Deadline. Роман об управлении проектами Демарко Том
— Бродягой, побирушкой. Ходила с тележкой из супермаркета от помойки к помойке и собирала всякое старье. Когда я увидела ее в первый раз, то поразилась, какая она грязная.
— Просто не верится. И ты попыталась нанять на эту работу побирушку с помойки?
— В свое время она была лучшим в мире руководителем в области производства программного обеспечения. Все ее проекты всегда заканчивались вовремя и всегда успешно. До сих пор в нашей индустрии есть около тысячи людей, которые бросят все и пойдут за ней в огонь и воду, если она позовет.
— Но она же стала бродягой и живет на улице!
— Это ничего не меняет. Мы поговорили с ней около часа об управлении крупными проектами. Никогда еще мне не доводилось слышать, чтобы кто-то рассуждал об этом с таким пониманием дела. Однако я подозревала, что она не захочет менять свою жизнь. И все равно через час все-таки сделала ей предложение.
— Ты предложила ей работу?
— Нет. Кусочек сахара с двумя гранулами секобарбитала и капелькой ЛСД. Обычная формула, я всегда ее придерживаюсь.
— О! То самое, что ты использовала…
— Да. Она положила его в рот и пожаловалась, что уже не так хорошо реагирует на состояния изменения сознания, как раньше.
— Итак, ты привезла ее сюда и рассказала ей о ваших проектах?
— Да, именно так я и сделала. Она выслушала, очень вежливо сказала: «Большое спасибо». Ей всегда хотелось побольше путешествовать, так почему бы не начать с Моровии? Спросила меня, хороший ли тут климат. Я сказала, что хороший. Тогда она поднялась и вышла. С того самого дня она живет в порту у доков.
— Значит, она стала моровийской бродягой.
Лакса глубоко вздохнула.
— Вроде того.
Найти Белинду оказалось совсем просто. Зная, что она играла в баскетбольной команде Беркли, Томпкинс ожидал увидеть женщину высокого роста. Действительность превзошла его ожидания. Даже сидя, она казалась очень высокой и гибкой. И был в ней какой-то магнетизм, какая-то сумасшедшинка в глазах.
— Думаю, вы и есть Белинда Бинда.
— Неплохая мысль. А кто вы такой, как вы думаете?
— Томпкинс. Вебстер Томпкинс.
— Садитесь, — она взглядом указала ему на траву около себя, и он послушно сел рядом.
Белинда сортировала пустые бутылки и жестянки. Некоторые можно было сдать в пункты приема вторсырья (ВВН распорядился открыть такие пункты по всей стране, чтобы жители меньше загрязняли улицы). Их Белинда складывала в большой мешок из-под картошки. Те же, что никакой ценности не имели, не глядя, швыряла в мусорный бак. Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении: бак стоял метрах в двадцати от них, но Белинда ни разу не промахнулась.
— Вот это да, — сказал он наконец, провожая взглядом очередную жестянку. — А вы все еще в прекрасной форме.
— Концентрация, — ответила Белинда. — Просто не думай ни о чем, и все получится само собой.
— Свободное сознание?
— Я бы даже сказала — пустое.
— А я принес вам кое-что… Может быть, это немного заполнит ваше пустое сознание. Маленький подарок, — и мистер Томпкинс подал ей книжку про структурно-кибернетический менеджмент.
Белинда быстро пролистала несколько страниц, а затем начала просматривать книгу, изредка задерживая внимание на отдельной фразе или формуле. Затем она захлопнула ее и обернулась к Томпкинсу.
— Спасибо большое, Вебстер. Это так мило с вашей стороны, принести мне подарок. Спасибо, но…
— Не для вас?
— Не совсем — это просто халтура. Дерьмо, а не книга.
— Ого! А вы не сторонница мягких выражений, а?
— Бродяги редко следят за чистотой речи. И это здорово освобождает от всяких предрассудков.
— Могу себе представить. Впрочем, что касается структурно-кибернетического менеджмента, то я пришел приблизительно к тому же выводу. Правда, у меня на это ушло больше времени. Как-то так получается, что в этой книге вообще нет ничего о настоящем менеджменте. Вообще, вся книга слишком уж…
— Заумная. Целиком и полностью одни заумные теории. А менеджмент, управление — это не только мозговая деятельность.
— Да, так оно и есть.
— Если вдуматься, для руководства проектом голова вообще не больно-то нужна. Больше всего нужны нутро, сердце и душа.
— Нутро, сердце и душа?
— Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.
— Чувствовать нутром…
— …все, что касается решений о работе с людьми. Вы читаете чье-то резюме, и на бумаге этот человек подходит просто идеально. Но что-то подсказывает: нужно продолжать поиски. Это «что-то» и есть нутро. И вот вы встречаете другого человека, и этот тихий голос внутри говорит тебе: «Вот он!» или «Вот она!» В этом случае надо тут же нанять человека, ввести его в курс дела и оставить в покое. Так поступают хорошие руководители, которые правильный выбор делают нутром, а не головой. А головой менеджер должен усвоить одно-единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос.
— Ага, — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Ну, а как же сердце?
— Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, — вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.
Мистер Томпкинс поразмыслил с минуту и покачал головой:
— Нет, не могу согласиться. Ведь сердце не изменишь. А если вы правы, то получается, что хорошему менеджменту невозможно научиться — нельзя же научить людей «управлять сердцем».
— Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.
— Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями — я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?
— Думаю, да.
— Ну хорошо. Может быть. А что вы скажете о душе? — продолжил мистер Томпкинс.
— Эээ, с этим немного сложнее. Суть в том, что проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.
— Очень похоже на структурно-кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.
— Да, может быть. Но для успеха реального проекта нужны близкие и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстро и эффективно общаться со всеми остальными сотрудниками.
— И как же этого добиться?
— А никак. Вы можете только заложить фундамент. Не препятствовать этому. Создать подходящую обстановку. И если вам повезет, это случится.
— Но в таком случае, в чем же состоит роль менеджера?
— Создать обстановку, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное — помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда — лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать вашим общим мировоззрением. Именно общее мировоззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.
— Как все непросто.
— Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно хотят объединиться в группу. Так уж устроен наш человеческий организм — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.
— Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.
— Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.
Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве около нищей бродяги и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним. О господи.
— То есть то, что вы называли «вдохнуть душу», означает «создать сообщество».
— Точно. Душа команды — это как песчинка в ракушке, вокруг которой начинает нарастать самое ценное. Сообщество.
Мистер Томпкинс молча смотрел вдаль, на море. Белинда опять принялась перебирать бутылки и жестянки.
— Значит, как получается? — спросил он наконец. — Нутро, сердце, душа. Вот из чего состоит менеджмент.
— Хм. Нутро, сердце, душа — и еще нюх.
— Нюх?
— Да, чтобы отделить зерна от плевел.
Весь вечер Мистер Томпкинс провел с Белиндой Биндой, беседуя об управлении проектами. Уже смеркалось, когда он, наконец, решился:
— Белинда, я хочу предложить твоему превосходному нутру немного поработать. Что скажешь? Поработаем вместе?
— Хочешь предложить мне место консультанта?
— Да
— Тебе это будет дорого стоить, Вебстер.
— Все, что хочешь.
— Хочу тележку из супермаркета.
— И все? Тележку из супермаркета?
— Все. Ты даже представить себе не можешь, как тяжело таскать на себе все это барахло. А так я буду возить эти бутылки в тележке.
— По рукам. Будет у тебя тележка.
И они с серьезным видом обменялись рукопожатиями.
— Тебе придется немного почиститься, — сказал он напоследок и выразительно посмотрел на ее босые ноги, которые по самые щиколотки были покрыты грязью.
— Что, принять ванну, надеть чистую одежду?
— Да, — стоял на своем мистер Томпкинс
— Хочешь, чтобы я притворялась обычным человеком.
— Да, но только внешне. Все остальное менять не надо, я категорически против.
— Ей нужна тележка из супермаркета, — сказал он вечером Лаксе.
Та удивленно воззрилась на него.
— Это ведь несложно? Мы могли бы пойти в любой супермаркет и реквизировать у них тележку, а?
— Вебстер, в Моровии нет супермаркетов.
— Ох.
— Мы же страна третьего мира с неразвитой экономикой, ты разве забыл?
— Что ж, тогда давай привезем ее из-за границы. Лети в Лондон и укради тележку там. Задачка как раз по тебе, разве нет? Ведь вы, промышленные шпионы, способны украсть тележку из супермаркета?
— Конечно, мне это раз плюнуть. Я украду тележку в любом супермаркете, но что я скажу в «Бритиш Эйрвейз»? Или попробовать незаметно пронести ее с собой в самолет?
Мистер Томпкинс не пожелал слушать никаких возражений и оставил Лаксу самостоятельно изыскивать способ, как украсть тележку. Уже у себя в кабинете он открыл записную книжку и начал писать.
Части тела, необходимые для управления проектами
1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
2. Так что:
• руководить надо сердцем;
• чувствовать нутром;
• вкладывать в команду и проект душу;
• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.
Глава 7
Подбор персонала
На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела туфли? Ни за что!» — отрезала она, когда он спросил ее, почему она босиком. Впрочем, мистер Томпкинс не особо возражал — даже босиком она возвышалась над ним сантиметров на десять.
— Ну что ж, — приветливо сказал мистер Томпкинс, придвигая стул Белинды к столу, на котором покоилась куча резюме. — А теперь нам предстоит все это просмотреть.
Но Белинда и не думала садиться. Вместо этого она вытащила из кучи бумаг одно резюме, пробежала его глазами и с отвращением положила обратно.
— А далеко отсюда все эти люди? — спросила она. — Несколько часов езды?
— Скорее, несколько минут. Я полагаю, все они работают где-то здесь поблизости.
— Замечательно, — Белинда явно повеселела. Потом неожиданно вытащила из-под стола корзину для мусора и засунула туда все лежавшие на столе бумаги. — Давайте знакомиться с людьми, а не с их резюме.
Мистер Томпкинс смотрел на нее в немом изумлении, а она тем временем просто повернулась и направилась к выходу.
Вальдо уже подготовил список всех сотрудников, которых им предстояло интервьюировать, и указал в нем, где кто работает. Не прошло и нескольких минут, как они оказались в офисе первого кандидата — приятного молодого человека в безукоризненной спортивной рубашке и брюках.
— Расскажите нам, как вы представляете себе работу руководителя? — предложила Белинда. — Как это — руководить проектами?
Глаза молодого человека загорелись — он явно знал ответ на этот вопрос.
— Руководить… — начал он. — Когда я говорю о руководстве, мне сразу вспоминается фильм «Паттон». Вы его видели? С Джорджем Скоттом в главной роли?
Белинда и Вебстер кивнули.
— Так вот, я — это Паттон. То есть я хотел сказать, что руководитель проекта должен вести себя, как Паттон. Помните, в первой сцене боя, когда он атакует Роммеля? Паттон определяет ход битвы. Он отдает приказание о каждом выстреле.
Молодой человек вскочил на ноги и, размахивая руками, стал отдавать приказы воображаемым солдатам:
— Поддержка с воздуха, говорит Паттон, — и появляются самолеты. Пух-пух-пух! Бабах! Развернуть фланги! Сюда, левый дивизион, в атаку! И они атакуют! Назад, отходить по всему фронту! Скорее, туда! Теперь ждите моей команды… Вперед!!! Атакуйте! Атакуйте всеми силами, покажите им, на что вы способны! Правое крыло, поддержать нападающих. Да, отлично! Теперь бомбардировщики. А теперь резерв! Резерв, вам заходить слева, противник не ждет этого. Бабах! Сотрите их в порошок! Тра-татата! Ура!
Мистер Томпкинс сидел с открытым ртом и не сводил глаз с молодого человека. Наконец он закрыл рот и повернулся к Белинде. Та, казалось, совсем заскучала.
— Э-э, — выдавил мистер Томпкинс, — значит, именно так вы представляете себе роль руководителя проекта?
— Именно. То же самое, что руководить танковым сражением. Менеджер — это мозг, центр, а все остальные — пехота.
Уже в коридоре, оставшись наедине с Белиндой, мистер Томпкинс заметил:
— Какой серьезный молодой человек и какой увлеченный. Впрочем, на тебя он не произвел впечатления, а?
Белинда скорчила кислую физиономию.
— Вебстер, а ты помнишь этот фильм? «Паттон»? Видел-то видел, а вот помнишь ли?
— Помню, конечно.
— А ты помнишь, что в начале фильма, когда Паттон «командует» битвой, как полагает наш молодой друг, все происходит совершенно по-другому? Паттон вообще не отдает ни одной команды, он просто наблюдает за ходом сражения в бинокль. Следит за бронетанковой дивизией, которая входит в долину именно там, где он ожидал. И вот на одном из танков он замечает офицера с хлыстом под мышкой. «Да, Роммель, сукин сын, ты умеешь производить впечатление. Я читал твою книгу». Паттон читал его книгу, поэтому может весьма точно предположить, что именно станет делать Роммель в такой ситуации. И вот начинается сражение. Атака, маневры флангов, притворное отступление, еще одна атака, поддержка с воздуха, появление резерва. А Паттон просто наблюдает за всем. И вообще не отдает никому никаких распоряжений.
— Значит, парнишка все немножко приукрасил. Я уже не помню всех деталей.
— Он запомнил то, что ему хотелось запомнить. А именно — великого генерала (руководителя), который представляет собой средоточие интеллекта, управляющего битвой. Все остальные — «просто пехота».
— Ах вот оно что.
— Так вот, это не имеет ничего общего с Паттоном. Он не был центром, мозгом, откуда исходили распоряжения. В ведении битвы участвовали все его подчиненные. К тому времени, когда она началась, Паттону осталось только смотреть. Вся его работа уже была сделана, и он знал это.
Второе интервью закончилось, не успев начаться. Они только сели за стол в офисе другого симпатичного молодого человека, который тоже был одет аккуратно и со вкусом.
— Расскажите нам немного о философии менеджмента, — предложил мистер Томпкинс, помня предыдущее интервью.
— Ну… — начал молодой человек.
— Нанимай, — повернулась Белинда к мистеру Томпкинсу.
— Что?!
— Я говорю, нанимай его. Он нам подходит.
— Погоди, но я ведь даже имени его еще не записал!
— Картак. Меня зовут Элем Картак, — сообщил Томпкинсу молодой человек. — Вы и вправду меня берете?
— Похоже, что да, — ответил мистер Томпкинс.
— Несомненно, — добавила Белинда.
Мистер Томпкинс покорно записал имя молодого человека в свой блокнот. Ну что ж. Один уже есть. Остаюсь найти семнадцать других.
Оказавшись в коридоре, Томпкинс опять обратился к Белинде за разъяснениями.
— Во имя всего святого, Белинда, почему мы его взяли?
— Ну… я поговорила с несколькими людьми из его команды, пока ты был в туалете. Когда они услышали имя Элем, у них просто глаза загорелись. Кстати, ты обратил внимание на его офис?
— Что?
— Это же вообще не офис. Это штаб, командный центр, в котором все нужные артефакты развешены по стенам.
— А, конечно, я заметил, что все стены увешаны схемами и рисунками.
— Наброски дизайна, шаблоны пользовательских интерфейсов, этапы разработки, графики… А рабочего стола и вовсе нет. Только длинный верстак и множество стульев. Совершенно очевидно, что они все собираются в этой комнате, чтобы обсуждать и планировать проект.
— Так кого же мы ищем? Руководителей, у которых нет своего стола? Или таких, кто превращает свой кабинет в штаб?
— Мы ищем таких руководителей, которые настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой.
В этот день им удалось провести около тридцати интервью. В общем, можно было сказать, что все они проходили по двум сценариям. В некоторых случаях Белинда вежливо выслушивала кандидата, сонно кивала, и потом они с мистером Томпкинсом направлялись к выходу. В других случаях она резко перебивала кандидата и требовала, чтобы Томпкинс взял его или ее на работу. И хотя мистер Томпкинс иногда совершенно не понимал, что именно замечает в этих людях Белинда, все они ему нравились и он тоже одобрял ее выбор.
Было совершенно ясно, что она всецело полагалась на свое чутье. Иногда, правда, мистер Томпкинс тоже делал выбор, и надо сказать, Белинда всегда с ним соглашалась. И каждый раз перед тем, как покинуть кабинет свежеиспеченного менеджера, Белинда осведомлялась, кого тот считает лучшими руководителями в компании. Они уже совсем было выдохлись и решили, что следующее интервью будет на сегодня последним. Их проводили в кабинет женщины по имени Молли Макмора. Белинда попросила ее описать проект, которым она руководила в настоящий момент — какой-то генератор отчетов для Моровийского порта. Молли с живостью начала рассказывать, но тут в дверь постучали.
— Извините, — сказала она. — Наверное, кто-то из моих.
В дверях появился человек. Достаточно было одного взгляда, чтобы понять, что он в полном отчаянии.
— Молли, — обратился он к своему начальнику, — там парень, ему срочно нужно на исповедь. Очень нужно, Молли.
— Конечно, — ответила та. — Сейчас, только шарф возьму.
Молли подошла к полкам и стала что-то на них искать, повернувшись к двери спиной. Вебстер и Белинда, не в силах сдержать любопытство, выглянули в коридор. Каково же было их удивление, когда они увидели, что пришедший за Молли мужчина забрался во что-то наподобие разукрашенного шкафа с двумя дверцами. Как только он задернул за собой занавеску, вверху загорелась красная лампочка.
Тут в коридор вышла Молли, обматывая вокруг шеи шелковый шарф.
— Это минуты на две, не больше, — объяснила она Белинде и мистеру Томпкинсу, зашла во вторую дверь «шкафа» и плотно закрыла ее за собой. Стоя в коридоре, они слышали, как открылась внутренняя перегородка, и через несколько секунд раздались приглушенные голоса.
Потом наступило молчание. Снова прошуршала внутренняя перегородка, красная лампочка выключилась, загорелась зеленая. Из «шкафа» вышел человек и направился в противоположный конец коридора. Молли вышла вслед за ним, разматывая шарф, и жестом пригласила Белинду и Вебстера зайти в кабинет.
— Наверное, вам интересно, что мы там делали?
— В общем, да, — подтвердил мистер Томпкинс
— Ему просто нужно было сказать, что он запаздывает с тестированием недели на две, а то и на все четыре, — Молли подошла к доске, обвела один из пунктов схемы красным кружком и отметила новую дату, отстоящую от прежней на четыре недели.
По выражению лиц Белинды и мистера Томпкинса можно было с уверенностью сказать, что эти объяснения ничуть не прояснили ситуацию.
— Иногда бывает трудно смотреть в глаза своему начальнику и говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как-то исправить ситуацию. Именно поэтому мы выработали такую вот полуанонимную систему. Конечно же, я знаю, кто сейчас приходил на «исповедь», но делаю вид, что он мне не знаком. А в результате всегда узнаю плохие новости вовремя.
Белинда уже стояла в дверях.
— Ты собираешься еще о чем-то ее спрашивать? — обернулась она к мистеру Томпкинсу.
— Нет, думаю, собеседование закончено. Добро пожаловать в команду, Молли. Позже мы расскажем вам, в чем будет состоять ваша новая работа.
— Последний вопрос, — сказала Белинда, — Вы только что назвали эту систему полуанонимной. Не проще бы было сделать действительно анонимную схему оповещения начальства? Скажем, завести особый адрес электронной почты, писать на который могли бы только те, кто знает пароль — то есть только члены вашей команды.
Молли кивнула.
— Мы и сами хотели устроить что-то подобное, но сетевые администраторы не позволили. Их ужасает сама идея — ведь таким образом можно рассылать вирусы. Они сказали «нет», недвусмысленно и непреклонно.
— Ну, я найду для них веские аргументы, — пообещала Белинда. — Если надо, применю подручные средства. Завтра у вас будет такое разрешение. Давайте договоримся, что логином будет слово ANON, а паролем — MOLLY? Считайте, что с завтрашнего дня вы уже сможете этим пользоваться. Можете сказать об этом своей команде.
— А это не опасно? — спросил Белинду Вебстер, когда они шли обратно. — Я имею в виду вирусы и все такое.
— Нет, не думаю. Есть миллион способов послать письмо с вирусом, и если кто-то этого захочет, то обязательно сделает. А вот послать анонимное письмо начальнику почему-то нельзя. И поэтому все плохие новости начальник узнает последним, хотя люди были бы и рады дать ему знать о них заранее. Готова поспорить, что ни в одной организации такие вот ANON вообще не используются, а зря.
Вернувшись в офис, Белинда попросила Вальдо узнать, сколькими людьми доводилось руководить каждому из отобранных сегодня менеджеров. Вальдо, как всегда, справился с задачей в мгновение ока.
— Возьмем, к примеру, Молли. Итак, ей случалось управлять командами из трех, пяти, пяти и шести человек.
Они подошли к стене, на которой были развешены описания шести проектов для восемнадцати команд разработчиков, и мистер Томпкинс продолжил:
— По-моему, она идеально подойдет на роль руководителя проекта PMill. Там будет восемь или десять разработчиков.
— М-мм, — с сомнением ответила Белинда. — Я скорее отправила бы ее сюда. — И она указала на листок с надписью QuickerStill: проект по созданию приложения, похожего на Quicken. Это был самый маленький из всех проектов. В графе «Максимальное количество людей в команде» они указали цифру 6. Для ясности Белинда постучала по цифре своим длинным узловатым пальцем.
— Всего шесть?! Но ведь она уже это умеет, ей приходилось руководить такой командой. Ей наверняка хочется чего-то большего, хочется почувствовать, что она растет.
— Так оно и будет. Но для начала мы попросим ее об одолжении. Попросим отложить свой рост до следующего проекта. А сейчас мы скажем, что ей надо повторить то, с чем она уже успешно справлялась в прошлом. И так мы поступим с каждым новым менеджером. Будем просить их повторить то, с чем они уже прекрасно справлялись. Всего один раз, в виде одолжения. Это хитрый ход, Вебстер. И он еще ни разу меня не подводил.
Вскоре Белинда ушла, чтобы устроиться на ночлег, как обычно, в парке, а мистер Томпкинс сел и самое большое кресло, обитое ситцем, которое выбрала для него Лакса, и задумался. В самом деле, что за день! Они вдвоем провели не менее тридцати собеседований, а в результате — пять менеджеров, которые абсолютно устраивали их обоих. Потрясающие результаты, он и надеяться не мог на такое.
Просматривая свои заметки, он понял, что никогда еще в жизни не чувствовал такой уверенности в правильности своего выбора. Если остальные тринадцать человек будут хоть приблизительно похожи на этих пятерых, то с такой командой любое задание будет по плечу.
Когда он поднялся с кресла, уже стемнело. Пора было принимать душ и отправляться ужинать. Но перед этим мистер Томпкинс задержался на несколько минут у письменного стола — ему хотелось записать впечатления сегодняшнего дня. Вообще-то он намеревался сделать заметки о приеме на работу, но сначала он записал замечательные слова Белинды о Паттоне и руководстве.
Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами.
К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
Собеседование и прием на работу.
1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).
2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
5. Больше слушайте, меньше говорите.
Последнее замечание относилось к особенности поведения, которой он научился сегодня у Белинды. Сам-то он любил сразу же начинать рассказ об организации, которую он сейчас создает, о проекте, о том, насколько труден и интересен этот проект, и так далее, как будто молчание было ему невыносимо. Когда в разговоре наступала пауза, мистер Томпкинс чувствовал, что обязан ее чем-то заполнить. А вот Белинда вела себя совсем по-другому. Когда у него получалось сдерживать поток слов и инициативу брала на себя Белинда, в разговоре нередко возникали долгие паузы. Тогда Белинда просто сидела и смотрела на интервьюируемого. В конце концов человек начинал говорить, и то, что он говорил в таких ситуациях, было обычно самой ценной частью собеседования.
Мистер Томпкинс перечитал сегодняшние записи и понял, что от Белинды он научился не только последнему, но и тому, что записал раньше. Так что же, значит, его заслуги тут совсем нет? Ну конечно же, это не так. В ту последнюю ночь перед появлением на работе Белинды он все-таки просмотрел бегло все резюме и положил сверху те, которые показались ему самыми многообещающими. А список, которым снабдил их Вальдо, с именами и адресами, был составлен в том порядке, в каком лежали резюме. Так что весь день они интервьюировали тех менеджеров, которые показались мистеру Томпкинсу наиболее вероятными кандидатами.
И мистер Томпкинс, поколебавшись долю секунды, записал еще один, последний пункт в сегодняшнем списке.
6. И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду.
Глава 8
Знаменитый доктор Риццоли
В глазах Лаксы Хулигэн горел озорной огонек. Учитывая, что она всегда вела себя несколько вольно, даже если по ней это было незаметно, сейчас готовилось что-то из ряда вон выходящее. Мистер Томпкинс насторожился.
— Вебстер, скажи, что ты одобряешь мои поступки. Видишь ли, я сделала нечто необычное.
— Господи боже. Не могу представить, зачем тебе нужно чье-то одобрение, когда ты все равно уже что-то сделала.
— А вот мне нужно. Откуда я знаю, почему? Бывают в жизни ситуации, когда хочется, чтобы твои действия одобрили. Так что давай, Вебстер, одобряй.
Читать бесплатно другие книги:
