении, в качестве дополняющих, функциональных моделей. На практике это означает, что наряду с появлением паспортов и регламентов бизнес-процессов, карт рабочих мест в компании продолжают применяться положения о подразделениях и должностные инструкции.
При этом появляется ряд дополнительных особенностей и акцентов:
• функциональное наполнение указанных организационно-распорядительных документов гармонизируется с моделями бизнес-процессов (рис. 3.1.5);
• модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес-процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;
• описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес-процессов;
• показатели результативности головных подразделений – владельцев бизнес-процессов привязываются к бизнес-процессам.
Более того, даже в условиях применения процессного подхода часть сфер деятельности компании может продолжать оставаться объектом применения только функциональных моделей (см. в качестве показательного элемент 10.3.8).3.2. Ах, модель, модель…
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описания работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) – большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Практика показывает, что, по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различных прикладных задач. Так, сегодня американские специалисты предложили использовать при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.).
Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке появились предложения – книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повысится производительность труда.
Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли технические описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.
В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвященных» в отсталости и несовременности… Как это обычно бывает, модное течение бурно коммерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП – это всего лишь формализованные профессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по работам для менеджеров и исполнителей. И хотя модель – это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу (рис. 3.2.1). И, естественно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе описание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижается эффективность.
Рис. 3.2.1. О пользе модели 3.3. Управление – это… [3]
Рис. 3.3.1. Этапы цикла управления
В самом общем виде управление – это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет. При управлении организационными системами объектом управления является сама деятельность людей. Что делает руководитель (менеджер), если он действительно управляет?
Читать бесплатно другие книги:
