Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим Тарасов Владимир
А когда эта работа была закончена, техник с удивлением сказал:
– Ну, так с этими обязанностями и я могу справиться! Здесь, в общем-то, теперь всe ясно, в каком случае как поступать…
И заменил собой инженера.
Теперь мне снова предстояло разработать стратагему.
Я вспомнил, что говорил о неправильно подсчитанном среднем количестве строк в документах наш «объективный контролер».
Мы сделали подсчет, и оказалось, он был прав. Среднее количество строк в документах было процентов на десять ниже того, что фигурировало в расчетах нормативов. Это значит, что если не оперировать средней цифрой, а подсчитывать в каждом документе число документострок, то это приведет, с одной стороны, к более точному определению расценок, а с другой – к скрытому ужесточению норм на 10 %. Хотя такое ужесточение никак не может обрадовать операторов, но по соображениям «справедливости» они против подсчета документострок не будут сильно возражать. Не забудем, что речь идет о женщинах, т. е. о той части человечества, для которой сиюминутная «справедливость» играет важную роль.
Если две работницы с одним и тем же образованием, стажем и семейным положением будут получать за одну и ту же работу по 110 руб., то они перенесут эту ситуацию значительно легче, чем если одной из них платить 120 руб., а другой – 135. Последняя ситуация задевает их чувство справедливости, даже если работа, которую они фактически выполняют, стоит в несколько раз больше, чем им платят. В этом – громадный резерв экономии на зарплате наших женщин, которым всегда есть дело до чужой зарплаты. Горько писать эти слова, но от правды не убежишь.
Однако подсчет документострок – тоже труд. И немалый. Я провел полдня в расчетах и выяснил, что трудоемкость ежедневного подсчета и регистрации количества документострок всех документов, поступивших за день, составляет в среднем 0,6 нормосмены. Благодаря подсчету строк производительность труда вырастет настолько, что ликвидируется брешь, связанная с уходом одной из девяти перфораторщиц, т. е. сэкономится 1,0 нормосмена. Итого выигрыш для Центра: 1,0–0,6 = 0,4 нормосмены. Значит, если этим подсчетом будут заниматься на подготовке данных, брешь не закроем.
И тут пришла хорошая мысль: а не передать ли подсчет в подразделение «объективного контролера» и тем самым освободить свои подразделения от нагрузки в 0,6 нормосмены?!
Когда вернулся директор, он вызвал меня и показал на перечеркнутый мною его приказ:
– Это что такое?!
– Следы моей горячности.
– Ты что-то не похож на горячего. В чем дело?!
– Вы за моей спиной решили важный для меня вопрос. Ты, как директор, имеешь право так поступать, но и природа в моем лице имеет право следовать своим естественным законам и возмущаться. Разве я когда-нибудь раньше позволял себе такое?!
– Нет, не позволял. Вот я и спрашиваю: почему сейчас позволил?!
– Приношу извинения! Видишь, что вы со мной сделали! Я раньше так не делал. Кстати сказать, и не извинялся! Видишь, до чего меня довели!
Мы рассмеялись, после чего он поставил точку:
– А приказ придется выполнить!
– Разумеется!
На совещании у директора я сообщил о своей готовности передать одну штатную единицу в отделы проектирования, а затем выступил с благодарностью «контролеру» за указание на неточность и признанием необходимости точного и «объективного» подсчета документострок. И предложил «для объективности» подсчетов поручить их проведение его подразделению.
Решение о проведении отделом оперативной информации ежедневных подсчетов документострок было принято, а его заведующий – мой объективный контролер – после совещания долго крутил головой, чувствуя, что где-то он перестарался.
Высвобождение одной работницы не вызвало перебоев в работе участка подготовки данных, который давно уже перестал быть «узким местом» в организации. «Узкое место» переместилось в отделы проектирования.
1.23 От тиражирования бумаг к тиражированию людей
После того как я провел профессиональные соревнования руководителей (о чем подробно в следующей главе), когда обнаружились многочисленные и достаточно грубые управленческие ошибки, которые делали участники этих соревнований, мне стало ясно, что руководителей необходимо учить.
Это не бог весть какое открытие. Однако для меня оно сопровождалось особым эмоциональным состоянием.
Одно дело – умозрительно знать, что где-то болеют, мучаются и умирают люди (это происходит даже сейчас, когда вы читаете эти строки), а другое дело – видеть перед глазами конкретного страдающего человека, знать, что можешь облегчить его страдания, и при этом раздумывать, а не заняться ли сейчас какими-нибудь другими, лично для себя более важными делами. Это и эмоционально, и нравственно совершенно различные состояния.
Кроме того, наш опыт реорганизации на участке подготовки данных навел меня на следующие выводы.
1. Если бы этот участок был в подчинении не у меня, а у кого-то другого, и я, «человек со стороны», разработал бы точно такую же систему, то этот кто-то другой ни за что бы не внедрил ее, сославшись на ряд убедительных причин:
• не согласуется с трудовым законодательством;
• неравномерность загрузки Центра;
• не нравится работницам;
• невозможность «нормального» нормирования;
• дополнительная нагрузка на заведующую бюро;
• плохое техническое состояние оборудования и т. д.
Однако система не только была внедрена и никто из работниц не уволился, но и через два года после моего ухода из Центра, случайно встретив директора, я узнал, что она функционирует – и в том же виде.
Значит, дело не в наличии хорошо разработанной системы организации и оплаты труда, а в желании руководителя (умение придет, если есть желание) сделать из существующей системы – хорошую.
2. Тот, кто встанет на подобный путь, должен иметь иную систему ценностей, чем обычные руководители, должен дорожить своей профессиональной честью (честью менеджера, исследователя, проектировщика) более, чем карьерой в иерархической структуре. Не что иное, как зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза и руководителям, и исследователям, и проектировщикам.
Чувство чести казалось архаизмом, пока его не «проели», после чего есть оказалось нечего.
Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием корпоративной, профессиональной чести. Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с «вертикальной» карьеры на «горизонтальную, т. е. на развитие профессионализма.
3. Нужно тиражировать не столько бумаги (не столько проекты «хороших» систем), сколько людей, обладающих менеджерской ценностной ориентацией, навыками, умением нужные бумаги составить, разыскать или приспособить.
4. У нас рост производительности труда (26–28 %) был достигнут в течение двух месяцев и сопровождался снижением реальной зарплаты на 9–14 %. Это интересный результат, но не выдающийся: Тейлор при внедрении своей системы достигал 3–4-кратного роста производительности при росте заработной платы на 40–50 %. В принципе, повышение производительности труда в то время в СССР на 20–30 % не являлось серьезной проблемой, но не было реального заказчика. Достаточно сказать, что книги Генри Форда, блестяще написанные, конструктивные и содержательные, без знания которых трудно представить современного организатора производства, не переиздавались с 1920-х гг. Решение проблемы производительности нужно было всем и никому. Верхний эшелон власти со страхом и наслаждением властвовал последние отведенные историей годы. Ему было не до страны. Наш менеджер не должен был ждать, когда в стране появится заказчик, а принять эту роль на себя.
Нужно было создавать школы менеджеров – учебные заведения нового типа, основанные на особой системе профессиональных ценностей.
Я предложил директору создать школу для руководителей нашей отрасли, поскольку знал, что соревнования, в которых он принял участие в качестве члена жюри, ему понравились. Но он мое предложение отклонил:
– Хватит с тебя и занятий производством!
Оставаться в Центре не имело больше смысла, и я покинул его с чувством следования своему пути.
Глава 2
Историческое и логическое
В один из июньских дней 1982 г. меня пригласили на совещание к директору нашего Центра. Я был его заместителем, и отношения у меня с ним были непростые: обыкновенно он пресекал мою управленческую инициативу, но иногда не успевал это сделать.
Я не ожидал от совещания ничего хорошего и подготовился к обороне.
Но речь пошла о предстоящей дружеской встрече отраслевых информационно-вычислительных центров трех прибалтийских республик. Пришла наша очередь принимать гостей и организовывать встречу.
Традиционно программа встречи включала в себя профессиональные соревнования по различным специальностям (операторов, программистов, электронщиков и т. п.), а также спортивные состязания и культурную программу.
Стали вспоминать предыдущие профессиональные соревнования и выступления нашей команды, различные шероховатости и смешные случаи. Я не мог поддержать разговор, так как работал в Центре не так давно, на предыдущей дружеской встрече не присутствовал и явно выпадал из оживленной беседы.
Директор обратил на меня внимание и спросил:
– Может быть, ты подготовишь профессиональные соревнования для руководителей? А что?! Пусть не только подчиненные соревнуются!
Я до сих пор благодарен ему за это предложение, поскольку оно определило мою судьбу на многие годы.
В течение пары минут я представил себе схему возможных соревнований, без деталей, конечно, но было ясно, что получится, и сразу согласился. Правда, конец квартала не давал мне возможности как следует подготовиться, но я уже увлекся и не мог остановиться.
Я написал положение о профессиональных соревнованиях руководителей, и оно было принято. Положением предусматривалось четыре вида соревнований:
• составление делового письма;
• анализ управленческих ситуаций;
• анализ возможных последствий управленческих решений;
• активный диалог.
По моим представлениям, соревнования руководителей не должны были напоминать тестирование. Скорее, это должна была быть инсценировка реальной управленческой деятельности, развертывающаяся непосредственно на глазах у жюри и зрителей.
Технология соревнований должна была продемонстрировать руководителя в различных ракурсах, обнаружить черты его личности и управленческие качества так, как если бы мы были знакомы, тогда жюри сможет его оценить.
Для себя я сформулировал задачу разработки конкурсных заданий следующим образом:
нет правильных ответов на задания, а есть руководитель, проявивший себя таким, каков он есть.
Поэтому задания должны быть как можно жизненнее. Надо взять управленческую проблему или ситуацию, отбросить все лишние, не относящиеся к управлению, детали, вот и получатся задания для конкурса.
Я припомнил всех руководителей, с которыми меня столкнула жизнь в последние годы, и пришел к выводу, что мое мнение о них не изменилось бы, если бы я знал их не несколько лет, а несколько часов. Однако не любых, а определенных часов, вобравших в себя их наиболее яркие поступки, реакции на чужое поведение…
Собственно, это касается не только руководителей:
каждый человек раскрывается не ежесекундно, а только в некоторые, непродолжительные моменты – но именно в эти моменты и складывается наше мнение о нем.
Эти кусочки, даже если собрать их все вместе, не займут много времени.
Именно так и делается кино, когда за пару часов зритель получает образ героев, характер и качества которых представляет себе лучше, чем соседа по дому, с которым видится и здоровается уже как двадцать лет.
Итак, задания конкурса должны заставить его участников делать реальный поведенческий выбор на глазах у публики: тут хочешь не хочешь, а проявишь свою суть.
2.1 Формат соревнований
Положением о соревнованиях предусматривалось участие девяти руководителей (предположительно, в ранге заведующих отделами) – по три от каждой из трех команд, представляющих дружественные республиканские вычислительные центры из Риги, Вильнюса и Таллинна.
Жюри состояло из трех членов с правом решающего голоса – директоров этих центров – и одного – с правом совещательного, ведущего соревнования и комментирующего их остальным членам жюри (в этой роли выступал я).
Важнейшей проблемой явилась объективность судейства – его компетентность и непредвзятость. Технология оценки должна была быть такова, чтобы требования к личностям судей были как можно ниже, а значит – реальнее, и в то же время обеспечивалась достаточная объективность судейства. Этой цели должна быть подчинена вся технология соревнований.
Соревнования проходили два дня (пятницу и субботу) и заняли в общей сложности восемь часов чистого времени. Впоследствии эта схема (пятница плюс суббота) распространилась на десятки и десятки конкурсов.
Первый день соревнований (первые три упомянутых вида) прошел в Таллинне, в большом зале нашего вычислительного центра, разгороженном на кабинки перегородками выше человеческого роста, так что каждый участник получил для подготовки «отдельный кабинет».
Соревнования второго дня (четвертый вид – активный диалог) проводились за городом, в большом каминном зале финской бани.
2.2 Технология проведения
Участникам были присвоены номера с 1 по 9. Первые три номера – членам первой команды, следующие три (4, 5 и 6) – второй, а номера 7, 8 и 9 – третьей команде.
Каждый участник перед началом соревнований получил конверт с заданиями. При этом одно и то же задание имел один из участников каждой команды, внутри же команды – все задания были различными.
Каждый участник в каждом виде соревнований встречался и сравнивался только с теми членами команд-соперниц, которые имели то же задание. Один за другим они выступали перед жюри, но были лишены возможности наблюдать за выступлениями друг друга.
Затем комментатор акцентировал внимание членов жюри на «подводных камнях» этого задания, на удачах и ошибках каждого из тройки участников. Члены жюри обменивались мнениями в свободной форме.
После этого каждый из членов жюри с решающим голосом распределял по своему усмотрению места между тремя участниками, выполнявшими одно и то же задание. (Например, 1-е место 4-му участнику, 2-е – 1-му участнику, а 3-е место – 7-му участнику.) Какими он при этом руководствовался критериями, было его личным делом.
Затем выступала следующая тройка участников, и снова каждый из членов жюри присваивал места участникам.
Выступлением последней тройки данный вид соревнований исчерпывался, тогда переходили к следующему, и теперь образовывались новые тройки соперников (например, 1-й, 5-й и 9-й).
В последнем виде соревнований (активном диалоге) каждый участник имел не одно, а два задания: сначала он был старшим по должности и произносил первую фразу («играл белыми»), а затем это преимущество получал его партнер (а он «играл черными»).
Таким образом, каждый участник получил по пять заданий (четвертый вид, как было сказано, предусматривал два задания). За выполнение каждого из них каждый член жюри присваивал ему некоторое место, образно говоря, «медаль»: золотую, серебряную или бронзовую. Каждый участник становился обладателем 15 медалей (пять заданий «умножить» на три члена жюри) разного достоинства.
Бронзовая медаль приносила два штрафных очка, серебряная – одно, золотая – ни одного. Участник, набравший наименьшее число штрафных очков становился победителем (1-е место), а участник, набравший наибольшее число штрафных очков, оказывался на последнем (9-м) месте.
Команда, набравшая в сумме наименьшее число штрафных очков, занимает первое место, наибольшее – «почетное третье». На тех, первых соревнованиях на первом месте оказалась команда Латвии.
Если у членов жюри возникали – и нередко – расхождения в текущих оценках, то общая объективность судейства не подвергалась никем сомнению.
По общему убеждению, победители заняли свои места по праву.
2.3 Реальный состав команд
Отправив коллегам текст положения о соревнованиях вместе с примерами заданий, мы оказались перед простой, на первый взгляд, проблемой: как сформировать собственную команду. И всего-то – три человека! Но подбирали мы их до самого последнего дня, если не сказать – до последнего часа.
Да и у наших коллег эта проблема решалась непросто: никому не хочется ударить в грязь лицом!
Перебирая руководителей, единодушно отводили одну кандидатуру за другой. Мелькала мысль: а не отказаться ли вообще от проведения соревнований, если собственную команду не набрать?! Если бы не был выслан текст положения, возможно, этим бы дело и закончилось. Но теперь идти на попятный было уже неудобно. В чем дело?
Когда мы в воображении сравнивали то, что должен знать и уметь участник соревнований, со знаниями и навыками наших руководителей (именно как руководителей), то пропасть казалась нам непреодолимой, как если бы мы пытались устроить заплыв не умеющих плавать. «Нет, мы не можем так опозориться!» – говорил наш директор.
Конечно, здравая мысль, что и в других республиках есть свои проблемы с профессиональной подготовкой руководителей, удерживала нас от крайнего пессимизма. Стало ясно, что мы, формулируя требования к участникам, явно хватили через край. Возобладал реализм, и в качестве главного критерия было выбрано желание участвовать в соревнованиях.
Но оказалось, что желающих, в общем-то, и нет (не хотят люди «позориться»!), и без определенного нажима явно не обойтись. Более всего кандидатов смущала необходимость вести «активный диалог», ведь он предусматривал прямое единоборство с соперником – «глаза в глаза». «Вот выбросьте диалог, – говорили нам, – тогда можно будет участвовать!»
Так или иначе, нажим был оказан, и команда была сформирована. Ее члены явно не подозревали, что участвуют в «историческом событии».
При встрече все три директора, разумеется, дали понять друг другу, что хотели бы видеть состав своих команд несколько иным, да обстоятельства помешали…
Из девяти участников двое оказались заместителями директора, шесть – заведующими отделами, один – заместитель заведующего отделом (он-то и занял первое место).
После соревнований пятеро из шести участников-гостей порознь и по собственной инициативе подошли ко мне, чтобы сообщить, что считают эти соревнования для себя весьма полезными и благодарны их устроителям. Не подошла лишь участница, занявшая девятое место. Значит, главная цель соревнований была достигнута.
Невзирая на досадные оплошности участников, которые заставляли переживающих за честь фирмы членов жюри (директоров) вскакивать в негодовании со стула: «Вот он и в жизни точно так!», в целом задания оказались участникам вполне по плечу. Правильно или неправильно, но они их решили. Это были реальные наши руководители, не лучше и не хуже основной массы специалистов, волею судеб поставленных руководить без какой-либо специальной к тому подготовки.
2.4 Составление делового письма
Каждому руководителю приходилось получать письма, загадочные, как предсказания Нострадамуса. Нет надобности говорить о том, как важно уметь ясно составить деловое письмо. В целом участники соревнований таким умением обладали, хотя, разумеется, в разной степени.
Задание включало описание ситуации, диктующей необходимость отправки письма, имя адресата, примерное содержание письма. В задание может входить и письмо адресата, требующее ответа.
Составитель задания обращает внимание на стиль письма: письмо должно быть лаконичным, убедительным, соответствовать требованиям деловой этики. Кроме того, нельзя пренебрегать требованиями государственных стандартов на делопроизводство. К тому же, письмо должно быть оформлено так, чтобы его не страшно было бы отдать секретарю, которая никогда в жизни не печатала деловых писем. Задание выполняется на бланке для писем нашего Республиканского вычислительного центра (РВЦ).
Приведем в качестве примера один из текстов задания.
Находясь в командировке в Москве, директор вашего РВЦ договорился с заведующим лабораторией № 2 отраслевого НИИ тов. Костенко о том, что РВЦ выполнит ряд работ по теме Y в качестве соисполнителя в 1982–1983 гг. в объеме 12 тыс. руб., причем из них 5,5 тыс. руб. приходится на 1982 г.
Работа в РВЦ уже ведется, а обещанное финансирование так и не начинается, и непонятно, на каком этапе оно «застряло».
Вы случайно узнали, что тов. Костенко уже более месяца назад уволился из НИИ, и сказали об этом своему директору, поскольку именно ваш отдел начал работу по теме Y.
Директор поручил Вам подготовить письмо в НИИ с тем, чтобы прояснить ситуацию: «Будет, наконец, финансирование? Или надо закрыть лавочку?!»
ЗАДАНИЕ: подготовить соответствующее письмо на имя директора НИИ. Письмо должно быть составлено на бланке РВЦ и отвечать действующим требованиям к деловым письмам.
Из девяти только одно письмо было правильно оформлено.
Конечно, если человек не умеет письменно излагать свои мысли, то перед соревнованием его этому не обучишь. Другое дело – правильное оформление всех реквизитов письма. Здесь и пятиминутного инструктажа достаточно.
А ведь руководители не были равнодушны к результатам соревнований, затратили какое-то время на подготовку к ним и, тем не менее, пренебрегли инструктажем, хотя польза его была несомненна, поскольку порядок оформления реквизитов строго регламентирован и не относится к числу творческих вопросов.
Нередко люди больше переживают за дело, чем прилагают усилия к тому, как его лучше выполнить.
Что касается содержания письма, то наиболее распространенной ошибкой было отсутствие ясной для автора и адресата структуры текста письма. В данном случае речь идет о письме-просьбе, и естественно выделить следующую структуру:
1) формула письма – это фраза, в которой компактно и ясно сформулировано, что корреспондент обращается с просьбой, и с какой именно. Обычно формула письма помещается либо в начале письма, либо – что реже – в его конце с тем, чтобы ее легко можно было бы выхватить глазами;
2) обоснование просьбы – необходимо информировать адресата об обстоятельствах, возможно ему неизвестных и имеющих непосредственную причинно-следственную связь с просьбой;
3) вспомогательная информация – надо также указать обстоятельства, хотя и не связанные с просьбой жесткой причинно-следственной связью, но благодаря знанию которых адресат может рассмотреть просьбу более оперативно и конкретно.
Чем отчетливее текст может быть разделен на эти элементы и чем короче и однозначнее для понимания формула письма, тем лучше.
Рассмотрим три варианта письма на данную тему, опуская его реквизиты.
ВАРИАНТ 1
Прошу Вашего содействия в выполнении обязательств НИИ в лице заведующего лабораторией № 2 перед вверенным мне РВЦ и сообщить о принятых мерах по данному вопросу.
Суть дела заключается в следующем: по договоренности с заведующим лабораторией № 2 мы выполняем ряд работ по теме Y в качестве соисполнителя в 1982–1983 гг. в объеме 12 тыс. руб., причем из них 5,5 тыс. руб. – в 1982 г.
Работа уже ведется, а финансирование пока не начато.
ВАРИАНТ 2
В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 НИИ тов. Костенко РВЦ в качестве соисполнителя приступил к выполнению работ по теме Y. Объем работ на 1982–1983 гг. составляет 12 тыс. руб., из них – 5,5 тыс. руб. – на 1982 г. Однако до сих пор не решен вопрос о финансировании.
Просим Вас в течение месяца решить вопрос о финансировании темы Y в 1982–1983 гг., в противном случае РВЦ прекращает выполнение этих работ.
ВАРИАНТ 3
Прошу подтвердить участие РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y в 1982–1983 гг.
Сообщите возможность оплаты работ по указанной теме.
Каждый из трех вариантов имеет свои недостатки.
В первом формула многословна и этически некорректна:
• просят директора НИИ содействовать выполнению обязательств НИИ, т. е. о выполнении его прямых обязанностей;
• просят сообщать о принятых мерах, среди которых, между прочим, могут быть и такие, как наказание кого-либо из работников НИИ, что вовсе РВЦ не касается.
Кроме того, вообще не упоминается фамилия Костенко – в письме фигурирует заведующий лабораторией № 2. Представьте сцену: вертит такое письмо в руках новый заведующий лабораторией № 2 т. Николаев, разглядывая резолюцию директора НИИ: «т. Николаеву! Откуда взялась такая тема?» – и теряется в догадках.
Во втором варианте возможно двойное прочтение: то ли это просьба решить вопрос о финансировании, то ли информация о безусловном прекращении работ, если не будет решен в месячный срок вопрос о финансировании. Причем вторая версия кажется более вероятной. Какой же может быть реакция адресата?
Во-первых, вместо изыскания возможности финансирования он может задуматься, а стоит ли вообще финансировать этот РВЦ.
Во-вторых, в отличие от просьбы, требующей хоть какого-то ответа, информация никакого ответа не предполагает. Таким образом, если вопрос о финансировании будет решен отрицательно, отвечать необязательно. Ведь РВЦ автоматически прекратит через месяц работу по теме Y (едва ли кто-нибудь ради экономии месяца работы РВЦ возьмется за перо).
Вы можете спросить: если вполне вероятно, что на второй вариант письма ответа не последует, для чего тогда было вообще его писать? Конечно, если НИИ кровно заинтересован в этой работе, то письмо составлено именно так, как и следует. Но если позиция НИИ в этом вопросе не такая уж категорично положительная, то…
Очевидно, письмо составлено так для того, чтобы корректным образом предупредить о прекращении работ по данной теме, не вызывая никаких упреков. И можно быть уверенным, что автор письма приостановит работы по теме сразу же, а вовсе не будет втуне работать месяц. Таким образом, легкая перестановка акцентов в письме может решить вопрос о теме и связанных с нею людях отрицательно, причем незаметно для руководителя, подписавшего такое письмо.
Третий вариант содержит только формулу, причем не одну, а сразу две. Написан он скорее в духе телеграммы, чем письма, и адресату труднее, чем в предыдущих случаях, сообразить, в чем суть дела. Кроме того, этот вариант предполагает возможность положительного ответа на первую формулу (о соисполнительстве) и отрицательного ответа на вторую формулу (о возможности финансирования). В этом случае адресат может подумать, что у РВЦ имеются внутренние резервы и он хочет поучаствовать в выполнении работ из чисто научного интереса без финансирования или с финансированием в неопределенном будущем. О Костенко и о лаборатории № 2 нет ни слова, так что разуверить директора НИИ некому.
Жюри признало наилучшим второй вариант письма. Автору представляется наиболее удачным вариант, предложенный в качестве решения данного задания в другом конкурсе.
В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 об участии РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y предусматривается выполнение нами общего объема работ в 12 тыс. руб. в 1982–1983 гг., из которых 5,5 тыс. руб. приходятся на 1982 г.
По просьбе заведующего лабораторией № 2 тов. Костенко мы приступили к выполнению работ по теме с 01.01.82, и к настоящему времени объем их выполнения составил 1,2 тыс. руб.
Просим сообщить срок начала финансирования для нашей организации по теме Y и разбивку 5,5 тыс. руб. по кварталам.
Приложение: справка о выполненных работах по теме Y по состоянию на 01.03.82.
Очевидно, что вероятность положительного решения о финансировании работ РВЦ в данном случае выше, чем в предыдущих, что объясняется следующим.
1. Открытие финансирования рассматривается как нормальное явление. То, что оно не произошло, не воспринимается как неожиданность. Директор НИИ должен ощутить, что все идет как бы по плану и он имеет дело с нормальным деловым партнером.
2. Фамилия Костенко упоминается лишь раз: она указана, но нет педалирования, автор письма не хватается за нее как за соломинку, что могло бы спровоцировать тем самым ответ: «Что вы носитесь со своим Костенко! Уволился он, нет его! С него и спрашивайте!»
3. Ситуация с Костенко трактуется так: РВЦ пошел навстречу НИИ «по-человечески» (попросил конкретный человек за свою организацию), понимая, что финансирование иногда затягивается. Тем самым предупреждается реплика: «Что ж вы начали работать без финансирования?! Сами и виноваты!» Ведь НИИ сам (через своего работника, официальное лицо – заведующего лабораторией) попросил, чтобы начали.
4. Адресату исподволь дают понять, что он имеет дело не с простаками. Деньги считать умеют: сосчитали ведь, что на 1,2 тыс. наработали. Видно, и вправду что-то сделали. Раз есть справка, значит, точно уж что-то потратили, что-то сделали. Да и составление самой справки о выполненных работах – это тоже расход по теме Y.
5. РВЦ со своей стороны выполняет все обязательства по плану и на НИИ смотрит как на нормального делового партнера, поэтому не сомневается, что договоренная сумма будет переведена.
Итак, если не открыть финансирование, солидный деловой партнер понесет убытки, да еще и скандал может разразиться! В итоге, если с уходом Костенко, возможно, и собирались замять вопрос о финансировании, то теперь его, скорее всего, попытаются решить положительно, даже и поминая бывшего заведующего недобрым словом.
Так правильно составленное деловое письмо может решить достаточно важный для организации вопрос.
2.5 Анализ управленческой ситуации
Пожалуй, ни в одном виде соревнований с такой очевидностью и быстротой не проявляются способности и опыт руководителя, как при анализе управленческой ситуации, если она выбрана правильно. Последнее означает, что тестовая ситуация должна предусматривать выбор не между «плохим и хорошим», а как бы меньшее из двух зол, где удачный ход если и имеется, то он, во всяком случае, не очевиден.
Выбор между «хорошим и хорошим» также не годится для испытания: подобно тому, как мало проливает света на характер человека предпочтение, которое он отдает одному из множества хороших, добротных товаров в универмаге.
Если же приходится лавировать между Сциллой и Харибдой, но альтернатива не сформулирована и наличие или отсутствие «хорошего» выхода не очевидны, руководитель мобилизует все свои способности. У нас на глазах он занимается «сшиванием кусков поведения», подыскивая их и прилаживая один к другому, чтобы получилось гладко и убедительно. Но если ситуация удачно составлена, то гладко и убедительно сходу не получается. Руководитель это чувствует, он не доволен собой, своим ответом. Его никто не ориентировал на то, что ответ должен быть гладким и убедительным, но срабатывает традиционное представление о хорошем ответе, вынесенное еще со школьных и студенческих лет.
Многие читатели по собственному опыту знают, что заготовленные в преддверии сложного разговора фразы, казавшиеся естественными и убедительными, когда доходит до дела, вдруг нейдут с языка. Их фальшь или неуместность становится для нас настолько очевидной, что мы отбрасываем их или, произнеся, сразу делаем оговорки. При этом испытываем чувство неловкости: не смог так сказать, как собирался, а надо бы…
Именно это ощущает руководитель, анализируя ситуацию: он заставляет себя говорить, испытывая недовольство собой, стараясь выражаться глаже и увереннее, и нередко скатывается в наезженную колею, к тому же не всегда соответствующую ситуации.
Так первоклассник, которому предстоит перейти оживленную улицу, нерешительно стоит на краю тротуара, выбирая паузу в потоке машин, а затем, решившись, прижимает подбородок к груди и, зажмуря глаза, стремительно перебегает дорогу. Он остался жив, но нам-то с вами ясно, что переходить улицу он еще не умеет.
Участникам соревнования было предложено, например, решить следующую ситуацию.
Операторы РВЦ очень недовольны трехсменной работой. В три смены работали и раньше, но объем работ был небольшой, и операторы во вторую и третью смены были загружены лишь на 30 % (в третью смену могли поспать). Теперь объем возрос, и существенно.
Здание РВЦ находится в довольно пустынном месте. Вчера, когда оператор Иванова, молодой специалист, вышла из здания РВЦ после второй смены, к ней пристал какой-то пьяный. Ничего страшного не случилось, но уже с утра заведующему отделом звонили родители Ивановой с угрозой жалобы в высшие инстанции, если ее не переведут на односменную работу.
В коллективе зреет бунт, причем заведующий понимает, что случай с Ивановой – лишь повод, а причина в том, что кончилась легкая жизнь у операторов.
После обеда Иванова положила на стол заведующего заявление на имя директора РВЦ следующего содержания:
«Прошу перевести меня на односменную работу, поскольку администрация не может обеспечить мне безопасное возвращение домой после второй смены».
ЗАДАНИЕ: до передачи директору наложить на заявление Ивановой содержательную резолюцию и на отдельном листе набросать план мероприятий, позволяющий нормализовать положение.
У нас не сохранились ответы участников этого первого конкурса, но они мало отличались от ответов, полученных нами в ходе других конкурсов:
• «Организую пост дружины»;
• «Обеспечу автобус для развозки по домам»;
• «Найду симпатичного провожатого»;
• «Переведу на односменную работу»;
• «Не переведу – пусть работает, как работала»;
• «Проведу общее собрание»;
• «Сообщу в милицию».
Есть ошибка, которую допустили все отвечающие.
При разборе данной ситуации нельзя обойтись без оценки правовой стороны дела. Часть руководителей понимает ее правильно: администрация не обязана обеспечивать безопасность за территорией предприятия, не обязана развозить по домам, если это не оговорено коллективным или трудовым договором. Сравнительно небольшая часть думала, что администрация обязана что-то предпринять в данной обстановке. Но даже те, кто знал и понимал, что администрация ничего не обязана в данном случае, хотя по-человечески может что-то сделать, не сочли нужным (или упустили случай) разъяснить работнице неправомерность ее просьбы.
Ведь это не просто просьба плачущей девушки, а официальное заявление, претендующее на разъяснение администрации ее обязанностей и фиксирующее факт невыполнения последних.
Можно пойти навстречу человеку, даже если его просьба неправомерна. Если он не понимает ее неправомерности, надо ее разъяснить. Бывают случаи, когда не до разъяснения, – надо быстро действовать, а потом уже разъяснять. Но:
нельзя идти навстречу человеку, если он настаивает на правомерности неправомерной просьбы, настойчиво выставляя ее как правомерное требование.
Даже если он настаивает плача, находясь в безвыходном положении (мы исключаем случай, когда действительно «разум помутился»). Такая уступка – проявление слабости под давлением наглости, в какие бы трогательные одежды эта наглость ни рядилась.
Поскольку руководители не разъяснили неправомерность просьбы, то каждый из них, кто хоть в чем-то шел ей навстречу, автоматически оказался неправ.
Те же, кто не шел навстречу просьбе, были юридически правы, но не выполнили своей обязанности перед подчиненной, не разъяснив ситуацию, отказав в юридической помощи и невольно усугубив конфликт.
Можно сказать также, что руководители, пытавшиеся решить этот вопрос единолично, не обращаясь к коллективу операторов тем или иным образом, оказались на заведомо проигрышном пути. Они вступили в борьбу со следствиями, а не с причинами – это традиционная ошибка многих руководителей. Ведь если трехсменная работа до этого случая устраивала бы оператора, она с такой просьбой не обратилась бы. Подобный инцидент мог бы произойти в любой части города, и РВЦ здесь ни при чем.
Как сказано в описании ситуации, причина – в возросшей загрузке операторов и образовавшимся в связи с этим реальным ухудшением условий труда (раньше можно было поспать в третью смену, а теперь – некогда). И хотя в узком юридическом смысле операторы не имеют права возмущаться тем, что во вторую и третью смены приходится полноценно трудиться, но в широком юридическом смысле имеют такое право – это право обычая. Говоря словами известного летчика и писателя, «мы в ответе за тех, кого приручили!».
Отменить трехсменную работу или частично разгрузить операторов невозможно. Значит, было бы справедливым реальное ухудшение условий труда компенсировать их реальным улучшением в каком-то другом аспекте (обновить дизайн помещений, обеспечить современный музыкальный фон, поставить автоматы с кофе и газированной водой и т. п.).
Некоторые руководители так и пытаются поступить, но забывают важное правило:
всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, в принципе неверно.
Ведь авторитет – вещь не совсем рациональная, он является индикатором многих процессов и сущностей, и если он снижается – значит, что-то не так, как бы сам человек ни убеждал себя, что все в порядке.
Можно улучшить условия труда операторов и повысить свой авторитет, повернув ситуацию так, чтобы выступать в роли «сильного», протянувшего руку помощи «слабому». А можно снизить свой авторитет, пойдя на уступки операторам: «слабый» уступает под давлением «сильного». Многие выступающие не отслеживали, в какой роли они выступают: «сильных», помогающих, заботящихся, ценящих по достоинству хорошую добросовестную работу, или «слабых», под давлением подчиненных идущих на уступки, которых можно понуждать, чтобы обеспечить себе «хорошую жизнь». Понятно, что дело здесь не в амбициях руководителя, а в том влиянии – благотворном или развращающем – которое оказывает руководитель на подчиненных.
И, наконец, еще одна типичная ошибка, которую часто допускали отвечающие, – принятие решения без учета личности работника. Необходимо разбираться в людях: одну девушку происшедшее может так травмировать, что не считаться с этим нельзя, другая может то же самое воспринять легко, а перед руководителем разыграть спектакль. Если он хорошо знает работников и имеет авторитет, то такое заявление едва ли вообще появится:
при хорошем знании руководителем и подчиненным друг друга и нормальных деловых отношениях между ними вопросы не решаются заявлениями и резолюциями, а лишь ими оформляются.
Очевидно, в данной ситуации по-настоящему оценить роль случившегося могут лишь те, кто работает с человеком бок о бок. Тем более, что перевод коллеги на односменную работу может осуществиться не иначе, как за их счет.
Поэтому правильно поступил тот, кто обратился к мнению коллектива операторов, предоставив ему право участия в решении или самого решения этого вопроса (а не пытался спихнуть на коллектив свои обязанности, что люди всегда замечают).
Читать бесплатно другие книги:
