HR-инжиниринг Кондратьев Вячеслав
Делать прогнозы – дело неблагодарное, но вполне научное. Если у гипотезы есть обоснование, то она имеет право на существование и может быть полезной даже в случае ее дальнейшего отвержения.
На рисунке 1.4.7 представлена одна из гипотез о линиях развития российского управления персоналом. Следует оговориться: на сегодня нет серьезных исследовательских материалов, которые содержали бы ответы на вопросы о том, как влияют российские национальные особенности на жизнь бизнес-организаций (до сих пор не получено единого толкования даже самих этих национальных особенностей), какие тенденции управленческой деятельности проявляются в масштабе отраслей и российской экономики в целом. Исследовательская активность российских ученых в сфере управления отличается скорее пестротой, нежели глубиной и достоверностью.
Тем не менее можно сформулировать гипотезу в форме «тезис – обоснование».
1. Российское управление персоналом однозначно впитает в себя следующие идеи:
– поднятие управления персоналом на стратегический уровень (рассматривать перспективу обеспечения качественной рабочей силы как важнейшую корпоративную задачу вынудят демографические проблемы, а также неоспоримость того факта, что персонал – одно из немногих конкурентных преимуществ российских компаний);
– внедрение информационных систем управления персоналом (известную «нелюбовь» россиян к письменному творчеству, которая тормозит накопление полноценной информации о персонале и культивирует хаос спонтанности, можно компенсировать только цифровыми средствами. Кроме того, россияне уже давно с удовольствием восприняли удобства «компьютерной жизни»);
– распределение кадровых функций между руководителями компании по всей линии вертикали власти (во-первых, линейные менеджеры и так управляют персоналом, только пока не по правилам научного менеджмента; во-вторых, простое раздувание штата кадровых департаментов наносит больше вреда, чем пользы, а работы с персоналом непочатый край).
2. Вместе с тем, возможно, будет наблюдаться следующее разветвление:
– одни компании (видимо, из сферы хайтек), безусловно, внедрят демократию как форму и стиль управления, другие (безусловно, из сырьевых и других монопольных секторов) будут развивать идеи авторитарного, точнее олигархического управления. Вполне возможно, что будет развиваться предельно однозначное и жесткое (но не жестокое) управление в формате «нового тоталитаризма», который будет настоян на идеях «организационной культуры», «организационного развития» и иметь все атрибуты «цивилизованных компаний», но пресс будет действовать только в направлении «сверху вниз»;
– ряд компаний (отраслей) вынуждены будут рассматривать персонал как центр издержек и удерживаться на рынках только за счет снижения себестоимости, другие же компании оценят возможности, получаемые от вложений в персонал, как обеспечивающие перспективную конкурентоспособность.
1.5. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Рис. 1.5.1. Линия организационного развития (по Л. Грейнеру) и эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Существует несколько подходов к выделению стадий организационного развития. На рисунке 1.5.1 представлена взаимосвязь организационного развития и концепция управления человеческими ресурсами в привязке к идеям Л. Грейнера.
Каждая стадия отличается характером организационных взаимоотношений. Можно предположить, что определенная часть российских компаний не дотянулись еще до второй стадии. Много ли можно увидеть компаний, которые живут по формализованным правилам, а не по понятиям лиц, наделенных властью? Даже получение сертификата соответствия требованиям ISO на практике не означает реальных изменений в деятельности, а между тем эти изменения должны были быть революционными.
Переход от стадии к стадии всегда сопровождается кризисом. Этот известный вывод философии диалектики применим к любому развитию, а не только организационному. Задача менеджеров изменений максимально ослабить проявления или сократить время кризиса.
Рассмотрим некоторые особенности переходов от одной стадии к другой.
На стадии создания менеджмент компании еще только нащупывает свой вектор движения и делает первые наброски организационного дизайна. Персонал на этой стадии управляется на основе импровизации и крайней индивидуальности управленческого воздействия. Первый кризис, с которым сталкивается юная компания, – это кризис спонтанности. Менеджеры вдруг обнаруживают, что не могут получить те же производственные результаты с новым персоналом, или в изменившихся условиях, или на вновь создаваемой производственной площадке. Или вдруг отцы-основатели («герои компании») уходят или переключаются на новые задачи, а оставшийся персонал начинает вязнуть в типовых ситуациях.
Суть кризиса – кризис бюрократии. И здесь дело не в излишней формализации (как правило, даже продвинутые компании не успевают прописать даже то, что нужно прописать). Изменяется ситуация и возникают следующие новые требования:
– требование динамичности, когда компания должна меняться с невероятной скоростью (изменения в бизнес-процессах могут происходить ежедневно), когда персоналу нужно работать, ориентируясь на экспресс-оценку ситуации, а не на регламент;
– требование инновационности, когда появляются новые должности (специальности), не поддающиеся нормированию и обладающие мощным интеллектуальным зарядом;
– прочие требования, невыполнимые в рамках строго административного управления.
Управление персоналом в этот период должно строиться по процедурам. Более того, механизм управления по формализованным процедурам должен стать основным (см. комментарий к рис. 1.5.3).
Кризис бюрократии преодолевается делегированием ответственности. Естественно, что это делегирование не может состояться без предварительной четкой формализации объектов и процедур управления и исполнения, без однозначного разграничения зон ответственности сотрудников (функциональной, документной и пр.). Но всему свое время, и проведение популярных тренингов делегирования полномочий вряд ли даст нужные результаты в слабоформализованной компании.
Делегирование ответственности рано или поздно столкнется с противоречием между вертикалью власти и выполнением актуальных производственных задач. Клиент требует одно, а руководитель, часто, – совсем другое. Возникает кризис власти. Он разрешается путем перехода компании на более прогрессивную управленческую концепцию – управление по процессам и, как его составную часть, управление посредством команд.
Сегодня управление персоналом строится на процессной основе, для этого необходимо построить кадровые процессы как сквозные потоки работ, пронизывающие всю систему бизнес-процессов компании. В дополнение к традиционной административно-штатной структуре следует построить новую – организационно-ролевую структуру персонала, которая позиционирует сотрудников в горизонтальном взаимодействии, наладить командные форматы работы (соответственно, понятно, тогда только возникает реальная необходимость в проведении тренингов командообразования). Самое сложное – обеспечить бесконфликтное, а лучше комплементарное (т. е. взаимодополняющее) взаимодействие вертикали власти и владельцев бизнес-процессов (дополнительно об этой стадии см. комментарий к рис. 1.5.4 и 1.5.5).
Следующий кризис связан с конфликтом интересов собственников и персонала. Так, у топ-менеджеров возникают «потолки роста», собственники чувствуют давление роста доли оплаты труда в себестоимости продукции, персонал испытывает перегрузки, связанные с ростом требований к интеллектуальной и психологической нагрузке. Выход из этого кризиса во многом связан с внедрением менеджмента эффективности персонала, одним из последствий которого станет увеличение числа так называемых гуманитарных сотрудников – сотрудников, воспринимающих компанию как свою семью, несущих ответственность за все, что происходит в ней, теряющих ощущение «наемности», временности пребывания (см. комментарий к рис. 1.5.6).
Рассмотрим подробнее каждый из этапов (рис. 1.5.2). Управление на основе формализованных процедур имеет еще одно название – регулярный менеджмент. Построение регулярного менеджмента основывается на поисках системно упорядоченных ответов на вопросы, представленные на рис. 1.5.3.
Рис. 1.5.2. Эволюция предмета управления и этапы построения менеджмента эффективности персонала
Осознавая истинное устройство компании и закрепляя полученное знание в регламентах, мы создаем организационный порядок – это состояние организации исполнения, когда каждый сотрудник знает – зачем, что, как, сколько, когда и какими средствами он делает. Регулярный менеджмент дает возможность сделать предсказуемым, устойчивым труд персонала, существенно снижает зависимость от конкретных личностей (деперсонификация исполнения). Антитезой регулярного менеджмента выступает «менеджмент героев», означающий то, что немногие сотрудники, как правило, лидеры и ведущие специалисты, тянут на себе наиболее тяжкий груз ответственности и обеспечивают главную ресурсность компании.
Рис. 1.5.3. Логические уровни формализации деятельности компании
Первый ощутимый эффект формализации деятельности – получение прозрачности организационного устройства компании. Известно, что непрозрачный объект неуправляем.
На рисунке 1.5.3 показана логика работ по построению регулярного менеджмента – базовый алгоритм HR-инжиниринга. Итоги описания компании воплощаются в системе регламентов: в сфере управления человеческими ресурсами это иерархия регламентов верхнего уровня (например, Кадровая политика, Положение об управлении человеческими ресурсами, Корпоративная этика) и регламентов нижнего (операционного) уровня (например, должностные инструкции). Эти регламенты должны быть подкреплены созданием специфических кадровых классификаторов (корпоративная модель компетенций, профили должностей и др.), процедур и методик (наставничество и др.), целевых программ (программы профессиональной адаптации и др.).
Управление человеческими ресурсами является основным механизмом построения и внедрения системы регламентов, ведь получение исходной информации от исполнителей по всей «пирамиде вопросов», а в дальнейшем и контроль, оценка, планирование, стимулирование, развитие сотрудников будут осуществляться всеми руководителями, имеющими подчиненных. Кадровый же департамент (совместно со службой качества) будет поддерживать важные регламенты – положения о подразделениях, должностные инструкции и др.
Рис. 1.5.4. Процессное управление с точки зрения управления человеческими ресурсами
Еще большую эффективность регулярный менеджмент приобретает при использовании электронных моделей описания компании. Компьютеры позволяют снизить существенным образом психологические и прочие издержки при описании и, что более важно, при изменении организационного дизайна компании. Кроме того, программные продукты поддержки бизнес-инжиниринга позволяют генерировать регламенты в автоматизированном режиме. Это значительно сокращает время и повышает точность обновления регламентов.
Рисунок 1.5.4 иллюстрирует основные моменты процессного управления, имеющие фундаментальное значение для построения системы управления человеческими ресурсами.
Управление по жизненному циклу:
– предмет управления – сквозные бизнес-процессы с длинной стоимостной цепочкой, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов.
Сильные горизонтальные связи:
– управление межфункциональным взаимодействием;
– гибкость и оперативность в принятии и выполнении решений.
Плоская организационная структура:
– значительное снижение количества уровней управления;
– низкие издержки на содержание управленческого аппарата.
Командная работа:
– единая цель и мотивация участников бизнес-процесса;
– общая ответственность за результат;
– согласованность действий.
На рисунке 1.5.5 представлена одна из возможных организационных моделей, характерных для процессного управления. Появление таких новых организационных ролей (не должностей!), как владелец процесса, эксперт-консультант, вызывает трудности во взаимодействии сотрудников. Эти трудности неизбежны, поскольку любое глобальное изменение вскрывает старые и образует новые конфликты. Отсутствие же необходимого российского опыта процессного управления вынуждает предъявлять особые требования к построению системы управления персоналом на основе процессов. В частности, кадровые функции должны быть распределены между всеми менеджерами компании, кадровая служба должна в максимальной степени сконцентрироваться на функциях консультационно-методологической поддержки менеджеров в работе с людьми и работать по всей линии жизненного цикла бизнеса.
Рис. 1.5.5. Организационно-ролевое позиционирование в процессно-целевой компании
Главная трудность – обеспечить безболезненную смену доминирующих властных отношений субординации отношениями сотрудничества. Очень трудно научить сформировавшихся и опытных руководителей новым методам работы: исключить «разносы» и научиться открытым и «поддерживающим» коммуникациям, отказаться от позиции «сверху» и научиться дискутировать в равноправной позиции «партнер – партнер».
Не меньше трудностей возникает и при выстраивании продуктивных отношений между владельцами бизнес-процессов и руководителями функциональных областей, между командами бизнес-процессов и структурами, осуществляющими обеспечивающие функции (информационный департамент и др.), а также между самими командами.
Чтобы успешно преодолевать эти трудности, нужны качественные преобразования кадровой службы, которая должна освоить следующие новые задачи:
– реализовать полномасштабный информационный мониторинг производственных и социокультурных ситуаций в компании (постоянное слежение высокого уровня измерения по максимально широкому набору социальных, экономических, психологических и прочих критериев с ведением электронной базы данных);
– осуществлять точечное консультационно-методологическое сопровождение сотрудников – и по их обращению, и по плану (особое внимание уделять при этом вопросам формирования психологических знаний и умений менеджеров);
– построить и реализовать целостную систему кадровых процессов, встроенных в корпоративную систему бизнес-процессов и направленных на достижение конкурентного преимущества компании;
– автоматизировать управление кадровыми процессами и передать на аутсорсинг часть кадровых функций;
– формировать корпоративную базу знаний в части человеческих ресурсов (сценарии и последствия кадровых решений и т. п.);
– осуществлять бизнес-анализ (поиск глубинных, скрытых закономерностей), оптимизацию (расчет «золотой траектории» управленческого решения с полным использованием возможностей, ограничений и перспектив), прогноз (в виде мультиальтернативных сценариев развития).
Сегодня именно концепция управления знаниями в наибольшей степени связана с провозглашением человека наиболее ценным активом компании (рис. 1.5.6).
Рис. 1.5.6. Цели управления знаниями в аспекте человеческих ресурсов
Питеру Друкеру принадлежит утверждение о том, что руководитель – этот тот, кто умеет контролировать и использовать знания. Можно предложить такой парафраз этого утверждения: сотрудник – это тот, кто умеет объективировать, распространять и использовать знания. Ограничение развития компании наступает в тот момент, когда знание становится недоступным, и, наоборот, развитие усиливается, когда знание представлено в явной и легкодоступной для тиражирования форме.
Построение системы управления человеческими ресурсами опирается на понимание неоднозначности гуманитарного аспекта: компания – это не благотворительная организация, это механизм «делания выгод», который стремится к устойчивости развития. А о какой устойчивости можно говорить в ситуации, когда имеющийся интеллектуальный ресурс компании вовсе не является ее активом? Ведь сотрудник, уходя с работы домой, уносит с собой все свои производственные ноу-хау, свои знания и умения. Получается, что все это не принадлежит компании. Как отмечают исследователи менеджмента – компания временно арендует знания сотрудников. Только фиксированное, материализованное знание по-настоящему капитализирует компанию. На рисунке 1.5.7 представлены разнонаправленные тенденции, которые необходимо учитывать при разработке кадровой стратегии. Приемлемый баланс следует искать в расширении и качественном преобразовании всей системы работы с людьми в компании, включающей в себя широкий набор компенсационных, развивающих и поддерживающих мер. Полезно также открыто объявить персоналу, что, превращая знание из интеллектуального ресурса в интеллектуальный актив, компания значимо снижает зависимость от персонала, но управление знаниями не состоится без максимального привлечения персонала.
Рис. 1.5.7. Определение баланса взаимозависимости персонала и компании
В компании, функционирующей на основе знаний, сотрудник рассматривается в двух управленческих ракурсах – в ракурсе кибернетического устройства и ракурсе психологической индивидуальности (рис. 1.5.8). Эти два свойства неотделимы друг от друга, и следует признать, что иногда заветной мечтой менеджера является превращение сотрудника в кибернетическое устройство, гарантированно и без устали выдающее заложенные показатели. Но поскольку интеллектуальная емкость бизнес-организации революционно выросла и выросли риски, связанные с человеком, то невозможно не учитывать тонкие психологические составляющие.
К сожалению или к счастью, эра «киборгов» если и наступит, то очень не скоро. При разработке кадровой политики нужно четко размечать функциональную специфику человека и кибернетических систем (рис. 1.5.9).
Для поддержки процессного управления и управления на основе знаний со стороны человеческих ресурсов требуется принципиально новая практика. Можно обозначить эту управленческую практику термином «менеджмент эффективности персонала».
Рис. 1.5.8. Управленческие ракурсы сотрудника в «компании знаний»
Основные характеристики менеджмента эффективности персонала[1]:
построение системы управления человеческими ресурсами как части корпоративной архитектуры (методология HR-инжиниринга):
– обеспечение баланса интересов (возможностей, перспектив) организации и человека, корпоративной специфики, динамичности существования, универсализма работников;
– обеспечение целевой и функциональной взаимосвязи базовых кадровых процессов и базовых логик бизнеса: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры;
– интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых технологий и «мягких» – HR-методов;
Рис. 1.5.9. Человек и кибернетические системы в управлении знаниями
стратегическая организация управления человеческими ресурсами:
– приоритет стратегической плоскости управления человеческими ресурсами (в частности, планирования персонала как вида стратегического планирования при вовлечении всех менеджеров компании во все стадии планирования);
– признание эффективности персонала как ключевого конкурентного преимущества компании;
– децентрализация кадровых функций: обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании. Закрепление за кадровой службой функции методологической поддержки менеджмента компании. Аутсорсинг большинства оперативных кадровых функций и ряда управленческих функций;
– «встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры процессного управления (наиболее передовой на сегодняшний день концепции управления) и управления знаниями (управленческой концепции будущего);
– управленческое видение персонала не как центра издержек, но как объекта инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции;
– новые формы управленческого контроля, основанного на высокой степени коммуникативной и психологической открытости, на поощрении автономии и поддержке профессиональных компетенций посредством обучающих и мотивирующих действий;
– включение психологических факторов (личностно-профессионального потенциала и пожеланий, а также психологических последствий) сотрудников в число императивов построения компенсационного пакета;
– расширение границ управляемого объекта: в зону управленчекого внимания должны попасть не только штатные сотрудники (причем настоящие, бывшие и будущие), а также лица, работающие в лизинговых, субконтрактных схемах, и работники, связанные отношениями партнерства;
Рис. 1.5.10. Принципиальная организационно-функциональная структура менеджмента эффективности персонала
создание и использование корпоративной базы знаний (в части управления человеческими ресурсами):
– организация мониторинга как системы электронного отслеживания и хранения ранних и поздних индикаторов деятельности персонала;
– внедрение комплексных информационных систем, поддерживающих управленческие функции (контроль, планирование, анализ, оценка кадровых процессов), и стратегических функций (бизнес-аналитика, оптимизация и прогноз) и созданных информационных технологий нового поколения (коллаборативных технологий, интеллектуальных информационных технологий.
Рис. 1.5.11. Модель развивающейся социальной среды
В целом можно констатировать, что менеджмент эффективности персонала (рис. 1.5.10) основан на балансе технократического и гуманистического подходов.
Менеджмент эффективности персонала имеет еще одну принципиальную особенность: его социально-психологический фундамент составляет особая – развивающаяся – социальная среда, т. е. такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста (рис. 1.5.11). Развивающаяся корпоративная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Подробнее о развивающейся социальной среде см. раздел 5 настоящего издания.
Менеджмент эффективности персонала предполагает интеграцию процессов управления человеческими ресурсами, управления знаниями и поддержки организационной культуры (рис. 1.5.12). Только такое соединение может создать благоприятные – стимулирующие – условия для того, чтобы персонал делился своими знаниями с компанией, производил новые знания, не чувствуя при этом угрозы своему существованию в компании. Интегрированное управление нуждается, прежде всего, в новой философии управления и новой кадровой политике, в новых методиках работы с персоналом и в новом информационном инструментарии. По сути, речь идет о глобальном реформировании всего управления бизнесом, ведь переход на рельсы управления знаниями требует переосмысления источников своей конкурентоспособности. Насколько готовы современные российские компании к такому реформированию? Видимо, подавляющее большинство компаний пока не готовы или по причине благоприятного рыночного положения, или, наоборот, по причине кризисного состояния. Но все-таки главным тормозом является отсутствие готовности руководства компании к радикальным преобразованиям. Ведь принципиальные выгоды новых управленческих концепций очевидны, методологические и технологические вопросы поддержки этих концепций специалистам (HR-инженерам) известны, и даже имеются отдельные очаги успешного опыта.
В качестве итога рассмотрения концепций управления человеческими ресурсами предлагаем оценить управленческие возможности. Какими компетенциями должен обладать прогрессивный менеджер? В качестве опорного решения возьмем простую и понятную модель компетенций, предложенную Р. Кацом (рис. 1.5.13).
Рис. 1.5.12. Процесс менеджмента эффективности персонала в интегрированном контуре управленияи позиционирование знаний
Смысл этой модели заключается в асимметричности управленческих умений в зависимости от управленческой позиции. Топ-менеджеры должны мастерски управлять стратегическими вопросами – разрабатывать стратегии, владеть методами целеполагания, а вот для контролирующего звена менеджмента (начальники участков) достаточно понимания производственного смысла стратегий.
В технических компетенциях все наоборот: топ-менеджеры могут работать в широком спектре отраслей, овладев лишь базовым пониманием производственного процесса (так называемые профессиональные менеджеры). Только человеческие компетенции в равной степени должны применяться на всех этапах менеджмента на уровне высокой квалификации. Ядро управленческих человеческих компетенций составляют следующие умения:
– ставить задачи перед кадровой службой и внешними консультантами;
– применять психологическую и кадровую информацию при принятии управленческих решений;
– строить продуктивные отношения с сотрудниками;
– развивать подчиненных и др.
Рис. 1.5.13. Модель управленческих компетенций (по Р. Кацу)
2. Сценарии разработки кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами
Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, а также корпоративных требований к персоналу. Кадровая политика формализуется в корпоративном регламенте верхнего уровня и задает базовые требования к содержанию других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования.
Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) – инструмент управленческого взаимодействия с внешней и внутренней средой в предметной области «Персонал». Охватывает широкий круг сотрудников: внешнего рекрутингового резерва и кандидатов на вакансии, бывших, штатных сотрудников и совместителей. Описывает долгосрочные цели и способ их достижения, как правило, в виде дерева целей.
Стратегическое управление человеческими ресурсами – концепция в управлении, фокусирующаяся на факторах, влияющих на реализацию сотрудниками долгосрочных задач компании. Эта концепция основана на соединении стратегического управления компанией и управления человеческими ресурсами. Такая постановка дел требует построения не кадровой службы как корпоративного департамента, но системы управления человеческими ресурсами, основанной на системных принципах обеспечения иерархической взаимосвязанности управляющих элементов, целенаправленного изменения элементов и достижения сверхсуммативности, синергетичности (рис. 2.0.1).
Специфика человеческих ресурсов – принципиальные отличия человека от других ресурсов компании, выраженные в субъектности, избирательности и уникальности отражения, эмоциональности, обучаемости, социальности.
Кадровая миссия – формализованное представление о том образе компании (или ее системы УЧР), который она хотела бы сформировать в сознании адресатов миссии. Описание того, что, кому и как делается, описание интересов, которые реализуются.
Ключевые точки разработки кадровой политики – точки сопряжения баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника (Обязательства работника, Требования организации к работнику, Обязательства организации, Требования работника к организации), точки выбора ценностей и принципов работы с людьми («квалифицированный работник-исполнитель», «работник-инициатор, обладающий знаниями»).
Матрица оценки корпоративной ситуации в сфере УЧР – шаблон для подготовки прототипа кадровой политики, включающий в себя такие регистры описания, как Объект оценки, Критерии оценки, Проблемы, Перспективы, Возможности.
Два системообразующих фактора управления человеческими ресурсами: кадровая политика и стратегия – не столь очевидно представлены в сознании менеджеров, как это видится на первый взгляд и как должно быть на самом деле.
Построение архитектуры управления человеческими ресурсами редко начинается с этих управленческих столпов. Часто строительство кадровых законов начинается с подготовки регламентов нижнего – операционного – уровня, причем каждый из них создается независимо друг от друга и разными авторами, не собирающимися на тематические обсуждения написанного ими и, соответственно, не подвергающими свои опусы переделкам.
Можно выделить две платформы: идеологическую и программно-целевую, – преследуя следующие цели.
Во-первых, обозначить различия между кадровой политикой и стратегией. Кадровая политика призвана утвердить наиболее общие базовые правила (идеи) управления человеческими ресурсами как особой сферы менеджмента, а также представления о роли, значении и желаемых перспективах персонала. Стратегия же конкретизирует политику в более четких ориентирах – целях, программах, планах.
Во-вторых, найти адекватные подходы к построению кадровой бюрократии. Наличие двух платформ позволяет HR-инженерам действовать пошагово, избегать «смешения жанров» и применять в каждом случае специфические приемы. Идеология должна воздействовать в большей степени на эмоциональную сферу человека, стратегия – на рациональную. Идеолог должен оперировать понятиями более философскими, стратег – более деловыми. Идеология не терпит «точечной привязки к местности», для стратегии стремление к максимально прицельным координатам в рамках однозначной масштабной линейки является единственно возможным способом существования. Идеолог должен петь, повинуясь в большей степени закономерностям человеческой души, чем математическим расчетам, стратег должен читать свою речь по бумажке, стараясь как можно точнее высказать то, что было рождено в ходе бесконечного сопоставления желаемого и возможного.
В-третьих, между двумя платформами есть сущностная взаимосвязь, проявить которую можно путем сопоставления создаваемых политики и стратегии с единым набором параметров внешней и внутренней среды, а именно, вызовами внешней среды, точками зрения заинтересованных сторон, состоянием управления человеческими ресурсами в компании и спецификой человеческих ресурсов данной компании.
2.1. Роль и значение кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами
Рис. 2.1.1. Системообразующие факторы УЧР
Основой построения системы управления человеческими ресурсами – системообразующими факторами – являются идеологическая платформа (кадровая политика), программно-целевая платформа (стратегия, бюджет, планы мероприятий) и организационно-процедурная платформа (архитектура структур и бизнес-процессов, процедуры и методики). Здесь просматривается очевидная связь с закономерностями построения системы управления компанией в целом (рис. 2.1.1).
В российской практике управления человеческими ресурсами стратегия почти не используется как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии в большинстве компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности: экономические расчеты на основе нормирования труда определяют жесткую кадровую логистику обеспечения рабочей силой (зафиксированные сроки заполнения вакансий, строгое описание количества и качества рабочей силы). Такое производственное планирование очень важно, но оно не должно быть единственной формой описания стратегии. Человеческий ресурс имеет специфическую особенность – способность изменяться: при благоприятных условиях потенциал сотрудников может существенно превзойти ожидаемый уровень (что может привести как к хорошим, так и к плохим последствиям), а при неблагоприятных условиях компания может испытать серьезный регресс в части компетенций и лояльности персонала. Большинство эффектов носят кумулятивный характер – между влиянием и результатом проходит такое большое количество времени, что осознание взаимосвязи стимула и реакции утрачивается. Поэтому так легко сделать ошибочный вывод о причинно-следственной связи тех или иных факторов. Стратегическое управление вообще не может обойтись без учета временных (большей частью среднесрочных) перспектив.
В мировой практике около 20 лет назад стал использоваться термин «стратегическое управление человеческими ресурсами», который означал управление факторами, влияющими на реализацию сотрудниками стратегических задач компании (Ч. Фомбран и др.). Этот подход соединяет стратегическое управление компанией и управление человеческими ресурсами, поднимая тем самым кадровую службу с уровня обеспечивающего подразделения до уровня топ-менеджмента. Такая постановка дел требует не столько построения кадровой службы как отдельного подразделения, сколько разработки системы управления человеческими ресурсами, основанного на системных принципах обеспечения иерархической взаимосвязанности управляющих элементов, целенаправленного изменения элементов и достижения сверхсуммативности, синергетичности (о системном подходе см. элемент 1.2).
2.2. Точки зрения на организацию процесса разработки стратегии
Рис. 2.2.1. Предмет стратегической разработки
Стратегическая разработка включает в себя кадровую политику и стратегию (рис. 2.2.1).
Стратегия обозначает цели и способ их достижения. Возможен промежуточный вариант описания – видение. Видение описывает обобщенное целевое состояние (к чему мы стремимся?). В связи с существующими разночтениями понятия «видение» и для облегчения работы можно не выделять отдельно видение и включить его содержание или в миссию (развернутый вариант миссии), или в стратегию (цели верхнего уровня – целевые состояния).
Кадровая политика – это краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, а также корпоративных требований к персоналу.
Кадровая политика провозглашает корпоративную идеологию работы с персоналом.
Идеология – это набор идей и представлений о каком-либо явлении. Создание идеологии – это формирование желаемого образа будущего. Идеология созревает сначала в индивидуальном сознании, потом – в ходе обсуждения – в коллективном сознании менеджеров. Идеи и представления менеджеров конкретизируются в ценностях компании и принципах управления человеческими ресурсами (или – шире – принципах деятельности персонала).
Миссия в сфере УЧР (кадровая миссия) разрабатывается как часть корпоративной миссии и как самостоятельная управленческая концепция. Разработка миссии во втором варианте необходима, если есть уверенность в том, что ее появление приведет к позитивным последствиям (например, к росту мотивации за счет четкого обозначения перспектив в области УЧР, повышению привлекательности компании и т. п.). Кадровая миссия обозначает желаемый образ того, как компания представляет работу с персоналом и сам персонал в далекой перспективе (кто мы, кому, что и как мы делаем?) и того состояния, которого компания намеревается достигнуть (к чему мы стремимся?). То есть этот образ отражает в самом обобщенном виде следующие сущности: метацель, желаемое состояние и способ их достижения. Миссия конкретизируется в стратегии.
2.3. Специфика человеческих ресурсов и особенности управленческого воздействия
Рис. 2.3.1. Уникальность человеческих ресурсов
Первый вопрос для менеджера, обдумывающего систему управления человеческими ресурсами:
в чем состоят принципиальные отличия человека от других ресурсов компании? Пояснения – на рис. 2.3.1 и в комментарии к нему.
Самостоятельность, субъектность, автономия. Человек является самоуправляющейся системой, создавая и самостоятельно реализуя собственные установки, смыслы, ценности и цели. Человек несет ответственность за все свои жизненные выборы. В этом смысле каждый человек создает свою судьбу. Даже в жесткой дилемме – жить или умереть – человек делает свой индивидуальный выбор самостоятельно. Субъектность проявляется в способности активно преобразовывать внешние и внутренние обстоятельства жизнедеятельности в уникальный жизненный путь. Человек в организации не является объектом управленческого воздействия, человек в организации – субъект управленческого взаимодействия. То, что человек представляет собой, и то, как он себя ведет, является следствием сложных опосредованных взаимодействий сознания (и – шире – психики) и объективных обстоятельств.
Избирательность, уникальность и упреждающий характер отражения. Человек взаимодействует с миром опосредованно, через образы, создаваемые в его собственном сознании. Эти образы всегда уникальны, так как рождаются в результате сложного многопараметрического взаимодействия объективных факторов и психики человека. Научно доказан факт неизбежного преломления внешних воздействий через призму индивидуального восприятия. Придание ситуации статуса исключительно удачной или абсолютно неудачной находится целиком и полностью в сознании человека. Человек предвосхищает события, формирует готовность к действиям (установки) и реализует в своей поведенческой или познавательной активности свою же собственную программу (образ действий) – осознаваемую или неосознаваемую.
Эмоциональность. Понимается как антитеза рациональности. В этом отношении человек является скорее иррациональным существом. Состояние сознания, когда «эмоции захлестывают разум», может варьироваться от аффектов (почти безумия) до небольших приемлемых колебаний, но никогда не бывает свободным от эмоциональной подкачки. Эмоции играют ключевую роль в работоспособности и трудовой мотивации, в формировании межличностных отношений в организации, исполняя роль источника энергии. Но в принятии решений эмоции значимо снижают возможности рационального анализа ситуации, мешая выбрать наиболее адекватный вариант.
Обучаемость. Под обучаемостью понимается широкий спектр прогрессивных изменений знаний, умений и навыков человека, источником которых является опять-таки сам человек. Никакой другой ресурс не обладает такой высокой способностью к наращиванию своей функциональности. Кроме того, человек обладает потрясающим свойством компенсировать свои недостатки, превращать «дефекты в эффекты».
Социальность. Человек абсолютно зависим от других людей – даже человеконенавистничество есть зависимость, только с отрицательным знаком. На первый взгляд, социальность может показаться свойством, противоречащим свойству самостоятельности, субъектности, но на самом деле эти два свойства сочетаются в точке выбора отношений с людьми – по линии альтруизма или эгоизма.
Закономерно, что все организационные воздействия трансформируются в паутине межличностных отношений. Этот факт был научно доказан уже более 70 лет назад, но до сих не существует универсальных, технологичных управленческих решений, которые могли бы управлять этой трансформацией в нужном направлении.
Таким образом, человек не объект, но субъект управленческого взаимодействия. Это означает изменения механизма управленческого воздействия: прямые – «лобовые» – действия дают, как правило, временный эффект, если же они еще носят характер наказания, то эффект может быть обратным. Устойчивые позитивные результаты достигаются созданием глубоко продуманной системы организационного воздействия, основанной на учете специфики человеческих ресурсов и сбалансированности объективных и субъективных факторов управленческого влияния. Руководители должны научиться строить продуктивные отношения с персоналом на основе сбалансированности правильного организационного подхода и грамотного личного воздействия.
Компания, стремящаяся стать эффективной, обязана обучить своих менеджеров двум управленческим компетенциям:
– методологии построения системы управления человеческими ресурсами;
– методикам личной работы с персоналом, основанным на умении использовать психологическую информацию о человеке и применять адекватные методы влияния. Это требует гораздо больше усилий и времени, но делать это нужно постоянно.
Существует достаточно много методик личной работы. Но проблема их освоения заключается в том, что понять содержание и логику предлагаемых действий легко, а перевести полученные знания в разряд умений – трудно. Причиной тому следующие барьеры:
– отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;
– наличие собственных психологических барьеров – от пресловутого «комплекса неполноценности» до неразвитости социально-ориентированных механизмов личности (жизненная позиция эгоиста, низкая эмпатия – способность понимать переживания другого человека и др.);
– отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых способов влияния на подчиненных поговорками: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят», «с волками жить – по-волчьи выть»);
– ограниченное по времени взаимодействие с учителем – специалистом, передающим эти умения (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).
Особую роль играет организационная культура компании. В компаниях, поддерживающих консервативные, технократические, сугубо прагматические нормы и ценности, гораздо труднее применять новые способы социального взаимодействия.
Затрудняет решение проблемы подготовки руководителей и разница в позициях специалистов-разработчиков методик и компаний-пользователей. Пользователи предъявляют следующие требования к управленческим методам: экономичность, быстрота внедрения, соответствие изменениям внешней и внутренней среды. Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но их эффектность часто обратно пропорциональна эффективности.
Разработчикам методик хорошо известно то, что даже самый совершенный метод имеет свои пределы, прежде всего в силу уникальности любой личности. Трудно создать универсальный способ влияния абсолютно на всех людей, привязка же его к тому или иному типу также малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и, значит, есть опасность «промахнуться».
И здесь опять возвращаемся к тому, что только соединение личных методик и организационных решений обеспечит устойчивый эффект. В перспективе развития компании и усиления интеллектуальной составляющей конкурентоспособности бизнеса необходимо, чтобы вектор воздействия был направлен на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников.
Выдающийся отечественный психолог, один из основателей космической и инженерной психологии Б.Ф. Ломов указывал, что опосредованное воздействие на человека в целом обладает большей мощностью, чем прямое. Менеджер, который «гуманизирует» обстановку в компании, содействуя росту и удовлетворению сущностных потребностей сотрудников, увеличивает возможность достижения нужного поведения сотрудников.
Организация, желающая оставаться эффективной всегда, обязана создать благоприятные организационные условия, стимулирующие развитие человека и направляющие его эмоциональную, социальную и другую активности в нужное русло, т. е. создать особую – развивающую – организационную среду (подробнее см. раздел 4 настоящего издания).
Данное определение специфики человеческих ресурсов является скорее попыткой дать правильную навигацию в пространстве «Человек» для практиков-управленцев, но не строгой научной дефиницией.
Хотя экскурс в мир научной психологии был бы чрезвычайно полезен для менеджеров, правда, при условии, что гидом будет не лабораторный ученый, но профессиональный психолог-практик. Иначе неискушенный путешественник легко заплутает в лабиринтах научной мысли.
На рисунке 2.3.2 в сжатом виде представлены наиболее значимые мировые психологические течения и человек как предмет научного анализа.
Видно, что человек, являясь целостным существом, под прицелом исследовательских взглядов оказался разделен на компоненты. Это естественно – нельзя объять необъятное.
Отечественная психология (советская и современная российская) стоит особняком, что обусловлено и железным занавесом, и мощью ученых талантов.
Отправляясь в путь кадрового строительства, даже имея багаж знаний о человеке, не стоит уповать на гарантированный успех. Путь этот далеко не сразу приведет к ощутимым результатам, он чрезвычайно труден и полон разочарованиями и остановками. Ведь придется не только преодолевать неизбежное сопротивление сотрудников (одно обещание хороших последствий вовсе не гарантирует размножения сторонников изменений), но и бороться с собственными слабостями и искушениями (желание «повести людей к счастью железной рукой», судя по многострадальной российской истории, живет в наших многонациональных генах, как и отсутствие толерантности (терпимости), а также невероятная легкость в смене взглядов и принципов). Но само движение в правильном направлении уже есть выход в оптимальное пространство, и это можно по праву считать первым хорошим практическим результатом.
Рис. 2.3.2. Мозаичность научно-психологического исследования человека
2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг)
Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки
Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг страдает следующими дефектами:
– во-первых, необходимая информация или отсутствует, или недостоверна, или труднодоступна, или находится в виде, делающем невозможным серьезную математическую обработку. Информация собирается по недостаточному количеству показателей и критериев, причем отсутствуют показатели, имеющие стратегическое значение. Методики сбора информации большей частью сводятся к более или менее эпизодическим срезам, но никак не к постоянному отслеживанию в формате мониторинга;
– во-вторых, не все менеджеры понимают и тем более освоили научные методы анализа, не пытаются сделать процесс анализа технологичным;
– в-третьих, компании могут погружаться в паутины подковерных игр. Анализ же требует максимальной открытости и честности;
– в-четвертых, аналитические отчеты представлены в виде многостраничного, трудночитаемого документа, в котором за обилием пространных высказываний и множества картинок теряются главные выводы.
Разработка контента УЧР может также страдать ограничениями:
– менеджеры плохо владеют проблематикой управления человеческими ресурсами и методами стратегического управления;
– не учитывается принципиальное отличие человеческих ресурсов от других ресурсов компании;
– процедура разработки или отсутствует (являясь спонтанной импровизацией), или выбор вариантов организации процесса стратегической разработки происходит по ложным основаниям, без учета сути, плюсов и минусов каждого из них.
Формализация разработанных идей в регламентах зачастую идет по принципу «Беру привычную форму документа и вкладываю в него полученное содержание». Между тем структура, предназначение и сфера действия нуждаются в глубоком осмыслении и должны адаптироваться под корпоративную ситуацию.
В редких случаях стратегическая разработка с самого начала ориентируется на необходимость продумать такое действие, как актуализация документа и внедрение его в практику повседневной деятельности персонала. Однако если менеджеры будут заглядывать в будущее разрабатываемого документа, то они смогут более тщательно корректировать формулировки и, прежде всего, с точки зрения восприятия персонала. Ведь регламент верхнего уровня – это главное послание менеджеров персоналу компании и другим заинтересованным сторонам, поэтому достижение его точечной адресности будет содействовать достижению ожидаемого эффекта.
Рис. 2.4.2. Комплекс методов анализа состояния УЧР
Представленная на рис. 2.4.1 логика сценария стратегической разработки не универсальна и, тем более, это не идеальный образец, она отражает минимальные требования.
Анализ корпоративной ситуации может включать в себя и другие действия, например:
– поиск конкурентных преимуществ компании в аспекте человеческих ресурсов;
– анализ последствий принятых в компании кадровых решений за последние несколько лет;
– поиск «окон возможностей», находящихся на стыке внутренней и внешней среды и др.
Отдельный вопрос – кого нужно привлекать к проведению аналитических изысканий? Видимо, лучше всего применить принцип комплексного подхода. Каждый из линейных руководителей компании является ценным экспертом в какой-то отдельной области знаний (например, о реальных компетенциях сотрудника никто не скажет точнее его непосредственного начальника, конечно, при наличии у последнего достаточного опыта). Полезно также воспользоваться услугами внешних экспертов.
Также комплексно следует подойти и к выбору методов анализа. На рисунке 2.4.2 представлен набор методов, которые рекомендуется применять. При этом непременное условие – коллективные формы аналитической деятельности, это часто помогает компенсировать отсутствие точной и полной информации.
Можно сформулировать следующие правила, которые помогут компании с максимальной эффективностью разработать свои политические и стратегические основы.
– Наладить мониторинг по параметрам, отражающим внешние и внутренние условия управления человеческими ресурсами.
– Внедрить корпоративные процедуры стратегических разработок – от анализа до представления стратегических идей.
– Обучить менеджеров правилам и приемам стратегических разработок, а также основам психологии и методикам личной работы с людьми.
– Провозгласить правила безусловного верховенства деловых интересов над личными и отказа от лицемерия и двойных стандартов поведения. Поощрять тех, кто следует этим правилам, защищать их от ударов возможных мстителей.
– Продумывать уже на стадии формализации разработанных идей в регламентах способы внедрения их в реальное производственное поведение персонала. Разрабатывать хотя бы общие контуры программ внедрения.
2.5. Анализ состояния управления человеческими ресурсами
Рис. 2.5.1. Вызовы внешней среды
Вызовы внешней среды, представленные на рис. 2.5.1 в виде тенденций мирового рынка, не претендуют на полноту описания, они лишь отражают те закономерности, которые в наибольшей степени связаны с человеческими ресурсами компаний. Главная задача – помочь менеджерам выбрать главное направление деятельности с учетом возможностей и ограничений.
Краткие характеристики современных мировых тенденций:
– насыщение рынков (сужение пространства производителей товаров и услуг, дисбаланс спроса и предложения);
– рост стоимости рабочей силы (превышение допустимых пределов доли оплаты труда в себестоимости продукта, увеличение сумм инвестиций в формировании необходимых компетенций и обеспечении приверженности персонала);
– смена конкуренции ресурсов конкуренцией идей (материальные ресурсы находятся на рынке в свободном доступе, существует дефицит бизнес-идей, с помощью которых можно сгенерировать добавленную стоимость и обеспечить конкурентное преимущество);
– глобализация рынков (снятие национальных и государственно-территориальных границ рынков, парадоксальное увеличение «планирования» мирового рынка из немногих мировых центров);
– тотальные изменения (политические, социально-демографические, экономические, организационные и технологические изменения, происходящие постоянно и радикально преобразующие условия деятельности компаний), рост неопределенности.
Конструкторам кадровой политики и стратегии придется оценить, какие из вышеперечисленных мировых тенденций уже воплотились в российской действительности, какие грядут в ближайшее время, а какие не проявятся никогда.
Анализ состояния управления человеческими ресурсами должен вынести вердикт кадровой службе и менеджменту компании в целом.
Предметом аналитической активности являются, по меньшей мере, следующие реалии:
– определение стратегических потребностей как результата (равнодействующей величины) стыковки вызовов внешней среды, точек зрения заинтересованных сторон, состояния управления человеческими ресурсами в компании и специфики человеческих ресурсов данной компании;
– соответствие реализации кадровых функций стратегическим потребностям компании;
Читать бесплатно другие книги:
