Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни Рамсфелд Дональд

Глава первая. Начиная с нуля

Если ваша фамилия не так известна, как Рокфеллер, Кеннеди, Вандербильт или Буш, вас никто не станет поощрять при продвижении по жизненной лестнице. Все прочие начинают почти с нулевых позиций. Во время Великой депрессии и Второй мировой войны я занимался доставкой льда, бутербродов, газет, продавал журналы, стриг лужайки, работал строителем и дворником, чистил ковры – все для того, чтобы заработать хоть какие-то деньги. Урсула Бернс, первая женщина-афроамериканка, ставшая председателем и генеральным директором одной из компаний, входящих в группу 500 лучших по версии журнала «Форчун»[1], начала свою работу в летнее время в качестве молодого специалиста-стажера в одной компании. Руководитель Национальной футбольной лиги США комиссар Роджер Гуделл был стажером и водителем у Пита Розелла[2]. Джим Скиннер, гендиректор компании «Макдоналдс», начинал свою карьеру в качестве менеджера-стажера по организации ресторанного дела. Джек Уэлч попал в «Дженерал электрик» в 1960-е годы на младшую инженерную должность[3]. Во всех этих случаях они много трудились в окружении умных людей и продвигались по служебной лестнице.

Начиная с нуля, не считайте зазорным учиться у тех, кто наверху.

Тем, кто начинает свою карьеру, нетрудно посмотреть на тех, кто занимает верхние ступеньки, и подумать, что им, дескать, повезло и они добрались туда каким-то чудом или за счет того, что они обладают особым мастерством, какого у нас остальных нет. Как правило, это не так. Многие из успешных людей, которых я знал, начинали практически с нуля. У них, несомненно, был талант, но они также много работали и учились у тех, кто был рядом с ними. Знали ли они об этом или нет, все они следовали неким правилам, которые могли помочь предостеречь от попадания в патовые ситуации на пути к высоким постам.

Когда одна из наших дочерей была на старших курсах, она попросила меня дать какие-то советы по вопросам карьеры. Если подумать, я не помню, она сама меня попросила или я вызвался дать несколько советов по собственной инициативе, – и то, и другое было возможно. Как многие молодые люди, она интересовалась, следует ли ей работать в избранной ею сфере производства, следует ли ей поселиться в нашем родном городе Чикаго либо в Вашингтоне, округ Колумбия, либо где-то еще. С моей точки зрения, она не задала вопрос главной важности: не где ей следует работать, а с кем?

На протяжении всей моей карьеры мне повезло быть в контакте с самыми лучшими умами нашей страны, да, по сути, и всего мира. Я наблюдал, прислушивался и учился. В результате становился лучшим сотрудником аппарата, а в конечном счете и лучшим руководителем. Это также делало мою жизнь намного более интересной, чем я даже мог предположить, уходя с действительной военной службы во флоте в 1957 году в возрасте 25 лет, имея жену, ребенка, но не имея ни денег, ни связей, ни работы.

Я получил свою первую работу после демобилизации из флота, обратившись в службу занятости в Принстоне, в университете, в котором я получил образование. Случилось так, что Дэвид Деннисон, конгрессмен из Уоррена, штат Огайо, обратился в университет с просьбой подыскать ему кандидата на должность помощника по административным делам. А у меня всегда был интерес к политике и государственной службе, поэтому я помчался из Чикаго в Вашингтон (округ Колумбия) на собеседование.

Дэйв Деннисон точно соответствовал моим представлениям о том, каким должен быть конгрессмен. Он был очень и очень порядочным человеком, который считал для себя великой честью представлять народ своего округа на северо-востоке Огайо. Я был в восторге, когда он предложил мне работу.

Однако охвативший меня трепет от осознания возможности работать на Капитолийском холме быстро угас от того факта, что я не имел ни малейшего представления о том, как мне выполнять свою работу. Я был зеленым салагой. Я никогда в жизни не работал в учреждении, вообще в каком-либо учреждении. После выпуска какое-то время служил в морской авиации. Мне казалось почти невероятным, что я могу справиться с объемом и разнообразием возложенной на меня работы – отслеживание всех законодательных актов, работа с корреспонденцией из избирательного округа, составление речей и организация радиопередач. Темп работы с учетом моей неопытности изматывал меня до изнеможения к концу дня. Бывало, я возвращался домой в очень возбужденном состоянии.

На протяжении всей моей карьеры мне везло потому, что я вращался среди умных и опытных людей. После работы у Деннисона, например, я работал у энергичного молодого конгрессмена из Мичигана по имени Роберт Пол Гриффин, позднее избиравшегося в сенат США. Мое соприкосновение с Гриффином в какой-то мере помогло изменить ход истории. Когда я победил в моей первой гонке по избранию в конгресс, Гриффин пригласил меня присоединиться к нему в его бунте реформаторов против руководства республиканского меньшинства в палате представителей еще до приведения меня к присяге. Кандидатом, которого он поддерживал для продвижения на пост руководителя республиканского меньшинства в палате представителей, был его друг и земляк из Мичигана Джеральд Форд. А последовавшая за этим моя дружба с Фордом, которая началась в 1962 году, изменила ход моей жизни – и в каком-то смысле его собственной. Действительно, это так. Ведь Ричард Никсон не выбрал бы Форда в качестве вице-президента через 11 лет, если бы мы не убедили Форда баллотироваться на пост руководителя республиканского меньшинства в палате представителей в 1964 году.

Будучи еще молодым членом комитета по науке и астронавтике палаты представителей в конгрессе, я имел возможность познакомиться с блестящим ученым, бывшим немецким экспертом в области ракетостроения Вернером фон Брауном. Известный одно время как «ракетчик Гитлера», доктор фон Браун был одним из создателей ракеты «Фау-2», которая убила сотни англичан во время Второй мировой войны. В конце войны его использовали Советы, но он уехал в Соединенные Штаты и внес свой вклад в успехи космической программы США[4]. Фон Браун оказал влияние на мой интерес к баллистическим ракетам – угрозе, которую они представляли, равно как и возможностям, которые они давали. Годами позднее я стал ратовать за систему противоракетной обороны для Соединенных Штатов частично в результате полученного ранее опыта.

После избрания в 1968 году президентом Ричард Никсон настоял на том, чтобы я покинул конгресс США и вошел в его администрацию. Я несколько раз отвергал его предложение. Но в итоге, однако, принял его и приобрел богатейший опыт работы в исполнительных органах власти. Я внимательно изучал стиль работы Дэниела Патрика Мойнихэна, имевшего глубокие знания, широкий кругозор и обладавшего весьма интересной информацией по многим вопросам, которой он делился. Я учился у таких экономистов, как Джордж Шульц, Артур Бернс, Герберт Стайн и Милтон Фридман. И я учился у самого президента Никсона, хорошо понимавшего важность накапливания знаний и перенимания опыта у одаренных умов, которых он пригласил в свою администрацию.

Чем больше я работаю, тем удачливее становлюсь.

Стивен Б. Ликок

Оглядываясь на прошлое, могу видеть, что мой совет дочери применим в равной мере ко всем молодым людям, начинающим свою карьеру сегодня. Меньше акцентируйте внимание на зарплате, должности, месте работы или на виде из вашего окна в офисе. Все это придет само по себе, если вы в первую очередь будете усердно работать, справляться с делами и найдете возможность трудиться бок о бок с талантливыми людьми. Если вы хотите стать футбольным тренером, то лучше всего будет годик поработать младшим помощником Билла Беличика или стажером у Джона или Джима Харбо, а потом старшим помощником у менее важной фигуры. Если хотите стать актером, займите любое место рядом с Мэрил Стрип или Клинтом Иствудом, даже если это будет означать приготовление для них кофе, печатание фотокопий, любую другую работу на низовых ступеньках лестницы. Делайте все, чтобы попасть в орбиту нужного лица. Если будете учиться у самых лучших и вплотную наблюдать за жизнью талантливых людей вокруг вас, потраченное на это время принесет свои плоды.

Дику Чейни, которого я взял на работу в качестве своего помощника еще в период работы в администрации Никсона, нравится говорить, что я реагировал на хорошую работу тем, что наваливал на него еще больше дел. И это так. Когда босс находит кого-то способного, инициативного, с хорошим подходом, он изыскивает разные формы поощрения, чтобы удержать этого человека подле себя, и помогает ему продвигаться вперед. Одним из лучших способов в этом плане является передача таким людям все больших полномочий.

Когда я впервые принял Дика Чейни на работу, ему было 28 лет. Это был весьма серьезный молодой человек. Уверен, что он был полон амбиций и имел свои цели на будущее, однако он не козырял ими передо мной, и я не уверен, что в них входило стать вице-президентом Соединенных Штатов. Никогда не слышал, чтобы Дик жаловался на зарплату, просил лучший кабинет или зондировал возможность повышения в должности. Вместо этого он безропотно брал на себя все больше и больше обязанностей, предлагал разумные советы, не беспокоил по мелочам и делал возложенное на него дело. Более того, он делал и то, о чем его не просили, когда точно знал, что это должно было быть сделано. Если вы отлично справляетесь с данными вам поручениями, несмотря на то, нравится ли вам конкретное дело или нет, к вашему удивлению, окружающие быстро это заметят.

Учитесь у тех, кто имеет опыт такой же работы.

Когда я работал какое-то время брокером на бирже в Чикаго в начале 1960-х годов, я начинал идти вниз с верхних этажей здания, и по мере того как спускался, я стучался в каждый кабинет. Мне также приходилось договариваться о встречах с людьми, которые работали в отделах по операциям с клиентами. Я быстро уяснил, что работающими на таких операциях, как правило, были женщины, которые представляли собой первую линию обороны. Они могли помочь и встретить посетителя в дверях, чтобы проводить к своим боссам, или также легко выпроводить просителя. Они были источником информации, если хотели того.

Секретариатом конгрессмена Деннисона заправляло несколько женщин, которые хорошо отладили его работу. Хелен Вангнесс, Анна Драммонд и Фрэн Минтер имели многолетний опыт работы на Капитолийском холме. Они многому меня научили. Вместе мы занимались работой канцелярии.

Такие ключевые фигуры существуют в любой организации. В больнице зачастую именно медсестры завершают обучение интернов и представляют собой кладезь важных знаний по уходу за пациентами. В промышленной фирме это может быть прораб. В армии это главные старшины и сержанты. Начальники приходят и уходят. Эти же люди всегда существуют и содержат в себе все знания данного учреждения, и чаще всего, за редким исключением, они готовы поделиться этими знаниями. Среди многого того, что я узнал от них, самым важным является следующее: каким бы ни было ваше положение, находите тех, кто знает больше вас и работал в данной структуре дольше вас. Находите таких людей. Слушайте их внимательно. И учитесь.

Никогда не думайте о том, что вы – начальник.

Вы не босс.

Скромность и осторожность – два ценных качества любого работника. Независимо от занимаемого вами положения помните, что вы представляете своего шефа для внешнего мира. То, что вы говорите и делаете, сказывается на шефе и всей организации. Когда вы говорите от имени босса или всей компании, постарайтесь точно их представлять.

При выполнении решений начальника старайтесь точно отражать его позиции как по тону, так и по содержанию.

Во время работы у конгрессмена Деннисона, например, избиратель или журналист, бывало, спрашивали меня о мнении конгрессмена или порой о моем собственном мнении по тому или иному вопросу. Я знаю, что им было наплевать на мою точку зрения. Если бы я сомневался по этому поводу, мне оставалось только подать в отставку, чтобы посмотреть, станут ли эти люди по-прежнему задавать вопросы именно мне. Я хорошо понимал, что это не меня избрали для того, чтобы представлять интересы нескольких сотен тысяч людей данного округа. Порой сотрудники аппарата, особенно убежденные в своей правоте, могут об этом забыть. Работник должен быстро научиться отрешиться от таких заблуждений, или шеф сделает это за него.

Если какое-то дело не является решением вашего начальника, перепоручите его другому сотруднику.

Я присутствовал на встречах, на которых говорили уже известные мне фанты или втягивали меня в дискуссии по вопросу, который мне не было необходимости рассматривать. Считаю, что те, кто так поступал, замечали отсутствие какого-то интереса в моем взгляде. Успешный шеф работает много и упорно. У него нет времени на решение всех вопросов, находящихся в поле зрения данной организации. Именно поэтому у него есть аппарат сотрудников, которые ему помогают. Сотрудники аппарата не должны наваливать на начальника ненужную ему информацию только из желания поторговать лицом.

Старшие военные и гражданские помощники в министерстве обороны представляют собой круг ценных сотрудников Пентагона. Многие из них являются опытными офицерами старшего и среднего звена – полковники ВВС, армии и морской пехоты, капитаны флота, – которые составляют график встреч, руководят потоком разных бумаг для старших военных и гражданских официальных лиц. Широкая, по большей части децентрализованная сеть разных составных частей министерства обороны не могла бы бесперебойно функционировать без этих людей. Те, кто работал в Пентагоне со мной, быстро научились понимать, когда надо спросить совета, а когда решать дела самостоятельно. Они обращали внимание на мой стиль работы и на мои взгляды, поэтому знали, что они имеют право передавать мои указания старшим гражданским чиновникам и военным руководителям. В любой организации начальник стремится дорожить теми людьми вокруг него, которые с вниманием относятся к его точке зрения и принципам и доводят их до сведения всех по нисходящей цепочке. Перед тем как доложить начальнику какое-либо дело, они задаются вопросом: может и должен ли кто-то другой заниматься этим делом?

Если сомневаешься, доложи вопрос на усмотрение начальника.

Если возник законный вопрос относительно того, заслуживает ли проблема внимания вышестоящего должностного лица, доложите ему или ей об этом. Если не получается выяснить его или ее мнение по важному делу, может возникнуть разночтение между вашим ходом рассуждения и тем, что на самом деле думает ваш босс. Выяснение мнения начальника по тому или иному вопросу поможет избавить вас от проблем в будущем и сэкономит много времени.

Если вы решаетесь отправиться в кабинет босса за указаниями, постарайтесь сформулировать вопросы так, чтобы ответ можно было бы использовать для решения такого же рода проблем в будущем. Вместо того чтобы спрашивать, к примеру, следует ли тому или иному лицу разрешить сверхурочные часы на определенную работу, вы могли бы спросить: «В каких случаях уместна переработка?»

Когда вы обращаетесь к начальнику за указаниями, старайтесь говорить четко и кратко, а затем немедленно покидайте кабинет. Вы же не хотите быть человеком, от которого стонет начальство, когда видит вас. Другой урок, которому быстро обучается умный сотрудник аппарата, заключается в том, чтобы всегда иметь при себе авторучку и немного бумаги при встрече с боссом. В противном случае получается почти как в ресторане, когда официант не записывает сложный заказ на восемь человек. Будьте уверены, он что-нибудь да забудет. Многие не очень-то терпят, когда их переспрашивают по нескольку раз. Когда шеф вызывает вас в свой кабинет, он скорее всего хочет сделать нечто большее, чем просто понапрягать свои голосовые связки. Несомненно, он собирается сообщить вам какую-то информацию. Лучшим проявлением вежливости по отношению к нему будет готовность записать ее, чтобы ему не пришлось повторять.

Если вы что-то напутали, признайтесь начальнику и быстро все исправьте.

Когда на пресс-конференции в Багдаде в январе 2004 года впервые объявили о том, что военные США начали расследование нарушений в отношении военнопленных, эта информация прошла малозамеченной – как в целом в прессе, так и в Пентагоне. Это было одним из тысяч рядовых расследований, которые проводятся ежегодно в министерстве обороны США, насчитывающем 3 миллиона сотрудников, поэтому и реакция на данное сообщение была соответствующей. Было известно, что имели место случаи дурного обращения с задержанными иракцами во время ночной смены в тюрьме под названием Абу-Грейб. Некоторые военнослужащие делали фотоснимки, которые были обнаружены и представлены в качестве вещественного доказательства при расследовании.

Через три месяца мне доложили, что в одной телевизионной программе имеются копии некоторых фотографий, которые будут показаны во время рассказа об этом деле. Я попросил показать мне эти снимки, чтобы я мог проинформировать президента и конгресс и иметь представление о том, как министерство обороны должно реагировать. То, что я увидел, было шокирующим. Фотоснимки могли подорвать наши военные усилия в Ираке, мобилизовать противника на сопротивление и снизить уровень поддержки американским народом этой войны. Увидев впервые садистское поведение нескольких тюремных надзирателей в американской военной форме, я почувствовал, будто бы получил удар под дых. Если бы мне доложили об издевательствах, о которых свидетельствовали фотографии, когда было только начато расследование, Пентагон проинформировал бы президента и руководство конгресса и был бы подготовлен для того, чтобы сделать свою реакцию более действенной. А в результате мы были просто шокированы.

К сожалению, ни я, ни высшие военные чины не были ранее уведомлены о характере этих проступков. Я чувствовал, будто подвел и президента, и американский народ. Я поставил в известность президента об этом деле, но слишком поздно, чтобы подготовить его к шоку. Через несколько дней я подал президенту Бушу прошение об отставке – дважды. Он отказался принять ее.

Ошибки обычно можно исправить, если руководители учреждения информированы о них, если они вовремя замечены и решаются по-честному. Плохие новости не становятся лучше, если о них долго не сообщать. Коли вы что-то натворили, лучше будет быстрее в этом признаться шефу.

Не сваливайте вину на начальника. У него и без этого достаточно проблем.

В 1977 году, когда я собирался покинуть свой пост министра обороны, адмирал Хайман Риковер, которого везде называют отцом программы создания американских атомных подводных лодок, пришел в мой кабинет. Риковер стал в ВМС нарицательным именем после 63 лет действительной военной службы – в истории Америки он больше всех прослужил морским офицером. Его личность была весьма и весьма колоритной. За легкий черный юмор некоторые из его подчиненных дали ему прозвище «добрый старый господин». Риковер, который был всем, чем угодно, но только не таковым, привык, чтобы его рекомендации не отвергались никем, без каких-либо исключений, в том числе и вереницей министров обороны. На протяжении всего срока службы он назначался то на одну, то на другую должность при каждом из первых 15 человек, занимавших кабинет министра обороны.

Этот грозный адмирал явно был зол на то, что одно из его предложений не было одобрено во благо того, что он считал своим ядерным подводным флотом. Он полагал, что причиной стал тот факт, что мой старший военный помощник контр-адмирал Стейсер Холкомб не передал мне его предложение. Он, по всей очевидности, даже представить себе не мог, что какой-то министр обороны не захочет поддержать что-либо, рекомендованное лично им. И Холкомб принял на себя первый удар его недовольства. Холкомб был весьма почтительным, вежливым человеком, он никоим образом не раскрыл тот факт, что тем, кто заблокировал предложение, был не он, а именно начальник Риковера, министр обороны, – то есть я сам.

Через несколько недель Риковер пришел в мой кабинет недовольный, по его мнению, наглостью Холкомба. Я прервал его на полуслове: «Адмирал, Стейсер не виноват. Он передал каждое ваше предложение, и те, с которыми я согласился, я одобрил. А те, с которыми не согласен, я отверг». Риковер был удивлен, и не могу сказать, что он был в восторге от услышанного, но по крайней мере он узнал непосредственно от меня, что Холкомб не виноват.

Этот эпизод служит подтверждением тому правилу, что хороший подчиненный поддерживает своего начальника и защищает его, даже если его специально не просят об этом. И такой постулат работает в двух направлениях. Ответственный начальник будет точно так же стоять за своего подчиненного.

Не заставляйте босса торопиться с решениями. Он сталкивается с массой сложнейших проблем. Решения по более легким из них обычно принимаются на более низком уровне. Не усложняйте его работу принятием решений, которые ограничат его гибкость.

Согласия всегда можно достичь путем активизации поиска точек соприкосновения при выработке решения. Когда это сделано, то решение обретает форму, но это только иллюзия достижения общей линии.

Вскоре после того как я стал министром обороны во второй раз в 2001 году в администрации Джорджа Буша-младшего, я обнаружил, что Совет национальной безопасности работает по странному принципу. В соответствии с ним приоритет отдается поиску консенсуса по трудным проблемам в противовес подготовке вариантов, из которых президент мог бы выбрать желательный для него ход действий. С моей точки зрения, это могло бы быть спорным при возникновении острых вопросов, по которым имелись различные точки зрения. Я сам видел, что президент Буш был в состоянии и мог принимать решения, когда выбор определялся предоставленной ему четко обоснованной аргументацией. Я знал, что его не следует защищать от принятия решений по сложным вопросам. Я полагал, что, смешивая и сочетая четко противоположные подходы, СНБ рисковал оказаться в ситуации проведения политики, в которой была внутренне заложена противоречивость, – в качестве примера можно сослаться на противоречивую позицию по Северной Корее: от изоляции Северной Кореи до продолжения переговоров с ней. У каждого президента имеется свой предпочтительный подход. Президенту Никсону, например, нравилось рассматривать все возможные альтернативы по сложным вопросам, самому долго размышлять над ними или вместе с несколькими главными советниками. Я и сейчас вижу, как он сидит в своем личном кабинете, с ногами на оттоманке, с желтым блокнотом в руках и торчащей изо рта авторучкой, и изучает то один вариант, то другой, стараясь найти нужный выход из сложной ситуации. Считаю, что руководители выигрывают от получения возможности выбирать из разных вариантов, рассматривая все «за» и «против» в каждом. Если решение оказывается неудачным, президент по крайней мере будет знать, что он тщательно взвесил все точки зрения и что все его ключевые советники имели возможность представить свой вариант решения.

Готовьте разные варианты для шефа.

Они ему могут понадобиться.

Не позволяйте срочному вытеснить важное.

В условиях повышенной напряженности всегда есть опасность того, что срочное может вытеснить важное. Будучи министром обороны, я полагал своей обязанностью доводить до внимания президента дела первостепенной важности, которые могли бы оказаться вне поля его внимания. Как правило, я это делал в виде памятных записок, копии которых также направлял другим членам Совета национальной безопасности.

В 2006 году наш аппарат безопасности был надлежащим образом нацелен на первостепенную задачу ведения войн в Афганистане и Ираке и борьбу с глобальным терроризмом. И все же я был убежден и остаюсь таковым сегодня, что нам необходимо было еще подумать и предпринять усилия по реформированию, а в ряде случаев и по возможной замене учреждений, которые больше не служили нашим целям в XXI веке. Я предложил такой подход в записке на имя президента и надеялся, что найдется время для целенаправленной дискуссии. К моему сожалению, более основательный пересмотр вопроса об аппарате национальной безопасности Америки до сих пор не осуществился.

Одно из более всего известных нововведений времен Второй мировой войны началось с подобной памятной записки. В 1937 году первый лейтенант морской пехоты Виктор Крулак был свидетелем высадки японского десанта в Шанхае. Примерно через 20 лет после провала Дарданелльской операции в Галлиполи во время Первой мировой войны, в которой погибло несколько десятков тысяч солдат союзнических войск Англии и Франции в бессмысленной попытке овладеть турецким берегом, идея высадки десанта с подводных лодок рассматривалась как самоубийственная, поэтому Крулак наблюдал за высадкой десанта с определенным интересом. Он обнаружил, что японцы соорудили разгрузочные платформы, позволявшие военнослужащим и технике высадиться на берег. Он тайно сделал снимки с небольшого буксирного судна и направил в Вашингтон докладную с сообщением о том, что японские десантные суда действовали весьма успешно и что этот опыт заслуживает повторения в какой-то форме. Докладная была отправлена в архивы министерства войны. К ней, наверное, прилагалась пометка типа «работа какого-то чудака в Китае».

Но Крулак по возвращении в Америку ухватился за эту идею. Он встретился с чудаковатым строителем судов в Новом Орлеане по имени Эндрю Хиггинс, и они вместе спроектировали судно с разгрузочными платформами по японскому образцу. В конечном счете в морской пехоте США признали необходимость разработки такого судна, которое могло бы осуществить десантную высадку. Несколькими годами позже так называемое судно Хиггинса стало, возможно, единственным самым важным американским военным судном времен Второй мировой войны. Начиная с высадки в Нормандии и высадки десантов в западной части Тихого океана, суда Хиггинса доставляли и высаживали десятки тысяч союзнических войск и огромное количество оборудования, что позволило нашим вооруженным силам в конечном счете добиться победы в войне и освободить миллионы людей.

Несогласие не есть предательство.

Кертис Саакян

Одной из самых важных – и трудных – задач для сотрудника аппарата является необходимость сказать боссу, когда он, возможно, оказался не прав. При некоторых шефах такая перспектива может быть ужасной. Но полезно помнить, что он или она достаточно доверяют вам, хотят видеть вас в офисе ежедневно и рассчитывают на вашу помощь. В таком случае босс, вероятнее всего, захочет услышать ваше мнение по ключевому вопросу, даже если оно окажется не таким, каким он хотел бы услышать. В связи с тем, что вы все время находитесь рядом с начальником, вы обязаны изложить ему свое мнение напрямую. Всем нам приходилось ошибаться от случая к случаю – подчас гораздо чаще, чем нам хотелось бы вспоминать об этом.

Хорошие руководители не очень-то склонны терпеть около себя подпевал. Возможно, вам доводилось видеть таких людей – они появляются в учреждении, хвалят босса за мудрость, даже за его выбор галстука, соглашаются со всем, что говорит шеф. Такие люди опасны для любого учреждения, поскольку они могут сильно извратить суждения босса или исказить реальную ситуацию.

Любой, кто знаком с моей женой Джойс, знает, что она не относится к числу тех, кто скрывает свое мнение. Она способна увидеть предметы как бы в перспективе и, когда это необходимо, может предложить полезные рекомендации. Однажды Джойс спросили, как она может оставаться замужем за таким человеком, как Рамсфелд, в течение 58 лет. Без тени улыбки на лице она ответила: «Он много ездит».

Если у вас есть возражения или вы полагаете, что ваш начальник, возможно, движется по тому или иному делу не в том направлении, попробуйте сформулировать такие вопросы: «А вы рассматривали вот этот аспект проблемы?», «А если подойти к этому делу вот с этой стороны?» или «Вы говорили с Майком по этому вопросу?» и т. д. Вам не нужно доводить дело до конфликта или проявлять бестактность. Но если вы по-прежнему не согласны с его решением, вы обязаны изложить свои разногласия в приватном порядке.

Среди ближайших друзей президента Форда в конгрессе был спикер от демократической партии в палате представителей Тип О’Нил, опытный законодатель и компанейский ирландец, которому нравилось потчевать президентов и друзей хорошими байками. В декабре 1974 года спикер пригласил своего друга и бывшего коллегу по палате представителей Джеральда Форда на празднование своего дня рождения. Ему исполнялось 62 года.

На тот момент Форд был на посту президента немногим менее четырех месяцев и все еще входил в курс дел. Одной из моих обязанностей как главы аппарата Белого дома было в том числе следить за тем, чтобы протокольный отдел собирал все данные по мероприятию – где оно должно состояться, как долго будет продолжаться, кто будет присутствовать и тому подобное.

Составитель программы доложил мне все детали и добавил, что хозяином вечеринки будет южнокорейский лоббист по имени Пак Тон Сун. Я вспомнил это имя из прессы, и мне не очень понравилось, что президент будет участвовать в мероприятии, хозяином которого и платить за которое будет человек, известный как иностранный лоббист с сомнительными связями с разными членами конгресса.

«Господин президент, считаю, что вам необходимо пересмотреть ваше решение пойти на день рождения Типа», – сказал я президенту в Овальном кабинете. Когда Форд был конгрессменом, он мог посещать мероприятия, не боясь внимания со стороны прессы и публики. Но как президент Соединенных Штатов Америки он не мог так поступать.

Но не было более преданного друга, чем Джерри Форд. Он взвился при мысли о необходимости отказаться после того, как он пообещал О’Нилу, что он придет. «Нет, Дон, – ответил он, – Тип – мой друг. Я пойду».

Президент думал, что на этом все и кончится, однако у меня было твердое ощущение, что он совершает серьезную ошибку. Итак, я нашел другой повод для того, чтобы напомнить ему об этом деле. «Господин президент, вы знаете, что не можете принять участие в вечеринке по случаю дня рождения Типа», – сказал я ему.

«Черт тебя подери, Рамми, – сказал он, – все решено. Я иду».

«Ну, – ответил я, – тогда вам придется идти пешком. Я не стану заказывать президентский бронированный лимузин на вечеринку, закупленную и оплаченную иностранным лоббистом, который к тому же может находиться в разработке».

Это был один из немногих случаев, когда я увидел, как добродушный Джерри Форд накаляется. Но в итоге он все-таки не пошел. Позже мы смеялись над этим случаем, а он понял, что позволил дружбе помешать его здравомыслию.

Так вышло, что лоббист позже признался, что подкупал ряд членов конгресса, некоторые из них подвергались осуждению со стороны своих коллег. Это был последний день рождения, организованный господином Паком на Капитолийском холме.

Если сомневаешься – не делай.

Если продолжаешь сомневаться, делай то, что считаешь правильным.

Если, несмотря на все ваши усилия, босс решит идти в направлении, отличающемся от предложенного, в вашу обязанность входит выполнение этого решения и оказание ему полной поддержки. Тем не менее, если вас мучают какие-то особые предчувствия и вы не в состоянии с полным осознанием поддерживать его, у вас нет иного выбора, как уйти в отставку. Отсидеться не удастся. Невыполнение приказов, отход от указаний сверху, жалобы посторонним – все это подрывает доверие и командный характер работы, а именно они являются непременным условием успешной работы учреждения.

Являетесь ли вы главой аппарата Белого дома, помощником конгрессмена или помощником руководителя корпорации, полный отход от любого принятого вами решения заканчивается тем, что оказывает негативное воздействие на вышестоящих. Все, что бы вы ни говорили, все, что бы вы ни делали и как бы вы ни поступали, плохо или хорошо скажется на тех, кто работает вместе с вами.

Я почерпнул кое-что весьма ценное от опыта работы во всех местах, где бы ни работал. Иногда узнавал, как что-то можно сделать лучше. А иной раз узнавал, чего не следует делать. Не каждый приобретенный на работе опыт приносит радость. Не все начальники благоразумны. И разумеется, не все принимаемые учреждением решения мудры, выгодны или справедливы.

Умение хорошо работать приносит свои плоды. Если вы как сотрудник низового звена учреждения работаете хорошо, по всей вероятности, вы окажетесь на управленческой должности, на которой вы сможете готовить и обучать тех, кто будет находиться ниже вас по служебной лестнице, так, чтобы и они работали хорошо. В конечном счете вы добьетесь места, на котором вы смогли бы помочь организовать работу такого учреждения, которое хорошо влияет и на сотрудников, и на его босса. Работайте усердно, старайтесь – и однажды вы сможете стать самым главным начальником.

Глава вторая. Проведение встречи

Встречи: мы все знаем о подводных камнях, которые они содержат. Велеречивый коллега, наслаждающийся звуками собственного голоса…парень, единственным интересом которого является стремление заслужить благосклонность своего шефа…человек, в конце задающий вопрос, который уже задавали и на который уже дали ответ…или некая личность, выстукивающая громко по своему смартфону «Блэкберри», в то время как другие пытаются слушать выступление…шутник, который забыл отключить свой мобильник. Есть еще один тип – молчун, который не рискует высказать свое мнение, пока это не сделают все остальные. А потом еще неизменно есть тупица, который готов с ходу отвергнуть идеи других, а сам ничего не может предложить.

В своем самом худшем варианте встречи могут быть и бесполезными, и умопомрачительными. Помните наблюдение, сделанное в этом бесконечном водовороте советов о мудром управлении в комиксах с Дилбертом[5]: «Нет какой-то установленной повестки дня собрания. Как обычно, мы сделаем ряд бессвязных скучных заявлений по темам, которые нас волнуют». Или, как мой друг и бывший коллега конгрессмен Моррис Юдалл однажды сказал, имея в виду дискуссию в палате представителей: «Все уже было сказано, но не все еще выступили».

Совсем неудивительно, что, как это было сделано по крайней мере в одном исследовании, средний работник аппарата тратит четыре часа на собрания еженедельно и рассматривает более половины этого времени как потраченное напрасно. Отдельным обследованием обнаружено, что первой причиной непроизводительных часов в распорядке работы любого офиса называют «слишком много собраний». Никто не застрахован от такого мнения – даже правительственный чиновник, сидящий на встрече в Белом доме и старающийся не смотреть на свои часы. Время – это нечто, что вы никогда не вернете.

Не каждая встреча вызывает чувство ужаса. Если подумать, то задачей собрания является стремление соединить воедино в одном помещении коллективный разум и знания учреждения, чтобы управляющему было легче узнать, что его команда знает из того, чего не знает он, а также в один раз выдать указания всем призванным на встречу. Хорошо организованные собрания могут быть полезными – поистине без них не обойтись.

Искусство умения слушать поистине важно для правильного использования разума.

Р. Барр, колледж Святого ИоаннаАннаполис, штат Мэриленд

За мои восемь десятков лет я повидал много разных собраний – некоторые из них были более полезными и конструктивными, чем другие. Я присутствовал на разнообразных встречах – с руководителями в сфере бизнеса, королями и королевами, президентами и премьер-министрами, академиками и диктаторами. Я знаю, что гораздо больше сотрудников считают своих шефов диктаторами или людьми с авторитарными наклонностями, – и некоторые, возможно, даже работали со мной. Но я действительно встречал по жизни ряд настоящих самовластных людей. И заметил некоторую тенденцию, свойственную им всем. Диктаторы используют собрания для того, чтобы создать впечатление командного стиля, даже господства над своими собеседниками.

Когда я встречался с Саддамом Хусейном в 1983 году, то я был первым американским высокопоставленным лицом за многие годы, получившим возможность сделать это, иракский президент приветствовал меня в военном костюме, на бедре был пистолет с инкрустированной жемчугом рукояткой. Это впечатляло.

Я вспоминаю российского президента Владимира Путина, сидящего в конце огромного стола в Кремле. С лицом, на котором не отражалось ни капли эмоций, Путин начал монотонным голосом произносить монолог. Прошло 30 минут, потом еще 30 минут. Не было разрешено никаких вопросов, никакого диалога, которые могли бы помешать речи Путина, длившейся более полутора часов. Российский правитель был в полном режиме «передачи». А все участники встречи были там для «приема» передачи. Только после того, как он испытал терпение гостей, стало возможным провести обмен какими-то соображениями.

Хафез аль-Асад – отец сирийского диктатора Башара аль-Асада – своими официальными встречами добавил собственный штрих в искусство игры и театральности. Пока Асад таким же образом много и долго говорил, его слуги усиленно потчевали гостей большим количеством чашек чая. Когда чья-то чашка оказывалась пустой, они спешили наполнить ее снова. Это означало, что гостям Асада надо было не только преодолевать скуку, но также и естественные позывы. Пока Асад говорил и говорил, он, несомненно, наслаждался видом высокопоставленных дипломатов, ерзавших на своих сиденьях, а потом бегущих в поисках ближайшей нужной точки.

Существуют технические приемы того, как вести дела при встречах с людьми подобного рода. Прежде всего пусть они не думают, что их уловки приносят им какой-то успех.

Для концентрации внимания я бы предпочел внимательно слушать речь и делать краткие записи, чтобы напоминать о том, что мне следовало бы сказать, если и когда у меня появится такая возможность.

Если вы на что-то обращаете большое внимание, вы тем самым хорошо и с пользой тратите время. С людьми типа Асада и Путина, закопавшихся в горах словесного извержения и шаблонных фраз, почти всегда находится что-то интересное – полезная деталь или тонкое, но отчетливое изменение тональности, которые могли бы означать возможность для того, чтобы вклиниться в разговор.

Во время беседы, проходившей в начале пребывания у власти администрации Буша-младшего, Путин подробно рассуждал об опасности американских планов размещения системы противоракетной обороны. Но внимательно слушая и не обращая внимания на его риторику, я почувствовал, что хотя России это и не понравится, они смогут смириться с этим нашим решением выйти из договора времен советской эпохи, мешавшего обеим сторонам строить системы по защите от баллистических ракет. Такого рода смена тональности вызвала интерес в Вашингтоне.

Точно так же мои беседы с Хафезом аль-Асадом в 1980-е годы в самый пик кризиса в соседнем Ливане носили корректную форму и имели цивилизованный характер. Но из наблюдений за его поведением и ожидания того, что еще не было сказано, стало ясно, что так называемый дамасский сфинкс не был другом Соединенных Штатов, как предполагали и считали некоторые американские дипломаты. Более того, я пришел к выводу, что он сделает все от него зависящее для дестабилизации Ливана и вытеснения американских и коалиционных сил. Как позже стало известно, он именно так и поступил.

Еще один способ поведения с руководителями, стремящимися к запугиванию собеседника, состоит в том, чтобы дать им тонкий, но заметный отпор. К примеру, я использовал одну встречу с Асадом, чтобы передать наши собственные сигналы. Я вручил ему только что рассекреченное детальное изображение его страны, сделанное со спутника. Тогда, в далекие 1980-е годы, еще до эры получения карт в «Гугле», наши снимки со спутника были на уровне ультрасовременной технологии, доступной только самым передовым странам. Я хотел, чтобы этот лукавый лидер знал, что если он пристально следит за нашими силами в Ливане, то Америка точно так же следит за Сирией.

Премьер-министр Маргарет Тэтчер проводила свои встречи совершенно по-иному. Она не тратила время на фигуры речи во время выступления. Не нужно было разбирать подробно ее высказывания для получения наводящей информации. Вместо этого британский лидер с огромным стажем работы была прямолинейна, а подчас при этом даже и жестковата.

Во время одной из встреч с ней в качестве специального представителя президента Рональда Рейгана по вопросу о Конвенции ООН по морскому праву я обратил ее внимание на все серьезные недочеты этого договора. Он, в частности, предусматривал передачу суверенитета США и потенциальных сотен миллиардов долларов долевого взноса невыборному международному органу, непреднамеренно названному почти по Джорджу Оруэллу «Органом». Ее ответ был четким и по существу. «То, что предлагает этот договор, есть не что иное, как международная национализация примерно двух третей поверхности Земли», – сказала она. Ссылаясь на свои собственные сражения по ликвидации государственных шахт и государственных коммунальных мероприятий, она добавила: «Вы ведь знаете, как я отношусь к национализации. Передайте Ронни, что я с ним».

Ни президент Рейган, ни я никогда не высказывали главный аргумент против Конвенции по морскому праву так твердо и решительно. Встреча длилась не более 25 минут, и к ее завершению у меня не было ни малейших сомнений относительно ее позиции или того, что она собирается предпринимать.

Встречи президента Линдона Джонсона отразили то, что стало известно в Вашингтоне как «обработка в стиле Джонсона» – непредсказуемая смесь обаяния, проницательности, хитрости, афористичности, свойственная выходцам с Юга, и грубое запугивание. Будучи молодым конгрессменом в 1960-е годы, я довольно редко встречался с Джонсоном. Однако от коротких встреч у меня сложилось впечатление, что этот невероятный техасец слышал то, что хотел услышать, и подавлял то, что не хотел слышать.

На встрече, созванной для обсуждения ситуации во Вьетнаме, на которой я присутствовал с группой конгрессменов в Белом доме, предполагалось, что вице-президент Хьюберт Хэмфри выступит с докладом о своей недавней поездке туда, однако президент все время перебивал его, вскакивая со своего кресла для того, чтобы сказать свое мнение или что-то исправить. Он был как перегревшийся вулкан, постоянно взрывающийся лавой. С уважаемыми членами своего кабинета, многие из которых остались на своих постах, которые они занимали в администрации Кеннеди, он обращался, что поразило меня очень, совсем неуважительно. Я был страшно удивлен тем, что они так долго терпели и оставались на своих постах.

Президент Никсон не любил встречи, но использовал их на полную катушку. Очевидно, благодаря своему характеру и своей природе он с осторожностью высказывал свое мнение в присутствии больших групп людей, особенно тех, кого он не знал достаточно хорошо. Имела место некая официальность, а иногда даже и какая-то неловкость на таких крупных встречах. На небольших мероприятиях с небольшим числом людей, которых он хорошо знал и которым доверял, он воодушевлялся и с готовностью обменивался идеями. На такого рода встречах ему нравилось ходить по кабинету, обращаться к присутствующим, слушать, что они должны сказать, а затем комментировать услышанное. Он спокойно относился к отличающемуся от его собственного мнению и мог свободно разбирать противоположные идеи, исходящие от тех мощных умов, которых он собрал в своей администрации.

Джордж Буш-младший как президент имел одно качество, которое часто недооценивают в хорошем лидере. Он был необычайно внимательным слушателем, что делало любые встречи полезными для него. Он улавливал тонкие моменты и задавал точные вопросы, которые были всегда по существу проблемы. Налицо был очевидный интерес с его стороны, поэтому присутствующие на встрече стремились лучше воспринимать представленную нами информацию. А это заставляло нас всегда быть на высоте.

Можно кое-что узнать от каждого – от пятилетнего ребенка до главы государства. Важно умение слушать.

– Доктор Роберт Голдвин —

Хотя президент Буш мог быть веселым и расслабленным, он был сторонником соблюдения строгого регламента на встречах. Начать с того, что он был пунктуальным – почти до одержимости. Он никогда попусту не тратил время, двигался строго по повестке дня, давая возможность каждому участнику высказать свою позицию, и шел дальше. Президенту не очень нравилось, когда мобильные телефоны или смартфоны «Блэкберри» прерывали дискуссии. Строгий взгляд президента приводил к тому, что такое больше не повторялось.

Конечно, не все встречи затрагивают интересы стран, но есть определенные общие уроки, которые могут быть применимы к любому собранию с участием двух и более человек, цель которых состоит в принятии решения или информировании об этом. Почти как у всех, у меня тоже имеется собственный подход к вопросу о встречах – сформированный, безусловно, с учетом примеров и опыта других. Когда я собираю народ вместе на какую-то встречу, я имею в виду несколько простых правил.

Первое требование к проведению встречи: нужна ли такая встреча вообще?

Любая бюрократическая структура, особенно правительственная, по умолчанию тяготеет к подмене принятия решения дискуссиями. Факт созыва встречи по какой-то проблеме в некоторых случаях может просто подменить реальную деятельность. Как правило, народ выходит с таких встреч неудовлетворенным по поводу происшедшего.

Если вы как руководитель учреждения собираете собрание, постарайтесь найти общую тему для обмена информацией или какой-либо повод для проведения учебы в рамках группового занятия. У вас должна быть какая-то цель. Полезно раздать заблаговременно повестку дня собрания. Начните дискуссию, напомнив участникам повестку дня и отмечая галочкой пункты, которые вы хотите осветить за отведенное по регламенту время.

Если собрание предстоит чисто информативное, без основательной проработки, эта информация может быть, вероятнее всего, просто передана в виде памятки или по электронной почте. Одной из причин того, что президент Никсон предпочитал, чтобы важные предложения составлялись в письменном виде, было стремление обеспечить дело так, чтобы итоги встречи не определялись теми, у кого голос намного громче.

Не зацикливайтесь на своем графике. Собрания не становятся неизбежностью, даже если они включены в планы работы каждого. Например, когда я был председателем правления фармацевтической компании «Серл Фарма», одной из 500 крупнейших компаний страны, однажды было созвано собрание по теме, по которой материал я получил только за несколько минут до мероприятия. Я, конечно, мог бы присутствовать и послушать, что говорят о чем-то, о чем я имею мало представления. Но зачем нужно это делать? Я перенес встречу на более поздний срок, чтобы у других участников и у меня было время подготовиться.

Когда вы решаете провести встречу, важно избегать бесцельной болтовни на заседании. Для этого есть возможность проведения с пользой собраний, на которых никто не сидит. У меня есть что-то типа конторки, которую я использую на протяжении почти всего рабочего дня. Я впервые столкнулся с такими вертикально расположенными столами, когда увидел, что ими пользовались морские офицеры во времена моей действительной службы. Когда я впервые приступил к работе на руководящем посту в правительстве в 1969 году, я пользовался такой конторкой и работал стоя. Я использую ее до сих пор. Помимо пользы для здоровья, о чем усиленно стали говорить в последнее время, работа стоя становится стимулом для тех, кто пришел на обсуждение вопроса для того, чтобы высказать свою точку зрения и не тянуть резину. Мне бы хотелось, чтобы народ чувствовал себя удобно в моем кабинете – но не слишком уютно.

Если вы хотите кого-то видеть на посадке, включите этих людей в список на вылет.

Обращайте внимание на список приглашенных и, ради всего святого, избегайте созыва очень больших собраний, чтобы не создавалось ощущения, что вам надо было арендовать большую аудиторию для этих целей. Во время моего последнего срока в качестве министра обороны я заметил, что было в порядке вещей заходить на совещания в оперативный центр Белого дома, в котором находилось более десятка человек. По крайней мере некоторым из этих людей там делать было нечего. В предыдущих администрациях было достаточно одного секретаря-стенографиста. Кто знает точно, сколько наносящей большой ущерб утечки могло бы произойти на конфиденциальных заседаниях на высшем уровне, как их представляют создатели таких сцен в Голливуде?

Работа стоя становится стимулом для тех, кто пришел на обсуждение вопроса для того, чтобы высказаться и не тянуть резину.

В некоторых случаях по причине соблюдения безопасности необходимо было сводить до минимума число участников встреч. Когда я встречался с членами правительства Саддама Хусейна по поручению администрации Рейгана в 1983 году, я был удивлен, когда меня вооруженные иракские охранники вытащили из небольшой группы моих помощников. Меня быстро провели сквозь темный коридор в помещение, отделанное белой кожей. В комнате находился только Тарик Азиз, заместитель премьер-министра и министр иностранных дел Саддама. Большие встречи, особенно дипломатического характера, часто имеют оттенок напыщенности. По сравнению с ними даже танец в театре кабуки кажется непринужденным. Вполне очевидно, что Азиз хотел иметь встречу, которая носила бы оттенок личной, чтобы узнать досконально причины моей поездки в его страну – государство, не делающее тайны из своего враждебного отношения к Америке. Его решение было правильным, поскольку у нас состоялся длительный, запоминающийся и полезный обмен мнениями.

Упрямое неприятие предложений часто не имеет другой основы, кроме вопроса-жалобы: «Почему со мной не посоветовались?»

– Патрик Мойнихэн —

Надо четко определиться с вопросом, кого приглашать на встречу. Вам нужны те, кому следует быть там, чтобы говорить по существу обсуждаемой темы. Но также было бы полезно пригласить тех, кто, возможно, не в состоянии непосредственно внести существенный вклад в обсуждение, но кто нуждается в получении информации о том, как и почему принимаются некоторые решения. Например, в Пентагоне я, бывало, старался включать старшее должностное лицо по вопросам связи с общественностью и отношениям с конгрессом в список участников некоторых встреч, с тем чтобы в любых контактах с внешним миром точно отражалась суть принятого решения.

Включение в список ряда лиц может также обеспечить разнообразие вариантов решения вопроса, поможет выявить пробелы в области передачи информации и широты охвата обсуждаемой темы. Хотя встречи с большим числом участников могут вести к меньшей откровенности при обсуждении самых важных вопросов, они могут быть полезными с той точки зрения, что участники получают чувство приобщенности к тому, что на таких встречах принимается, – даже если окончательное решение будет выполняться совсем не так, как им бы того хотелось.

Если у вас есть сомнения по поводу включения того или иного лица в список участников встречи, принимайте во внимание тот факт, что данное лицо вполне могло бы содействовать решению гораздо более сложных проблем. Это также стоит учитывать.

Люди начинают считать недостатки тех, кто заставляет их ждать.

Французская поговорка

Какими бы ни были масштабы собрания, начинайте и заканчивайте его вовремя. Это признак хорошей организации, а также уважительного отношения к другим. Как говорят сержанты-инструкторы по боевой подготовке, «если вы приходите раньше на пять минут, вы приходите вовремя. Если вы приходите вовремя, вы опоздали. Если вы опоздали, вам придется искать какое-то объяснение».

Добиться того, чтобы встречи начинались и заканчивались вовремя, – это не только признак вежливости, но это еще и приносит большую пользу. Подумайте, как много времени тратится, если собрание начинается на 15 минут позже. Если присутствует 20 человек, то в общей сложности теряется пять часов времени, которое могло бы быть потрачено на что-то продуктивное.

Как было сказано, пунктуальность была отличительной чертой поведения Джорджа У. Буша-младшего. И напротив, в первые недели своего пребывания на посту президент Форд терпел опоздания государственного секретаря на встречи в Овальном кабинете. Как я понимаю, Генри Киссинджер не специально приходил на эти встречи с опозданием – он был чрезвычайно занятым человеком, несшим на своих плечах ощутимый груз ответственности перед страной. Но то же самое можно сказать и о президенте.

Форду не нравилось ставить людей в неловкое положение. Казалось, он не обращал внимания на постоянные опоздания Генри, но задержки с началом создавали неудобства всем остальным, с кем президент намечал встретиться в то утро. Далее пошли толки о том, что Киссинджер, который был доминирующей фигурой в последние несколько месяцев предыдущей администрации Никсона, является такой же важной персоной, что и президент. Это не шло на пользу имиджу президента Форда. И я посчитал обязательным для себя высказать это. К счастью, Киссинджер понял все правильно, и ситуация была исправлена.

Поощряйте других к тому, чтобы они высказывали свое мнение, даже если это нарушит отлаженный ритм.

«Всяк сверчок знай свой шесток» – это не самое мое любимое выражение. Обычно его употребляют те, кто не любит, когда другие высказываются относительно их действий. Проблема в том, что немногие из нас, если вообще найдется кто-то, могут исправиться. Учреждению, превращенному в неприступную крепость, не помогают даже мозги и знания его сотрудников. На встречах добивайтесь того, чтобы воспитывалась такая манера поведения, при которой люди имели бы возможность высказывать свое мнение по любой теме в такой степени, в какой эти комментарии высказываются по делу и являются конструктивными. Если время позволяет, приглашайте заведующих отделами, оперативных сотрудников и работников аппарата всех вместе и давайте им возможность поговорить, и не только на темы, касающиеся конкретно специфики их работы, а и по широкому спектру деятельности всего учреждения.

Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году после работы на протяжении почти четверти века в сфере бизнеса, я заметил, что на встречах с участием начальников штабов родов войск редко случалось, чтобы кто-то из высшего офицерского состава четырехзвездных генералов высказался по вопросам, затрагивающим другие службы. И все это несмотря на то, что каждая из служб весьма сильно зависит от других в решении своих задач. В Пентагоне есть даже термин для такого сотрудничества – «взаимосвязь». Это хорошая цель, хотя и не всегда достижимая. То, что делает (или не делает) одна служба, имеет непосредственное воздействие на способность другой выполнить свое задание как в мирное, так и в военное время. Преобладавшее тогда неписаное правило молчания делало такие собрания неэффективными. Очень мало было «толкачей», которые могли бы сделать встречу полезной и привнести свежую струю нового мышления, в котором так нуждалось министерство обороны.

Не позволяйте отстранять людей от участия в совещаниях и не лишайте их возможности обмениваться мнениями из-за того, что их взгляды могут отличаться от ваших.

Я чувствовал, что руководители родов войск были озабочены тем, что если они будут предлагать свою профессиональную точку зрения по работе других родов войск, те, в свою очередь, захотят также свободно высказывать свое откровенное мнение по поводу их собственного командования. В результате я упразднил такие встречи. Вместо этого решил ввести совершенно иную форму проведения собраний. Я прекратил, как по традиции это делал раньше министр, спускаться в конференц-зал, известный как «Отсек», для встреч с начальниками штабов четырех родов войск, а также председателем и заместителем председателя Объединенного комитета начальников штабов. Взамен стал проводить регулярные совещания с участием начальников штабов всех четырех родов войск, высших гражданских руководителей, включая заместителя и помощников министра, а также четырехзвездных военачальников, которые были на тот момент в Вашингтоне. Ожидалось, что каждый из числа высших военных и гражданских руководителей должен принять участие и быть готовым к обсуждению широкого круга вопросов, представляющих важность для министерства в целом, и делать это в присутствии других участников встречи. Такие встречи называли Группой обзора высокого уровня, они стали еще известны по не очень аппетитно звучащей аббревиатуре ГОВУ («говэу»). Мы тщательно разрабатывали повестки дня и задавали участникам вопросы, которые часто выходили за пределы их непосредственной компетенции, а подчас и ставили их в положение, когда они как бы оказывались не в своей тарелке. Мне показалось, что это помогало разжечь дискуссию, которая в противном случае никак бы не разгоралась. Полагаю также, что это создало более тесную «связку», так сказать, заставило всех нас больше думать о вооруженных силах Соединенных Штатов как о едином целом, нежели об узких перспективах какого-то одного рода войск или какого-то особого подразделения.

Проверяйте любые идеи на дискуссионных площадках. Вы услышите во время слушаний массу интересных вариантов.

Я стараюсь обращать внимание на всех участников встречи. Мне нравится наблюдать, как они реагируют на то, что на ней говорится. Порой вы сможете узнать много или даже больше в невербальном общении, чем во время произнесенных речей. Если участник, как представлялось, привык тихо отсиживаться, я заблаговременно давал ему или ей задание и говорил, что хотел бы, чтобы они подключились к общему разговору и высказали свои суждения. Я стремился к тому, чтобы попытаться создать им благоприятные условия для открытого разговора, и не только в сфере их собственной компетенции, но и по делам, представляющим интерес для всего министерства. В итоге получалось взаимодействие, которое способствовало общению и, как я полагаю, увеличивало способности родов войск работать сплоченно во время особенно сложных моментов для судеб нашей страны.

Цель выступления – быть понятым.

Во многих бюрократических аппаратах вырабатывается свой собственный определенный жаргон и какие-то сокращенные названия. Я обнаружил, что специфическая лексика может служить прикрытием или оправданием недостатка ясного мышления. Однажды в связи с одним делом в Пентагоне я так сильно озаботился по поводу не особенно понятной и не очень толковой презентации, что подумал, а не является ли английский язык для докладчика вторым языком. Это могло бы создать проблему в любом крупном замкнутом учреждении, в котором привыкли общаться только между собой и уж никак не с посторонними.

Как ни банально это звучит, цель разговора состоит в том, чтобы тебя понимали. Хорошие участники встречи представляют свои взгляды и мысли ясно и точно, с минимумом жаргонных словечек и аббревиатур. В таком случае участники встречи с наименьшей долей вероятности покинут ее с недопониманиями. Важно, что те, кто пишет и говорит четко, – не употребляя жаргонные и вульгарные слова, – с большей долей вероятности принадлежат к числу ясно мыслящих и в силу этого незаменимых для принятия нормальных решений и проведения здравой политики.

Ничто так сильно не выдает слабоумие, как непонимание самого этого факта.

Томас Джефферсон

Когда это необходимо – а это будет необходимо, – деликатно прервите тех, кто тянет резину и никак не может остановиться, и тех, кто, кажется, отходит от темы, зарываясь в непонятные дебри, или сосредотачивает внимание исключительно на невразумительных деталях или делает отступления, далекие от темы дискуссии. Возможно, вам придется даже напомнить тему встречи, как она звучит в повестке дня.

Меня осуждали за то, что я жестко следил за регламентом. Признаюсь, что не был очень терпеливым по отношению к тем, кто выдавал не относящуюся к делу информацию или был плохо подготовлен. Припоминаю одно-два совещания в Пентагоне, когда я открыто дал понять, что у меня кончается терпение из-за напрасно потраченного времени. Я теряю также терпение с программами «Майкрософта» создания и проведения презентаций, передающими очевидную информацию или слайды с грамматическими ошибками и отсутствием нумерации страниц.

Мне трудно отличить несчастных от некомпетентных, потому я не могу себе позволить ни тех, ни других.

– Генерал Кертис Ле Мэй —

Были случаи, когда я резко прекращал встречу до ее завершения и советовал участникам собраться вновь в следующий раз, когда у них будет достаточно времени, чтобы полностью подготовиться. Реакция на это обычно выражалась в удивленных взглядах всех вокруг. По моему опыту, некоторые руководители не завершают встречи, даже когда становится ясно, что они оказались пустой тратой времени. Вместо этого они сидят на таких заседаниях и дают возможность им тихо заглохнуть своей собственной смертью. Знаю, что когда идет война и многие выкладываются по 12 с лишним часов в день шесть или семь дней в неделю, они не могут позволить себе сидеть на заседаниях, на которых идет бесцельная болтовня вокруг темы разговора без какого-либо результата. Поэтому я всегда был за то, чтобы все вставали и находили себе более полезное дело.

Новые идеи на старте часто встречают негативную реакцию, несмотря на их значимость.

Когда на каком-то собрании вбрасываются новые идеи, часто тут же возникает инстинктивное и немедленное неприятие этого нового. Об этом могут не говорить, но оно витает в воздухе и может вылиться в любой момент. Новые идеи могут доставить большие хлопоты. Всегда есть риск того, что если вы выразите открытую поддержку чему-то непроверенному, это навсегда привяжет вас к этой новой идее. В любом учреждении может работать некий человек, а мне приходилось видеть такое даже на высшем уровне, который улыбается и создает иллюзию одобрения. А потом, когда идея уже принята и прошла через массу испытаний, он идет к разным сотрудникам своей организации или к знакомому журналисту и говорит, что с самого начала был против той идеи. Новые идеи подчас отдают какой-то эксцентричностью, и понятно, почему некоторые руководители могут терять терпение из-за того, что могло бы оказаться жалкой задумкой. Каюсь, виноват, что в каких-то случаях на заседаниях бесцеремонно реагировал на предлагаемые неосуществимые или бесполезные предложения. Но независимо от того, как сильно вы уверены в том, что чья-то идея вам кажется пустышкой, возможно, не стоит об этом говорить на встрече. Во всех отношениях лучше всего было бы предложить какие-то коррективы в частном порядке. При этом важно преследовать цель улучшить что-то, а не поставить человека в неловкое положение. Если руководителям нужны новые идеи, – а какие хорошие руководители этого не хотят? – им следует найти разные способы для их поощрения и появления.

Не допускайте принятия плохих решений просто потому, что предложивший их человек вас раздражает.

За свои годы жизни я выработал тактику поведения на те случаи, когда кто-то предлагает идею, с которой я вряд ли согласился бы. Она состоит в том, чтобы выслушать все, а затем перевести разговор на другие темы перед тем, как предложить свою собственную точку зрения. Затем уже в более подходящее время вновь поднимите эту идею, задав общий вопрос по ней. Таким образом, будет выглядеть менее очевидным, что вы не согласны с этой идеей. Постарайтесь заострить внимание на ваших расхождениях по поводу существа предложения, а не нападать на человека, его сделавшего.

Рональд Рейган был превосходен в своем умении не превращать несогласие по существу в столкновение личностей. Если кто-то говорил что-то, с чем он был не согласен в ходе встречи, он отделывался какой-то шуткой или доставал свою баночку с бобами в желе и рассказывал анекдот, чтобы сменить тему. В такой ситуации сделавший предложение смеется вместе со всеми и думает, что «этот президент Рейган – такая душка», ни на минуту не ощущая, что Рейган выбил из-под него все опоры.

Иногда вы можете оказаться в ситуации, когда вам необходимо на заседании покуситься на территорию или утверждения, сделанные другими. Сделано это может быть в форме зондирующих вопросов относительно конкретного слайда в ходе презентации. Такой поступок может обострить ваше собственное мышление и привести к пересмотру вами вашей собственной точки зрения. Он может также привести к привлечению идей других людей и в конечном счете к улучшению итоговой ситуации. Такой зондаж и опрос необязательно делать в отношении конкретного лица. Это особенно важно в учреждениях с иерархическим типом организации с вертикальным типом управления; конструктивный и динамичный ход заседания – это такой, в котором присутствует определенный эффект рычага для воздействия и выравнивания ситуации, когда каждый может и говорит откровенно, не боится обидеть кого-либо выше или ниже стоящего по неофициально сложившейся иерархической лестнице.

К сожалению, так получается не всегда. Так было один или два раза во время моей работы в Пентагоне. Периодически я читал докладные о том, что некий неназванный офицер вооруженных сил якобы сказал, что он был оскорблен, когда я задавал вопросы во время презентации, и воспринимал их как грубое отношение. Я был слегка удивлен, что полковник или генерал, которому доверили руководство личным составом в боевых операциях, может быть таким чувствительным и впечатлительным. Боюсь думать, но, очевидно, некоторые, по всей видимости, так привыкают к почтительному отношению со стороны своих подчиненных, что когда им задают вопросы и просят объяснить или защитить свои позиции, они чувствуют себя не в своей тарелке. Бывает и такое, что докладчику трудно оторваться от слайдов своей компьютерной презентации, принимать какое-то решение без предварительного обдумывания и отвечать на серию зондирующих вопросов.

Под единомыслием может скрываться и трусость, и некритический подход.

Марион Дж. Леви-младший

Крупные бюрократические структуры могут хорошо набить руку на создании обособленной и пекущейся только о собственных интересах культуры, в которой чиновники поддерживают друг друга и становятся заложниками того, что называют обычным здравым смыслом. Заседания становятся хорошим местом для того, чтобы выяснить, страдает ли организация шаблонностью мышления. Если окажется, что все в комнате убеждены в том, что идея великолепна, это может означать, что эта организация выиграла бы от расхождений во взглядах и проведения дебатов.

Работая в советах директоров корпораций, я, мягко говоря, приобрел репутацию заинтересованного директора. Если мне приходилось присутствовать на заседаниях совета директоров компании, я считал своим долгом перед акционерами быть уверенным в том, что компания управляется надлежащим образом. Если все то, что делали главный исполнительный директор и команда управленцев, было отличным и не требовало никаких замечаний, не вызывало вопросов и не нуждалось в проверке, то зачем в таком случае совет директоров?

Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.

– Член палаты представителей Мо Юдалл (демократ от штата Аризона) —

Итак, я задавал вопросы, подчас массу вопросов. Даже когда совет директоров не собирался, я, бывало, посылал памятные записки, в которых предлагались какие-то меры по вопросам, входящим в компетенцию компании, или тем, которыми она могла бы заниматься. Именно таких действий я добивался от советов директоров в компаниях, в которых я работал. Один из исполнительных директоров как-то сказал моей жене Джойс: «Дон – великолепный член совета директоров». А потом он добавил: «Но вряд ли захочется иметь два таких, как он».

Последнее соображение по поводу собрания: «Не упустили ли мы что-нибудь?»

Завершая встречу, введите себе в практику подведение кратких итогов с выделением узловых моментов и выводов, убедитесь в том, что все участники знают досконально точно, каких действий вы ждете и от кого конкретно. Если возникают особые задания, которые должны выполнить вы сами или кто-то другой, все присутствовавшие должны это знать.

Я понял, что также полезно предложить последнюю возможность всем в комнате высказаться на мой вопрос «Есть ли у нас что-то еще?» или «Не упустили ли мы что-нибудь?». Часто находится нечто весьма важное, о чем кто-то думал сказать, но не нашел подходящего момента для этого. Кроме того, эти вопросы являются сигналом того, что собрание подходит к концу. Следует надеяться, что когда собрание завершится, то оно принесет какую-то пользу, и народ будет с нетерпением ожидать следующего. Хотя, с другой стороны, будет, наверное, излишним вслух желать этого.

Глава третья. Подбор кадров

К концу своего трагически завершившегося раньше срока президентства Джон Ф. Кеннеди в задумчивости говорил своим друзьям о том, что есть три человека, по его мнению, которые могли бы сменить его на этом посту. В список, как писал его биограф Роберт А. Каро, входили министр обороны Роберт Макнамара, министр финансов Дуглас Диллон и его брат Роберт[6]. Примечательно, что в этом списке не было его вице-президента Линдона Бэйнса Джонсона, который, разумеется, как раз и сменил его в ноябре 1963 года.

Линдон Джонсон, неотесанный техасец невероятных размеров, никогда не вписывался во внутренний круг высшего света Вашингтона тех лет, состоящий из богатых людей, получивших образование в Гарварде. И хотя он был опытным законодателем и руководителем сената, Джонсон не проявил себя в исполнительной власти.

Спустя несколько лет, в 1968 году, Ричард Никсон пригласил меня на встречу поздно вечером в его номере в отеле в Майами-Бич, штат Флорида, во время съезда республиканской партии. Ранее тем же вечером он был избран кандидатом в президенты от своей партии и занимался подбором кандидата на пост вице-президента. Когда вся группа собралась вместе – в нее входили преподобный Билли Грэм, такие гранды республиканской партии, как Томас Дьюи, сенаторы Барри Голдуотер и Стром Тэрмонд, несколько губернаторов, близких помощников Никсона, и несколько членов конгресса, – расслабившийся Никсон, положив ноги на журнальный столик, спросил каждого из нас о том, кто, по нашему мнению, лучше всего подходил бы на эту роль. Называлось много имен: губернатор Нью-Йорка Нельсон Рокфеллер, губернатор Калифорнии – Рональд Рейган, конгрессмен от Мичигана по имени Джеральд Форд. Но, казалось, Никсона не заинтересовал ни один из них. С самого начала он обратил внимание на одно из имен – Спиро Т. Агню из Мичигана, новый и сравнительно неизвестный губернатор. Как мне помнится, никто в этой комнате или вообще никто, если уж на то пошло, не предложил имя Агню. У меня было такое ощущение, что Никсону очень понравилась идея «удивить» прессу и страну своим выбором. Я не припоминаю, была ли какая-то дискуссия по поводу того, как мог бы справиться Агню с новой работой, если бы это понадобилось. А в итоге вице-президенту Агню пришлось с позором подать в отставку из-за обвинений во взяточничестве и уклонении от налогов. Но и до этого он никогда не проявлял, по моему мнению, каких-либо впечатляющих качеств руководителя. Во всяком случае, на законном поприще.

Политику делает народ. Без его лучших представителей на своих местах никакие самые передовые идеи не сработают.

– Доктор Эд Фелнер —

И Джонсон, и Агню были избраны не из-за каких-то их выдающихся качеств. Оба, и Кеннеди, и Никсон, считали, что добьются краткосрочной политической цели, взяв их в свои партнеры, вместо того чтобы выбрать тех, которые смогли бы расти и стать их достойными преемниками. А если бы Никсону пришлось уйти в отставку до ухода Агню, страна получила бы уголовного преступника в Овальном кабинете. И это отнюдь не завышенное требование, чтобы кандидат в президенты выбирал себе в партнеры человека, обладающего способностью самому стать президентом. Но время от времени кандидаты от обеих политических партий выбирали вице-президентами людей, которые терпели в конце концов полное фиаско. В стране с населением более 300 миллионов человек в любой необходимый момент должно быть по крайней мере несколько человек, которые могли бы помочь кандидату в президенты в политическом плане и которые также в будущем сами были бы потенциально хорошими президентами. Да поможет нам Господь, если это не так.

Такие неудачные попытки случаются не только на президентском уровне. В разных корпорациях и организациях избирались высшие руководящие лица и преемники, которым недоставало способности руководить. Такие руководители забывали один из важнейших элементов лидерства. Покажите мне футбольного тренера, который оставляет выбор ключевых игроков на волю случая или доверяет это дело кому-то еще в спортивном департаменте, и я покажу вам команду неудачников.

Успех организации будет зависеть от тех, кем вы окружили себя.

Секрет успешного руководства и управления, по сути, не является секретом: фактически это подбор нужных людей. Хорошо известная фраза «Кадры решают все» очень точна по своей сути. Руководство зависит от человеческого фактора больше, чем кто-либо другой. Более того, рискну сказать, что нет ничего более важного для находящихся во власти, чем личный подбор людей, в задачу которых входит выполнение их указаний.

Задача же руководителей заключается в том, чтобы найти людей, которые понимают и разделяют их стратегические цели, могут помочь формировать цели, претворять их в жизнь на любом уровне, а порой и подталкивать своих начальников на достижение более высоких результатов. Правила, собранные в этой главе, состоят из вариантов того, как можно было бы этого добиться.

Не избегайте кардинальных решений.

На своем первом посту в качестве директора Департамента экономических возможностей (ДЭВ) – большого правительственного агентства, созданного в 1960-е годы как часть программы Линдона Джонсона «Война с бедностью», – я оказался во главе нескольких тысяч человек и значительного бюджета. Это было в 1969 году, ДЭВ в то время вызывал разные оценки. Ведомство быстро разрослось и превратилось в еще один раздутый уровень бюрократической машины, стоящий над другими бюрократическими структурами в исполнительной ветви власти. Эта озабоченность была одной из причин того, почему многие республиканцы и я голосовали против этой организации. Сотни миллионов долларов были истрачены при весьма скромных результатах и весьма слабой финансовой ответственности.

Я понимал, что федеральному правительству не удастся ликвидировать бедность, но полагал, что, зарядив нужных людей, мы сможем перефокусировать миссию этого агентства и сделать его более эффективным. Главными моими приоритетами были следующие: покончить с провальными программами, закрепить усилия на успешных программах, а затем передать их в те правительственные ведомства, которым они, собственно, и принадлежали.

Приходя на работу в новую организацию, руководитель зачастую должен решать, сохранять ли высший управленческий аппарат, оставшийся от прежнего руководителя, или создавать свою собственную новую команду. После тщательного анализа ситуации сверху донизу я понял, что восемь региональных директоров ДЭВ являлись ключевыми фигурами, реализующими текущие программы. Именно они решали ход дел в отрасли, а это, в свою очередь, определяло мнение о ДЭВ в стране и в конгрессе.

В силу этого мне предстояло трудное решение. Я пригласил региональных директоров в свой кабинет и сказал: «Послушайте, только что прошли выборы. У меня нет сомнений в том, что вы, друзья, делали все точно, что хотел от вас президент Джонсон, и делали это нормально. Он был избранным президентом, и вы выполняли свою работу. Но сейчас президентом избран Никсон. У него совершенно иное мнение относительно агентства, как вы знаете из его президентской кампании. В его намерение входит изменение направления в деятельности агентства». Я обрисовал стратегию, которую мы собираемся претворить в жизнь, и заметил, что, на мой взгляд, никто из них не сможет остаться на нынешних постах. Я не видел никакой возможности для них так быстро измениться, чтобы остаться на прежних постах.

Никто не хочет, чтобы новый начальник сказал тебе, что ты больше не нужен, но в данном случае именно так и было. Многие из них, кажется, тоже прекрасно поняли это. В двух случаях я нашел способ распределить людей на другие должности в агентстве и продолжил набирать на указанные ключевые посты новых людей, которые, как я полагал, разделяли бы видение президента. Через полтора года ДЭВ превратился в лабораторию для экспериментальных и инновационных программ, направленных на улучшение возможностей в Америке, перестал быть застойной бюрократической машиной, осуществлявшей свои операции по принципу вечного двигателя, что злило госслужащих и местных чиновников, как республиканцев, так и демократов.

После отставки Никсона в 1974 году Джеральд Форд совсем по-другому распорядился с личным составом предшественника. Он сказал сотрудникам правительства и оставшемуся аппарату Белого дома, что собирается сохранить всех на занимаемых ими на данный момент местах. Он предпочел преемственность переменам. И это было его ошибкой, о чем я сказал ему в то время. Я полагал, что Форду необходимо было создать свою собственную команду для того, чтобы дать понять, что это именно его администрация, а не продолжение администрации Никсона. Но ему было неловко говорить людям, работавшим верой и правдой, что им придется покинуть свои места. Гораздо позднее он все же решился внести некоторые изменения. К сожалению, эти запоздалые перемены оставили впечатление недовольства отдельными людьми, которые покидали свои посты. Никто так не подумал бы, если бы с самого начала Форд сказал, что как новый президент он хочет привлечь свою команду.

Эффективное управление порой требует решительных мер. Часто приводится высказывание бывшего губернатора Техаса Джона Конноли, который, бывало, говорил: «Лес рубят – щепки летят». Мой совет приходящим в учреждение: создавайте свою команду – и делайте это как можно быстрее, – понимая, что это будет не самое приятное для вас дело. Проводите как можно быстрее различные перестановки. Скорейшее решение этой задачи окупится сторицей. Вы выиграете: те, кто уходит, будут знать, что уходят не из-за своей плохой работы, а те, кто остается в вашей организации, будут чувствовать себя достойно, зная, что они являются частью вашей новой команды.

Занимайтесь рационализацией своих дел, своей продукции, совершенствуйте свою деятельность и свой коллектив. Делайте это ежегодно.

В человеческой природе следовать штампам и образцам, повторять те же самые действия просто потому, что так делали раньше. Не летите на автопилоте, особенно когда речь идет о личном составе.

Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году, я встретился с поразительным молодым человеком в форме, стоящим у дверей моего кабинета. Он был из караульной службы, и в его обязанность, очевидно, входило с оружием в руках обеспечивать безопасность непосредственно моего кабинета. Вот это да! Я полагал, что, конечно, есть более важные вещи, которыми он мог бы заняться, чем охранять кабинет в одном из самых охраняемых зданий в мире. В стране, наверное, действительно есть большие проблемы, если министру обороны угрожает опасность в стенах Пентагона. Я потребовал, чтобы его отправили на более полезную работу.

Существует такая тенденция особенно в больших бюрократических аппаратах автоматически принимать кого-то на работу, как только должна освободиться вакансия. Разумеется, чем больше народа работает на вас, тем больше расходы и дистанция между вами и вашими подчиненными и клиентами. Мудрые управленцы останавливаются, делают вдох и размышляют, а надо ли вообще заполнять эту вакансию. Другими словами, бережливый управленец регулярно сокращает расходы.

Не заполняйте чисто автоматически вакантные должности. Когда специалист уходит на пенсию после 50 лет работы на своем посту, подождите немного. Посмотрите, что будет дальше. И вы узнаете, что он делал дело, которое уже кто-то другой в фирме мог бы делать, или ту работу, которую больше не надо делать.

Людей выбирают по своей мерке.

Многое можно сказать о качестве управленца или руководителя на основании суждения о людях, которых он приводит с собой в качестве членов его или ее команды. Какой бы ни была причина, но есть в этом определенный штамп. Эффективно работающие лидеры, назовем их «трудяги», стремятся привлекать таких же, как и они, «трудяг», умных и талантливых людей, которые, в свою очередь, повышают рабочую культуру. И напротив, люди из серии «никчемных» нанимают «никудышных» и даже каких-то неудачников, которых можно было бы еще назвать «ноль без палочки». Одной из причин такого расклада является то, что «никчемные» чувствуют себя не в своей тарелке, принимая на работу людей, которые могли бы превзойти их самих во всем. А в результате они, как правило, нанимают и держат людей, которые не представляют угрозы для их собственного положения. Есть старая поговорка «Каков поп, таков и приход». А в данном случае надо делать так, как делают «трудяги». Если хотите узнать, кто есть кто в среде руководителей, внимательно посмотрите на окружающие их команды.

Когда речь идет о заполнении вакансии, нелегко найти «трудяг». Надо проводить активный поиск. Если вы ждете отличное резюме на своем столе, вы его не дождетесь. Дальновидные руководители стараются иметь в виду несколько человек еще до того, как надо заполнить какую-то ключевую вакансию. И первым делом надо хорошенько осмотреться в вашей собственной организации. Продвижение людей из имеющегося состава является хорошим знаком для нынешних и будущих сотрудников учреждения, свидетельствующим о том, что свои таланты всегда в цене, признаны и заслуживают вознаграждения. Но даже если вы найдете несколько первоклассных кандидатов внутри коллектива, по-прежнему есть смысл посмотреть кого-либо и на стороне, хотя бы по одной простой причине, чтобы убедиться в том, что там есть таланты, и понять, что такое вознаграждение на конкурентной основе.

К примеру, ваша компания ищет финансового директора. Поскольку вы предпочитаете выслушивать мнение других, вы, возможно, слышали, что одним из лучших финансовых директоров является Салли Смит из «Корпорации Акме»[7]. Прежде всего я мог бы позвонить Салли Смит, чтобы узнать, как у нее обстоят дела в настоящее время. Сто к одному, что она не захочет оставить свой нынешний пост, но нет ничего плохого в том, чтобы это уточнить. Но вполне очевидно, что она знает других на этом поприще, кто имеет хорошую квалификацию, даже, возможно, из числа лично ею подготовленных специалистов или тех, работу кого она отслеживает. Если вы обзвоните нескольких финансовых директоров с отличной репутацией и попросите их рекомендаций, по всей вероятности, у вас окажется одно-два имени, которые станут чаще всего возникать в разговоре то с одним, то с другим собеседником. Вот вам кандидаты на собеседование. А вот тут начинается настоящая работа.

В резюме не надо искать зашифрованный подтекст.

Я прочел сотни резюме за годы своей жизни, поэтому позвольте мне высказать некоторые суждения, которые вы не получите у специалиста по кадрам. При подготовке проекта резюме не пользуйтесь чьим-то шаблоном. Лучше хорошо продумайте, что вы пытаетесь совершить. Как сказал однажды Сэмюэль Джонсон, «то, что написано без усердия, обычно и читается без удовольствия».

Кроме того, подумайте о цели резюме: вопреки расхожему представлению резюме нужны не для того, чтобы найти работу. Целью резюме является ваше продвижение на следующий уровень. Оно призвано выделить вас, чтобы кадровик или наниматель решил, что есть смысл потратить время на личное собеседование с вами.

Существуют люди – карьерные консультанты, эксперты службы занятости, порой даже родители, – которые, исходя, по их мнению, из самых лучших побуждений, не хотят подчеркивать важность 100-процентной точности в каждом слове в заявлении на работу или резюме. Недавно человек с хорошими рекомендациями показал мне свое резюме. Он служил с отличием в американской армии, но его резюме звучало так, будто он был председателем Объединенного комитета начальников штабов. В нем говорилось, что он «руководил» тем-то, «создавал» то-то. Опытный наниматель поймет за наносекунду такое запудривание мозгов, и вряд ли оно ему понравится.

Когда мне было 29 лет и я баллотировался в конгресс, я встретился с автором передовиц «Чикаго Сан-таймс» в надежде получить поддержку газеты. Он задал мне ряд вопросов. Мне пришлось отвечать быстро и объяснить мое положение ему довольно подробно: кто я, с кем я беседовал, кто был за меня, кто был против, какова моя стратегия, каковы мои силы, в чем мои слабости? Затем этот старый тертый калач, автор газетных передовиц начал проверять все, что я ему сказал, сразу же после того, как я вышел из его кабинета.