Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав

Часть IV. СПРАВОЧНИКИ

15. Вариант курса «Корпоративные архитектуры и системы управления» для программ МВА и МВI

16. Типовые задачи инжиниринга организации деятельности компании «как есть»

17. Типовые задачи инжиниринга систем управления «как есть»

18. Руководство по структурному моделированию компании по шагам

19. Методологии и программные решения для моделирования структур и процессов

20. Пиктограммы модульной программы «Навигатор для профессионала»

21. Контент-термины, используемые в модульной программе «Навигатор для профессионала»

22. Организации, упоминаемые в Навигаторе «Проектируем корпоративную архитектуру»

23. Какими дополнительными линиями поддержки могут воспользоваться читатели Навигатора «Проектируем корпоративную архитектуру»

24. Литература

15. Вариант курса «Корпоративные архитектуры и системы управления» для программ MBA и MBI

Тема 1. Корпоративная архитектура

1.1. Корпоративная архитектура как комплексное агрегированное описание компании

1.2. Типовые компоненты корпоративной архитектуры компании

1.2.1. Бизнес-процессы и проекты

1.2.2. Организационные структуры

1.2.3. Системы управления

1.2.4. Информационные технологии

1.3. Интеграция компонент архитектуры

1.4. Применения моделей корпоративной архитектуры

Тема 2. Бизнес-процессы

2.1. Процессное описание деятельности

2.2. Входы и выходы процессов

2.3. Типология проектов

2.4. Модель процессов верхнего уровня

2.5. Паспортизация процессов

Тема 3. Системы управления

3.1. Выделение субъекта и объекта управления

3.2. Сфера менеджмента

3.3. Модели управленческого цикла

3.4. Типология систем управления в современном менеджменте

3.5. Каскадирование систем управления

Тема 4. Организационные архитектуры

4.1. Структурное описание компании

4.2. Типология структурирования

4.3. Представления организационных структур

4.4. Представления функциональных структур

Тема 5. Информационные технологии

5.1. Организация современных информационных технологий

5.2. Информационные технологии для моделирования бизнес-процессов

5.3. Информационные технологии для моделирования организационных структур

Тема 6. Интеграция корпоративных архитектур

6.1. Интеграция процессных и функциональных форм организации деятельности

6.2. Интеграция проектных и процессных форм организации деятельности

6.3. Привязка процессов, проектов и функций к организационной структуре

Тема 7. Активность организационных систем

7.1. Целеполагание и саморазвитие в организационных системах

7.2. Стратегия как форма целеполагания и самоидентификации организации

7.3. Интегрированная стратегия = целеполагание + механизм реализации целей

Тема 8. Оптимизация и адаптация корпоративных архитектур

8.1. Стратегия как ориентир настройки корпоративной архитектуры

8.2. Управление, сфокусированное на стратегию

8.3. Система адаптации и саморазвития корпоративной архитектуры

8.4. Каскадирование системы адаптации и саморазвития

8.5. Управление изменениями

Тема 9. Человек в контуре управления

9.1. Человек как фактор саморазвития организаций

9.2. Управление человеческими ресурсами

9.3. Развитие человеческих ресурсов

16. Типовые задачи инжиниринга организации деятельности компании «как есть»

1. Описание продуктов и услуг

Описание и группировка продуктов и услуг. Формирование политики группировки и классификации. Составление классификаторов продуктов и услуг компании. Верификация (согласование и утверждение) описаний.

2. Описание бизнес-процессов Определение сферы применения процессной формы организации деятельности. Формирование политики группировки и классификации бизнес-процессов. Увязка процессов с группировкой продуктов и услуг. Описание и группировка бизнес-процессов компании. Составление карты бизнес-процессов. Паспортизация процессов. Верификация описаний.

3. Описание проектов Определение сферы применения проектной формы организации деятельности. Формирование политики группировки и классификации проектов. Увязка проектов с группировкой продуктов и услуг. Увязка сфер применения проектной и процессной форм организации деятельности. Описание и группировка проектов компании. Составление реестра проектов. Верификация описаний.

4. Описание функций

Определение сферы применения функционального представления организации деятельности.

5. Описание организационной структуры Формирование политики представления организационной структуры. Увязка организационной структуры с группировкой продуктов и услуг компании. Увязка организационной структуры с бизнес-процессами компании. Увязка организационной структуры с проектами компании. Увязка организационной структуры с функциями компании. Составление организационных схем. Верификация описаний.

17. Типовые задачи инжиниринга систем управления «как есть»

1. Структурирование системы управления

Определение сферы действия системы управления. Выделение уровней системы управления. Увязка системы управления с основными и поддерживающими бизнес-процессами компании. Выделение систем управления процессами. Увязка системы управления с проектами компании. Выделение систем управления проектами. Выделение функциональных систем управления. Разнесение систем управления по уровням. Верификация описаний.

2. Структурирование управленческого цикла Для каждой системы управления задание модели управленческого цикла. В каждом цикле управления выделение контура планирования и контура реализации плана.

3. Интеграция систем управления Увязка порядка функционирования и взаимодействия систем управления.

4. Описание документов, создаваемых в составе прямых и обратных связей цикла управления

Документы

4.1. Документы, направляемые от объекта к субъекту для разработки целей и содержания плана деятельности.

4.2. Документы, направляемые от субъекта к объекту, определяющие содержание плана деятельности и решения по организации его исполнения.

4.3. Документы, направляемые от объекта к субъекту, отражающие данные управленческого учета результатов реализации плана.

4.4. Документы субъекта, отражающие результаты контроля и анализа.

4.5. Документы субъекта, отражающие корректировки плана и решений по организации его исполнения.

4.6. Документы, направляемые от субъекта к объекту, определяющие мотивационные решения в отношении объекта.

5. Регламенты управления

Задание для каждой системы управления регламента функционирования, в том числе:

• установление длительности этапов управленческого цикла;

• выделение функций, реализуемых в составе цикла управления системы;

• выделение организационных звеньев, включенных в контур управления;

• увязывание организационных звеньев и функций управления контура управления;

• увязывание документооборота, реализуемого в составе прямых и обратных связей цикла управления, с организационными звеньями;

• разработка календарного расписания системы документооборота.

6. Состав показателей оценки деятельности

Задание стратегических показателей оценки деятельности компании. Каскадирование стратегических показателей на системы управления (бюджетирование, управление процессами и проектами). Каскадирование стратегических показателей на центры ответственности. Определение подхода к методологии и организации планирования стратегических показателей оценки деятельности и их каскадированных проекций. Определение подхода к методологии и организации учета стратегических показателей оценки деятельности и их каскадированных проекций. Увязка требований подсистем планирования и учета показателей.

7. Состав плановых показателей

Задание плановых показателей компании. Каскадирование плановых показателей на системы управления (бюджетирование, управление процессами и проектами). Каскадирование плановых показателей на центры ответственности. Определение подхода к методологии и организации планирования показателей и их каскадированных проекций. Определение подхода к методологии и организации результатов учета показателей оценки деятельности и их каскадированных проекций.

Увязка требований подсистем планирования и учета показателей.

8. Регламент планирования

Задание для каждой системы планирования регламента функционирования, в том числе:

• установление длительности этапов планирования в рамках управленческого цикла;

• выделение функций, реализуемых в составе этапа планирования;

• выделение организационных звеньев, включенных в контур планирования;

• увязывание организационных звеньев и функций планирования;

• увязывание документооборота, реализуемого в составе прямых и обратных связей цикла планирования, с организационными звеньями;

• разработка календарного расписания документооборота для системы планирования.

9. Состав показателей управленческого учета

Задание учетных показателей компании. Каскадирование учетных показателей компании на системы управления (бюджетирование, управление процессами и проектами). Каскадирование учетных показателей компании на центры ответственности. Увязка показателей учета с показателями оценкидеятельности. Увязка учетных показателей с требованиями к системе контроллинга. Определение подхода к методологии и организации учетных показателей компании и их каскадированных проекций.

Определение подхода к методологии и организации результатов учетных показателей компании и их каскадированных проекций. Увязка требований подсистем планирования и учета показателей.

10. Регламент учета

Задание для каждой системы учета регламента функционирования, в том числе:

• установление длительности этапов учета в рамках управленческого цикла;

• выделение функций, реализуемых в составе этапа учета;

• выделение организационных звеньев, включенных в контур учета;

• увязывание организационных звеньев и функций учета;

• увязывание документооборота, реализуемого в составе прямых и обратных связей цикла контроллинга, с организационными звеньями;

• разработка календарного расписания документооборота для системы учета.

11. Регламент документооборота

Выделение из регламента управления регламента документооборота.

12. Применение информационных технологий

Выделение функций, подлежащих автоматизации. Описание системы документооборота, обусловленного функциями, подлежащими автоматизации. Формирование требований к информационно-управляющей системе компании. Сопоставление функций, подлежащих автоматизации, с функциональностью применяемых и потенциальных информационно-управляющих систем. Формирование стратегии автоматизации.

На всех этапах: пошаговое корпоративное обучение.

18. Руководство по структурному моделированию компаний по шагам

19. Методологии и программные решения для моделирования структур и процессов

19.1. Эволюция представлений о моделировании бизнес-процессов

Первоначально методологии и программные решения по моделированию бизнес-процессов были сфокусированы на отдельных важных, но частных нотациях представления деятельности компании.

Широкое распространение получили функциональные описания порядка исполнения бизнес-процессов (методологии SADT и IDEF0 ), календарных планов исполнения работ ( диаграммы Ганта ), описания диаграмм потоков данных для информационных систем и документооборота ( IDEF3 ) (см. обзоры [6-11]).

В девяностых годах прошлого века понимание полезности составления процессных описаний деятельности компаний стало общим местом. В 1994 г. это положение попало в стандарты ISO , которые определили общие принципы описания процессов, но не конкретизировали возможные нотации описания и программные средства.

Идеи проф. А. Шеера положили начало новой тенденции в моделировании процессов. Им было предложено разрабатывать и использовать не только отдельные частные модели, а целые пакеты интегрированных между собой моделей бизнес-процессов. В методологии ARIS подобные пакеты стали называться многомерным моделированием бизнес-процессов [8, 10, 11].

Еще одна новая мощная волна в моделировании бизнес-процессов началась с работ проф. Дж. Захмана , в которых он активно расширял сферу описания и моделирования деятельности компаний. Знаковым стало его предложение увязывать процессную перспективу с описанием других важных компонент организации – системы центров ответственности, процессов управления, информационных технологий, – рассматривая их как компоненты единой корпоративной архитектуры организации. Идеи Захмана нашли широкое применение не только в бизнесе, но и в проектах создания « Электронного правительства » [18].

Составителем этого Навигатора – д.т.н. В. Кондратьевым – был предложен подход к моделированию бизнес-процессов через использование гиперкубов соответствий . Грани таких гиперкубов задают разные характеристики деятельности компании, а ячейки описывают характер их соответствий. «Вход» в гиперкуб и работа с ячейками соответствий осуществляется через привычные плоские матрицы соответствий групп характеристик (см. элемент 6.5). Оказалось, что занесенная в такой гиперкуб информация и есть системообразующая для модели бизнес-процесса, а разные формы графического представления одной и той же информации могут порождать различные известные нотации представления бизнес-процессов (см. пример в следующем элементе).

Более того, изменение способов структурирования, способов заполнения и вывода информации из гиперкуба соответствий позволило изменять нотации представления бизнес-процессов. Появилась возможность программной поддержки не только отдельных методологий и интегрированных пакетов моделей бизнес-процессов, но и гибкого создания новых необходимых нотаций представления бизнес-процессов под конкретную задачу.

