Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав
• архитектура информационных технологий, основой которой являются программные решения и вся технологическая инфраструктура, необходимая для реализации бизнес-архитектуры и архитектуры системы управления.
Все эти компоненты должны рассматриваться как единое целое, и вместе они составляют так называемую корпоративную архитектуру компании и при документарном представлении могут играть роль методологического руководства верхнего уровня по организации ее деятельности (см. рис. 4.4.2).Рис. 4.4.2. Сферы детализации описания корпоративной архитектуры
4.5. Пример. Пятиуровневая архитектура компании
Рис. 4.5.1. Пример пятиуровневой корпоративной архитектуры
Построение корпоративной архитектуры компании, организации определяется используемыми компонентами описания и их взаимосвязью. Пример достаточно привлекательной и в то же время несложной модели пятиуровневой корпоративной архитектуры показан на рис. 4.5.1. Описание архитектуры в приведенном примере опускает систему управления и включает следующие уровни:
• Уровень стратегии (описание стратегии, целей).
• Уровень организационной структуры (услуги и внешние функции; внутренние функции, обеспечивающие исполнение внешних функций и услуг; организационные звенья; соответствия услуг и функций организационным звеньям).
• Уровень бизнес-процессов и бизнес-проектов (в том числе описание порядка исполнения функций).
• Уровень количественных показателей модели:
– стратегические показатели деятельности организации;
– операционные показатели эффективности бизнес-процессов и бизнес-проектов;
– бюджеты.
• Уровень информационных технологий.
Специалисты признают, что набор выделяемых в корпоративной архитектуре компонент определяется «уровнем зрелости» в ее развитии и составом решаемых с ее помощью прикладных задач.
Так, например, при рассмотрении задач управления в состав описания корпоративной архитектуры, конечно, полезно включить описание системы управления. В результате возникает еще один полезный формат представления корпоративной архитектуры (см. рис. 4.5.2).Рис. 4.5.2. Пример включения в корпоративную архитектуру компонента «управление»
В общем основной принцип включения в состав описания корпоративной архитектуры тех или иных компонент может быть сформулирован так: «достаточный минимум».
4.6. Детализация корпоративной архитектурыРис. 4.6.1. Детализация корпоративной архитектуры компании
Для того чтобы иметь имидж привлекательной и надежной компании «во вне», надо иметь хорошую организацию и эффективную систему управления «внутри». Сегодня компании стремятся внимательно и качественно подходить к организации основных и поддерживающих процессов предоставления продуктов и услуг, к построению управленческих процессов. В этой связи признается необходимость таких действий, как (см. рис. 4.6.1):
• разработка миссии и стратегии компании и использование их как целеполагающих ориентиров при настройке и детализации остальных компонент корпоративной архитектуры;
• адресное применение современного арсенала моделей организации деятельности инжиниринговой компании (функциональных моделей, процессных моделей, проектных моделей);
• разделение и формирование основных регламентов работы по базовым уровням системы управления компанией (корпоративного, стратегического, операционного);
• разработка и описание регулярных процедур работы функциональных систем управления (финансы и экономика, маркетинг, персонал и т. д.), а также систем управления основной деятельностью компании, осуществляемой в форме процессов и проектов;
• применение в процессах деятельности и управления современных информационных технологий и специализированных информационных систем управления;
• точная адресная увязка процессов исполнения деятельности и процессов управления;
• аккуратная увязка процессов управления и интерфейсов процессов управления;
• интеграция процессов управления в рамках комплексной системы управления;
• выделение системы документооборота и привязка ее к информационным технологиям;
• документирование и регламентация (в рациональном объеме) описаний способов осуществления деятельности компании;
• применение электронных моделей и электронных регламентов.
4.7. Применение информационных технологий
Рис. 4.7.1. Применение информационных технологий
Организация работы компаний включает в качестве неотъемлемого компонента объекта и субъекта управления информационные технологии (ИТ). Более того, многие применяемые сегодня процессы не могут быть эффективно реализованы без применения современных информационных технологий.
Современные информационные технологии обеспечивают как исполнение основных и поддерживающих процессов деятельности компании (САПР, АСУ ТП, коммуникационные и информационные сервисы и др.), так и функционирование ее системы управления (управление процессами и проектами, управленческий учет, ERP-решения).
Сравнительно новая сфера применения информационных технологий связана с проектированием моделей организации деятельности и управления (средства создания и мониторинга электронных регламентов, системы проектирования электронных бизнес-моделей, средства моделирования структур и бизнес-процессов).
Общее поле прикладных программных решений, используемых для организации деятельности компании, удобно охарактеризовать, например, с помощью такой типологии (см. рис. 4.7.2.):
• мониторинг и проектирование организационных структур;
• мониторинг и проектирование бизнес-процессов и проектов;
• информационно-управляющие системы;
• системы поддержки принятия решений;
• системы поддержки исполнения процессов и проектов.Рис. 4.7.2. Типология программных приложений для организации деятельности компании
ЧАСТЬ II. КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ АРХИТЕКТУРЫ
5. Практикум. Развитие ключевых компонент корпоративной архитектуры
6. Структурное моделирование
7. Практикум. Структурирование в группе компаний
8. Моделирование бизнес-процессов
9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов
10. Два принципа организации управления
5. Практикум. Развитие корпоративной архитектуры
Контент
• Компоненты бизнес-модели [1] – услуги, процессы, проекты, структура, система управления. Политики построения бизнес-модели – соответствие стратегии, интеграция разноплановых моделей организации, соответствие принципам.
• Решения для организационной деятельности – система менеджмента качества, применение современных методологий процессного и проектного управления.
• Цикл комплексного планирования и инжиниринга – маркетинговые исследования, разработка стратегии, формирование программы деятельности, формирование инвестиционной программы, бюджетирование, контроллинг.
Рис. 5.0.1. Пошаговое развитие корпоративной архитектуры компании 5.1. Направления деятельности компании «Стройтрансгаз»
Рис. 5.1.1. Профиль деятельности компании «Стройтрансгаз»
Профилем деятельности компании «Стройтрансгаз» [2] является комплексное выполнение инженерно-строительных услуг для реализации инвестиционных проектов предприятий и организаций топливно-энергетического комплекса и других отраслей экономики в России и за рубежом. Основные из них:
• строительство нефтегазовых объектов добычи, транспортировки и переработки на суше и на шельфе;
• инжиниринг, мониторинг, экспертиза проектов;
• проектно-изыскательские, диагностические работы и техническое содействие;
• капитальный ремонт систем газопроводов, технический надзор за строительством нефтегазовых объектов и сооружений;
• развитие объектов строительной индустрии и инвестирование в производство специального оборудования и материалов;
• разработка и внедрение ресурсосберегающих технологий.
Компания поддерживает основные формы предоставления инжиниринговых и строительных услуг:
• инженер-генподрядчик;
• инженер-подрядчик;
• инженер-управляющий (услуги по управлению проектами);
• ЕРС-подряд (проектирование, организация поставок и комплектации, создание объекта);
• ЕРС+М-подряд (проектирование, организация поставок и комплектации + менеджмент – выполнение ЕРС-подряда без привлечения собственных ресурсов с опорой на субподрядчиков);
• подряд+F (подряд с организацией финансирования);
• исполнение проектов с концессионными схемами (строй, эксплуатируй, передавай и др.).
5.2. Программа развития системы управленияРис. 5.2.1. Основные сферы ответственности (блочная структура компании «Стройтрансгаз»)
Сохранение и развитие конкурентных преимуществ на современном рынке инженерных и подрядных услуг компании требует постоянного совершенствования качества управления для повышения эффективности работы.
С этой целью стратегический комитет компании «Стройтрансгаз» инициировал проведение программы работ, направленной на развитие системы управления компании, внедрение в практику деятельности компании новейших решений регулярного менеджмента. Реализованные в рамках программы проекты позволили осуществить переход на новую организационную структуру с четким разделением функций и полномочий подразделений, выделением центров ответственности, созданием системы бюджетирования и управления инвестициями.
Реализованные проекты программы обеспечили как системное развитие системы управления компании в целом, так и разработку или модернизацию ключевых подсистем управления.
Результаты работы стратегического комитета компании по развитию корпоративной архитектуры утверждены к применению в форме бизнес-модели.
