Мы знаем, что обучение осознанности приносит пользу, но не знаем почему и, возможно, так толком никогда и не узнаем. Но все больше людей признают осознанность высокоэффективным способом тренировки разума, и в результате она вызывает растущий интерес исследователей-нейробиологов.

Удивительная глава в истории отношений осознанности и науки началась в 1992 г., когда небольшая группа нейробиологов в сопровождении Алана Уоллеса, специалиста по буддизму, отправилась в Дхарамсалу, маленький городок у подножия индийских Гималаев. Багаж экспедиции составляло суперсовременное по тем временам снаряжение — ноутбуки, электроэнцефалографы, аккумуляторы и генератор. Целью была встреча с тибетскими буддистами-отшельниками, которые жили в горах над Дхарамсалой, и отбор участников исследования из числа опытных медитаторов. Ученые искали проведших десятки тысяч часов в медитациях людей, чтобы изучить паттерны их мозговой активности. Исследователей не интересовало, может ли эта активность изменить состояние, в которое входят монахи во время медитации, — было очевидно, что может. Их интересовали скорее личностные черты монахов — мыслительные и эмоциональные особенности, которые те проявляют вне медитирования. Если медитаторы будут демонстрировать какие-то необычные особенности, это отражало бы устойчивые функциональные изменения в мозгу, появившиеся в результате ментальных тренировок [55].

Поначалу монахи не горели желанием сотрудничать с учеными, но в конце концов, благодаря поддержке далай-ламы, десять самых опытных медитаторов согласились на участие в эксперименте. В качестве контрольной группы ученые планировали использовать простых жителей Дхарамсалы, многие из которых, как и сам далай-лама в 1959 г., бежали из Тибета, спасаясь от политических репрессий и преследований. Первая вылазка ученых на территорию медитации была обречена на неудачу. Начнем с того, что йогов оставил равнодушными материалистический, явно упрощенный взгляд нейробиологов на медитацию. «Мы казались им кем-то вроде примитивных неандертальцев, — объяснял Алан Уоллес, помогавший наладить взаимодействие. — Они думали: “Что вы там собираетесь измерять, раз все равно не знаете, как на ЭЭГ выглядит сострадание, любовь, да что угодно?”» [55].

Кроме того, не обошлось без «столкновения культур». В качестве изображения, вызывающего состояние умиротворенности, которое ученые хотели измерить, они выбрали бескрайний пустынный ландшафт — песчаные дюны под ясным солнечным небом. Но йог, участвовавший в этом тесте, почувствовал не умиротворение, а печаль — он представил страдания человека, которому приходится пересекать эту унылую, прожаренную солнцем местность. Изображение хорошенького кролика тоже дало осечку — йог встревоженно думал, кто же защитит такое слабое существо от хищников.

В этой экспедиции ученые так и не смогли получить пригодные к использованию данные. Но начало было положено, и, опять же благодаря помощи далай-ламы, в 2001 г. группа тибетских монахов в оранжевых одеждах зачастила в лабораторию нейробиологии эмоций профессора Ричарда Дэвидсона в Мэдисоне, Висконсин, чтобы помедитировать в фМРТ-сканере или надеть шлемы электроэнцефалографа на свои уже бритые головы. Это были «медитаторы олимпийского уровня», интенсивно практиковавшие медитацию от 15 до 40 лет.

Интерес далай-ламы к проекту был подогрет, когда он сам посетил лабораторию Дэвидсона. У него был свой вопрос к ученым: способны ли аппараты для ЭЭГ и фМРТ показать, что мысль возникает до того, как в мозге появляются изменения? Предшествует ли сознание электрической или химической активности? Если так, мы могли бы прийти к выводу о том, что это психическая деятельность воздействует на мозг, а не мозг порождает психическую деятельность [55]. Вопрос интригующий, и ответ на него до сих пор не найден — возможно, тут работает двусторонняя причинно-следственная связь и психическая деятельность является и проявлением, и причиной физических изменений в мозге. Но как бы ни понимать этот вопрос, а результаты, которые стали появляться в лаборатории в Мэдисоне, поражают.

Первые исследования Дэвидсона выросли из клинических наблюдений, сделанных в 1970-х, когда выяснилось, что физические повреждения разных участков префронтальной коры — сравнительно большой части мозга непосредственно за лобной костью — очень по-разному влияют на настроение человека в зависимости от того, задета левая или правая сторона. Повреждения слева приводят к тому, что люди теряют способность радоваться. Кроме того, иногда они испытывают приступы грусти, сопровождающиеся неконтролируемым плачем. Напротив, если повреждение локализовано в правой части префронтальной коры, люди часто равнодушны к боли, беспричинно довольны и временами ни с того ни с сего разражаются смехом. В поисках возможных объяснений Дэвидсон и его коллеги [56] пришли к выводу, что активность в префронтальной коре, зафиксированная на ЭЭГ, отражает эмоциональное состояние человека, а степень возбуждения в правой или левой части префронтальной коры соответствует «эмоциональному стилю» личности. Если активность слева заметно и постоянно выше, чем справа, люди энергичны, оптимистичны, любопытны и радостны. Они получают от жизни больше удовольствия и полнее ощущают счастье. Напротив, для людей с преобладающей активностью в правой части префронтальной коры характерны тревожность, беспокойство и грусть. Они часто недовольны жизнью и редко испытывают радость или веселье. В крайних проявлениях высокая активность правой части префронтальной коры говорит о высоком риске клинической депрессии.

Еще с начала 1970-х исследователи, занимавшиеся феноменом счастья и благополучия, исходили из существования у каждого человека некоей более или менее фиксированной «контрольной точки счастья». Это понятие восходит к Брикману и Кэмпбеллу, утверждавшим в своей уже ставшей классической работе, что люди прикованы к «гедонической беговой дорожке» [57]. Хотя наши жизненные цели постоянно меняются под влиянием внешних обстоятельств, счастье для большинства людей — величина относительно постоянная и остается такой независимо от того, насколько хороши наши дела. Так человек на беговой дорожке остается на том же месте, с какой бы скоростью ни бежал. Уровень благополучия у взрослых, предположили Брикман и Кэмпбелл, более или менее стабильный, поскольку со временем люди привыкают даже к самым хорошим или самым плохим обстоятельствам. Если вы, допустим, склонны к депрессии и вдруг выиграете в лотерею, вы какое-то время порадуетесь, но вскоре вернетесь к исходному состоянию и будете угрюмым богатым человеком. И наоборот, если вы склонны ощущать себя счастливым и вдруг потеряете руку в аварии, вы какое-то время будете подавленным и несчастным, но потом, скорее всего, станете жизнерадостным одноруким человеком.

Дэвидсона интересовала связь между занятием ментальными практиками, в частности медитацией, и «контрольной точкой счастья». Возможно ли, изменив сигналы, которые когнитивная часть мозга передает эмоциональной, устойчивым способом изменить и паттерн активации префронтальной коры так, что вы будете чаще и ярче испытывать положительные эмоции? Если ученые раз за разом обнаруживали, что люди возвращаются к своей «контрольной точке счастья», то не потому ли, что они изучали людей, которые, как почти все на Западе, не понимали, что можно наращивать и перестраивать эмоциональную систему мозга практически так же, как вы накачиваете бицепсы в спортзале? Может быть, никто просто не пытался перестроить эмоциональный стиль устойчивым образом? Дэвидсон подозревал, что «контрольная точка счастья» может перемещаться. Вопрос в том, что ее двигает [55]. Он и привел к тому, что в лабораторию потек тоненький ручеек монахов в оранжевых одеждах.

Результаты оказались потрясающими. Начнем с того, что у монахов во время медитации были зафиксированы такие высокие уровни гамма-волн, о каких никогда ранее не сообщалось в литературе по неврологии [58]. Уровень гамма-волн отражает активацию и мобилизацию нейронных ресурсов — умственное усилие. Гамма-волны возникают, когда мозг сводит воедино несколько различных сенсорных стимулов — например, звук, свет, прикосновение и др., что ведет к моменту узнавания — «моменту истины». «О да… белые точки на горизонте… это морская ветроэлектростанция, а не яхтенная флотилия!» Обычно продолжительность таких сигналов не превышает пары сотен миллисекунд. Но у тибетских монахов она достигала пяти минут. «Это был такой долгий-долгий момент “Эврика!”, затяжное прозрение», — писал Дэвидсон [55]. Ментальные тренировки позволили монахам во время медитации генерировать повышенную мозговую активность, ассоциирующуюся с восприятием и решением проблем. Но, даже и не медитируя, они демонстрировали повышенную гамма-активность. Теперь понятно, что Дэвидсон с коллегами искали в Гималаях, — доказательства того, что ментальные тренировки могут вызывать стойкие изменения в мозге. Идея ученых получила подтверждение, когда стало ясно: чем больше часов монахи провели за медитациями, тем сильнее и продолжительнее продуцировали они гамма-ритмы.

Другие эксперименты, на этот раз с использованием фМРТ, приносили не менее удивительные результаты, но один факт красной нитью проходил через все открытия ученых. Когда монахи медитировали, активность в левом участке их префронтальной коры глушила активность в правом с интенсивностью, никогда ранее не отмечавшейся в экспериментах. Активность левой стороны префронтальной коры связана с ощущением счастья, активность правой — с негативными эмоциями, ощущением несчастья и такими состояниями, как тревожная мнительность. Эти результаты позволяли предположить, что эмоции можно преобразовывать с помощью ментального тренинга. Возможно, фиксированная контрольная точка счастья вовсе не фиксирована.

Одно дело — изучать, как меняется мозг по-настоящему опытных медитаторов, другое — выяснить, возможно ли добиться таких изменений у обычных людей. Дэвидсон решил провести такое исследование в сотрудничестве с Джоном Кабат-Зинном, основателем клиники снижения стресса на основе осознанности в Массачусетском университете. Как мы уже знаем, Кабат-Зинн и его коллеги учат навыкам медитации пациентов с сильным стрессом или хроническими болями, чтобы помочь им справляться с симптомами. В статье, опубликованной в журнале Psychosomatic Medicine в 2003 г. [59], Дэвидсон и Кабат-Зинн сообщили о результатах программы развития осознанности сотрудников висконсинской компании Promega, в условиях высокой конкуренции занимавшейся биотехнологиями. Группа сотрудников-добровольцев прошла восьминедельный курс обучения медитации, сотрудники, составившие группу сравнения, прошли тренинг в дальнейшем. Все участники были протестированы Дэвидсоном и коллегами до и после тренинга. До курса все сотрудники Promega, как и большинство людей, работающих под давлением, жаловались на сильный стресс и демонстрировали на ЭЭГ преобладающую активность правого участка префронтальной коры. Прошедшие тренинг сотрудники отмечали улучшение настроения. У них возросла вовлеченность в свою работу, они стали энергичнее, меньше испытывали тревогу. Их субъективные ощущения подтверждались результатами сканирования мозга: активность префронтальной коры значительно сдвинулась влево. Спустя четыре месяца после тренинга указанные изменения сохранялись.

Субъективный опыт участников дополнил объективные данные — благодаря медитации люди чувствовали себя более здоровыми и позитивно настроенными и реже страдали от стресса. «Я настоящий эмпирик во всех аспектах моей жизни, — сказал участвовавший в тренинге Майкл Слейтер, молекулярный биолог из Promega. — Я сомневаюсь в догмах и проверяю их. Я занимаюсь этим не только в лаборатории, но и в жизни. Медитация мне нравится. Я заметил, что реже испытываю стресс и легче с ним справляюсь. Могу сказать, что я стал меньше раздражаться. Жена заметила, что со мной легче общаться. Это осязаемые результаты. Для эмпирика этого достаточно» [60].

Кроме того, занятия осознанностью значительно укрепили иммунную систему медитаторов из Promega. Обеим группам сделали прививки от гриппа — в крови участников из первой группы количество антител к вирусу выросло значительно больше. Чем сильнее был выражен сдвиг влево на ЭЭГ, тем выше был иммунный ответ.

Восьминедельный курс обучения осознанности на рабочем месте существенно активизировал иммунную систему участников. Курс также заметно повысил активность в левой части префронтальной коры участников и сделал их счастливее, позитивнее, менее подверженными стрессам. Что особенно интересно с точки зрения работодателя, курс, по всей видимости, наделил их большей способностью к оригинальному мышлению и нахождению творческих решений. Идея о том, что новаторство и творчество связаны со счастьем и благополучием, на интуитивном уровне кажется очевидной. Благодаря Дэвидсону и другим ученым мы теперь знаем, как этот феномен объясняется с точки зрения нейробиологии, — и нам легче понять, как тренировки могут помочь развить умение мыслить оригинально и творчески. Есть экспериментальные свидетельства, увязывающие креативность с активацией левой части префронтальной коры.

Эта связь восходит, если говорить об эволюции, к происхождению двух разных нейропсихологических процессов: приближения и избегания. В своих работах 1970–1980-х гг. Джеффри Грей [61] развивал идею двух систем мотивации, которые лежат в основе поведения и эмоций: системы приближающего поведения (СПП) и системы торможения поведения (СТП). Для простоты мы можем назвать их соответственно системой приближения и системой избегания.

Первая заставляет нас реагировать на потенциальные вознаграждения и мотивирует на их поиск. Когда нас тянет к человеку или шоколадному пирожному, когда мы хотим сблизиться с этим человеком или съесть это пирожное — это работает система приближения. Вторая система — избегания, напротив, делает нас чувствительными к потенциальному наказанию или опасности и мотивирует на уклонение от неприятностей. Страх быть отвергнутым кем-то, кого мы любим, или боязнь змей и пауков и желание избегать таких ситуаций и таких вещей порождаются системой избегания. Дэвидсон продемонстрировал, что система приближения соотносится с активацией левой части префронтальной коры [62]. Это поиск вознаграждения, и система приближения связана с позитивными эмоциями, такими как надежда и радость, и с предвкушением приятных событий. Система избегания, в свою очередь, соотносится с активацией правой части префронтальной коры, сдерживает наше продвижение к цели и реагирует на сигналы о наказании или опасности. Она связана с такими эмоциями, как страх, тревога и отвращение.

Легко увидеть эволюционную важность этих систем. Обе играют ключевую роль в том, что вы стремитесь к вещам, которые кажутся вам хорошими, и избегаете вещей, которые несут угрозу. Но факторы наследственности и среды могут исказить эти механизмы, так что вы вырастаете в человека с постоянно активной системой избегания — вы гипертревожны и склонны к клинической депрессии. Обучение осознанности, как показал Дэвидсон и другие авторы [63], может изменить эту картину. Оно способно помочь человеку стать более ориентированным на приближение — и это, как мы увидим, влияет на его уровень креативности.

В исследовании, результаты которого были опубликованы в 2001 г., Рональд Фридман и Йенс Форстер [64] изучали, как системы приближения и избегания воздействуют на креативность. Они поставили перед двумя группами студентов колледжа простую задачу. Обе группы получили по листу бумаги с изображением забавной мышки, запертой в лабиринте. Нужно было помочь мышке выбраться на свободу. Но рисунки, выданные двум группам, отличались одной деталью. В «приближенческом» варианте перед выходом из лабиринта лежал кусок швейцарского сыра. В «избегальческом» лабиринт был идентичным, но на выходе мышку не ждала вкусная трапеза, а над лабиринтом парила сова, готовая в любой момент спикировать на бедного зверька.

На поиск выхода из лабиринта уходило около двух минут, и все студенты, участвовавшие в эксперименте, справились с задачей за это время независимо от того, с какой картинкой они работали. Можно было бы подумать, что принципиальных различий между группами нет, но несходство эффектов последействия оказалось удивительным. Когда вскоре после задачи с лабиринтом участникам предложили тест на творческое мышление, те, кто помогал мышке спастись от совы, показали результаты на 50% ниже, чем те, кто помогал ей найти сыр. Настроение, вызванное вниманием к сове, породило продолжительное состояние тревоги, настороженности и ожидания неприятностей. У этих участников преобладала активность правого участка префронтальной коры. Это ослабило их креативные способности, сузило возможности выбора и снизило гибкость, когда дошло до теста на творческое мышление. Повышенная активность левого участка префронтальной коры ассоциируется с более высоким уровнем креативности. Кроме того, увеличивая эмоциональную устойчивость, она служит и показателем благополучия в более широком плане. Дэвидсон определяет устойчивость как «сохранение высоких уровней позитивного аффекта и благополучия в неблагоприятных обстоятельствах. Не то чтобы эмоционально устойчивые индивиды никогда не испытывали негативный аффект, но этот негативный аффект не длится долго» [65].

В опубликованной в 2004 г. статье Хизер Урри с коллегами [66] провели принципиальное различие между эвдемонистической и гедонической формами счастья. Гедоническое счастье определяется такими факторами, как удовлетворенность жизнью, частые приятные переживания и редкие неприятные переживания. Эвдемонистическое определяется чувством независимости, способностью контролировать среду обитания, позитивными межличностными отношениями, принятием себя, личностным ростом, обретением смысла и цели жизни. Эвдемония связана с глубоким ощущением спокойствия, существования в ладу с самим собой и окружающим миром, в то время как гедония больше определяется чувственными удовольствиями. Используя два этих конструкта, Урри и ее коллеги продемонстрировали, что повышенная активация левой части префронтальной коры включает больше чем просто позитивные чувства. Основанный на приближении склад ума позволяет индивидам стремиться к событиям, которые придают жизни смысл и приносят удовольствие — и это определенно способствует повышению благополучия, но такой склад ума позволяет им спокойно двигаться по направлению к неприятным событиям [67]. Способность идти к тягостным переживаниям, не пытаясь от них спрятаться, определяет устойчивость, или, в другой терминологии, жизнестойкость. Это один из ключевых навыков, которому обучают на курсе MBSR.

После каждого упражнения преподаватель спрашивает участников, что нового они открыли для себя. Одной из главных задач такого разбора является вовлечение участников в заинтересованное, открытое, доброжелательное исследование собственного непосредственного опыта. Так они учатся приближаться к непростым впечатлениям, а не избегать их — в частности, пытаются изучать физическую составляющую неприятных моментов. Не сразу можно понять, в чем ценность таких навыков, — казалось бы, здравый смысл подсказывает, наоборот, не застревать на неприятных ощущениях. Я и сам понял, в чем тут суть, несколько лет назад, когда только что закончил работать над магистерской диссертацией на тему клинического применения осознанности.

В то время я старался каждый год уезжать в какое-нибудь тихое место и проводить месяц в одиночестве и медитациях. Я договорился снять уединенный коттедж у подножия Французских Пиренеев. Хозяин коттеджа должен был встретить меня в аэропорту Каркасона и отвезти на место. Мы договорились, что по дороге в коттедж он поможет мне закупить продуктов на две недели, а припасы на вторую половину отпуска мне завезет его приятель. Вроде бы все было предусмотрено, и у меня оставалось еще несколько срочных дел, которые нужно было завершить за оставшееся время (я вылетал следующим утром). До конца рабочего дня я должен был отвезти окончательный текст моей диссертации научному руководителю, созвониться с несколькими клиентами и потенциальными слушателями моего нового практикума по обучению осознанности и подобрать кучу хвостов, поскольку я целый месяц буду оставаться без связи.

И тут мне в голову пришла неприятная мысль. Обычно, уезжая во Францию, я пользуюсь дебетовой картой, снимая наличные в банкоматах по мере надобности, а за все остальное расплачиваюсь кредиткой. Но ни хозяин коттеджа, ни его друг не принимают карточки, и в аэропорту мне нужно будет дать хозяину за аренду и на продукты большую сумму, чем я смогу за один раз снять в банкомате. Мне нужны были наличные евро, и срочно. Посмотрев на часы, я понял, что успеваю, но времени уже в обрез. Я вскочил на велосипед, помчался в ближайшее отделение банка HSBC в Кембридже и занял очередь к окошку обмена валюты. Передо мной стояли две девушки-голландки. Дойдя до кассирши, они стали показывать ей на банкомат.

— У нас проблема! Наша карточка не работает.

— Очень жаль, — ответила кассирша, — но я ничем не могу вам помочь. Вам нужно связаться с вашим банком в Голландии.

— Нет, вы не понимаете! Наша карточка не работает. Это большая проблема. У нас нет денег!

— Мне очень жаль, — терпеливо повторила кассирша, — но поймите, я ничего не могу поделать. Вам нужно связаться с вашим банком в Голландии.

— Нет, нет, нет! Вы не понимаете! Наша карточка не работает!..

И так по кругу. Я стоял в очереди и чувствовал, что меня бросает в жар. Драгоценные секунды улетали. Я начал паниковать. «О господи! Я не успею завезти диссертацию. Я пропущу все сроки. Я не смогу защититься вовремя, и как же я начну мой новый бизнес без диплома? Моей репутации конец. Клиенты — я сказал, что свяжусь с ними. Теперь я не смогу с ними работать — без диплома! Никакого бизнеса. Вся жизнь, мои планы и мечты — все псу под хвост, я никогда не оправлюсь от такого провала…»

И так далее. Я стиснул зубы, желудок сжался, сердце колотилось… я уже готов был вмешаться в грубой форме, но тут до меня дошел весь абсурд ситуации: «Майкл! Что происходит? Опомнись, ты же учишь других осознанности! Ага… все верно, ну так что же мне делать… О’кей, просто вздохни, прислушайся к себе… Что я чувствую? Где я это чувствую? Горячо! В груди горячо. Словно чайник кипит. А самое горячее место — сразу за грудиной, там как на вулкане! Ага, а где то место, где я не чувствую жара? Ага, под ребрами, там все нормально…»

За считаные секунды мой внутренний ландшафт совершенно изменился. Из паникующего, дергающегося и готового нахамить человека я превратился в любопытного и открытого для новой информации, по крайней мере в том, что касается моих ощущений. Из состояния избегания я перешел в состояние приближения и внезапно стал лучше соображать и обрел почву под ногами. Теперь я был «в настоящем моменте». Сценарии катастроф перестали разворачиваться у меня в голове, и я был готов эффективно решать проблемы, какими бы они ни были, по мере их появления. Я помог кассирше, которая больше не казалась мне каким-то Шреком, и голландкам понять друг друга, ситуация с картой быстро разрешилась, я получил свои евро, сделал все, что планировал, следующим утром улетел во Францию и провел отпуск самым продуктивным образом. Это был прекрасный урок того, как принятие ситуации и осознанное любопытство могут изменить ваш стиль мышления.

Поразительно, какими свободными делает нас понимание того, что наши мысли — это только мысли, а не «я» или «реальность»... простой акт признания своих мыслей мыслями может освободить нас от искаженной реальности, которую они часто создают, сделать более проницательными и позволить почувствовать, что мы можем управлять собственной жизнью [68]…

Джейн руководит маленькой командой в городском департаменте соцобеспечения. В последнее время стрессов в ее жизни хватает. Прошли большие сокращения, и грядут новые. На Джейн и ее команду давят, требуя делать больше с меньшими затратами, и недавно ей пришлось на несколько недель с головой зарыться в бумажки, готовя годовой отчет. Она хочет встречаться с клиентами и больше времени проводить со своей командой, но дел слишком много. Она часто работает до поздней ночи, обновляя статистику, ставя птички в бесконечных графах, чтобы показать соответствие многочисленным принципам, не имеющим, на ее взгляд, никакого отношения к социальной работе, которую Джейн с коллегами выполняет. Несмотря на сокращения, число клиентов в этом месяце заметно возросло; сотрудники, словно сговорившись, берут больничный или отправляются в отпуск, и Джейн сильно отстает от графика. Она на минуту убегает с работы, чтобы купить бутерброд на ланч, а вернувшись, обнаруживает в голосовой почте сообщение от Сары, своего непосредственного начальника: «Джейн, нам нужно поговорить. В 18:00 у меня в кабинете, хорошо?» Опять сидеть на работе допоздна, думает Джейн. Но это еще не самое скверное. Ей кажется, что в голосе Сары сквозило легкое недовольство. Джейн знает, что отстает от графика, и знает, что сокращения неизбежны. Она немедленно начинает думать о том, что ее уволят. Под ложечкой начинает сосать. Джейн с мужем только что перезаложили дом, чтобы наконец сделать пристройку, о которой давно мечтали. У них практически не осталось свободных средств. Воображение начинает рисовать картины одна другой мрачнее: придется продать дом и переехать в район похуже, и это как раз когда дети пошли в школу… а может, банк вообще отберет у них дом… Джейн начинает мутить. Где они будут жить? У ее родителей и так тесно… и шансов найти новую работу в условиях кризиса совсем мало...

Пытаясь прогнать из головы эти мысли, Джейн только сильнее расстраивается, а ее злость на Сару (разве та не знает, сколько Джейн приходится пахать?) начинает превращаться в какое-то совсем мрачное чувство. «Всем на всех плевать, — думает она, — каждый сам за себя. Через неделю после моего увольнения они забудут, как меня звали». Сдерживая слезы, она стискивает зубы, втягивает голову в плечи и пытается, впрочем безрезультатно, заполнять таблицы. Но голова у нее по-прежнему занята мыслями, которые ходят по кругу: «За что мне это? Почему меня не ценят? Что мне делать?»

Две короткие фразы Сары привели в действие целую лавину чувств, мыслей и телесных ощущений. Сработал привычный для Джейн механизм, включающий негативные мысли, чувства и ощущения плюс склонность женщины справляться с проблемой, мысленно пережевывая ее, как корова жвачку.

Люди типа Джейн много времени проводят за размышлениями о том, почему они чувствуют себя так, а не иначе, пытаясь прийти к пониманию своих проблем и недостатков. Они верят, что такой способ поможет им уменьшить напряжение. Но на самом деле он непродуктивен. Если в подавленном настроении постоянно думать о своих недостатках или о своем положении, проблема не решится, а законсервируется [69].

Участники курсов осознанности вырабатывают осознанный взгляд на собственные мысли — учатся видеть в них только мысли, а не отражения реальности или истины. Это ведет к снижению реактивности и более низким уровням переживаний и дистресса [70–71]. Кроме того, повышается психологическая гибкость — умение сохранять ментальные и физические характеристики, способствующие достижению жизненных целей, и избегать тех, которые этому препятствуют [72]. Польза от осознанного взгляда на мысли немалая. Сигал с коллегами [73], например, пишут, что такой взгляд обрывает пережевывание мыслей (как в примере с Джейн), характеризующее многие формы дистресса. В свою очередь, Тисдейл с коллегами [74] утверждают, что обучение осознанности в потенциале может повлечь за собой состояние осознания собственного мышления, или метамыслительное восприятие, в котором негативные мысли и ощущения воспринимаются как ментальные события в более широком контексте или поле восприятия. Это избавляет от искаженной реальности, которую создают такие мысли, и приносит подлинную свободу.

Но метамыслительное восприятие не только помогает справиться с негативными мыслями и чувствами или самокритикой, которые сопровождают депрессию и другие формы дистресса. Оно может повысить чувство свободы и выбора во всех аспектах вашей жизни. Вот случай с Питером, который записался на курсы MBSR потому, что перенес инфаркт и хотел избежать еще одного. Момент прозрения наступил, когда Питер в десять часов вечера мыл во дворе машину и внезапно понял, что вовсе не обязан этого делать. Он провел день как обычно, стараясь втиснуть в него все дела, которые, как он думал, должен сделать. И вот до Питера дошло, что он никогда не пробовал усомниться в том, что все дела нужно переделать сегодня. Он жил в плену своей веры в принцип «не откладывай на завтра» и действовал соответственно. В списке его дел на сегодня стояло «вымыть машину». А если в список что-то включено, нужно это сделать. Питер вдруг понял, что эта установка и привела его к постоянному напряжению, страху не успеть совершить что-то важное и бессознательно-тревожному отношению к жизни — набору настроений и привычек, угрожающих его здоровью, в частности сердцу. В результате занятий осознанностью Питер смог увидеть свои мыслительные паттерны со стороны. Он понял, что мысль «Сейчас я должен помыть машину, это следующий пункт в моем списке дел…» — всего лишь мысль и он никому ничего не должен. Он мог выбрать, продолжать ли мыть автомобиль или остановиться и немного расслабиться перед сном. Питер выключил воду и пошел домой [68].

Те, кто посещает курсы осознанности, учатся навыкам метамышления опосредованно, но очень эффективно. Например, им предлагают медитировать, концентрируясь на дыхании, — просто позволив вниманию сосредоточиться на ощущениях. В какой-то момент инструктор может предложить своим подопечным отмечать, на что отвлеклось их внимание, и затем мягко и доброжелательно возвращать его к дыханию. В следующий раз инструктор может добавить: «И если ваше сознание убежит в сотый раз, верните его назад в сотый раз». Сознание ускользает, вы замечаете куда и возвращаете его назад. Оно удаляется, вы замечаете, в какое место, и снова возвращаете его обратно. И это повторяется раз за разом. Так участники осваивают четыре ключевых навыка метамышления⁷:

1. Замечать, что сознание не там, где хочется участнику («Я хочу сидеть и медитировать, следуя за своим дыханием, но продолжаю думать о следующем пункте в моем списке дел»);
2. Отвлекать сознание от тех вещей, о которых не хочется думать («Мне совсем не нужно сейчас думать о моем списке дел, я могу выбрать для этого другое время…»);
3. Возвращать сознание на место («Сейчас я вернусь к своему дыханию…»);
4. Удерживать внимание (участник несколько минут сосредоточенно следует за своим дыханием).

Снова и снова практикуя эти четыре упражнения, участники набираются опыта. Он помогает им и вне контекста медитаций: «Мне не нужно думать о покупке билетов на море — я займусь этим дома. Сейчас мне нужно все внимание уделить клиенту, на встречу с которым я иду»; «Возможно, я только думаю, что у руководителя группы на меня зуб. Наверное, надо проверить факты, прежде чем размышлять о таких вещах». Такая повысившаяся гибкость внимания окупится с лихвой, учитывая возросшую производительность на работе — всем нам порой необходимо умение сосредоточиваться. И, что еще важнее, она делает человека свободнее. Постоянная практика четырех навыков может со временем привести к тому, что Тисдейл называет «метамыслительным инсайтом» [71].

Чтобы проиллюстрировать специфическое значение, в котором термин «инсайт» употребляется в этом случае, Тисдейл приводит пример с излечившейся от депрессии пациенткой, посещавшей программу по предотвращению рецидивов. На занятиях у нее произошел освобождающий метамыслительный инсайт: она поняла, что «мысли — это не факты». Когда пациентка, в восторге от своего открытия, сообщила об этом мужу, тот ответил: «Я это с самого рождения знаю» [71]. С его точки зрения метамыслительное знание о том, что мысли не факты, было общим местом. Однако в такой форме оно мало чем могло уберечь его жену от последствий депрессивных мыслительных паттернов. Но метамыслительный инсайт, который она получила посредством практики осознанности, стал одним из наиболее важных результатов программы и одним из факторов ее душевного здоровья.

Развивая свою мысль, Тисдейл цитирует классическую суфийскую притчу: «Увайса аль-Карани однажды спросили: “Как ты себя чувствуешь?” Он ответил: “Как человек, который проснулся утром и не знает, будет ли он жив вечером”. Его собеседник заметил: “Разве не такова жизнь всех людей?” Увайс ответил: “Да, но многие ли из них чувствуют это?”» [75].

Существует значительная разница между основанным на фактах знанием, что каждый может умереть в любое время, и непосредственным, практическим, «здесь-и-сейчас» осознанием этого факта. Первое — просто информация, тогда как второе может серьезно повлиять на наше мировоззрение, радикально изменив образ жизни.

Люди создают смыслы. Возможно, это один из определяющих признаков нашего вида. Как писал Бертран Рассел, «собака не может рассказать свою автобиографию; как бы красноречиво она ни лаяла, она не сможет сообщить вам, что ее родители были хотя и бедными, но честными собаками» [76]. Но смыслы, которые мы создаем, и выводы, к которым можем приходить так быстро, не всегда соответствуют фактам.

Джон идет в школу.

Его тревожит предстоящий урок математики.

Он не уверен, сможет ли справиться с классом.

В обязанности школьного сторожа не входит подменять учителей [73].

Обратите внимание, как вы мысленно обновляли сценарий, переходя от строчки к строчке. Мы все время этим занимаемся — очень быстро создаем смыслы из ограниченного притока сенсорных сигналов и постоянно обновляем их по мере появления новых данных. Мы создаем непрерывно меняющийся репортаж с места событий, протекающих в рамках нашего восприятия. Порой мы неверно интерпретируем происходящее. Результатом могут стать самые разнообразные проблемы, поскольку зачастую к событиям подмешиваются эмоциональные реакции. Комплимент от подчиненного, например, может быть прочитан как «он меня ценит» или как «он ко мне подлизывается», и последующая реакция будет соответственно разной.

Даже однозначное, казалось бы, событие возможно интерпретировать по-разному. Менеджер и один из ее сотрудников обсуждают рабочие вопросы.

— Вы поедете на конференцию или останетесь в офисе, чтобы доделать незавершенку? — спрашивает менеджер.

— Мне все равно, — отвечает подчиненный.

Когда женщина пересказывает этот диалог своему начальнику, она вспоминает его так: «Я спросила, хочет он на конференцию или нет, а он сказал, что его это не волнует». Подчиненный в свою очередь излагает разговор следующим образом: «Она спросила, поеду ли я на конференцию или останусь и буду доделывать дела, и я ответил, что мне все равно — сделаю так, как она считает нужным в нашей ситуации». Отделять события от их интерпретации не всегда легко.

Рассмотрим несколько распространенных ментальных привычек:

• чтение мыслей: «Он думает, что я глупая/скучная/некрасивая»;
• предсказания будущего: «Мне там не понравится»;
• сгущение красок: «Это будет полный провал»;
• увековечивание: «Я никогда с этим не справлюсь / Я всегда буду себя так чувствовать»;
• ожидание совершенства: «Я не должен ошибаться / Люди не должны допускать таких ошибок»;
• сверхобобщение: «Это трудно выполнить — все требует таких усилий»;
• субъективное оценивание: «Я не справился с этим заданием — я недостаточно хорош»;
• самообвинение: «Если что-то не так, значит, я допустил ошибку»;
• обвинение других: «Если что-то не так, значит, другие допустили ошибку».

Можно бороться с такими привычками напрямую — искать доказательства истинности или ложности своих умозаключений, или опосредованно, как на курсе MBSR. С помощью этой программы ее участники, вместо того чтобы разбираться по отдельности с каждым непродуктивным суждением, признают, что их мысли — это только мысли, и открывают новые способы обращения с теми из них, что непродуктивны или мешают. Главное, что теперь они не только могут найти новые способы справиться с неприятными, навязчивыми, утомительными мыслями, но и стали более гибкими — им теперь легче справляться с трудностями и, как следствие, они стали более творчески мыслить.

Но каким бы ценным ни было умение видеть в мыслях только мысли, это еще не все. Вы можете распознать шаблон негативных мыслей, отнестись к ним как к мыслям, а не к фактам, но под этими мыслями, в более глубоких слоях сознания, окажутся чувства, которые и дали рождение этим представлениям. Такие чувства часто сохраняются на краю сознания еще долго после того, как оно освободилось от порожденных ими мыслей [77]. Следующее упражнение показывает, как работать с непродуктивными мыслями.

Простой акт осознания всего, что происходит с вами на уровне мыслей, чувств и телесных ощущений, может привести к возникновению более глубокого, более цельного качества метамыслительной осознанности. Изменив отношение к тому, что происходит здесь и сейчас, вы освобождаетесь от власти бессознательного. Перед вами открываются новые возможности выбора и новые степени свободы — вы обретаете способность продуктивно и изобретательно отвечать на все происходящее.

«Люди, культивирующие осознанность, — говорит Энни Макки, основатель Института лидерства «Телеос», — повышают свою когнитивную гибкость, креативность и навыки решения проблем». Научившись обращать внимание на себя во всей своей личностной полноте — на разум, тело, душу и дух, — вы сможете стать быстрее, умнее, счастливее и успешнее, чем те, кто сосредоточен только на краткосрочном успехе [78].

Понимание того, что наши мысли — это только мысли, может открыть новые возможности, новые способы реагирования на все происходящее. Но не все наши реакции — результат наших мыслей. Мы часто реагируем не думая. На самом деле мы запрограммированы так поступать.

До конца рабочего дня полтора часа. Джон планирует презентацию, которую его попросили подготовить для важного клиента за двое суток. Время от времени он напоминает себе, что по дороге домой должен сделать крюк и заехать в аптеку — забрать лекарство для жены. Неожиданно к Джону подходит его начальник. Он только что узнал, что презентация нужна завтра, и пришел сообщить об этом Джону. Тот пытается сказать, что это невозможно — у него до последнего момента не было доступа к ключевым данным и в любом случае еще нужно очень много сделать. Но начальник непреклонен. «Не я это решаю, — говорит босс. — Клиент захотел так, и точка. Просто подготовь презентацию завтра к двум часам».

Разговор становится все более неприятным, и Джон начинает ощущать, что на него давят. В голосе начальника чувствуется сдерживаемое недовольство, и это совсем выводит Джона из равновесия. Сердце начинает колотиться, ладони потеют. Он пытается вернуться к презентации, но мысли разбегаются, и он не в силах сосредоточиться. Как бы он ни старался сконцентрироваться, ничего не выходит. Он делает одну ошибку за другой. Кое-как подготовив презентацию, он поздно вечером возвращается домой, но не может выбросить из головы разговор с начальником и бранит себя за то, что забыл заехать в аптеку.

В условиях сильного стресса Джон расстроился и растерялся. Его рабочая память ухудшилась, и привычные реакции взяли верх над его поведением. Миндалевидное тело и симпатическая нервная система активировались. В результате Джон помнит стрессогенное событие (и это помогает ему реагировать быстрее), но его префронтальная кора заторможена, что во всех смыслах блокирует его когнитивные способности, и он забывает про аптеку [79].

С точки зрения эволюции во времена, когда жизнь была гораздо опаснее, такая реакция на стресс обеспечивала необходимый для выживания более быстрый поведенческий отклик, привычный или инстинктивный.

Прочные воспоминания о стрессовых событиях позволили нам избегать подобных происшествий в дальнейшем. Но сегодня такие реакции зачастую оказываются дезадаптивными. Гораздо вероятнее, что для нормальной деятельности нам понадобятся регулятивные функции префронтальной коры. Когда мы говорим о стрессе на рабочем месте, мы не подразумеваем тигров в засаде или нападение враждебного племени. Что нам нужно для того, чтобы справляться с современными стрессами, — так это сохранять ясность и оригинальность мышления. Проблема в том, что на работе мы часто вымотаны: нас захлестывает постоянный поток ежедневных проблем и проблемок, которые переключают наш мозг в кризисный режим.

Когда мы вымотаны, контроль над мыслями переходит от префронтальной коры к более примитивному, отвечающему за эмоции среднему мозгу и приоритет отдается скорости, а не вдумчивости, и рефлекторным реакциям, а не оригинальности мышления. Эмоциональные центры мозга подавляют префронтальную кору, парализуя ваше внимание и сокращая объем доступной памяти, нужной для обработки и усвоения новой информации. Чем сильнее мы вымотаны, тем менее способны удерживать информацию в оперативной памяти, концентрировать внимание или демонстрировать гибкую, не говоря уже о креативной, реакцию [80].

Обучение осознанности может помочь утихомирить миндалевидное тело [81]. Как именно? Представьте, что вы в метро, едете на работу и вдруг слышите у себя за спиной, в другом конце вагона, пронзительный крик. Вы сидите спиной к источнику звука, лицом к мужчине на противоположном сиденье. На лице у него появляется легкая тревога. Ваш мозг спешит понять, что происходит и как вам быть. Там дерутся? У кого-то припадок? В вагоне маньяк с ножом? Он приближается? Или это подростки валяют дурака? Вы читаете ответ на лице у пассажира напротив — ему видно, что происходит у вас за спиной. Лицо мужчины, вначале встревоженное, разглаживается, и он возвращается к своей газете. Что бы ни случилось в другом конце вагона, вы знаете: все в порядке [82].

Мы запрограммированы реагировать на изменения в поведении окружающих. Их улыбки, ухмылки, гримасы и насупленные брови дают нам представление о том, как интерпретировать сигналы об опасности, которую порой представляют намерения другого человека [83]. Можете представить, какую ценность для выживания имеет такая способность. На заре человечества, когда наши предки бродили по саваннам или джунглям, группа, имевшая много глаз и ушей, была гораздо бдительнее, чем одиночка. В том мире когтей и клыков умение мгновенно уловить сигналы тревоги — иногда беззвучные — всех часовых наряду со способностью каждого индивида реагировать на угрозу существенно повышали шансы на выживание. Такая способность к «эмоциональному заражению» — отточенная человеческая способность индивида или группы влиять на эмоции или поведение других посредством сознательной или неосознанной индукции эмоциональных состояний и поведенческих установок — играет значительную роль во внутренней динамике любой группы [84].

Благодаря этой запрограммированности нам даже не обязательно «видеть» в общеупотребительном смысле слова, чтобы понять, что происходит с другими. У 52-летнего врача в результате двух инсультов были повреждены нервные связи между оптическими рецепторами и зрительной зоной коры головного мозга. Его глаза не пострадали и могли принимать сигналы, но мозг не мог ни расшифровать их, ни даже зарегистрировать. По сути, мужчина был полностью слеп. Когда во время экспериментов ему демонстрировали различные абстрактные фигуры типа кругов и квадратов или фотографии человеческих лиц, он понятия не имел, что регистрируют его глаза. Но когда ему предъявляли фотографии людей со счастливыми или гневными лицами, он мог угадывать эмоции чаще, чем это можно было бы объяснить случайностью [85]. Так что же происходило? Сканирование мозга испытуемого в то время, когда он угадывал эмоции людей на снимках, выявило альтернативу обычным маршрутам, по которым данные от оптических рецепторов глаз попадают в таламус, куда сначала стекается вся сенсорная информация, поступающая в мозг, и откуда она попадает в зрительную кору. По этому альтернативному пути информация направлялась прямо из таламуса в миндалевидное тело, минуя зрительную кору. Миндалевидное тело (на самом деле у нас их два — в правом и левом полушариях) извлекает эмоциональное значение из данных — нахмуренных бровей, изменения позы, повышения или понижения тона голоса и т.д. — за микросекунды до того, как мы осознаем, на что смотрим или что слышим. Больше того, между миндалевидным телом и речевыми центрами нет нейронной связи. Регистрируя какое-то чувство, оно, вместо того чтобы предупредить речевые центры, где можно вербализовать полученную информацию, заставляет тело воспроизвести саму эмоцию. Пациент, о котором идет речь, не «видел» фотографий, которые ему показывали. Он чувствовал их в своем теле. Исследователи называют такое состояние «эмоциональным слепозрением».

Из сказанного следует, что существует два пути обработки эмоций. Гоулман [85] называет их «верхним» и «нижним» путями. Нижний — прямой и быстрый. Это нейронные структуры, которые действуют ниже уровня сознания и стремительно обрабатывают информацию. Значительная часть нашей деятельности, особенно в эмоциональной сфере, обусловлена массивными нейронными сетями, составляющими нижний путь. Когда вы чувствуете сарказм, скрывающийся в чьих-то интонациях, или улыбаетесь в ответ на чью-то улыбку, это нижний путь в действии. Верхний путь включает нейронные системы, которые работают более методично, шаг за шагом. Обрабатывая информацию на этом уровне, мы осознаем, что происходит, и можем в той или иной степени контролировать нашу внутреннюю жизнь. На уровне нижнего пути нам в таком контроле отказано. Когда мы придумываем остроумный выпад в ответ на ту саркастическую ремарку или пробираемся сквозь толпу к человеку, который нам улыбнулся, — это все благодаря верхнему пути. Регистрация событий на верхнем и нижнем путях происходит с разной скоростью. Нижний путь короче, но менее надежен; верхний, хоть и длиннее, позволяет более точно оценивать происходящее [86].

Как мы видели, информация, которая движется нижним путем, часто невербальна, поскольку проходит мимо речевых центров. Мы чувствуем это, чем бы оно ни было, но не проговариваем. Выражение «нутром чуять», кстати, может быть буквальным. Порой мы осознаем информацию, которую миндалевидное тело передает, посылая сигналы вегетативной нервной системе и активируя реакции в сердечно-сосудистой системе, мышцах и желудочно-кишечном тракте [87]. Практика осознанности может помочь вам более точно настроиться на этот уровень распознавания эмоций, позволив лучше управлять ими. Такое умение незаменимо на работе, особенно в случае выброса негативных эмоций — страха, тревоги, гнева, фрустрации, — которые порой захлестывают. Гоулман придумал термин «теракт миндалевидного тела» [88] для описания того, что может случиться, если мы попадем во власть всплеска негативных эмоций, когда миндалевидное тело внезапно активируется («террористы захватили самолет»), задействовав множество нейрофизиологических процессов, так что активность на нижнем пути перекроет активность на верхнем.

Двое полицейских выехали на вызов — соседи жаловались на шум и крики. Когда они подъехали к дому, навстречу выбежал перепуганный мальчик лет шести. В гостиной стражи порядка увидели охваченную паникой женщину, которой угрожал мужчина с кухонным ножом. Младший из полицейских растерялся. Он никогда не сталкивался с вооруженным человеком лицом к лицу. Он повернулся к коллеге, чтобы увидеть, что тот собирается делать, но напарник словно окаменел — стал жертвой «теракта миндалевидного тела», и внезапный выброс адреналина его парализовал. Он оказался в плену разнонаправленных реакций тела — «беги/дерись/замри». К счастью, в этот момент заработали префронтальные лобные доли молодого полицейского. Он понял, что в глазах размахивавшего ножом человека на самом деле был страх, и спросил: «С вами все в порядке, сэр?» Тот мгновенно обмяк, выпустил нож и разрыдался [89].

Что произошло? В одно мгновение молодой полицейский понял и признал свои чувства и неопытность, но не был подавлен эмоциями, а сумел — инстинктивно — с ними справиться. Способность не реагировать на стресс, самообладание и собранность, продемонстрированные им, — один из известных результатов занятий осознанностью [90]. Эмоция — сложное явление. Это важнейшая динамическая функция, которая объединяет поведение, осмысление, мышление, восприятие, чувство, соотнесение и воспоминание. В контексте нейрологической активности эмоция включает процессы, протекающие как на верхнем, так и на нижнем пути. Практика осознанности помогает выработать способность не реагировать на эмоции, поскольку развивает те мозговые структуры, что обеспечивают регуляцию нижних по отношению к ним нейронных цепей, генерирующих аффект. Занятия осознанностью выгодно меняют связи между миндалевидным телом — подкорковым образованием лимбической системы (нижний путь) и префронтальной корой (верхний путь) [91].

Выполняя упражнения курса осознанности, вы учитесь идентифицировать и «отпускать» сиюминутные эмоциональные события. Например, во время медитации — когда задача состоит просто в следовании за дыханием — ваш разум, что естественно, будет отвлекаться. По условиям тренинга это не считается ошибкой: налицо естественное поведение разума. Но если такое происходит, от вас требуется отметить, на что вы отвлеклись, и сделать соответствующую пометку — «повесить ярлычок», например: «Это раздражение» или «Это планирование», и вернуться к дыханию. Так вы постепенно будете совершенствоваться в простой констатации происходящего. Кроме того, вам будет легче подбирать слова для описания своего опыта.

Исследование Кресуэлла с коллегами [81] показывает, что такая расширенная способность находить слова для описания испытываемых эмоций в дальнейшем способствует более эффективному распознаванию последних. Это умение позволяет в какой-то степени отстраняться от них и более адаптивно регулировать свою реакцию. Процесс «навешивания ярлычка» на эмоцию активизирует префронтальную кору и подавляет активность в миндалевидном теле. Интегративные результаты обучения осознанности позволяют более развитым префронтальным участкам коры координировать и уравновешивать деятельность в нижних лимбических структурах. Проще говоря, обучение осознанности позволяет более «умным» участкам мозга принимать больше важных, руководящих решений.

Я встречаю измотанных людей во всех организациях, с которыми работаю, и на всех курсах, которые веду. Это те, кто сразу объявляют, что не могут перестать думать о своих списках дел и рабочих проблемах. Поначалу они часто опаздывают, бегом пробираются на свое место, оправдываясь пробками или неотложными бытовыми делами. Они медитируют кое-как и жалуются, что у них не хватает времени на выполнение всех домашних заданий — слишком много забот навалилось на них со всех сторон. По их нервозности видно, что они вечно ждут какой-то беды и во всем ищут подвох. Они часто невнимательно читают инструкции в раздаточных материалах, забывают, что было задано на этой неделе, и не могут запомнить, что «десять минут на перерыв» — это не пятнадцать и не двадцать. Одна из многих радостей в работе инструктора — видеть, как такие люди постепенно расслабляются по мере развития курса.

Замотанность и эмоциональная реактивность опустошают. Они порождают нерациональные траты энергии, неэффективность, ошибки и бесконечную ненужную суету. Во сколько это обходится организациям — страшно представить. Обучение осознанности снижает эмоциональную реактивность. Научившись замечать, что с вами сейчас происходит, и находить слова, чтобы описать происходящее, вы сможете более эффективно контролировать свои эмоциональные реакции. У миндалевидного тела будет меньше шансов захватить вас в заложники.

«Вы не правы. Вы чертовски не правы, и я объясню почему». Эти слова, произнесенные коллегой Карла Альбрехта, и последовавший за ними жаркий спор стоили компании нескольких миллионов долларов [92]. Слова адресовались техническому специалисту, который работал на Пентагон, а коллега Карла, назовем его Джек, был молодым человеком, весьма сведущим в высоких технологиях, но мало разбиравшимся в искусстве общения. Это была первая встреча Карла и Джека с правительственным экспертом. Их компания рассчитывала завязать отношения с представителями министерства обороны и познакомить их с техническими возможностями компании Альбрехта в надежде обеспечить конкурентное преимущество перед другими подрядчиками.

Правительственный эксперт высказал безапелляционное (и, не исключено, безосновательное) мнение о перспективах одной технологии. Джек, игнорируя стратегические цели встречи, не смог проигнорировать такую профанацию. Он решил поправить правительственного эксперта, и между ними разгорелся ожесточенный спор. О создании основы для отношений, построенных на взаимном уважении, уже не могло быть и речи. Хотя Карлу удалось вернуть беседу в нейтральное русло, ущерб оказался непоправимым. Им так и не удалось договориться о другой встрече с чиновником или кем-либо из его окружения. У Джека был прекрасно развит абстрактный интеллект, то, что называется высоким IQ, но ему не хватало эмоционального интеллекта — и компания потеряла хороший контракт.

Термин «эмоциональный интеллект» (EI) был популяризирован психологом Дэниелом Гоулманом. Его одноименная книга [93] вышла в 1996 г., мгновенно стала бестселлером и продолжает оставаться актуальной. Модель эмоционального интеллекта Гоулмана состоит из ряда компетенций и навыков, которые определяют эффективность лидерства. Он выделяет четыре главных составляющих эмоционального интеллекта. Это:

1. Самоосознание — способность понимать собственные эмоции и осознавать их воздействие при интуитивном выборе решений;
2. Самоконтроль — контроль над эмоциями и порывами и адаптация к меняющимся обстоятельствам;
3. Эмпатия — способность чувствовать, понимать и реагировать на эмоции других, а также ориентироваться в социальных взаимоотношениях;
4. Управление отношениями — способность вдохновлять, побуждать и развивать других людей, а также улаживать конфликты.

В каждую составляющую EI Гоулман включает ряд конкретных эмоциональных компетенций. Эти компетенции связаны не с врожденными, а с приобретенными способностями — над ними можно работать, их можно развивать. Это ключевой момент. Если возможно работать над компетенциями EI и развивать их, то каковы оптимальные пути? Большую роль здесь может сыграть тренинг осознанности.

Возможности эмоционального интеллекта имеют огромное значение в сфере труда. В попытке получить представление о степени его воздействия на эффективность работы Гоулман с коллегами проанализировали около 500 моделей компетенции на примере таких транснациональных компаний, как IBM, Lucent, PepsiCo, British Airways и Credit Suisse First Boston, а также организаций государственного сектора и сферы здравоохранения, высшей школы и т.д. Они хотели выявить личные качества, которые лежали в основе выдающихся результатов. С этой целью они разбили способности на три категории: технические навыки (например, ведение бухучета или составление бизнес-планов), когнитивные способности (например, аналитическое мышление) и качества, свидетельствующие о наличии эмоционального интеллекта (например, самоосознание и управление отношениями) [94].

Ученые получили удивительные результаты. Как и следовало ожидать, интеллект в какой-то степени определял высокие достижения. Но чем выше рангом были те, кого считали звездами, тем выше был их эмоциональный интеллект. Сопоставление «отличников» и «середнячков» среди топ-менеджеров показало, что различия в их карьерах на 85% обусловлены эмоционально-интеллектуальными факторами, а не чисто когнитивными способностями, например такими, как технические знания и опыт [95].

Суть в том, что эмоциональные компетенции решающим образом сказываются на итоговых показателях работы предприятия. Бояцис с коллегами [96] провели подробное исследование вклада партнеров крупной аудиторской фирмы в прибыль в зависимости от уровня EI. Как и предполагалось, вклад в ежегодную прибыль индивидов, обладающих высокими аналитическими способностями, на 50% превышал вклад лиц, не отличавшихся такими характеристиками. Но самыми ценными партнерами оказались обладатели более высокого эмоционального интеллекта. У индивидов с повышенным самоконтролем вклад оказался на 78% выше, чем у тех, кто не обладал этим качеством. Владеющие навыками общения обеспечили на 110% больше прибыли, а способные контролировать себя — на целых 390%. В последнем случае по итогам 1999 г. их вклад в прибыль фирмы составил в среднем $1,465 миллиона на человека. Как известно, повышение уровня самоконтроля — один из результатов тренинга осознанности [97–98].

Но EI имеет значение не только в таких заоблачных высотах, где речь идет о миллиардах.

Ли-Чуань Чу провел перекрестное исследование [99], в котором участвовал 351 человек. Это были работники тайваньских государственных и частных предприятий — из них 60% занимали рядовые должности, а 40% — руководящие. Их объединяло то, что все они занимались медитацией, хотя и на разных уровнях. Достигшие продвинутого уровня имели более высокий EI, они меньше реагировали на стресс, и их душевное здоровье было лучше. Во втором этапе исследования приняли участие 20 аспирантов, ранее не практиковавших медитацию. Участников произвольно разделили на две группы: с одной занимались медитацией осознанности, вторая осталась контрольной. Затем все испытуемые были обследованы по тем же параметрам, и обнаружилось, что по сравнению с контрольной группой у членов первой группы значительно повысились EI и стрессоустойчивость и улучшилось душевное здоровье. Тренинг осознанности — это действенный способ развития EI, видимо, потому, что существенно помогает развить способность испытывать эмпатию и сонастроенность [100].

На протяжении почти всей истории человечества, насчитывающей 2,6 миллиона лет, вплоть до появления земледелия (около 10 000 лет назад) наши предки жили племенами, в которых, как правило, было не более 150 человек [101]. В суровых условиях борьбы за скудные ресурсы, нападений хищников и постоянных поисков пропитания те, кто умел взаимодействовать с другими, обычно жили дольше и оставляли больше потомства [102]. Кто умел работать в команде, традиционно побеждали тех, кто не владел этим умением. У победителей шансы выжить были выше, и мы по большей части унаследовали именно их гены [103]. Эволюционные процессы, которые сформировали наши нейробиологические механизмы, дали начало нейронным сетям, позволяющим нам проявлять эмпатию к другим людям. Мы как никакой другой вид на планете способны понимать внутреннее состояние окружающих, и этот дар обусловлен тремя различными нейронными системами. Мы умеем чувствовать — и моделировать в рамках нашего жизненного опыта — действия других людей, их эмоции и их мысли [104].

Эти сети в мозгу «включаются» не только когда вы сами совершаете действие, но и когда вы видите, как действие совершается кем-то другим. Это создает в вашем теле неосознанное ощущение того, что испытывают другие [105]. То, как эти сети «отражают» поведение других, определило их название: «зеркальные нейроны». Например, видя, как люди цепенеют от горя, мы буквально ощущаем их переживания — хотя и в меньшей степени — на уровне собственного тела. Аналогичным образом мы разделяем физические составляющие восторга с людьми, которые испытывают внезапный прилив счастья.

Кроме того, существуют аффективные, связанные с эмоциями цепи, которые тоже формируют наши впечатления. А нейронные цепи, которые включаются при испытании сильных эмоций, например страха или гнева, симпатически активируются и тогда, когда вы видите, что другие переживают те же чувства. Сети, генерирующие ваши собственные эмоции, позволяют понимать и чувства окружающих [106], и, следовательно, с ростом осознания собственных чувств и телесных ощущений растет способность понимать, что испытывают при этом окружающие.

Когда дело доходит до «считывания» мыслей и намерений окружающих, подключается еще одна система. Нейронные структуры префронтальной коры, которые позволяют угадывать мысли других и окончательно формируются на довольно поздней стадии развития человека — вероятно, ближе к концу подросткового возраста, работают совместно с нейронными цепями, отвечающими за восприятие чувств и поступков других, что позволяет нам получить полное представление о внутренних переживаниях этих людей [107]. Чем больше в нас осознанности, то есть чем глубже мы способны переживать мысли, чувства и телесные ощущения, тем точнее мы будем воспринимать мысли, чувства и телесные ощущения окружающих.

На рабочем месте умение испытывать эмпатию имеет огромное значение. Кем бы ни был другой человек — заказчиком, клиентом, коллегой, работодателем или работником, проявить к нему максимум внимания и дать понять, что вы воспринимаете его как личность с присущими ему мыслями и чувствами, — это основное условие всех полноценных отношений. Способность двоих людей взаимно «чувствовать, что тебя чувствуют» [100] при общении позволяет ощущать полноту жизни, живость восприятия, понимание со стороны другого человека и душевный покой.

Пример ситуации, когда все мы ощущаем наличие или отсутствие такой сонастроенности, — отношения доктора и пациента. Именно это стало предметом полевого исследования, выполненного в Рочестере, штат Нью-Йорк, в 2009 г. По словам Майкла Краснера из медицинского центра Рочестерского университета, cлишком часто мы слышим жалобы пациентов на недостаток внимания к ним со стороны лечащего врача. Врачи же, со своей стороны, говорят, что слишком часто возможность установить глубокую связь с больным упускается из-за стрессогенных, сложных и хаотичных условий медицинской практики [108].

В исследовании, опубликованном в журнале Journal of the American Medical Association в 2009 г. [109], Краснер с коллегами представили результаты проведенного ими курса обучения осознанности, в котором приняли участие 70 врачей общей практики из Рочестера. Как и другие аналогичные работы [110–111], исследование Краснера показало, что обучение осознанности значительно смягчает симптомы дистресса и так хорошо знакомого многим медикам «выгорания» и улучшает их самочувствие. Но, кроме того, обучение повысило способность врачей устанавливать связь с пациентами и улучшило качество ориентированной на пациента помощи. Повышение возможности врача уделять должное внимание каждому случаю — во всех его приятных и неприятных аспектах — и отнестись к нему безоценочно, с пытливостью и инициативностью оказало огромное влияние на способность переносить стресс и эмоциональное выгорание. Это также способствовало развитию индивидуального подхода к каждому больному.

Как многие врачи, Эдвард Стелик считал, что ему в общем-то удается наладить контакт со своими пациентами и помочь им поправить здоровье. Но иногда он ловил себя на том, что отвлекается на другие дела: надо заполнить формы страхового полиса, ответить на электронное письмо коллеги. «Несомненно, — сказал он, — любой поработавший какое-то время врачом согласится, что бывают времена, когда ты занимаешься пациентом не в полную силу» [112]. Он записался на курсы обучения осознанности. «Если бы вы теперь спросили моих пациентов, — продолжал он, — то, думаю, они бы сказали, что после обучения я слушаю их более внимательно и что они теперь рассказывают мне о своих проблемах с большей откровенностью и легкостью». Это происходит не только с врачами, но и со всеми нами. С повышением уровня осознанности растет и способность сопереживать, а это необходимое условие социальной эффективности в любой работе [95].

Как видим, для эффективного налаживания связи с окружающими необходим свободный доступ к собственным мыслям, чувствам и телесным ощущениям, причем ваше отношение к ним должно характеризоваться определенными качествами. Нелегко общаться с другими, если испытываешь ненависть или неприязнь к собственным мыслям, чувствам и телесным ощущениям или если нарциссически связан с ними. Этим тенденциям противостоит культивирование самосострадания, что усиливается благодаря обучению осознанности [113–115], считает Кристин Нефф, специализирующаяся на изучении самосострадания в Техасском университете в Остине.

Нефф выделяет три главные составляющие самосострадания. Это:

1. Доброта к себе (не заниматься самобичеванием, если испытываешь боль или терпишь неудачу, — а отнестись к себе с добротой и пониманием);
2. Вовлеченность в общечеловеческий опыт (рассматривать свои переживания как часть более масштабного человеческого опыта, а не как переживания отдельного человека, ведущие к изоляции);
3. Осознанность (осознавать неприятные мысли и чувства, не сливаясь с ними).

Самосострадание защищает от негативных последствий самоосуждения, изоляции и депрессивных навязчивых мыслей. Благодаря своей безоценочности и вовлеченности в общечеловеческий опыт самосострадание противостоит тенденциям к нарциссизму, эгоцентризму и нисходящему социальному сравнению, которые могут сочетаться с другими попытками сохранить самоуважение [114], — человеку с развитой осознанностью нет нужды принижать других. Кроме того, самосострадание естественным образом повышает нашу заботу о благополучии других. Это означает, в числе прочего, что вы смотрите на свои переживания через призму общечеловеческих переживаний. Таким образом вы признаете, что страдания, неудачи и чувство собственной неполноценности являются частью человеческой природы и что все — включая вас — достойны сочувствия. Не стремясь осуждать себя, вы будете меньше осуждать других, поскольку при сравнении себя с другими вам нет нужды повышать или защищать самооценку. Вы сочувствуете себе не потому, что вы лучше других или нуждаетесь больше других, но потому, что вы осознаете свою взаимосвязанность и тождественность с остальной частью человечества [114]. Итак, ключевой момент в процессе развития эмпатии — это культивирование самосострадания, которое являет собой естественный побочный продукт тренинга осознанности [113].

По-видимому, самой популярной программой по обучению осознанности, которая фокусируется на развитии эмоционального интеллекта, следует считать программу Google, реализованную в штаб-квартире компании в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Эту программу под названием «Ищи внутри себя» разработал один из ветеранов Google, Чейд-Менг Тан, который увлекся идеей создания доказательной базы для MBSR. Но для Тана вопрос заключался не только в снижении стресса: «Для ориентированных на успех людей стресс может быть чем-то вроде почетного знака, и далеко не все согласятся записаться на программу снижения стресса, в особенности те, кому она необходима больше всех. Поэтому мне нужно было выйти за рамки проблемы снижения стресса. Я хотел помочь людям найти способы применения практики осознанности в соответствии с их жизненными устремлениями…» [116].

Обеспечить успех тренинга осознанности в Google, у всех этих ученых и программистов, можно было лишь убедительно, с данными в руках доказав, что это нужное дело, но демонстрация научной обоснованности была лишь одним из элементов кампании по продвижению тренинга. Практика не найдет широкого применения, если ее не станут считать таким же обычным и полезным делом, как фитнес. Когда сотрудники компании станут относиться к ней как к зарядке для ума и сердца, она прочно войдет в их повседневную жизнь. И тут на сцене появляется эмоциональный интеллект — кто же в бизнес-среде откажется от повышения эффективности!

Google — исключительно успешная корпорация, и здесь, как и во всех компаниях, любые затеи требуют обоснования выгоды для бизнеса. Менг предполагал, что EI привлечет внимание инженеров-программистов и руководителей, поскольку у них часто бывали проблемы с «трудными» переговорами: «Мы либо избегаем таких переговоров, либо участвуем в них, как ботаны в интернет-войнах. В любом случае мы понимаем, что тут у нас дефицит навыков». Более того, инженеры-программисты подчас считают, что самое важное — это кодирование, а взаимодействие с окружающими — дело второстепенное. Однако, как полагает Менг, с выходом на более высокие уровни инжиниринга как минимум половина работы специалистов связана с общением с людьми. Эмоциональный интеллект как раз и предполагает выход из скорлупы и обретение навыков свободного общения. Помимо тренинга осознанности, курс Google затрагивает и другие темы, в частности такие как «нейромеханика эмпатии», и в качестве лекторов часто приглашают известных ученых, например Уильяма Демента, занимающегося исследованием сна, и нейробиолога Дэна Сигела.

Первый курс обучения был проведен с октября по декабрь 2007-го, и с тех пор тренинги стали регулярными. К сентябрю 2009 г. программу освоили более 200 человек. Одна из тем курса Google — осознанная электронная переписка. Участников учат: написав письмо, сделать три вдоха-выдоха; перечитать письмо; представить себе, как воспримет сообщение адресат; вообразить его психическую и эмоциональную реакцию и при необходимости внести исправления в письмо. Один участник через неделю после начала обучения этому подходу рассказал о своем опыте: «Я составил письмо, понимая, как важно, чтобы адресат воспринял мои идеи без предубеждения. Однако письмо было эмоционально нагружено, и эффект мог бы оказаться противоположным. Я внимательно перечел свой текст, подумал хорошенько и… поступил радикально. Я ему позвонил!»

Другие «гугловцы», присутствовавшие в аудитории, рты раскрыли от изумления, и тогда он добавил: «Знаете, это сработало!» [116].

Некоторым людям, похоже, на роду написано быть счастливыми, а некоторым — стать великими лидерами. В какой степени такой талант обусловлен строением мозга — и можно ли тут что-то изменить?

С начала 1990-х гг. нейробиологам известно, что индивиды с более активной левой частью префронтальной коры, как правило, считают, что держат свою жизнь под контролем. Для них характерно стремление к личностному росту, чувство смысла жизни и цели. Они счастливы в личной жизни и принимают себя такими, какие они есть. Они отличаются ориентацией на успех в жизни. Их подход к жизни можно в широком смысле назвать «приближением». Те же, у кого более активна правая часть префронтальной коры, наоборот, чаще ощущают себя недовольными и несчастными. Им подчас кажется, что жизнь вышла из-под контроля, и они разочарованы тем, как она сложилась. Будучи не удовлетворенными как личными отношениями, так и работой, они редко испытывают эмоциональный подъем. Люди на этом краю эмоционального спектра больше ориентированы на избегание [118]. Ориентированные на приближение/достижение обычно бывают более эффективными лидерами. Но тенденцию к избеганию — нередкое последствие стрессов, от которых так часто страдают лидеры, — можно переломить с помощью практики осознанности.

Если ранжировать все человечество по соотношению активности левой и правой сторон префронтальной коры, получается колоколообразная гауссова кривая, она же кривая нормального распределения. Большинство людей попадают в среднюю часть кривой, то есть им свойственны как стремление к успеху, так и избегание неудач, у них бывает и хорошее настроение, и приступы хандры, и их префронтальная кора активна как слева, так и справа. Те относительно немногочисленные люди, кто оказался в крайней правой части гауссовой кривой, скорее всего, хоть раз в жизни да будут страдать от клинической депрессии или тревожного расстройства. А вот счастливчики из крайней левой части редко бывают в плохом настроении и очень быстро с ним справляются. Как мы поняли из главы 4, тренинг осознанности может изменить соотношение активности правой и левой частей префронтальной коры у индивида [119]. Осознанность, благодаря своей способности усиливать активность левой префронтальной коры, может сделать вас более ориентированными на приближение, иными словами, повысить стремление к успеху. А без этого хороших лидеров не бывает.

Вряд ли вы с ходу сможете дать исчерпывающее определение хорошего лидера, но если вы когда-либо работали под руководством такого, то знаете, какая это большая удача. С хорошим лидером работа, какой бы напряженной она ни была, доставляет удовольствие. Хорошие лидеры так зажигают свои команды и так умело опираются на способности и особенности характера подчиненных, что те выкладываются на все сто. Их деятельность можно назвать созданием резонанса [120], поскольку они выявляют и усиливают качества окружающих. Такие люди обычно стремятся к успеху. Они любознательны, доброжелательны, открыты, участливы, терпимы и восприимчивы к новому — это эмоции приближения, и они ассоциируются с активацией левой части префронтальной коры. Диссонансные лидеры, наоборот, гасят энтузиазм команд и организаций. Они подрывают боевой дух и вызывают недовольство окружающих. Они ориентированы на избегание и склонны к гиперконтролю, нетерпимости, раздражительности и боязни нового.

Ричард Бояцис, преподающий организационное поведение в Школе управления Уэзерхеда, специализируется на изучении лидерства. Он считает, что хорошие лидеры достигают резонанса с окружающими через самоосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управление отношениями [120] и все эти качества в определенной мере — навыки осознанности. Но требования, предъявляемые к лидерам, ведут к профессиональному стрессу, «стрессу от власти» — известному побочному эффекту обладания властью и влиянием. Такой стресс часто оставляет даже лучших лидеров физически и эмоционально опустошенными. В результате лидеры рискуют при выполнении той или иной задачи переключиться с ориентации на успех, подразумевающей эмоциональную открытость, заинтересованность и инновационность, на стремление избегать неудачи, для которого характерны отторжение нового, раздражительность и зашоренность.

Тренировка осознанного внимания укрепляет склонность ума к нацеленности на успех. Она учит проявлять интерес ко всем аспектам переживаний и «приближаться» к ним с благожелательностью и любознательностью. Обучение навыкам осознанного внимания дает вам инструмент для переключения ума с мотивации избегания на мотивацию приближения. Тренинг учит принимать и понимать всю полноту каждого момента. Настоящая осознанность пронизана теплотой, заботой и любознательностью. Она предполагает живой интерес ко всему, что вас окружает, и такой интерес порождает доброе, естественное и искреннее внимание.

Давление, которое подталкивает менеджеров к диссонансному стилю руководства, растет с каждым годом. Причин несколько. Уплотнение времени, поток данных, требования, предъявляемые многозадачностью, и ощущение, что мир становится все более опасным местом, — вот основные факторы, ведущие к диссонансному лидерству [121]. Чтобы быть эффективным лидером, необходимо целенаправленно работать над поддержанием резонансных отношений с подчиненными. И в этом может помочь тренинг осознанности.

Рассмотрим случай с Джулией (имя изменено), с которой мы вместе работали в одном кадровом агентстве. Она партнер в процветающей компании, успешна как руководитель, у нее 20 человек в подчинении. В какой-то момент — и не важно, что стало причиной, — ей становится некомфортно на работе, переставшей приносить такое удовлетворение, как раньше. Джулия стала вспыльчивой и раздражительной, и, хотя она никогда не выходила из себя, окружающие часто замечали, какого труда ей стоит порой сдержаться. Напряженность росла, и качество работы команды Джулии страдало. Так называемая оценка «360 градусов» показала, что подчиненные уже называли ее стиль руководства «агрессивным» и это отрицательно сказывалось на их работе. Один из старших эйчаровцев компании предположил, что ей пошли бы на пользу несколько занятий с коучем. Джулия согласилась, хотя и неохотно. Как-никак, а для тех, кто оказывает профессиональные услуги, время чрезвычайно дорого. Когда клиентам выставляют счет за рабочее время с точностью до минуты, лишних минут не бывает. Тем не менее Джулия решилась на этот шаг, и вместе с коучем они начали выяснять, что лежало в основе ее раздражительности. Коуч, знакомый с практиками осознанности, посоветовал Джулии поэкспериментировать с «минутой осознанности», о которой говорилось в главе 3. Джулия, человек в высшей степени педантичный и добросовестный, послушалась совета и была поражена эффектом, который не замедлил сказаться. Заинтригованная, она записалась на восьминедельный курс индивидуальных занятий по осознанному вниманию. Теперь осознанность стала ее каждодневной привычкой, и, надо сказать, и сама она, и члены ее команды, и домашние единодушно отмечают положительные перемены. У Джулии появились ресурсы, помогающие намного более эффективно решать вопросы, от которых раньше у нее опускались руки.

В книге «Становление резонансного лидера» Макки с коллегами [122] вкратце излагают три современных мифа о лидерстве и предлагают альтернативы. Миф первый: «Высокий IQ — все, что нужно хорошему лидеру». Разумеется, говорят авторы, глава высокоорганизованной компании должен обладать блестящим интеллектом, талантом и опытом. Нельзя добиться успехов, не разбираясь в цифрах, окружающей обстановке, ключевых партнерах и технологии. Однако сотни исследований показали, что компетенции, относящиеся к эмоциональному и социальному интеллекту, предопределяют эффективность лидерства в гораздо большей степени [123]. Социальный интеллект обусловливает способность лидеров понимать других и взаимодействовать с ними. Эмоциональный интеллект — показатель того, как они управляют собственным душевным состоянием, настроением и эмоциональными реакциями. Лидеры с высоким уровнем социального и эмоционального интеллекта более эффективны, поскольку под их руководством подчиненные больше верят в свои силы и способности. Они лучше владеют собой в условиях стресса и неопределенности. Зная в любой момент времени, что думают и чувствуют подчиненные, социально и эмоционально интеллектуальные лидеры искусно мотивируют и вдохновляют их. Создаваемая ими атмосфера энтузиазма и поддержки помогает обеспечить долгосрочный успех.

По мнению Макки и ее коллег, ключ ко всему этому — самосознание. Другими словами, это способность к быстрой и точной обработке эмоциональной информации, распознаванию возникающих эмоций и мгновенному пониманию их возможных последствий для себя и окружающих. Хорошие лидеры знают свои сильные стороны так же хорошо, как и слабые. Зная себе цену и придерживаясь установленных принципов, они верят в свои способности и вселяют в других чувство уверенности в себе. Самосознание такого рода, основа эмоционального интеллекта, обеспечивает прочный фундамент для уверенности в своих силах.

В исследовании, опубликованном нейробиологом Кресуэллом и коллегами в 2007 г. [124], приводятся данные о том, что тренинг осознанности повышает уровень эмоционального самосознания. Они установили, что умение понять и четко сформулировать свои чувства в данный момент строго соотносится со способностью контролировать влияние негативных эмоций. Это любопытное исследование показывает, что все мы в состоянии расширить свои умения замечать и интерпретировать собственные эмоции. Но одного понимания собственных чувств недостаточно. Лидеру нужно также уметь контролировать свои реакции. Как мы помним из главы 3, от природы мы «запрограммированы» всегда реагировать на явные угрозы, исходящие из окружающей среды. Мы реагируем на проблемы организационного и психологического свойства так, как если бы от этого зависела наша жизнь. Когда мы сталкиваемся на работе с чем-то, что воспринимаем как угрозу, включаются те же механизмы, что и у наших доисторических предков, — они помогали им выжить на охоте при встрече с хищником. Адреналин, норадреналин и кортикостероиды наполняют наш организм, вызывая ускоренное сердцебиение, посылая кровь к крупным группам мышц, останавливая пищеварение и подготавливая тело к заживлению укусов и ушибов.

Однако драки в офисе — скорее исключение, чем правило, и последствия чрезмерной стимуляции симпатической нервной системы со временем наносят глубокий вред. Сегодня способность точно сканировать производственную среду и соответственно реагировать есть важный залог успеха в сложном, напряженном мире труда. Но это дается нелегко, и, как показывают исследования, в организациях одним из главных препятствий на пути руководителей к успеху является отсутствие эмоционального самоконтроля [125]. Из тех, кто часто теряет самообладание, хорошие лидеры не получаются — как и из тех, кто под давлением впадает в ступор. Руководители, которые не умеют контролировать эмоции или проявляют неуместные эмоции, отталкивают людей. Следовательно, лидерам необходимо уметь управлять своим эмоциональным состоянием и понимать, как оно сказывается на окружающих. Лидеры находятся под постоянным наблюдением подчиненных. Власть начальника — ключевой компонент производственной среды, поэтому работники пытаются оценить, в каком расположении духа пребывают боссы, а также предугадать их пристрастия и предубеждения, их желания и возможные поступки. Вот мы и подошли ко второму великому мифу о лидерстве.

Миф второй: «Эмоции лидера не имеют значения». Как говорилось в главе 6, эмоции заразительны. Мы запрограммированы на то, чтобы постоянно настраиваться на эмоции и настроение окружающих, и это оказывает влияние на то, как мы чувствуем, что думаем и как поступаем. То, как люди воспринимают эмоциональное состояние своих руководителей, оказывает непосредственное влияние на их психологическое благополучие и самочувствие. Например, Уэйджер с коллегами [126] исследовала физические реакции, включая кровяное давление, у сотрудников, одни из которых воспринимали своих непосредственных начальников положительно, другие — отрицательно. У тех, кто работал под руководством «нелюбимого» начальника, отмечались гораздо более высокое кровяное давление и другие физические признаки дистресса. Когда люди постоянно боятся, нервничают, испытывают тревогу или недовольство, они переходят в режим избегания, характеризующийся активацией правой части префронтальной коры и хроническим возбуждением симпатической нервной системы. В результате они замыкаются, сопротивляются или пытаются устраниться. Зачастую они чувствуют себя измотанными и работают не в полную силу. И наоборот, если они оптимистически настроены, чувствуют прилив энергии и заинтересованность в работе, они мыслят творчески, хорошо переносят стресс и легко восстанавливаются после стресса и работают с высокой отдачей.

В двух экспериментах, проведенных в 2005 г., Барбара Фредриксон и Кристин Браниган [127] показывали группе из 104 студентов колледжа короткие клипы, вызывавшие у студентов веселье, удовольствие, гнев и тревогу либо оставлявшие их безразличными. После каждого клипа исследователи анализировали «репертуар мысленных действий» студентов — в терминологии Фредриксон, это набор возникающих у них мыслей и возможных действий как реакций на эти мысли. Было установлено, что при негативных чувствах такой набор у студентов был значительно меньше. Мысли и чувства, о которых они сообщали в этом случае, явно касались намерения напасть или спастись бегством. При положительных эмоциях «репертуар» оказывался значительно шире. Более того, наблюдалась тенденция к сужению объема внимания в случае отрицательных переживаний и к расширению — в случае положительных. Отрицательные эмоции вели к снижению креативности. Таким образом, настроение играет немаловажную роль, а для лидера оно приобретает особое значение в связи с тем, что с особенной легкостью подхватывается подчиненными. Как мы знаем, тренинг осознанности повышает способность управлять настроением. У прошедших обучение осознанному вниманию реже бывает плохое настроение, а если это случается, они лучше понимают, что происходит, и предпринимают соответствующие шаги.

Третий важный миф о лидерстве, о котором пишут Макки с коллегами: «“Большим” начальникам постоянное напряжение только на пользу». Работая с главами самых разных организаций во всем мире, Макки с коллегами отметили растущую проблему. Даже хорошим руководителям с трудом удается сохранить работоспособность в условиях, когда им ежедневно приходится решать сложнейшие задачи. Слишком многие из них переходят на деструктивную манеру поведения и тащат за собой своих сотрудников.

Мир, в котором лидерам приходится работать, с каждым днем все больше теряет прочность. Экономическая, социальная и экологическая нестабильность становятся нормой жизни. Стремительными темпами развивается научно-технический прогресс. На личном уровне возрастают требования на работе. У начальника никогда не бывает передышек. Круглосуточно поступают электронные письма и звонки, и ему крайне редко удается найти островок в океане требований клиентов, заказчиков, сотрудников, акционеров и всех, с кем ему приходится общаться по работе. Эмоциональные ресурсы лидера постепенно истощаются, а ему полагается расходовать их беспрерывно.

Нескончаемые обязанности, постоянное напряжение и необходимость быть на связи круглые сутки семь дней в неделю часто приводят руководителей к «стрессу от власти». Эта неизбежная составляющая лидерства может вызвать, по словам Макки и коллег, «синдром жертвы» — порочный круг перегрузок и самопожертвования, влекущий за собой умственное расстройство и физическое утомление, эмоциональное выгорание и снижение эффективности труда, причем это распространяется на окружающих. Эмоции заразительны, и лидеры, будучи в состоянии стресса, вносят диссонанс в работу своих групп и организаций. Движимые самыми лучшими побуждениями, боссы часто рвутся вперед и тянут за собой свои команды — стремятся соблюдать важные сроки, посещать важные встречи и презентации, ездить в командировки, — при этом не замечая, что постепенно теряют оптимизм и надежду и все более фокусируются исключительно на выполнении своих задач. Спустя некоторое время они понимают, что потеряли хватку, испортили отношения и утратили ту результативность, которая была им присуща в прежние горячие времена лидерства.

В ответ на разрушительное действие стресса от власти и синдрома жертвы Макки и коллеги предлагают лидерам понять, какую важную роль играет обновление в поддержании эффективности. Они предлагают лидерам заняться тремя важными практиками, которые помогут им победить синдром жертвы, пока тот не победил их. Это тренинг осознанности, надежды и сочувствия. Осознанность, пишут авторы, — состояние размышления и открытости, когда вы настраиваетесь на себя, других людей и свое окружение. Такое состояние достигается целенаправленным тренингом осознанности, который обеспечивает обновление через восстановление связи лидеров с теми сторонами себя и окружающего мира, которые служат им вдохновляющим началом и выявляют их лучшие качества. Лидерам, если они хотят сохранить эффективность, принципиально важно с вниманием отнестись к собственным нуждам, а тренинг осознанности уже многократно доказал, что он стоит затраченного на него времени. Согласно Макки и ее коллегам, надежда — это чувство, с которым вы смотрите в будущее, кажущееся вам и реалистичным, и заманчивым. Она ведет вас по жизни и дает силы и жизнестойкость, помогающие бесстрашно смотреть вперед. Лидеры, обладающие этим свойством, вдохновляют сотрудников яркими перспективами, вселяют в них веру и чувство цели и направления. Вера в то, что вместе они способны добиться многого, создает основу для резонансных отношений, когда в каждом выявляются лучшие черты. Сочувствие, пишут авторы, есть эмпатия в действии. Лидеры, которые любят свою команду, действуют во благо подчиненных и при этом раскрывают их лучшие качества. Они внушают доверие и уверенность. Люди охотнее идут за лидером, когда верят, что он печется о них. Резонанс, проистекающий из осознанности, надежды и сочувствия, являет собой жизненно важную творческую энергию, которая повышает производительность и креативность, развивает чувство единства и цели и приводит к высоким результатам. Если перед людьми ставить четкие задачи и вселять в них оптимизм и энтузиазм, они, как правило, становятся более открытыми, более способными к адаптации и более креативными.

Такая ориентация на успех ощутимо сказывается на работе. Положительные эмоции даже позволяют обработать большее количество информации за меньшее время [128]. Таким образом, тренинг осознанности не только позволяет лидерам восстанавливать силы, но и помогает им справиться с таким типичным явлением в современной рабочей среде, как когнитивная, или информационная, перегрузка. Сталкиваясь со сложными задачами, говорит профессор Бен Брайант из швейцарской школы бизнеса IMD, люди склонны наращивать число источников и объем необходимой информации, что зачастую ведет к информационной перегрузке. Лидеры могут стать пленниками большого объема информации, в то время как им следовало бы повысить качество внимания, уделяемого текущему моменту [129]. Осознанность освобождает умственную энергию и дает возможность обратить внимание на сиюминутные события. Брайант приводит в пример генерального директора одной крупной компании, который на совещании руководящей группы наблюдал активную борьбу за власть — довольно распространенное явление на любом уровне организации. После продолжительных дебатов, казалось, стороны наконец-то достигли согласия в отношении недавнего поглощения. Однако от генерального не ускользнуло, что диссонанс никуда не исчез и под поверхностью консенсуса чувствуется какое-то эмоциональное сопротивление. Тогда он замолчал на полуслове, посмотрел в глаза всем сидящим за столом и сел. Потом сказал: «Хорошо. Давайте пока оставим этот вопрос. Но что все-таки здесь происходит, ребята? Что каждый из вас чувствует в данный момент?» Участники совещания начали эмоционально описывать свою точку зрения на происходящее. Всем стало понятнее, что происходит с ними и с окружающими. Разговор, который до этого момента пробуксовывал, стал более продуктивным.

Осознанность генерального директора обострила у него восприятие как собственного эмоционального дискомфорта, так и негативных эмоций членов его команды. Вместо того чтобы механически закрыть собрание, когда присутствующие, казалось бы, достигли согласия, — он просто прекратил дискуссии неожиданным вопросом, вернувшим всех к текущей реальности. Переключив общее внимание с повестки дня, внимательно следя за тем, что происходит, и осознавая происходящее, он дал возможность окружающим освободиться от накопившихся эмоций и разочарований. Формально совещание можно было бы считать законченным, но он осознанно отвлекся от того, что вроде бы происходило, и сосредоточился на том, что реально имело место. Таким образом он раскрепостил всех [129].

Билл Джордж, профессор и преподаватель менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, увлеченно пропагандирует осознанность в контексте лидерства. В интервью, опубликованном в электронном информационном бюллетене школы, Working Knowledge [130], он рассказал о проходившей в августе 2010 г. Конференции по осознанному лидерству, одним из организаторов которой являлся. Мероприятие собрало 400 участников, которые обсудили, каким образом осознанность способствует поддержанию эффективного лидерства. По мнению Джорджа, лидеры, не стремящиеся к развитию самосознания, часто прельщаются внешними атрибутами: властью, деньгами и признанием. Им трудно признавать свои ошибки, и эта ахиллесова пята погубила не одного генерального директора — за последние годы было немало шумных дел. Джордж полагает, что осознанность может внести полезный вклад в развитие самоосознания и самосострадания лидеров. По его словам, осознанность — «это состояние полного присутствия, осознание себя и окружающих и способность быстро реагировать в стрессовых ситуациях. Лидеры, которым присуща осознанность, как правило, способны лучше понимать других, ладить с людьми и мотивировать их на совместное достижение целей» [130].

В итоге они становятся более эффективными лидерами.

По мнению Джорджа, у лидеров с низким эмоциональным интеллектом могут отсутствовать самоосознание и самосострадание — качества, необходимые для самоконтроля. Вот почему им чрезвычайно трудно вызвать в себе сочувствие и эмпатию к другим людям или установить долговременные, искренние отношения. Не тратя времени на самоанализ и рефлексию, такие лидеры настолько остро чувствуют необходимость выглядеть в глазах окружающих безупречно, что не допускают и мысли о своей уязвимости и не признают своих ошибок. В качестве примера Джордж приводит недавние трудности Hewlett-Packard, British Petroleum, многочисленных обанкротившихся фирм на Уолл-стрит и десятков лидеров, потерпевших крах после банкротства корпорации Enron, — и объясняет большинство проблем отсутствием самоосознания и самосострадания. Эффективные лидеры, наоборот, демонстрируют аутентичность. Они искренни и верны своим убеждениям, ценностям и принципам. Эти качества составляют то, что он называет «истинным Севером» человека, то есть направлением, куда указывает его внутренний компас. По словам Джорджа, аутентичность развивается с ростом самосознания и своего рода сочувствия к самому себе. Без этого нельзя по-настоящему испытать искреннее сочувствие к другим.

Обучая студентов и опытных лидеров развитию истинных лидерских качеств и объясняя идею «истинного Севера», Джордж осознал, что самые великие задачи возникают в период наивысшего напряжения и самых сильных соблазнов. Именно тогда важная роль отводится самоосознанию и осознанности. Осознанность — логический шаг в процессе обретения самоосознания, и любая школа бизнеса или иное учебное заведение, где готовят лидеров, должны предоставлять курсы и другие практические возможности, направленные на развитие у слушателей осознания себя, своих мотиваций и своих сильных и слабых сторон.

Чаще находясь в настоящем моменте и принимая осознанные решения о важных для нас здесь и сейчас вещах, мы используем нашу деятельность и наш выбор — то, что мы впускаем в нашу жизнь и что отпускаем, — чтобы стать более осознанными и внимательными. Это верно как для обычной повседневной жизни, так и в случае возникновения проблем. Обыденные события и впечатления могут выявить и развить то, что подпитывает нас и помогает справиться со сложными задачами. Имея эти средства «под рукой», мы с большей вероятностью выстоим в трудные времена.

Например, один из простейших способов укрепить физическое и умственное здоровье — ежедневные физические нагрузки. Как минимум, возьмите за правило совершать по три 10-минутные прогулки в день, а если есть возможность, займитесь йогой, цигун, плаванием, бегом трусцой и т.д. Физические упражнения, которые прочно вошли в жизнь, являются готовым средством, выручающим при появлении внешних и внутренних проблем. И, конечно же, регулярная медитация смягчит многие негативные факторы повседневной жизни.

Одним из путей проникновения осознанности на рабочие места является коучинг. Здесь можно выделить три важных аспекта. Коучи могут использовать осознанность для усиления и расширения своего профессионального мастерства. Они могут порекомендовать тренинг осознанности своим клиентам и, при наличии необходимых знаний и навыков, дополнить программу коучинга обучением осознанности в той или иной форме.

В исследовании, опубликованном в 2008 г. [131], специалист по психологии труда Гордон Спенс представил данные о том, что клиенты, прошедшие тренинг осознанности до прохождения курса когнитивно-поведенческого коучинга, ориентированного на решение задач, демонстрировали более высокие уровни целенаправленной саморегуляции по сравнению с контрольной группой, не проходившей такой тренинг. Логично: люди, которые с помощью тренинга осознанности научились лучше контролировать свои мысли, чувства и телесные ощущения, имеют больше шансов на высокий уровень психической и эмоциональной гибкости. Такие люди, как правило, чувствуют, что у них больше возможностей выбора, и демонстрируют более высокие уровни метамыслительной осознанности. Все эти качества скажутся на результате коучинга.

Насколько мне известно, пока влияние тренинга осознанности на коучей не изучалось всерьез. Однако есть работы по роли осознанности в психотерапии, и было бы естественно провести аналогию. Особенный интерес вызывает исследование, проведенное в Германии Грепмайром и коллегами [132]. Используя двойной слепой метод, они выполнили рандомизированное контролируемое исследование результатов лечения группы стационарных больных. Восемнадцать психотерапевтов-стажеров провели девятинедельный терапевтический курс для 124 пациентов. Половина врачей практиковала медитацию осознанности, а половина — нет. Изучение результатов показало, что у больных, которых лечили терапевты, практикующие осознанность, положительная динамика была значительно более выраженной. Кроме того, у этих пациентов заметнее снизилась тяжесть симптомов. Ученые сделали следующий вывод: популяризация осознанности среди психотерапевтов-практикантов оказывает положительное воздействие на терапевтический курс и его результаты. Весьма вероятно, что подобное исследование для коучей дало бы аналогичные результаты. При прочих равных условиях у коучей, обучавшихся осознанности, был бы ряд преимуществ.

В статье, опубликованной в 2007 г. в Coaching Psychologist [133], Пассмор и Марианетти пришли к выводу, что действенность практики коуча можно повысить путем тренинга осознанности в четырех областях:

1. Подготовка к коучингу.

   В каких бы условиях коуч ни практиковал — будь то собственный бизнес с его непредсказуемостью или работа в крупной корпорации с присущими ей многочисленными и разнообразными большими и малыми сложностями, — он везде подвержен стрессам. Как большинство современных работников, коучи страдают от информационной перегрузки и нехватки времени. То они отчаянно пытаются разобрать завалы электронных писем, то нервничают, что не успевают на очередную встречу. А ведь от коуча, который не может справиться с собственными стрессами, клиентам толку мало.

   Торопясь от одного подопечного к другому, коучи порой ловят себя на мысли, что их больше волнует, как не опоздать или не перепутать сессии, а не то, как избавиться от ненужных мыслей, нагрузок и волнений дня. Практика осознанности предлагает коучам практический способ отставить их в сторону и справиться со своими стрессорами. Это дает возможность переключить внимание на потребности клиента и на предстоящее занятие.

2. Концентрация на сессии.

   Осознанность помогает коучу удерживать внимание на занятии. Улучшая внимание и сосредоточенность, практика осознанности оказывает благотворное влияние на коучинг. Коучи, владеющие методикой осознанного внимания, умеют длительное время контролировать свое сознание. У них больше развита способность отключать возникающие посторонние мысли и фантазии и вновь сосредоточиваться на клиенте.

3. Сохранение эмоциональной дистанции.

   Осознанность помогает коучам контролировать меняющееся настроение и эмоции во время занятий. Такая эмоциональная отчужденность является ключевым навыком коучинга. Коучу необходимо чувствовать эмоции клиента, но не погружаться в них до такой степени, чтобы они мешали ему помогать клиенту двигаться вперед.

   Погружение происходит, когда, например, новость об увольнении клиента вызывает у коуча слезы или когда идентификация с клиентом доходит до того, что коуч вместе с подопечным начинает сердиться на его босса или врага. Коучи, владеющие осознанным вниманием, умеют в таком случае сочувствовать клиентам и в то же время быть в состоянии предложить им конструктивные решения. «Интимное отчуждение» реперцепции («восприятия со стороны», см. главу 1) позволяет коучу немного отступить от своих сиюминутных переживаний и объективнее взглянуть на собственный дистресс. Тот, кто превосходно владеет этим умением, может перенести его и на своих клиентов.

4. Преподавание клиентам осознанности.

   Коучи могут захотеть лично обучать своих клиентов осознанности. В таком случае, однако, критически важно, чтобы коуч и сам практиковал ее. И, безусловно, он должен ежедневно медитировать. Как выразились Сигал и коллеги [134], инструктор по плаванию — не тот, который знает раздел физики о поведении твердых тел в жидкости, а тот, который знает, как плавать. Зная о том, что мозг обладает нейропластичностью и его, как и тело, полезно тренировать, осознанные коучи могут предложить клиентам представить себе, какой положительный эффект на них и их работоспособность может оказать осознанность. По мере роста заинтересованности клиентов в практиках такого рода коучи могут предложить им записи медитации с инструктором на компакт-дисках и порекомендовать книги или курсы по медитации. Они могут рекомендовать им такие практики, как «Минута осознанности», или, при наличии уверенности в себе, и более длительные практики.

Но еще важнее, наверное, то, что осознанность помогает коучам проявлять эмпатию к клиентам. Как мы узнали из главы 7, чем выше наша степень осознанности, то есть чем лучше мы читаем собственные мысли, чувства и телесные ощущения, тем точнее мы будем воспринимать мысли, чувства и телесные ощущения окружающих. Осознанность усиливает способность коуча полностью находиться в настоящем моменте с клиентами, создавать у них ощущение, что их полностью слышат и полностью видят, притом что их уникальные переживания принимаются такими, как есть, и не осуждаются. Это позволяет клиенту «чувствовать, что тебя чувствуют» и является ключевым фактором преобразующей силы взаимоотношений в коучинге.

Классическое определение качеств, эффективно влияющих на терапевтические или коучинговые отношения, впервые дал Карл Роджерс, работавший в 1950-х гг. и описавший три главных условия терапевтического изменения личности [135]. Первое из них можно назвать искренностью, реальностью или соответствием. Если в отношениях с пациентом врач остается самим собой и не пытается произвести впечатление, то у клиента наверняка наступят конструктивные перемены. Для этого нужно, чтобы коуч был открыт для чувств и взглядов, которыми они обмениваются в определенный момент. Тренинг осознанности значительно повышает данное умение коуча.

Второе важное условие создания благоприятной для изменения обстановки — это, по определению Роджерса, «безусловное позитивное внимание». Роджерс считает, что вероятность изменения повышается, если отношение коуча к любым проявлениям клиента в каждый данный момент — это позитивное, открытое приятие. В связи с этим важно, чтобы коуч был готов находиться с клиентом здесь и сейчас и просто испытывать одинаковое с ним чувство, каким бы оно ни было: смущение, обиду, страх, гнев, отвагу, любовь или гордость. Выражение доброты, открытости и расположения — естественный результат тренинга осознанности.

Третье важное условие по Роджерсу — эмпатическое понимание. Оно предполагает понимание коучем внутреннего мира клиента и связанных с ним эмоций и смыслов. При этом коуч должен сообщить своему визави о таком понимании. В идеальном случае коуч настолько точно настраивается на внутренний мир клиента, что может разъяснить не только известные его подопечному смыслы, но и те, которые находятся ниже уровня осознания. Такое чуткое, активное слушание — редкое умение среди людей. Как пишет Роджерс: «Мы думаем, что слушаем, но лишь очень редко мы слушаем с настоящим пониманием и истинной эмпатией. А ведь такая специфическая манера слушать является, насколько мне известно, одним из самых могучих средств достижения изменения» [135]. Как видим, тренинг осознанности может значительно повысить способность коуча к эмпатии.

В моей компании Mindfulness Works Ltd все коучи на занятиях тем или иным образом применяют осознанность. Все они прошли наш курс «Осознанность для коучей», и каждый признает, что осознанность существенно изменила их методику коучинга. Например, Брайан Эмден, коуч и методист из лондонской компании Emden Partnership, полагает, что после обучения осознанному вниманию он стал иначе смотреть на то, как ведут диалог клиенты. Он часто обращает внимание своих подопечных на то, как они дышат в начале занятия. «Это дает нам обоим важную информацию о том, как они себя чувствуют, — говорит Эмден. — Потом мы делаем короткое упражнение с целью развития осознанности, после которого они нередко обнаруживают, что теперь более ясно мыслят и лучше наблюдают. Кроме того, клиенты часто убеждаются, что их речь становится более вдумчивой и четкой, в ней звучит больше заинтересованности». Четкость и объективность, которая появляется после таких диалогов, позволяет клиентам Брайана больше наблюдать за своими мыслями и чувствами, вместо того чтобы быть целиком поглощенными ими. Это значительно улучшает результаты коучинга.

Эмма Дональдсон-Фейлдер, коуч и директор Affinity Health at Work, использует осознанность и для себя как коуча, и для клиентов. Ее подопечные часто отмечают, что повышенная осознанность помогает им достигнуть желаемых результатов. Софи, которая, будучи президентом частной консалтинговой компании, с трудом справлялась с ролью руководителя в период стремительных организационных перемен, прибегла к коучингу в поисках ответа на вопрос, как сохранить ясность концепции лидерства в сложившихся условиях неопределенности. Коучинг помог Софи выбрать более осознанный подход. Эмма показала ей некоторые приемы, связанные с развитием осознанности, и вручила CD с упражнениями, чтобы клиентка смогла практиковаться дома. Это помогло ей решить и некоторые домашние проблемы. Повысив уровень осознанности и присутствия в настоящем моменте по отношению к эмоциям, с которыми ей приходилось справляться дома и на работе, Софи обрела уверенность и готовность вести за собой команду.

Саймон, менеджер крупной IT-компании, из последних сил пытался справиться со стрессами, напрямую связанными с его должностью. После того как стрессы довели его до проблем со здоровьем, он решил обратиться к коучу. Эмма научила его нескольким приемам развития осознанности, которые помогли ему сосредоточиться и направить главное внимание на достижение требуемых результатов. Он стал каждый день практиковать осознанность по дороге к метро и медитировать, принимая душ. Особо острой для Саймона была проблема конфликтов на работе. Когда кто-нибудь из коллег не соглашался с ним, он с трудом сохранял спокойствие и зачастую начинал агрессивно отстаивать свою точку зрения, после чего обычно переживал из-за своей вспыльчивости. Эмма посоветовала ему во время конфликтных ситуаций на мгновение переключать внимание на дыхание и только потом отвечать. Этот момент «приземления» помогал ему перенести фокус внимания на самое важное в дискуссии и давать более взвешенные ответы.

Джейн Брендген, еще один коуч из нашей команды, считает, что осознанность — это способ повышения качества внимания и культивирования присутствия с открытым сердцем. Она полагает, что это позволяет ей целиком посвятить себя работе с подопечным, полностью существовать в моменте времени клиента и для его блага, при этом не забывая и о себе самой. «Внутреннее внимание к собственным процессам в данный момент и благожелательная готовность принять без критики мнение собеседника (на что направлены мои чувства, мысли и интуиция) позволяют мне использовать себя как инструмент, контролирующий мои ответы клиенту. Это гораздо лучше создает ощущение подлинного присутствия в моменте и активного слушания», — говорит она. В таком состоянии она обеспечивает общение с клиентом непосредственно здесь и сейчас и ей легче настраиваться на новые нужды клиента и не принимать поспешных выводов. По мнению Джейн, именно так легче найти оптимальный ответ на главный вопрос в коучинге взаимоотношений: какое из арсенала доступных средств будет для клиента оптимальным?

Эмили обратилась к коучингу, чтобы решить проблему слишком медленного карьерного роста. Они с Джейн изучили вопрос о том, какие лидерские компетенции Эмили должна развить. В самом начале беседы Джейн ощутила негативное отношение клиентки к себе и отметила, что начинает занимать оборонительную позицию. Сохраняя присутствие духа, она сделала паузу, взяла себя в руки с помощью осознанности и, когда к ней вернулись интерес и безоценочное отношение к собеседнице, перешла от контрпереноса к настоящему моменту. Полученная информация, а также развитая интуиция определили направление опроса. Была построена гипотеза на основе природы взаимоотношений ее подопечной с менеджерами и клиентами — не чувствовали ли и они, что Эмили подрывает их позиции? Не могло ли это обстоятельство тормозить ее карьерный рост? На следующем занятии Джейн рассказала Эмили о собственном опыте и возникшей гипотезе. Дальнейшее расследование прояснило, что именно обусловило такой характер поведения Эмили, которая в итоге поняла, что выраженная склонность подрывать авторитет других сказалась на ее взаимоотношениях с тремя последними руководителями. Когда пришло осознание ситуации, она перестала винить окружение и предприняла попытку по-другому общаться с тогдашним боссом. Кроме того, ее взаимоотношения с Джейн как коучем стали более искренними и открытыми.

Руководитель Розмари записал ее на коучинг, чтобы помочь справиться с перепадами ее поведения — пренебрежением к распоряжениям начальства, вспышками гнева, негативизмом. Она с неохотой приступила к занятиям, и Джейн заметила, что это наложило отпечаток на формирование их рабочего альянса. «Вначале мне было очень трудно общаться с ней», — сказала Джейн. Одно из первых занятий было посвящено детальному обсуждению обратной связи с руководством Розмари, и некое воспоминание в этой связи вызвало у той сильную реакцию. Розмари впала в ярость. «Тогда, — сказала Джейн, — я прислушалась к своему дыханию, почувствовала, как мои ноги стоят на земле, и сумела сохранить присутствие в моменте: я поддержала ее добротой, сочувствием и вниманием. Мне удалось воспринять клиента с теми же чувствами осознанности и непоколебимого спокойствия, с которыми я учусь воспринимать собственные переживания». На следующее занятие Розмари пришла открытой, дружелюбной и созревшей для коучинга.

Из личного опыта коуча я знаю, что один из самых эффективных и трансформирующих аспектов коучинга основан на моих собственных попытках удержать состояние осознанности до, после и во время занятия. Держа открытым пространство осознанности, я могу вызвать у клиентов невероятно высокую заинтересованность. Если я осознаю свои мысли, чувства и ощущения в данный момент, выражаю своим видом разрешение и приятие, сосредоточиваюсь на том, что говорится или передается на занятии другими средствами, то мои клиенты могут сами открыть в себе нечто, напоминающее осознанность. Иногда они желают больше узнать об этом ощущении. Иногда им достаточно, чтобы их просто услышали и ответили. Осознанность способна преобразовать отношения между коучем и клиентом.

Если не вдаваться в детали, можно выделить два типа практики осознанности — классические, или формальные, и неформальные. Классические практики, такие как уже рассматривавшиеся нами медитации, сканирование тела, йога и цигун, — ключевые условия для устойчивых внутренних перемен. Как продемонстрировали различные исследования [136], существует прямая связь между количеством времени, проведенным за этими занятиями, и позитивными изменениями самочувствия. Но и неформальные практики — осознанные питание, прогулки, мытье посуды, чистка зубов и т.д. — играют свою роль. Конечно, сами по себе они не принесут таких изменений, какие ассоциируются с классической практикой [136]. Но они определенно обогащают внутреннюю жизнь, и большое число свидетельств людей, посещавших курсы MBSR, говорит о том, что между формальными и неформальными практиками существует круговая взаимосвязь. Регулярно занимающиеся классическими практиками осознанности сообщают, что стали обращать больше внимания на простые будничные вещи — и получать от них удовольствие. Те же, кто привык замечать и с радостью принимать свою пищу, погоду, других людей и мир вокруг, с готовностью включаются в «классику» осознанности.

Число возможных неформальных практик бесконечно — нет предела вещам, на которые можно обратить внимание. Но мы готовы предложить несколько вариантов [137], которые вы можете использовать в зависимости от того, как проходит рабочий день. Рассматривайте эти советы как общее руководство, изменяйте, адаптируйте и придумывайте свои неформальные практики, соответствующие обстоятельствам и характеру.

• Проснувшись, начните день с осознания окружающего мира — теплоты и уюта постели, освещения в комнате, звуков в доме и на улице. Настройтесь на свое дыхание и приготовьтесь к дню, который вас ждет.
• Если ваш день начинается с чашки кофе или чая, используйте этот ритуал как возможность попрактиковать осознанность. Посвятите минуту–две только себе. Насладитесь теплом чашки в руках, ароматом и вкусом напитка. Посмотрите в окно и впустите в себя звуки города или природы — мир за окном тоже просыпается.
• Если утром вы занимаетесь какой-то из формальных практик осознанности, потратьте лишнюю минуту на то, чтобы ощутить ее результаты. Даже если ваше внимание не слишком легко «обуздать», наверняка сейчас вы чувствуете себя более собранным и бодрым. Насладитесь этими ощущениями. Не спешите.
• Если вы пешком добираетесь до остановки автобуса или метро, сделайте прогулку осознанной. Возможно, стоит отключить на это время телефон и полностью отдаться моменту. Почувствуйте дорогу под подошвами и движения мускулов ног. Обращайте внимание на то, как дышите. Позвольте границам внимания расшириться — включите в переживаемый момент окружающий мир. Если вы заметите, что разум отвлекают заботы будущего или прошлого, если вас начинают переполнять предстоящие задачи, напомните себе, что эти несколько минут — только для вас, только для того, чтобы подзарядить и подготовить ваш разум для дневных дел, и верните внимание к текущему моменту, как вариант — через ощущения в стопах и ногах.
• Если вы добираетесь на работу на машине, сев за руль, потратьте несколько мгновений на то, чтобы соединиться со своим дыханием и телом. Приготовьте себя к тому, чтобы вести машину осознанно.
• В пути время от времени прислушивайтесь к себе, чтобы уловить любые признаки напряжения — в руках на руле, в плечах, в желудке. Мысленно направьте дыхание в эти области тела, позвольте им расслабиться. Можете расправить плечи, пошевелить пальцами. Напряжение не улучшит качество вождения.
• Попробуйте не включать в машине музыку и не слушать радио. Будьте только с собой, своими мыслями, чувствами и телесными ощущениями, меняющимися от мгновения к мгновению. Обращайте внимание на меняющийся мир вокруг своей машины. Оставайтесь в настоящем моменте и каждый раз, когда заметите, что мысли ускользнули в прошлое или будущее, просто отмечайте это и мягко возвращайте внимание к ощущениям здесь и сейчас.
• Проанализируйте, как вы себя чувствуете, если едете с рекомендуемым ограничением скорости или чуть медленнее. Возможно, вы почувствуете себя спокойнее. Двигаясь по автостраде, как вы будете чувствовать себя на полосе медленного движения?
• Если вы добираетесь на работу автобусом, метро или электричкой, попробуйте несколько минут в транспорте посвятить «настройке на себя». Отложите в сторону газету или рабочие документы, отключите iPod и телефон. Посвятите эти минуты себе. Следуйте за своим дыханием и найдите внутреннее равновесие. Минуты только для себя — их так мало…
• Если вы пользуетесь служебной парковкой, попробуйте поставить машину подальше от входа и подарите себе возможность осознанной прогулки.
• Если вы пользуетесь общественным транспортом, есть смысл выйти на остановку раньше и пройтись до цели. Помимо очевидной пользы от физической активности, это еще один шанс настроиться на себя и повысить осознанность. Наслаждайтесь прогулкой!
• Подходя к работе, потратьте минуту на то, чтобы ориентировать себя на предстоящий день — как вы хотите его использовать?
• Сидя за рабочим столом, время от времени прислушивайтесь к своим телесным ощущениям, обращая внимание на признаки напряжения, и мысленно направьте дыхание в напряженные участки тела, смягчая напряжение и зажатость.
• Во время небольших перерывов вместо того, чтобы читать газету или серфить по Интернету, устройте себе настоящую передышку — отойдите от компьютера и, если позволяют обстоятельства, выйдите на свежий воздух.
• То же самое относится к обеденному перерыву. Встаньте из-за стола. Если можете — отключите телефон и отправляйтесь на улицу. Сделайте паузу. Если вы обедаете вместе с коллегами, попробуйте время от времени говорить о чем-то кроме работы.
• Возможно, стоит один–два раза в неделю обедать в тишине, наедине с собой, и есть медленнее обычного — наслаждаясь вкусами и текстурами.
• Найдите способы ввести в свою рабочую среду напоминания: «Будь осознанным». Например, каждый раз, когда зазвонит телефон, вы можете использовать звонок как возможность вернуться к себе. Может, стоит дать телефону позвонить чуть дольше, сосредоточиваясь перед ответом.
• Перед тем как пойти домой, проанализируйте прошедший день. Порадуйтесь достижениям, составьте список дел на завтра и — если сможете — мысленно покончите с работой на сегодня.
• Используйте дорогу домой как способ переключиться. Идете вы пешком или ведете машину — делайте это осознанно. Это ваше время.
• Подходя к входной двери, подготовьтесь к тому, что вступаете в другой режим жизни.
• Сразу переоденьтесь в домашнюю одежду и обязательно поздоровайтесь со всеми по очереди, глядя каждому в глаза и устанавливая связь. Попробуйте пять–десять минут провести в покое и молчании. Если вы живете одни, прочувствуйте, что значит войти в тихое пространство своего дома, оказаться в собственном пространстве.

Предложенные идеи и практики — всего лишь рекомендации, и каждому нужно найти собственные способы быть осознанными на работе и дома. Но, выделив лишь несколько минут в день на неформальные упражнения с целью развития осознанности, сделав их частью привычного режима, вы сможете значительно изменить атмосферу и качество своего дня. Всего несколько минут, несколько упражнений — и ваша жизнь намного улучшится. Жизнь, проживаемая осознанно, настолько глубже и богаче…

В этой главе мы рассмотрим восемь ключевых вопросов, которые следует рассмотреть перед тем, как организовывать на рабочем месте обучение осознанности. После этого мы опишем типичный корпоративный курс развития этого качества. Необходимо учитывать, что конкретный формат любого такого курса будет в значительной степени определяться ответами на все поставленные вопросы.

Каких результатов вы ждете?

Изначально Кабат-Зинн разрабатывал восьминедельный курс обучения осознанности, чтобы помочь людям справиться со стрессом и хроническими болями. Как мы уже увидели, успех его программы привел к появлению множества аналогичных, и сейчас можно с уверенностью сказать, что курсы осознанности дают положительные результаты в самых разных случаях. Большинство существующих на сегодняшний день научных работ фокусировались на применении осознанности в медицинской практике, но в 2010 г. Кьеза и Серретти в своем систематическом обзоре нейробиологических и клинических аспектов медитации с целью достижения осознанности [138] рассмотрели также и опубликованные результаты исследований воздействия тренингов осознанности на здоровых субъектов.

Они пришли к выводу, что обучение осознанности ведет к значительному снижению уровня стресса и что программа MBSR существенно сокращает многие другие измеримые параметры, включая те, что связаны с риском развития депрессии, тревоги и застревания на неприятных мыслях. Кроме того, обучение осознанности повышает адекватность восприятия и оценки окружающих и их взаимоотношений, ведет к более гибким стратегиям психофизиологической адаптации к стрессам и возросшему самосостраданию. И это только начало, поскольку в распоряжении авторов обзора было всего 11 публикаций с результатами исследований, посвященных влиянию обучения осознанности на группы клинически здоровых испытуемых. Поскольку на сегодняшний день основной массив научных работ относится к связи обучения осознанности с тем или иным психическим или физическим расстройством, при рассмотрении вероятных итогов тренингов осознанности на рабочем месте придется воспользоваться экстраполяцией этих данных.

Из того, что нам сейчас известно об эффектах обучения осознанности, уместно предположить значительный выигрыш по широкому спектру проблем, связанных с профессиональной деятельностью. Есть все основания ожидать, что восьминедельный курс MBSR на рабочем месте:

• снизит уровень стресса у участников;
• повысит эмоциональный интеллект;
• повысит адекватность восприятия и оценки окружающих и их взаимоотношений;
• обеспечит рост индивидуальной стрессоустойчивости;
• снизит количество связанных с самочувствием невыходов на работу;
• повысит самоосознание и эмпатию;
• повысит коммуникативные навыки;
• увеличит концентрацию и устойчивость внимания;
• снизит импульсивность;
• повысит способность удерживать и использовать информацию;
• улучшит сон;
• снизит уровни психологического напряжения, включая депрессию и тревожность;
• улучшит самочувствие и увеличит общую удовлетворенность жизнью и работой.

Список далеко не полон. Никто еще, насколько мне известно, не изучал связь между осознанностью и, например, творческим мышлением или осознанностью и инновационной деятельностью, и есть основания ожидать и здесь хороших результатов. Об исследованиях воздействия обучения осознанности на лидерство я тоже не слышал, и, опять-таки, и здесь мы вправе рассчитывать на положительный эффект.