Программные решения этого направления в разработках компаний « Центр бизнес-инжиниринга » и « БИГ МЕНЕДЖМЕНТ » ( группа БИГ, Москва) получили название БИГ-Мастер . Совместно с Московским фондом подготовки кадров ( МФПК ) был разработан и размещен для открытого доступа на сайте www.big-group.ru вариант простой концептуальной программы, поддерживающей матричное моделирование, опубликовано подробное описание в книге «7 нот менеджмента» [1], в модульной программе для менеджеров [20]. В результате за несколько лет решения этого класса получили свою пользовательскую аудиторию. Идеи подхода стали использовать и другие разработчики и консалтинговые компании, в том числе и региональные, и сегодня активно развиваются различные модификации методологии.

В качестве принципиальных можно отметить два важных направления расширения подхода. Совместно со специалистами компании « Парус » была разработана и опробована схема экспорта гиперкубов организационных и информационных характеристик в исполнительную систему управленческого учета и таким образом обеспечено ее конфигурирование для поддержания бюджетирования [1].

В проектах, выполняемых под руководством ГУ – Высшая школа экономики , показаны возможности применения методологии при создании электронных регламентов для органов государственного управления и «Электронного государства» www.elrussia.ru

Более подробно рассмотрение тематик моделирования бизнес-процессов (а сегодня это интересует многих профессионалов от организации бизнеса) проведено в следующем, третьем выпуске Навигатора «Показываем бизнес-процессы» [4], а здесь приведены только несколько важных и перспективных оценок в сфере развития структурного и процессного моделирования.

19.2. Представление модели бизнес-процесса в разных нотациях

Рис. 19.2.1. Пример матриц «функции на функции» и «функции на звенья»

Рис. 19.2.2. Графическая схема процесса в IDEFO

Рис. 19.2.3. Графическая схема процесса в CFFC

На рис. 19.2.1, представлена ориентированная матрица проекций трех функций (j = 1,2,3) на себя (i = 1,2,3). Наличие знака в клетке (j, i) означает, что j-я функция предшествует при исполнении процесса i-й функции. Кроме того, на этом рисунке представлена неориентированная матрица проекций трех функций (i = 1,2,3) на организационные звенья (k = 1,2,3). Наличие знака – > в клетке (k, i) означает, что i-я функция исполняется k-м звеном.

На рис. 19.2.2 эта же модель соответствий функций и звеньев представлена в форме графической нотации, аналогичной IDEF0 , а на рис. 19.2.3 – в форме CFFС (от англ. Cross Functional Flow Chart), более известной у нас как матрица Разу ( Государственный университет управления ).

Сразу обращает внимание то, что представление и восприятие графических диаграмм по форме и внешнему виду существенно различаются. Между тем классификаторы соответствия всех трех моделей совпадают.

Этот пример иллюстрирует идею того, как гиперкуб соответствий характеристик процесса (в примере это две матрицы с общей гранью или трехмерный куб «функции-функции-звенья») может рассматриваться в качестве удобной программно-ориентированной модели представления информации о бизнес-процессе.

Как построить нотацию модели бизнес-процессов методологии БИГ-МАСТЕР «мини» (распространяется с сайта проекта www.big-group.ru)

Выбрать блоки организационных характеристик, определить учитываемые в модели соответствия между блоками организационных характеристик, сформировать классификаторы характеристик и матрицы соответствия, разработать отчеты с текстовым, табличным и графическим представлениями моделей, определить источники и способы ввода информации о модели, установить стандарты обмена информацией с другими приложениями.

19.3. Архитектура бизнес-процессов

Представление модели бизнес-процесса или бизнес-модели компании задается посредством (рис. 19.3.1):

• классификаторов организационных характеристик;

• матриц соответствия организационных характеристик, что, по сути дела, соответствует применению функциональных операторов, где – вектор характеристик для строки матрицы, а – для столбца;

• классификаторов атрибутов связей, позволяющих приписывать связям необходимые свойства.

Рис. 19.3.1. Архитектура обобщенной модели характеристик и связей бизнес-процесса 19.4. Архитектура программных решений

Современные решения для моделирования процессов представляют собой программно-методические комплексы, поддерживаемые услугами по обучению и инжинирингу деятельности. Программная компонента включает три блока средств со следующей функциональностью (рис. 19.4.1):

• ввод данных для моделирования бизнес-процессов;

работа с моделью регламентов, в том числе:

– создание архитектуры модели;

– представление данных о модели;

– работа с моделью бизнес-процессов (а в более общем случае – с интегрированной бизнес-моделью компании;

Рис. 19.4.1. Архитектура программных решений БИГ – мастер

20. Пиктограммы модульной программы «Навигатор для профессионала»

21. Контент-термины, используемые в модульной программе «Навигатор для профессионала»

Навигатор для профессионала № 1 «Даешь инжиниринг!»

1.1. Из истории современного инжиниринга

Классификаторы инжиниринга – инициирование проектов, организация инвестирования, проектирование, поставки, создание объекта, эксплуатация объекта.

Инжиниринг – предоставление услуг по созданию и эксплуатации объектов промышленности и инфраструктуры. По определению Европейской экономической комиссии ООН, инжиниринг – особая деятельность, связанная с созданием и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры, или, иначе говоря – совокупность проектных и практических работ и услуг, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для строительства объекта и содействия его эксплуатации. Таким образом, согласно этому определению, инжиниринг находится между наукой и самим производством, формируя технико-технологическую базу для производственной деятельности. Классификации форм инженерной деятельности Европейской экономической комиссии ООН: ижиниринг консультационный «чистый» – проектирование, авторский надзор, планирование и подготовка строительства (ППР, сетевые графики), контроль за проведением СМР (технический заказчик), испытания, экспертиза, консультации; технологический – предоставление технологий для строительства и эксплуатации объектов, передача лицензий, производственного опыта и т. д.; строительный и/или общий – проектирование, поставки оборудования и его монтаж; комплексный – проектирование, поставки оборудования, руководство СМР и сдача объекта «под ключ»; техническое содействие – услуга или ряд услуг, оказываемых в ходе реализации проекта и (или) после его окончания для освоения переданных технологий, оборудования, осуществление авторского надзора и обучение кадров.

Инжиниринг «под ключ» – системная интеграция услуг от структурирования проекта и организации финансирования до создания и эксплуатации объекта.

Инжиниринговый подряд – предоставление оплачиваемых заказчиком инжиниринговых услуг.

Инжиниринг «под готовую продукцию» – организация инвестирования и создания объекта подфинансовое обеспечение и будущий денежный поток, генерируемый проектируемым объектом.

SPV (Single Purpose Venture) – временное совместное предприятие, создаваемое инжиниринговой компанией при реализации проектов на условиях «под ключ» для управления проектом с другими исполнителями проекта (кредиторами, подрядчиками, поставщиками).

1.2. Компоненты инжиниринга

Инженер – обученный создатель объектов.

Инжиниринг – деятельность по предоставлению оплачиваемых услуг, по созданию и обеспечению функционирования объектов.

Инжиниринговый проект – обособленный комплекс работ по созданию объекта.

Модели распределения ответственности участников строительных проектов – типовые варианты зон ответственности в проектах (для заказчика, подрядчика, инженера).

Типовые услуги инжиниринговых компаний – консалтинг, проектирование, комплектация, строительство, управление проектами.

Бизнес-процессы инжиниринговых компаний – процессное представление выполняемых компаниями работ.

EPC-подряд = E ( Engineering – проектирование) + P ( Procurement – комплектация) + C ( Construction – строительство) – комплексное исполнение работ по проектированию, организации поставок и создания объекта.

1.3. Типология инжиниринга

Инжиниринг – деятельность по созданию на индустриальной и научной основе уникальных объектов.

Типология инжиниринга – концептуальное проектирование, инвестирование, проектирование, поставки, создание объекта, промышленный инжиниринг.

Профиль инжиниринговых компаний – консультант проекта, управляющий проекта, инжиниринговый интегратор.

Форматы описания инжиниринговых компаний – продукты и услуги, бизнес-процессы, функции, проекты, организационные схемы.

Бизнес-модель (корпоративная архитектура) компании – общее системное описание организации деятельности компании.

Структурирование инжиниринга – соответствует этапам отраслевого жизненного цикла «исследование – разработка – эксплуатация – утилизация» и учитывает отраслевую специфику: нефте-газовая промышленность, нефтехимическая промышленность, транспорт и т. д. Принято считать, что структурирование отражает сложившуюся в практике традицию и перспективные методические воззрения. В качестве удобного опорного варианта специалисты рекомендуют, например следующую типологию: CE – концептуальное проектирование ( Concept Engineering ); I – инвестирование ( Investment ); E – проектирование объекта ( Engineering ); P – организация и осуществление поставок в процессе создания объекта ( Procurement ); C – создание объекта ( Construction );

PE – промышленный инжиниринг ( Plant Engineering ). Кроме того, инжиниринговые услуги, оказываемые на каждом инжиниринговом этапе, могут подвергаться дальнейшей детализации.

Например, детализация этапа «концептуальное проектирование» может выглядеть следующим образом: GE – общий инжиниринг ( General Engineering ) – принципы организации предметной области; предпроектные исследования; структурирование проектов; разработка бизнес-планов проектов; всесторонняя оценка проектов; организационный инжиниринг проектов; бизнес инжиниринг; организационный инжиниринг инжиниринговых компаний; инжиниринг систем управления.

Комплексный проектный инжиниринг – совмещает компетенции управленческого инжиниринга, строительного подрядчика либо инжиниринговой фирмы, имеющей ресурсы выполнения инжиниринга в смысле разработки проектной документации. Эта форма деятельности в ее современном виде сформировалась в мире во второй половине ХХ века, когда с развитием формы ЕР С-подряда было пересмотрено место строительной деятельности как одной из субподрядных функций инжиниринговой управляющей компании.

Инжиниринговый консалтинг (собственно инжиниринг в традиционном понимании этого термина) – инжиниринговая компания отвечает только за качество разрабатываемой документации, экспертиз, за авторский надзор и т. д., не несет ответственности за реализацию проекта.

Управленческий инжиниринг – инжиниринговая компания управляет проектом в целом и отвечает за успех реализации проекта. Такие компании, как правило, имеют серьезную финансовую мощь для гарантий исполнения проекта и нейтрализации его рисков, и выполняют в проекте роль ЕР С (ЕР С + Management) подрядчика.

Субподрядная деятельность по реализации одного или нескольких этапов проекта – инжиниринговая компания реализует один или несколько этапов проекта или выполняет специализированные работы в рамках реализации отдельных этапов.

Специализированные инжиниринговые компании – компании (группы компаний), поддерживающие одну сферу ответственности.

Системные инжиниринговые интеграторы – компании (группы компаний), поддерживающие несколько сфер ответственности.

Универсальные инжиниринговые интеграторы – компании (группы компаний), поддерживающие все основные сферы ответственности.

Project Management Contract – услуги по управлению проектами. Предоставление отдельно выделенных услуг по управлению проектами. С развитием рынка инжиниринга и переводом заказчиками на аутсорсинг функций найма специализированной компании для выполнения роли «Инженер заказчика», данная услуга станет востребованной и перспективной.

ЕР СМ-подряд ( Engineering, Procurement, Construction + Management ) – выполнение ЕРС – подряда без привлечения собственных ресурсов с опорой на субподрядчиков.