Бизнес-модель в соответствии со стратегическими целями компании определяет основные сферы ответственности компании (см. рис. 5.2.1), принципы их организации и взаимодействия и позиционируется как методологическое руководство верхнего уровня.
Бизнес-направления компании «Стройтрансгаз» сфокусированы на качественном и эффективном предоставлении услуг существующим и потенциальным заказчикам путем реализации основных бизнес-процессов и бизнес-проектов.
Задачи сервисных направлений по обеспечению необходимой поддержки деятельности бизнеса решаются посредством реализации обеспечивающих бизнес-процессов и проектов развития.
Система управления компании структурирована по уровням и функциональным сферам.
Функциональные системы управления интегрируются в рамках комплексного планирования и контроллинга производственно-финансовой деятельности. Обеспечен высокий статус и приоритетность задач стратегического управления. В сферу стратегического управления включены задачи стратегического развития, стратегического планирования и контроллинга, а также адаптация и развитие бизнес-модели компании и ее компонент.
5.3. Использование подходов системы менеджмента качества
В ходе совершенствования организации деятельности компании «Стройтрансгаз» обеспечивалось соответствие разрабатываемых решений базовым принципам системы менеджмента качества.
При использовании решений системы менеджмента качества принималось во внимание то обстоятельство, что сами стандарты и подходы этой системы тоже эволюционировали и до сих пор находятся в развитии. С учетом этого ставка делалась на использование последней версии этих стандартов и заложенных в них принципов системы менеджмента качества.
В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 был разработан документ «Политика ОАО „Стройтрансгаз“ в области системы менеджмента качества». На его основе были определены основные задачи системы менеджмента качества в достижении стратегических целей компании.
• Формирование условий, обеспечивающих постоянное повышение качества предоставляемых компанией услуг и заинтересованности в этом каждого работника.
• Совершенствование организационной структуры, управленческих, а также производственных процессов в результате внедрения прогрессивных технологий и оборудования, использования новейших средств и методов контроля качества.
• Профессиональное обучение сотрудников компании по вопросам менеджмента качества, систематическое повышение их квалификации; мотивация персонала в постоянном самосовершенствовании и максимальном раскрытии творческих способностей.
• Выполнение всех положений и требований документов системы менеджмента качества и постоянное повышение ее результативности и эффективности.
Построение системы документации компании ориентируется на современные подходы и типологии организации документооборота, в рамках которых выделяются:
• используемые внешние документы, внешние стандарты и регламенты;
• используемые корпоративные документы системы управления, корпоративные стандарты и регламенты системы управления (см. таблицу 5.3.1).
Таблица 5.3.1. Типология документов системы управления компании на примере системы бюджетирования компании «Стройтрансгаз»5.4. Управление процессами и проектами
Рис. 5.4.1. Управление бизнес-процессами и проектами
Бизнес-процессы выявляются, описываются, инвентаризируются в рамках системы менеджмента качества. Компания ведет реестр исполняемых процессов (репозитарий). Процессы оцениваются с точки зрения их полноты и эффективности и соответствия стратегии, при необходимости подвергаются улучшениям.
Исполняемая деятельность подразделяется на процессную и проектную (см. рис. 5.4.1).
Организация управления проектами строится на основе адаптации к особенностям компании и нефтегазового рынка международных стандартов управления проектами.
Исполняемые компанией проекты подразделяются на бизнес-проекты, реализуемые в процессе исполнения услуг, инвестиционные проекты и внутренние проекты развития (см. рис. 5.4.1). Проекты инициируются, анализируются, применяются к исполнению в рамках систем мультипроектного управления бизнес-проектами, управления инвестициями и стратегического управления. Также компания ведет реестр перспективных и завершенных проектов, поддерживает репозитарий описаний завершенных проектов.
Несмотря на общее «проектное» название, управление разными группами проектов (см. рис. 5.4.2) при сохранении общих проектных принципов существенно различается. Аналогичным образом дело обстоит и с построением систем управления разными типами бизнес-процессов, например управление процессами проектирования, управление процессами поставок, управление процессами строительства.Рис. 5.4.2. Эволюция форм описания деятельности компании 5.5. Организация системы управления
Рис. 5.5.1. Уровни и функциональные блоки системы управления
Система управления направлена на реализацию стратегии компании посредством управления процессами и проектами.
С учетом масштабов деятельности осуществлено структурирование управления сферами ответственности компании по трем уровням (см. рис. 5.5.1):
• корпоративное управление,
• стратегическое управление,
• операционное управление.
Наряду со структуризацией по уровням в системе управления компанией выделен в соответствии с мировой практикой менеджмента необходимый состав функциональных подсистем управления, обеспечивающих полноту и комплексность управления осуществляемой деятельностью.
В рамках программы развития системы управления компании «Стройтрансгаз» была осуществлена разработка и модернизация работы ряда ключевых функциональных подсистем управления:
• управление маркетингом – проведена организация функционирования системы маркетинговых исследований и системы продвижения услуг; результат: в практику работы компании настойчиво внедряются принципы ориентации на клиентов, стремление превзойти ожидания клиентов;
• управление инвестициями и проектами развития – организация функционирования системы инициирования, оценки, инвестирования и управления реализацией инвестиционных проектов и стратегических инициатив; результат: нормой жизни компании все больше становятся пристальное внимание к проектам развития, ставка на развитие конкурентных преимуществ, бережливое использование инвестиционного ресурса;
• бюджетирование, управление на основе центров ответственности и ключевых показателей оценки деятельности – организация подготовки, согласования и управления реализацией бюджетов и показателей деятельности центров ответственности и компании в целом; результат: достигнуто повышение прозрачности формирования затрат, создана возможность каскадирования стратегических показателей в бюджетные показатели деятельности центров ответственности, расширены возможности мотивации центров ответственности, повышен уровень информационной обеспеченности и возможностей адаптации к изменениям ситуации при принятии финансовых решений.
5.6. Постановка системы комплексного планирования и контроллинга
Рис. 5.6.1. Этапы процедуры комплексного планирования и контроллинга
Работа функциональных систем управления компании регламентируется (см. таблицу 5.6.1) и интегрируется в рамках системы сквозного комплексного планирования и контроллинга деятельности. Работа системы строится на последовательном исполнении следующих этапов работ: маркетинговые исследования – разработка стратегии – формирование программы продвижения услуг и деятельности – формирование инвестиционной программы – формирование бюджета – контроллинг исполнения принятых решений (см. рис. 5.6.1).
Результаты внедрения сквозной процедуры планирования и контроллинга позволяют увеличить обоснованность и глубину проработки производственно-финансовых планов, повысить эффективность их балансировки, обеспечить возможность комплексной адаптации программы работ к изменениям внешних и внутренних условий, увеличить гибкость организации работы компании.Рис. 5.6.2. Система регламентов управления
5.7. Совершенствование организационной структуры
Рис. 5.7.1. Блочная схема организационной структуры компании «Стройтрансгаз»
Организационная структура компании (см. рис. 5.7.1) регулярно приводится в соответствие с изменениями внешней среды, стратегии и политик компании.
Основу организационной структуры компании составляют департаменты, представляющие основные сферы ответственности в бизнес-направлениях:
• нефтегазового строительства;
• промышленно-гражданского строительства;
• зарубежного строительства.
Сервисные подразделения деятельности компании сфокусированы на обслуживании ее внутренних потребностей и представлены департаментами:
• производственного инжиниринга;
• административного обеспечения;
• финансов и экономики;
• корпоративного управления.
Департаменты и входящие в их состав управления и дирекции подчинены первым вице-президентам – начальникам департаментов.
Отдельные самостоятельные структурные подразделения формируются вокруг сервисных направлений корпоративного и стратегического уровней управления:
• центр стратегического управления;
• управление по работе с персоналом;
• центр управления инвестициями;
• бухгалтерия;
• управление делами;
• налоговое управление;
• координационно-распорядительное управление;
• управление внутреннего аудита.
Самостоятельные структурные подразделения (центры, управления) подчиняются непосредственно президенту компании, а по вопросам оперативной деятельности и координации могут входить в другие сферы ответственности.
За последние годы в организационной структуре компании «Стройтрансгаз» значительно снизилось число подразделений и уровней подчиненности. От президента до сотрудника компании существует два-три уровня иерархии вместо пяти-шести, существовавших ранее. Соответствие подразделений сферам ответственности позволяет более четко формировать финансовую структуру компании, центры ответственности и, как следствие, ключевые показатели деятельности подразделений. Повышается ответственность руководителей подразделений и мотивация работников в достижении стратегических и плановых целей.6. Структурное моделирование
Контент
• Организационная структурная схема – визуализация структурных элементов со связями подчинения и вхождения.
• Функциональная структурная схема – визуализация функций со связями подчинения и вхождения.
• Организационно-функциональная модель компании – увязанные через матрицы соответствия организационные звенья и функции компании.
• Структурная модель – увязанные через матрицы соответствия классификаторы организационных характеристик компании (рис. 6.0.1).
Рис. 6.0.1. Эволюция структурных моделей
6.1. Организационная структура компании
Рис. 6.1.1. Простая структурная схема
Пожалуй, самым популярным способом описания компании является информация о ее продуктах и услугах, показателях деятельности и презентация ее структурной схемы (см. пример на рис. 6.1.1). На организационной схеме показываются подразделения, составляющие компанию. Линии между компонентами схемы могут показывать подчинение подразделений и связи между ними.
В качестве компонент организационных схем могут выступать и другие существенные объекты, образующие компанию. Кроме того, на схеме могут демонстрироваться внешние для компании объекты. При сопоставлении конкретной схемы характер учитываемых связей и других используемых обозначений каждый раз полезно уточнять. Дополнительные характеристики организационной структуры тоже можно показать на схеме, тогда описание становится более «объемным».
Следует помнить, что подразделения имеют организационные характеристики, показывающие порядок их работы. Эти характеристики целесообразно совместить на схеме с обозначениями подразделений. Тогда содержание организационной схемы станет более подробным.Рис. 6.1.2. Представление структурной схемы, учитывающей процессы
Для того чтобы сфокусировать внимание на объекте управления, его можно выделять на организационной схеме в качестве отдельного элемента.
На практике в качестве объектов управления широко применяется выделение процессов выполнения работ. В этом случае подразделения относят к субъекту управления, а процессы – к объекту (см. рис. 6.1.2).
В качестве процессов могут восприниматься такие работы, как поставки, переработка, сбыт, разнообразные операции по обеспечению основных производственных процессов (теплоснабжение, электроснабжение, ремонт и т. д.).
Процессное описание объекта управления обычно применяется для компаний, которые производят продукты и услуги. В этом случае описание фокусируется на порядке производства и предоставления пользователям продуктов и услуг.
Если описание процессов строится от продуктов и услуг, то в этом случае говорят о процессно-продуктовой модели организации работы компании.Рис. 6.1.3. Представление структурной схемы, учитывающей проекты
Идея структуризации процессов получила интенсивное развитие в последние десятилетия. Повсеместное внедрение и использование массовых процессов инициировало создание целого ряда стандартов в этой сфере, например:
• стандарты IDEF;
• стандарты БИГ-Мастер;
• стандарты ARIS;
• и другие.
Многие популярные решения представлены в известном международном стандарте качества ISO 9000, применяемом более чем в 100 странах мира, в том числе и в России. Международные стандарты ISO 9000 основываются на понимании того, что любая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход и выход. Выход задает результат процесса. Это может быть продукция (материальная), а вход – потребляемые ресурсы (тоже материальные либо нематериальные).
Процесс сам по себе может быть (или должен быть) преобразованием, которое добавляет стоимость. В этой трактовке он понимается как бизнес-процесс.
При использовании специализированного программного обеспечения описания организационной структуры и бизнес-процессов формируются как электронные модели, которые порождают бумажные версии необходимых организационно-распорядительных документов. Сегодня такая технология становится чрезвычайно популярной. Ее стали называть электронными регламентами.
Главный лозунг электронных регламентов: электронная бизнес-модель вместо организационно-распорядительных документов, специализированная программа вместо текстового редактора.Общее руководство качеством деятельности компаний и организаций включает
составление документированного описания организационной структуры;
составление документированного описания процессов;
создание специальных процедур мониторинга и изменение описания организационной структуры и процессов;
создание системы корпоративного обучения в рамках заданной организационной структуры и процессов;
организация постоянного аудита процесса управления качеством
Многие современные услуги представляются в форме проектов.
Под бизнес-проектом понимается ограниченный во времени связанный комплекс работ, направленный на получение требуемого потребителем результата и получение экономических выгод для исполнителей проекта.
В форме проектов реализуются строительные услуги, разработка программного обеспечения, инвестиции, бизнес-планы, целевые программы и т. д. Пример структурной схемы, учитывающей в качестве объекта управления реализуемые компанией проекты, показан на рис. 6.1.3.
Сегодня типология проектов стремительно расширяется, а форма проектного предоставления услуг позволяет предлагать уникальные решения каждому клиенту. С этой точки зрения проект можно трактовать как современный формат персонализации услуг под требования конкретного заказчика.
6.2. Классификаторы организационных характеристик
Рис. 6.2.1. Классификатор характеристик компании
В регулярном менеджменте существенно важные компоненты описания компании и ее организационных характеристик формируются в виде классификаторов (справочников).
Классификатор дает систематизированное, иерархически упорядоченное описание и представляется весьма удобным инструментом моделирования.
В практике менеджмента сформировался достаточно широкий набор типовых классификаторов. В качестве популярных примеров могут быть названы классификаторы (см. рис. 6.2.1):
После организационной схемы, пожалуй, наиболее распространенным описанием является функциональная модель (в виде иерархического древа функций, см. рис. 6.2.2).
Понятие «функция» используется для создания устойчивых, повторяющихся видов деятельности. Это понятие широко применяется при описании порядка работ подразделений и специалистов.
Так, различные положения о подразделениях, должностные инструкции, по сути дела, никогда не обходятся без использования функциональных описаний, которые входят в эти документы как отдельный подраздел.Рис. 6.2.2. Древо функций
Систематизированное описание большого числа функций реализуется путем построения иерархической модели описания функций. При этом декомпозиция функций в классификаторе осуществляется на основе принципа вложенности: большая функция делится на ряд более локальных функций.
Во многих сферах менеджмента: финансах, экономике, маркетинге, учете и т. д. – удается сформировать достаточно полные нормативные классификаторы, отражающие основные типовые функции.
Применение нормативных классификаторов и справочников ускоряет процесс разработки организационных моделей, позволяет использовать позитивный опыт других компаний.
6.3. Организационно-функциональная модель
Для одновременного показа организационных звеньев, функций, закрепления функций за звеньями используется аппарат «матриц соответствия» (см. рис. 6.3.1).Рис. 6.3.1. Матрица соответствия «функции – звенья»
Матрицы соответствия широко применяются в стандартах ISO 9000 и позволяют описывать соответствие одних характеристик другим: так каждая клетка матрицы показывает соответствие характеристики, расположенной по строчке, и характеристики, расположенной по столбцу.
В простейшем случае матрицу можно заполнять как «Х» или «пусто», где «Х» отражают наличие связей между функцией и звеном, а «пусто» – отсутствие связи.
В более сложных случаях можно в клетках матрицы давать описания типа связей. При необходимости состав классификаторов и матрица соответствия могут детализироваться (см. рис. 6.3.2).
На основе заполненной для компании матрицы соответствия можно разработать положение о компании, в котором будут указаны основные звенья, основные функции и закрепление функций за звеньями. С целью расширения формата описания в положение можно добавить описание перечня продуктов и услуг, а при необходимости – и другие существенные характеристики компании. Например, задачи подразделений; документы, используемые в работе, права, обязанности и др.
На основе заполненной для компании матрицы соответствия можно разработать положение о компании, в котором будут указаны основные звенья, основные функции и закрепление функций за звеньями. С целью расширения формата описания в положение можно добавить описание перечня продуктов и услуг, а при необходимости – и другие существенные характеристики компании. Например, задачи подразделений; документы, используемые в работе, права, обязанности и др.Пример простейшего формата положения о компании
Продукты и услуги
Основные звенья
Основные функции
Основные функции каждого звена
Основные звенья, участвующие в реализации каждой функции
Читать бесплатно другие книги:
