Школа лидерства. Техники эффективного руководства Купер Саймон
Университеты, колледжи и даже школы могут рассматриваться как ресурс в том случае, когда работодателю нужен «сырой материал», который в соответствующих обстоятельствах предпочтительнее опыта.
Вооруженные силы
Часто эта отрасль не рассматривается как источник сотрудников, тем не менее она может предоставить вам хороших кандидатов. Люди покидают армию, имея высокий уровень подготовки, в основном технической. Большинство демобилизованных также прекрасно знают, что такое рабочая этика. В вооруженных силах (в частности, в Англии) имеется множество отделов, занимающихся трудоустройством ушедших со службы военных. Такие отделы могут бесплатно помочь вам с поиском кадров.
Вбсайты и резюме на удачу
Часто потенциальные кандидаты присылают свои резюме на удачу. Это хороший знак, свидетельство инициативы и активности, но очень часто эти резюме пропадают зря потому, что нет эффективной системы их обработки. Умные компании не упускают такой возможности.
Выставки и семинары
Это может быть невероятно богатый источник для поиска специалистов в области продаж или технических специалистов в промышленности. Вам следует рассматривать установление контактов на подобных событиях как эффективную бизнес-стратегию, даже если вы не заинтересованы в поиске новых кадров в настоящий момент. Создание банка контактов может помочь вам, когда вопрос рекрутинга станет актуальным.
«Охота за головами»[5]
В некоторых ситуациях стоит искать человека на определенную должность напрямую или с помощью специалиста по «охоте за головами». Этот способ чаще применяется в поиске руководителей, но его можно использовать и в поиске особых специалистов.
Теперь давайте вспомним вышеперечисленные источники для поиска кандидатов и спросим себя, не слишком ли ограничены методы, которыми вы пользуетесь в настоящее время? В любом случае, надо тщательно формулировать требования к кандидатам, особенно если претенденты намеренно пытаются соответствовать выдвинутым критериям.
Великолепная копилка советовПодходите к поиску кадров творчески. Думайте, где идеальные кандидаты могут в настоящий момент работать, какую прессу предпочитают читать и как лучше обеспечить к ним доступ. Встреча с нужным человеком должна вас интересовать не меньше, чем коммерческие проекты с заказчиками.
Стадия 4. Отсев кандидатов
Итак, у вас есть люди, претендующие на вакансию в вашей компании. Следующий шаг – отсортировать заявки, отобрать наиболее интересных кандидатов. Первый этап сортировки – просмотреть резюме и заявки и отсеять всех, кто явно не соответствует по одному или большему количеству требований. И здесь вам нужно решить, сколько кандидатур убрать из рассмотрения. Если заявок всего шесть или менее, то, возможно, стоит пригласить их всех на интервью. Если более шести, подумайте, можете ли вы сократить список на основании дополнительных требований, без риска отсеять одного из лучших кандидатов.
Перед тем как пригласить оставшихся претендентов на интервью, стоит решить, будете ли вы проводить второй этап отбора. Кстати, за это рекрутинговые агентства могут попросить доплату. Вы также можете попробовать применить метод телефонного отбора, в частности, он будет уместен, если в кандидатах вы оцениваете навыки телефонного общения.
Стадия 5. Тестирование кандидатов
Как правило, тестирование лучше проводить между первым и вторым интервью. Этому есть две причины. Во-первых, неразумно тратить время и силы на тестирование кандидата, не прошедшего первое интервью. Во-вторых, вы можете изучить результаты теста вместе с претендентом на втором интервью. Существует несколько типов тестирования, о которых вам нужно знать.
Тест на выявление способностей
Данный тип теста лучше всего подходит, когда набирается штат из неопытных сотрудников. Они энергичны по природе и владеют элементарной арифметикой и правописанием.
Тест «Папка с входящими документами»[6]
Такого рода тесты очень эффективны, так как они проверяют способность претендентов выполнять те или иные должностные обязанности. Грамотно разработанный тест может помочь адекватно оценить настоящий уровень компетентности кандидата.
Как правило, в такие тесты включаются задания по переводу текстов с иностранных языков, составление и ведение баз данных, задания по проверке компьютерных навыков и тест на выявление организационных способностей распределения приоритетов при выполнении рабочего объема работ. Есть тесты, составленные в более традиционной форме, цель которых – выявление скорости печати и аккуратности, и все чаще при отборе кандидатов используется презентация, которая позволяет оценить коммуникативные навыки.
Великолепная копилка советовГрамотно составленный тест «Папка с входящими документами» – один из лучших и наиболее надежных методов проверки уровня компетентности кандидата. Потратьте время на создание собственного варианта теста, или, что еще лучше, почему бы не привлечь членов вашей команды для создания собственного теста?
Психометрические тесты
Такого рода тесты еще называют (ошибочно, кстати) личностными тестами. Психометрические тесты не просто определяют личностные характеристики, но также выявляют предпочтения и черты характера. Это ключевой инструмент, помогающий найти нужного человека на ту или иную должность. Большинство психометрических тестов, используемых в процессе рекрутинга, потенциально некорректны, так как базируются только на самостоятельно составленных анкетах. Этот факт не делает их недействительными. Наоборот, это исключительно полезный инструмент до тех пор, пока вы не начнете полагаться только на них. Лучше всего использовать их в связке с интервью, тогда вы сможете проверить, соотносятся ли результаты теста и интервью.
Стадия 6. Интервью
Поскольку для великолепного лидера весьма важно наличие коммуникативных навыков, я посвятил этой теме целую главу в этой книге (глава 7). Основной технический прием, который можно применять при интервьюировании, – это коммуникативная воронка. Для того чтобы соискатель почувствовал себя свободнее, нужно начинать с более общих, отвлеченных вопросов, прежде чем углубиться в серьезные темы. Цель отборочного интервью – раскрыть правду (или приблизиться к ней, насколько это возможно) о кандидате и затем сопоставить ее с персональными требованиями.
В Англии наблюдается тренд, уходящий корнями, скорее всего, в европейское трудовое законодательство, во время интервью концентрироваться главным образом на определении уровня компетентности. Фактически, каждому кандидату задается один и тот же блок вопросов, начинающихся примерно так: «Приведите мне пример, когда вы…» Компетентностно-ориентированные вопросы безусловно должны быть частью интервью, но вам не следует забывать о фактических вопросах, касающихся карьерного пути кандидата, а также о постановке гипотетических задач. Такие коммуникативные техники, как активное слушание в сочетании с качественным «прощупыванием» и обобщающими вопросами, должны дополнить этот «комплект».
Вопросы, касающиеся компетенции
Вам нужно использовать их, чтобы выяснить реальный уровень возможностей кандидата, основанных на предыдущем опыте. С этим типом вопросов связаны две проблемы. Во-первых, кандидаты могут приукрашивать или преувеличивать свои заслуги и, что, возможно, более важно, иногда они не в состоянии дать соответствующий ответ с ходу, без подготовки, даже если вопрос не представляет для них сложности.
Фактические вопросы
Имеются в виду вопросы вроде: «Почему вы оставили эту работу?», «Смогли бы вы ездить в срочные командировки?» и «Что вас мотивирует или демотивирует?»
Как и в случае с любыми другими вопросами, никто не гарантирует вам правдивых честных ответов, но все же они являются ценной частью составного интервью, так как дают специфическую информацию о человеке, который может войти в состав вашей команды.
Предложение решить гипотетическую проблему
Такого рода вопросы побуждают кандидата предложить различные пути решения гипотетических проблем и обосновать свой выбор. Анализ ответов респондентов на подобные вопросы позволит вам прояснить их интеллектуальный уровень, степень соответствия должности, осведомленности, образ мышления и ценности. Такие вопросы помогают очень многое понять о человеке и выявить его потенциал.
«Прощупывающие» вопросы
В то время как компетентностные, фактические и гипотетические вопросы дают вам возможность войти в коммуникативную воронку, ключ к получению правды лежит в области «прощупывающих» вопросов. Они не могут быть заранее спланированы. Это вопросы, возникающие как реакция на данные вам ответы, позволяющие копать глубже до тех пор, пока вы не убедитесь, что забрались настолько глубоко, насколько это возможно. Когда вы добираетесь до выхода из коммуникативной воронки, это означает, что вы можете поставить галочку или крестик («да» или «нет») напротив одного или более критериев в списке персональных требований. Неудовлетворительное заключение – это когда вы не ставите отметок вообще. Это значит, что в определенный момент в течение интервьюирования посредством теста или проведения повторного интервью вам необходимо докопаться до истины.
Обобщающие вопросы
Они должны использоваться на протяжении всего интервью. Их часто применяют для проверки, все ли вы правильно поняли. Они хороши и тогда, когда нужно прервать затянувшийся монолог кандидата, если он ушел от темы, и, возможно, для выявления нестыковок или каких-либо других проблем с уже данными ответами.
Наводящие вопросы
Это вопросы, в формулировке содержащие ответ. Например: «В переговорах надо идти на уступки лишь тогда, когда вы действительно вынуждены уступить, согласны ли вы с этим?» Я уверен, что надо избегать подобных вопросов, потому что ответы на них предоставят вам слишком мало достоверной информации относительно самого человека и его способности делать работу. Исключения возможны, например, если вы набираете экспертов и действительно хотите проверить их знания, уводя в неверном направлении, таким образом вы увидите, смогут ли они распознать ловушку и опровергнуть ваше утверждение. Но даже в этом случае наводящие вопросы не следует использовать слишком часто.
Великолепная копилка советовОбратите внимание на последовательность и логичность ответов респондента во время интервью. Есть ли какие-то противоречия? Если да, то исследуйте их, чтобы докопаться до истины.
Трудовое законодательство
Во многих сферах деятельности некоторые менеджеры боятся непреднамеренно нарушить законодательство, задав некорректный вопрос. Подход, который я предлагаю применить, позволит вам избежать любых проблем в этой области и даст возможность узнать правду. Вам следует избегать вопросов о семейной ситуации, семейном статусе, семейных планах, сексуальной ориентации и вероисповедании. Если имеются особые требования, которые могут как-то затрагивать опасные области, лучше всего подходить к ним с фактической стороны. Например, вместо: «Я вижу, у вас маленькие дети – как это будет отражаться на необходимости ездить в срочные командировки?» – следует задать вопрос: «Эта работа подразумевает срочные командировки, есть какие-либо причины, которые не позволят вам сделать это?»
Двусторонний процесс
Перед тем как закончить данную тему, обратим внимание еще на один вопрос.
Интервью – процесс двусторонний. Кандидаты могут сознательно или непреднамеренно сделать для себя вывод относительно того, принять ли ваше предложение о работе, если оно последует после интервью. В некотором отношении кадровый менеджер продает работу, поэтому лучше это делать открыто и честно. Катастрофа, если, начав работать, сотрудник поймет, что новая работа не соответствует его представлениям. Должностные обязанности должны быть подробно описаны и, возможно, дополнительно разъяснены во время интервью, включая ваши ожидания, видение и некоторую информацию о компании.
Нужно поддержать кандидата, если он задает вопросы, касающиеся работы, и прямо на них отвечать. Вы ведь не хотите попасть в ситуацию, когда вы находите нужного человека, а он не принимает ваше предложение о работе, или, что еще хуже, – принять в штат хорошего сотрудника и через некоторое время узнать, что он вскоре вас покинет.
В данном случае необходимо найти правильный баланс, чтобы не обжечься.
Личность, черты характера и склонности
В начале этой главы я сказал, что сравнение кандидатов по таким параметрам, как особенности личности, черты характера и склонности, поможет провести черту между хорошими кандидатами и выдающимися. Рекрутинг, ориентированный на определение компетенции, – это очень хорошо, но если вы стремитесь сформировать высокопроизводительную команду, то требуется немного больше. Лучше всего это представить схематично в виде айсберга.
Рис. 3. Модель правильного рекрутинга
Большая часть айсберга скрыта под поверхностью воды. Знания и навыки могут быть развиты и выработаны. Они также могут быть продемонстрированы и протестированы – при помощи этого метода можно найти и подготовить хороших работников. Под водой же скрыты человеческая индивидуальность, черты характера и склонности. Это то, чему нельзя научить и что нельзя развить, и лучший способ узнать об этих вещах – взять человека в штат.
Идентификация ключевых факторов
Ваша задача заключается в том, чтобы выработать те факторы, которые будут правильными для вашей команды. Например, я бы сказал, что для торгового персонала особым ингредиентом является драйв, кураж. Продавцы постоянно сталкиваются с разного рода проблемами и противодействием. Кандидат должен обладать великолепными коммуникативными навыками, быть аккуратно одет и иметь позитивный настрой (все качества достойны восхищения). Но если он не обладает способностью увлекать, заводить, едва ли он станет исполнителем высокого класса. Конечно, он может быть компетентным специалистом, но эффективной команде требуются именно лучшие, а не просто компетентные сотрудники.
Конечно, вполне вероятно, что вы будете искать нечто большее, чем какой-то один «специальный ингредиент». Как распознать те движущие силы индивидуальности, черт и склонностей, которые подойдут вашей команде и той должности, претендента на которую вы ищете?
Вы можете обладать интуицией и пониманием ситуации, основанным на собственном опыте. Либо вы можете взглянуть на вашего нынешнего лучшего сотрудника, чтобы выделить те характеристики, которые не присущи другим, просто компетентным, сотрудникам. Если у вас нет в команде таких исполнителей высокого класса, возможно, выявление отсутствующих качеств покажет вам, что нужно искать.
Тестирование по ключевым факторам
Конечная задача при отборе кадров – выявить, обладает ли кандидат теми качествами, которые вы ищете. Это можно выяснить, используя описанное ранее упражнение «Папка с входящими документами» или тест на способности, но, вероятнее всего, вам поможет использование психометрических тестов в связке с интервью. Самое простое – взять результаты теста и попросить кандидата прокомментировать те или иные позитивные и негативные элементы, выделенные вами, спросить, согласен ли он с ними, и попросить привести примеры из своего профессионального опыта.
Впрочем, имеются и более изощренные подходы. Я не буду приводить здесь весь список, но на моих занятиях по рекрутингу я могу снабдить слушателей особым руководством, цель которого – выявление их собственных слабых и сильных сторон. Чтобы определить такие стороны у рассматриваемых кандидатов, требуется немного творчества. Необходимо с помощью тщательно структурированного интервью выяснить, точен ли психометрический тест.
Великолепный примерДавайте вернемся к примеру с набором менеджеров по продажам, обладающих тем самым необходимым любому работнику торговли драйвом.
Вы можете узнать их уровень с помощью тестирования, ставя их в затруднительные ситуации. На втором интервью, в самом его начале, вы можете заявить: «Я не знаю, как поступить, просить ли вас задержаться на этом интервью, потому, что я не уверен, есть ли в вас то, что я ищу?» Да, я знаю, это – провокация конфронтации, и она создана мной. Его ответ даст вам искомый ключ, смотрите на реакцию. В идеале ответ должен звучать примерно так: «А что вы искали?» – или: «Какого рода сомнения у вас возникли?» Ответная реакция контролируется вами. Вы можете ответить на все вопросы кандидата, придравшись к слабым местам, таким как недостаток опыта или отсутствующие навыки. Наблюдайте реакцию на ваши нападки, попытки преодолеть эту ощутимую слабость.
Теперь сравните это с результатами психометрического теста. Если результаты теста не противоречат тому, что вы узнали из интервью, вы можете быть уверены, что тест точен. Кстати говоря, в ситуации, подобной нашему примеру, ключевое, искомое, качество может проявиться в чрезмерной степени. В нашем примере драйв скорее проявится в виде агрессии, чем в виде сдержанного ответа.
Если результаты интервью и тестов не совпадают, это должно послужить сигналом для вас. Либо неточен тест, либо поведение кандидата на интервью было неискренним. Чаще всего вы не сможете ответить на этот вопрос, и прием сотрудника в штат при таких обстоятельствах означает, что высок риск принятия неверного решения.
Учитывая, как важно сделать правильный выбор, взять в команду специалиста с нужными чертами характера и склонностями, я бы проявил здравый смысл, прежде чем пойти на такой риск. Дело в том, что, если кто-то преувеличивает уровень своей компетенции, это может означать, что вам придется потратить немного больше времени на подготовку и обучение нового специалиста, чем было запланировано. Но если вы нанимаете на работу человека с неподходящим характером или наклонностями, то их будет очень трудно преодолеть.
Кстати, наличие тех или иных искомых качеств и склонностей (или их отсутствие) часто помогает понять, есть ли у человека природный талант и способность развиваться гораздо дальше второго уровня компетенции во многих ключевых областях. Вот почему эта область столь важна. Если процесс рекрутинга протекает неправильно, вы в конечном итоге получите посредственных исполнителей в вашей команде.
Выводы
Набор в штат правильных людей – это ключевой компонент в формировании и усовершенствовании высокоэффективной команды. Грамотно выстроенный процесс рекрутинга включает шесть основных стадий.
1. Описание вакансии – постоянно обновляющийся документ, включающий перечень основных обязанностей и характеризующий ожидания от этой позиции.
2. Индивидуальная спецификация – ключевой документ, который устанавливает все необходимые и желательные критерии, дополняющие описание вакансии.
3. Поиск кандидатов – существует ряд доступных средств, позволяющих выбрать тот или иной ресурс, вы должны выбрать соответствующий, исходя из того типа личности, которую вы ищете.
4. Отбор кандидатов – кандидаты должны тщательно отсеиваться, если они не соответствуют основным характеристикам той индивидуальной спецификации, которая вам требуется. Процесс отсеивания нужно продолжать до тех пор, пока идут заявки. С отобранными кандидатами потом будете проводить интервью (см. пункт 6).
5. Тестирование кандидатов – предлагаются три варианта тестирования: тесты на выявление способностей, упражнение «Папка с входящими документами» и психометрические тесты. Все это помогает в процессе отбора и увеличивает шансы принятия верного кадрового решения.
6. Интервьюирование кандидатов – всем кандидатам должна предоставляться одинаковая возможность продемонстрировать свое соответствие вакансии. Задавая каждому респонденту одни и те же базовые вопросы, нужно также использовать «прощупывающие» вопросы, исходя из предыдущих ответов. Второе интервью может также включать вопросы, которые проверяют результаты психометрического теста.
Финальная часть набора нужных людей – это определение ключевых составляющих для роли, основанной на индивидуальности, чертах характера и склонностях. Именно на этом этапе выявляются отличия между хорошими специалистами и выдающимися. Выдающийся руководитель не удовлетворяется вторым местом.
3. Коучинг[7] и развитие сотрудников
Нелегкая это задача – управлять совершеннолетними гражданами, не обращаясь с ними как с детьми.
Швебель В.
Есть опасность, что эта глава станет одним из штампов, клише, поэтому я буду стараться все сводить к одному посылу: вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее пить. Эта милая поговорка отражает суть всей главы. Как руководитель, вы можете предоставить сотрудникам возможности для развития, но вы не можете учиться и развиваться за них.
Когда мы рассматривали компетентностную модель руководства в главе 1, одним из ключевых моментов было то, что вы можете только ожидать от своих сотрудников, что они будут работать на уровне, соответствующем своей квалификации. Это вытекает из того, что один из очевидных путей, с помощью которого вы можете повысить производительность труда компании, состоит в повышении квалификации ее сотрудников. Не так-то просто обеспечить условия для развития компании. Вы должны вдохновить своих людей на развитие и помогать им советом, поддержкой и руководством на протяжении всего пути.
Необходимо также соблюдать баланс между краткосрочными задачами и перспективным развитием, таким образом, вам нужно способствовать развитию своей команды при сохранении оптимальной продуктивности и эффективности труда. Как мы увидим в этой главе, одним из лучших способов сделать это является коучинг.
Как люди становятся компетентными?
Определение компетенции, которое я предложил в главе 1, звучит так: «Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки». Нижеследующий рисунок демонстрирует, из каких блоков строится компетенция.
Знание
Фундаментом обучения является знание. Первое, что людям нужно узнать, – это что они делают и как это нужно делать.
Сама учебная обстановка также помогает овладеть знанием, в частности, понять взаимоотношения и взаимозависимости между поставленными задачами. Если люди учатся должным образом, в большинстве случаев полученные знания позволяют сделать хороший старт.
Навыки
Второй уровень повышения квалификации предполагает овладение навыками. В некоторых случаях люди могут уже иметь навыки (например, владеть коммуникационными техниками) в других областях, и тогда можно подыскать им соответствующее применение. В других же случаях, когда человек не имеет никаких навыков, он начинает свое обучение с нуля.
Рис. 4. Как формируется компетенция
Область применения
Финальный (ключевой) уровень – это практическая область применения знаний и приобретенных навыков в ситуациях, которые могут разворачиваться по различным сценариям. В свою очередь, попадание в различные ситуации ведет к углублению знания и приобретению высших квалификационных навыков.
Великолепный примерТот, кто никогда не готовил презентации, прежде всего должен получить инструкции и указания, описывающие ключевые моменты подготовки и представления презентации. Руководство будет включать следующую информацию: как структурировать презентацию, как работать с визуальными средствами, как обеспечить внимание слушателей, соблюсти баланс между визуальными и вербальными средствами, как правильно работать с техниками экспрессии и языком тела. Следующий шаг – применение полученных знаний на практике: идеально, если это будет смоделированная рабочая ситуация или работа в условиях низкого риска. Когда базовый уровень будет освоен, можно переходить к применению навыков в реальных условиях. Благодаря такой схеме обучения сотрудник приобретет дополнительное качество – умение чувствовать настроение аудитории, ставить и реализовывать цели, стимулирующие к действию и размышлениям, поймет, как себя вести в случае сложных вопросов и трудных собеседников.
Отработка полученных знаний на практике, укрепление новых навыков в реальных рабочих условиях в целом повышает уровень компетенции и формирует уверенность в собственных силах.
Инструменты для приобретения знаний и навыков их применения
Чтобы ответить на вопрос, какой путь достижения целей, связанных с саморазвитием, является лучшим, нужно решить одну задачку.
Изучите следующий список инструментов:
курсы тренингов;
коучинг (инструктаж на рабочем месте менеджером, старшим товарищем по команде, техническим экспертом);
официальная учеба (колледж, университет);
производственные или профессиональные семинары;
брифинги (планерки, или рабочие «летучки»);
процедуры ведения технической документации;
виртуальное обучение;
чтение книг и не относящейся к делу литературы;
командировки в рамках спецпроектов;
рактика.
Распределите эти инструменты по трем блокам, формирующим компетенцию, по принципу целевого назначения того или иного учебного средства развития. Решая эту задачу, стоит более детально рассмотреть каждый из перечисленных инструментов.
Курсы тренингов
Определяя, что собой представляют курсы тренингов, мы не можем отнести их к области практического применения в реальных условиях, так как они всегда проводятся в автономном режиме (в нерабочее время). Однако тренинги способствуют получению нового знания и развития навыков. «Правильные» тренинги (грамотно разработанные и организованные в нужное время) – актуальный, жизненно важный инструмент, который помогает штатным сотрудникам стать более эффективными и мотивированными. Однако вопрос о том, как преуспеть с помощью тренингов, иногда неправильно истолковывается, поэтому мы еще вернемся к нему в этой главе для прояснения деталей.
Коучинг
Этот учебный инструмент достоин того, чтобы его прославляли и превозносили все руководители. Грамотно использованный, он помогает на каждом уровне формирования компетенции, а главное – способствует созданию достаточного влияния, чтобы гарантировать обучение в правильном направлении. Мы рассмотрим этот вопрос более детально чуть позже.
Официальная учеба
Это средство обучения часто недооценивается, но вы должны помнить, что это – основной гарантированный метод получения знаний. Знание, полученное в университетах или колледжах, не всегда напрямую соотносится с занимаемой должностью и профессиональными обязанностями. По этой причине вы должны рассматривать этот путь как крайне полезный для карьеры людей, находящихся в вашем подчинении, но не обязательный с точки зрения повышения квалификации в соответствии с выполняемыми в текущий момент обязанностями.
Производственные или профессиональные семинары
Этот путь получения знаний также не без своих преимуществ. Непосредственно связан с приобретением знаний и имеет побочный эффект в виде приобретения деловых связей. Знания, полученные на профессиональных семинарах, вероятнее всего, будут более тесно связаны с текущей работой, чем знания, приобретенные в колледже или университете. Для вас как руководителя этот способ повышения квалификации может быть вполне полезен как часть комплекса образовательных средств, за счет которых в вашей команде появится настоящий эксперт, и средство получения знаний вне компании.
Брифинги (планерки)
Брифинги – это эффективный инструмент обучения, но в его основе прежде всего лежит передача знания либо от вас, либо от приглашенного докладчика. Если вы сделаете упор на данный метод с целью повышения общего квалификационного уровня команды в перспективе, вполне возможно, что сотрудники смогут обмениваться опытом так же, как это происходит на тренинге. Плюс – реализация первичного, лежащего в основе всех образовательных мероприятий, намерения улучшить работу компании в перспективе.
Процедуры ведения технической документации
Данный метод, конечно, будет целиком сфокусирован на передаче знаний одному члену команды. Нельзя сказать, что владение подобного рода навыками не относится к полезным целям, но основной целью все равно остается передача знаний.
Виртуальное обучение
Это (сравнительно) новое явление в области развивающих тренингов. Тренинговые компании стремятся использовать обучение через Интернет как один из этапов комплексного образования, а именно – посредством виртуального курса они передают слушателям теоретические знания, а на очных курсах фокусируются на развитии практических навыков. И здесь кроется главная трудность виртуального обучения: оно передает знания широкой аудитории, но они при этом нуждаются в регулярной проверке.
Чтение книг и не относящейся к делу литературы
Как бы мне ни хотелось утверждать обратное, но эта книга, а также все другие, подобные ей, могут служить только компонентом обучения. Как профессиональные семинары и тренинги, учебные пособия и просветительские книги должны стимулировать рождение идей и дискуссии. Тем не менее все это – лишь часть комплекса образовательных методов.
Командировки в рамках спецпроектов
Данный способ получения знаний редко упоминается как инструмент обучения. Он эффективен и доступен в основном для высококвалифицированных, талантливых сотрудников. Я буду рассматривать этот метод ближе к концу данной главы (в подразделе «Быстрый опыт»), но по сути сотрудники с определенным профилирующим опытом (имеющим непосредственное отношение к соответствующему бизнесу), владеющие рядом навыков (которые можно передать другим членам команды), могут быть «переброшены» на другие специфические работы и спецпроекты с целью быстрого обучения. Такого рода командировки предусматривают активную профессиональную практику, таким образом, данный инструмент обучения подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции.
Практика
В данном случае речь идет о практике без куратора, практике, которой нет места в пространстве обучения. Как в случае с командировками и спецпроектами, практика без куратора подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции: знание, навыки и область применения. Однако, если рассматривать данный инструмент в отрыве от нашей темы, маловероятно, что он окажется наиболее эффективным методом профессионального развития. В частности, обучение часто занимает последнее место, поскольку рабочий процесс начинается с практики, то есть области применения, и только потом навыки совершенствуются и знания усваиваются. Правильные ли навыки совершенствуются? Правильное ли знание усваивается? А главное – действительно ли это эффективный метод обучения?
Лучшй метод развития персонала – какой он?
Ответ на этот вопрос подведет нас к ключевому моменту раздумий о том, как повысить квалификацию сотрудников в своей команде. Из приведенной выше информации об инструментах обучения становится ясно, что человек может стать компетентным на занимаемой должности с помощью только одного способа – прикладного, то есть практического применения навыков в реальных рабочих ситуациях. Существует несколько источников знания: книги, виртуальное обучение, внутрифирменная документация, производственные семинары, брифинги и официальные учебные заведения. Только один из всех инструментов обучения, стоящий особняком – курсы тренингов, – в состоянии предоставить информационный ресурс, который, кроме всего прочего, также является еще и пространством отработки полученных навыков. Однако единственное место, где человек может стать по-настоящему компетентным, – это работа, идеально, если в компании имеется также возможность инструктажа.
Один из наиболее тревожных аспектов развития персонала, с которым я регулярно сталкиваюсь, состоит в следующем. Менеджеры анализируют деловые качества штатных сотрудников и обсуждают, какие сферы развития персонала требуются в предстоящем периоде. Затем менеджер направляет сотрудника на стажировку, и в один прекрасный момент курс заканчивается, а напротив одной из сфер развития, что называется, «ставится галочка». Великолепные руководители так не поступают.
Возможно ли посещать тренинг, возвращаться на работу, сразу же применять на практике полученные знания и стать в конечном счете компетентным? Конечно, только тем же самым образом можно читать книги, принять участие в виртуальной образовательной программе или прочитать руководство и затем применить полученные знания на практике – и все это, чтобы стать компетентным. Любой источник знания предполагает его практическое применение и служит потенциальным способом обретения настоящей компетенции. Так ли это? Нет, и более того, действия менеджера приведут в таком случае к абсолютному промаху.
Великолепная копилка советовЭффективные компании, как правило, строятся на культуре коучинга. Предполагается, что навыком коучинга может овладеть не только руководитель, но и наиболее опытные члены команды. Инвестируйте время и усилия, чтобы люди на ключевых должностях как можно скорее овладели искусством инструктажа, и тогда вы будете уверенно двигаться по пути развития культуры коучинга в своей компании.
Стажировки и другие ресурсы знаний могут, конечно, быть использованы как часть обучения и развития. Безусловно, они помогают сделать коучинг более эффективным и зачастую более продуктивным, потому что люди видят в нем не только способ получения информации, но и метод получения дополнительного опыта. Но суть дела состоит именно в этом. Наиболее рациональный и эффективный метод повышения квалификации членов команды, как правило, во многом опирается именно на возможности коучинга, потому что он позволяет не только добиться результатов во всех трех блоках, формирующих компетенцию (знание, навыки и область применения), но также помогает обеспечить получение правильных знаний в правильное время.
Препятствия к коучингу
Почему к коучингу прибегают не так часто, как следовало бы? Как правило, этому есть три причины: отсутствие осведомленности в данном вопросе со стороны руководителя, недостаточное владение навыками коучинга или нехватка времени. Кроме того, может возникать комбинация из всех этих причин. Первым делом мы назвали эти причины, давайте же теперь обратимся ко второму вопросу – как сделать коучинг эффективным. К третьему препятствию мы еще вернемся в главе 5, когда будем рассматривать вопрос управления рабочей нагрузкой и эффективного делегирования полномочий.
На рис. 5 показаны основные компоненты эффективного коучинга.
Рис. 5. Цикл коучинга
Анализ цикла коучинга
Цикл коучинга начинается с рассказа или объяснения, что требуется сделать, как это должно быть сделано и почему нужно, чтобы это было сделано. Эта информация может быть дополнена другими сведениями за счет применения других источников знаний, которые обсуждались в этой главе. Демонстрация (факультативно) того, как именно нужно делать, важна для усвоения навыка (например, обработки жалобы клиента), обычно осуществляется коучом или штатным специалистом, кроме того, демонстрация навыков возможна во время стажировок.
Следующий этап – отработка полученных знаний на практике, идеально, если возможностей для практики будет как можно больше. Практика нуждается в наблюдении и контроле со стороны коуча, который должен вмешиваться в процесс при необходимости. Вмешательство должно сопровождаться конструктивной оценкой работы, чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции и как именно его нужно откорректировать. В результате критического разбора может оказаться, что человеку требуется дать дополнительную информацию (рассказывайте), сопроводить ее демонстрацией (показывайте) или, что важнее, предоставить больше возможностей попрактиковаться. Цикл повторяется до тех пор, пока обучающийся не достигнет требуемого уровня компетенции (то есть приблизительно 3-го уровня) и не сможет применять полученные знания самостоятельно, не нуждаясь в контроле. Как только эта цель будет достигнута, коуч может далее оказывать поддержку своему «ученику» в случае какой-либо проблемы или нестандартной ситуации, которая не была объяснена во время обучения.
Искусство коучинга
Принципы коучинга просты, но вся трудность состоит в том, чтобы применить эти принципы на практике. Это требует высокого уровня коммуникационных навыков и определенных черт характера, а также большого терпения и личной интуиции. Давайте более подробно изучим эту совокупность навыков и связанного с ней поведения.
Рассказывайте
Новая информация требует четких объяснений, которые были бы поняты инструктируемым человеком. Зачастую также требуется, чтобы восприятие знаний, соответствующих определенному уровню компетенции, было разбито на стадии, чтобы обучение происходило «порционно».
Показывайте
Этот компонент требует, чтобы вы обеспечили четкую и «идеальную» демонстрацию. Отнюдь не всегда просто обеспечить демонстрацию такого высокого качества, чтобы инструктируемый понял, как надо делать ту или иную работу. Демонстрацию следует подразделять на отдельные стадии, которые должны сопровождаться объяснениями того, что вы делаете и почему. При показе чего-либо следует придерживаться правильного темпа, а также отвечать на все вопросы, возникающие в процессе.
Великолепный примерВам когда-либо показывали, как выполнять то или иное действие на компьютере? Насколько ясными были эти объяснения? Насколько легко вам было вспомнить, что надо делать, когда приходило время выполнить требуемую операцию? Возможно, все мы сталкивались с плохими примерами подобных демонстраций, и это лишний раз подчеркивает: хорошая демонстрация навыков требует мастерства и осознания инструктором того, как его «ученики» воспринимают новую для них информацию во время показа.
Практикуйте
Если исходить из того, что сфера повышения квалификации имеет отношение к текущим должностным обязанностям инструктируемого, то не так уж трудно найти для него возможности попрактиковаться. Вся трудность заключается в том, чтобы условия практики были безопасны для работы компании в целом, ведь практиканты являются новичками в этой области компетенции. Это достигается либо с помощью тренажеров, либо с помощью проверки результатов работы практикантов, прежде чем окончательно выпускать ее в мир (соответственно не нужно давать новичкам срочную работу). Если же область компетенции предполагаемой дальнейшей карьеры инструктируемого не связана с его нынешней деятельностью, то коучу будет гораздо сложнее изыскать возможность для практики.
Наблюдайте и контролируйте
Проверка конечного результата или контроль качества работы позволяет отслеживать правильную выработку навыка. Однако вся трудность для коучера здесь заключается в том, чтобы определить (имея результаты контроля и наблюдений), что сделано хорошо, а где требуется коррекция, что именно необходимо скорректировать и как это можно сделать.
Великолепный примерВ качестве примера рассмотрим семинар, посвященный навыкам презентации. Это мероприятие требует проведения целого ряда презентаций. Если демонстрация прошла не очень хорошо, каждый, кто находится в помещении, включая самого ведущего, знают: это было сделано не на высшем уровне. Как часть учебного процесса, я обычно предлагаю участникам группы обсудить, что было сделано хорошо и что может быть улучшено. В то время как люди делают полезные предположения, я зарабатываю свой кусок хлеба как коуч, выявляя одну или две области, в рамках которых практиканты могут поработать над значительным улучшением своих презентационных навыков. Я рад сообщить, что обычно я достигаю цели, но изредка эти ключевые факторы определяет группа или сам ведущий презентации.
Подобное препарирование навыка представляет собой интуитивный компонент коучинга. Наряду с терпением, это базовое умение, которое обычно необходимо коучу для того, чтобы подняться на 4-й уровень компетентности, то есть стать экспертом в области коучинга.
Предоставляйте конструктивную обратную связь
Эта область преимущественно основывается на коммуникативных навыках коуча и его таланта межличностного общения. В действительности выражение «обеспечить конструктивную обратную связь» неверно. Правильной будет фраза: «содействовать критическому обсуждению». Конструктивная дискуссия, в ходе которой практикант получает обратную связь, – в значительной степени двусторонний процесс, поскольку человек должен сам брать ответственность за собственное развитие, и в этом его необходимо поощрять. В процессе дискуссии нужно сделать акцент на позитивных моментах, обозначить области, которые нуждаются в коррекции, и согласовать план дальнейших действий. Для коуча также важно симпатизировать стажеру, чтобы тот не чувствовал никакой угрозы и не начал защищаться.
Великолепный примерЕсли планируется провести особенно важное критическое обсуждение, к примеру, относительно значительной части проделанной работы, постарайтесь прибегнуть к модели ДПОД, которая задаст структуру вашей дискуссии.
Действия: что вы сделали?
Последствия: что произошло в результате этих действий?
Ожидаемый результат: как соотносятся между собой предполагаемые и произошедшие по факту последствия?
Действия: что вам нужно сделать по-другому?
Кроме соблюдения плана критического обсуждения, данная модель позволяет полноценно задействовать в дискуссии самого обучаемого. Ваша роль как коуча состоит в содействии обсуждению и восполнении пробелов в случае, если стажер не будет способен ответить на вопросы или прийти к решению самостоятельно.
Стили обучения
Еще одна проблема, с которой сталкивается любой коуч, заключается в том, как адаптировать свой стиль преподавания к стилю обучения другого человека. Существует множество точек зрения относительно стилей обучения, но, пожалуй, лучше всего использовать в своей работе модель, предложенную Петером Хани и Аланом[8] (которые, в свою очередь, были вдохновлены работами Дэвида[9]). В модели Хани и Мамфорда выделяются 4 стиля обучения.
1. Активисты
Предпочтение отдается обучению непосредственно через практику. У активистов много энергии и низкая концентрация внимания, поэтому лучше всего давать им новую информацию небольшими порциями. Они будут жаждать преуспеть и предпринимать для этого попытки. Применяя этот стиль обучения, вам нужно быть уверенным в том, что они не побегут прежде, чем смогут ходить. Поэтому так важно, в частности, проверять результаты труда активистов на ранних стадиях их профессионального развития.
2. Мыслители
Размышляющие учащиеся – фактически, полная противоположность активистам. Им нравится, когда у них есть время для освоения информации, им нужно подвергнуть сомнению и обдумать любую новую идею, прежде чем произвести какие-либо действия. После совершения определенных действий они предпочитают подумать о том, что они сделали, перед тем как сделать выводы. В отличие от активистов, мыслители стараются делать свою работу очень аккуратно, благодаря чему их первые шаги на новом поле деятельности обычно бывают правильными.
3. Теоретики
Те, кто отдает предпочтение этому стилю обучения, стараются быть очень объективными учащимися, не допускающими эмоций. Они заинтересованы в сборе фактов, их организации в виде логической последовательности, и только затем теоретики применяют знания на практике, придерживаясь определенной методики. Для таких учащихся очень важен контекст. Если они не знают, для чего они совершают то или иное действие и где оно потом может пригодиться, они будут очень разочарованы.
4. Прагматики
Прагматический стиль обучения, главным образом, основывается на практике. Они предпочитают отбрасывать не относящуюся к делу или второстепенную информацию и запоминают только то, что могут применить к делу. Абстрактная информация не интересует прагматиков, которые первым делом сосредотачиваются на том, что и как они делают. Прагматический стиль обучения лучше всего подходит в тех случаях, когда возникает проблема или вводится какое-либо новшество.
Применение стилей обучения
Главная преграда, которая возникает в процессе обучения и которую вам нужно преодолеть, – это стараться преподавать в стиле, соответствующем стилю ваших учеников, а не придерживаться своего собственного. Такого рода гибкий подход – ключ и возможность обучить одной и той же вещи разными способами – задача любого коуча. Один из лучших путей достичь такой многосторонности – нанимая людей, обсуждать с ними предпочитаемые ими стили обучения и поощрять их в том, чтобы они сами дали вам знать, как с ними следует работать, а как нет. Другой вариант – наблюдать за их реакцией непосредственно во время обучения: когда они, кажется, пребывают в своей стихии, а когда чувствуют себя не в своей тарелке?
Великолепный примерДопустим, вы обучаете свою команду новому делу, и у всех у них – разные стили обучения. Это важный проект, и вы должны быть уверены, что всем все понятно и каждый сможет безошибочно применить новые знания на практике. Как сделать так, чтобы все были удовлетворены стилем обучения?
Возможно, вы бы поручили мыслителю прочитать о новом деле накануне вечером, а на следующий день обсудить, как он собирается применить это на практике и какие проблемы предвидит, и договориться проанализировать весь процесс через несколько дней его отработки.
Активисту потребовался бы быстрый обзор и поэтапная отработка новых навыков частями. Во время и в конце каждого этапа потребуется проверка, насколько хорошо усвоен материал, все ли правильно выполняется.
Теоретику хотелось бы понять причины, из-за которых затевается дело, и ваша задача состоит в том, чтобы привлечь такого сотрудника к анализу новой деятельности, чтобы он все организовал в логической последовательности и скоординировал с другими процессами. Вам нужно быть открытым обсуждению, если теоретик вдруг обнаружит, что новый процесс недостаточно продуман и его нельзя приложить к другим условиям.
Вы, возможно, ответите нуждам прагматика, предоставив ему обзор ключевых моментов всего процесса и поставив ему задачу проверить на практике, все ли хорошо работает. Попросите его дать вам обратную связь, если обнаружится какая-то проблема при внедрении нового процесса в работу.
Вы могли бы также на данном этапе рассмотреть и другие пути, позволяющие членам команды работать вместе так, чтобы процесс прошел успешно. Например, вы можете обсудить все действия на коллективном брифинге и разборе любой потенциальной проблемы. Ее нужно выявить и решить как можно раньше.
Скачок опыта
Прежде чем закончить эту главу, я хотел бы обсудить рискованную, но очень эффективную стратегию обучения, которая называется «скачок опыта». Этот термин был впервые введен в обращение Джэйсоном Олландер-Крэйн и Нэйл Джонсон в статье «Стремительный рост скачками и перебежками» («Growing by Leaps and Bounds»), опубликованной в 1993 году. По сути, скачок опыта происходит с теми сотрудниками, которые всегда на виду, отправляются в командировки, рекомендуются к участию в спецпроектах, обладают уникальной компетенцией. Явлению под названием «скачок опыта» не сопутствуют тренинги или вмешательство коуча – сотрудник должен рассчитывать только на себя и самостоятельно добиться того, чтобы работа была сделана.
Это грубый метод, когда мы бросаем кого-то в самую пучину, предоставляя ему или выплыть, или утонуть.
Это весьма рискованный эксперимент. Скачок опыта лучше всего подходит людям с ярко выраженными природными способностями к выполняемой работе, абсолютно уверенным в себе и нацеленным на достижение поставленной цели. Дело того стоит. Когда сотрудник добивается цели в результате подобного скачка опыта, его продвижение вдоль кривой процесса обучения является весьма существенным и интенсивным, а приобретенная компетенция может быть выше по уровню, чем в случае другой формы обучения. Ваша задача как коуча в этом случае – вернуть сотрудника в пространство обычного рабочего процесса, сохранив при этом степень мотивации и уровень сложности выполняемых задач и поставленных целей.
Великолепный примерДействительно хорошим примером скачка опыта является ситуация, когда человек открывает свое собственное дело. Он может при этом иметь за плечами опыт работы в торговле, технической сфере или какой-либо еще, но когда некто затевает свой собственный бизнес, он очень быстро должен стать профессионалом в торговле, маркетинге, закупках, ведении переговоров, финансовом менеджменте, администрации и так далее. Как мы знаем, очень много маленьких предприятий терпят неудачу зачастую именно потому, что человек оказывается неспособным к скачку опыта. Когда эти маленькие предприятия преуспевают и далее достигают уровня крупного бизнеса, это происходит благодаря тому, что человек смог успешно освоить метод скачка опыта и быстро вырос, с точки зрения общей компетенции и квалификации.
Этот пример создания предприятия – всего лишь иллюстрация вышесказанного, но он показывает, что грамотно спланированный «скачок опыта» выталкивает человека в области, которые изначально не относились к его зонам комфорта. Конечный результат для таких в высшей степени талантливых и способных людей, если они достигают цели, – быстрое освоение навыков, а также успешное получение предпринимательского опыта.
Эффект скачка опыта, который я имел возможность наблюдать за последние годы, побудил меня организовать целый ряд экспериментальных мастерских-семинаров. Это программы, которые обеспечивают скачок опыта в безопасных условиях рабочего пространства семинаров. В программу входит целый ряд смоделированных ситуаций и видов деятельности, благодаря которым воссоздаются условия, соответствующие реальным рабочим процессам. Подобные ситуации стимулируют людей обратиться к тем областям, которые находятся за рамками их имеющегося уровня компетенции. Результаты были выдающимися. За короткое время люди действительно достигали нового уровня компетенции (а именно – знаний, навыков и умения применять их на практике). Сферы применения были не совсем такие же, как в реальной жизни, но тем не менее, если есть талант, на семинаре он обязательно раскроется и разовьется. Смоделированный скачок опыта имеет много преимуществ перед живым своим прототипом, так как в нем меньше риска. Также значительно возрастает вероятность, что обучение будет быстрым и полученные знания можно будет применять, когда практиканты вернутся на работу.
Ведение записей
Надо заметить, что для обращения к методу скачка опыта требуется достаточно веская причина. Если они способны, скажем, вести переговоры на 4-м уровне компетенции, но делают это на стандартном 2-м уровне, нет необходимости проводить их через «скачок опыта». В этом случае, скорее всего, речь идет о недостаточно эффективном управлении и/или недостаточной мотивации (эти вопросы мы рассмотрим в следующей главе). Таким образом, заканчивая эту главу, я хотел бы обратить ваше внимание на то, как важно письменно фиксировать достижения вашей команды. Позже эти записи принесут пользу, особенно в случае невыполнения плановых показателей.
Вы должны хранить и обновлять матрицу компетенции, составленную для своей команды, но также необходимо делать записи о различных схемах обучения, планировании тренингов, коучинге, спецпроектах и командировках.
Выводы
Развитие штатных сотрудников – ключевая деятельность, требуемая для повышения эффективности как отдельных членов команды, так и компании в целом. Это позволяет сотрудникам достичь того уровня компетентности, на который они способны. Есть три компонента обучения: получение знаний, совершенствование навыков и практика. Все это – инструменты, помогающие людям получать новую информацию и учиться. Большинство форм обучения фокусируются только на получении знаний; стажировки – единственный метод, который нацелен на развитие практических навыков.
Независимо от того, когда и где приобретаются знания и развиваются навыки, есть только один путь, с помощью которого человек может стать абсолютно компетентным в своей работе. Этот путь – набираться опыта под наблюдением наставника, правда, в этом случае необходимо, чтобы и руководитель, и другие члены команды были компетентными инструкторами, то есть коучами. Цикл коучинга – эффективное средство, но необходимо, чтобы функции наставничества выполнялись на высоком уровне. Вы также должны учитывать предпочитаемый стиль обучения стажера и адаптировать свою манеру преподавания под этот стиль.
Альтернатива коучинга – позволить человеку учиться посредством самостоятельной практики. В таком случае лучший метод – скачок опыта, который подходит для особенно талантливых сотрудников с высоким уровнем самосознания и уверенности в себе. Это рискованный, но очень эффективный путь. Альтернативой «чистому» (реальному) скачку опыта служит смоделированный его образ в рамках экспериментальных мастерских-семинаров.
В конце концов, все ожидания диктуются тем, на что способны члены команды. Важно тщательно документировать, как идет обучение и развитие, какие результаты достигнуты. Это поможет руководителю в случае снижения эффективности.
4. Управление рабочим процессом
Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает.
Лао-цзы
В конечном счете, вывод о том, что вы являетесь великолепным руководителем, зависит от эффективности вашей команды. Развитие штатных сотрудников позволяет обеспечить их эффективность в будущем, сделав их более компетентными. Но вопрос текущего качества выполнения работы нас тоже интересует и будет рассмотрен в данной главе.
Ответьте на вопрос: исходя из вашего опыта, хотят ли большинство людей, которые приходят на работу, делать ее хорошо? Разумеется, есть исключения, но мой опыт показывает, что люди в большинстве случаев все-таки хотят работать хорошо. Поэтому ваша обязанность как руководителя – создать пространство, в котором люди смогут демонстрировать достойные показатели. Существуют три важных компонента, востребованные отдельными членами команды и компанией в целом.
1. Люди должны знать, что от них ожидают.
2. Они должны быть способны достичь того результата, которого от них ждут.
3. Сотрудники должны быть мотивированы.
В главах 1 и 3 этой книги мы в основном касались пункта 2: как найти и развить индивидуальные способности людей. В этой главе мы начнем с пункта 1 – управления на фоне ожидаемых результатов, а закончим обсуждением пункта 3 – вопроса мотивации сотрудников.
Читать бесплатно другие книги:
