Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя Фридман Александр

Совершивший ошибку не должен

о ней сожалеть, но должен ее исправить.

Тот, кто не совершал ошибок, опасен,

но еще опасней тот, кто не исправляет

своих ошибок, находя для этого тысячи

причин. Мастер искать оправдания

не станет мастером в чем-нибудь еще.

Из книги великого самурая XVIII в.

Ямамото Цунэтомо«Хакагурэ» («Cокрытое в листве»)

Как краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности стартовавшего руководителя, так и сам вектор его движения во многом определяются его первым управленческим опытом. Не все отдают себе в этом отчет, а некоторые так и вообще стремятся спрятать свои стартовые переживания как можно глубже. Говорят: не так страшен черт, как его малюют. Но с первым управленческим опытом все происходит ровно наоборот. Конечно, вроде бы никто и не рассчитывал на легкую жизнь, однако скоро выясняется, что новая работа, оказывается, намного труднее, чем это представлялось ранее.

Наверное, многие могли бы рассказать о своей растерянности, об ощущении, что голова буквально идет кругом, о страхе перед надвигающейся катастрофой, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чем еще. Руководителю, который еще не выработал свой стиль управления, не просто трудно. Он постоянно находится в состоянии стресса. Многие видят, что те светлые идеи и позитивные намерения, с которыми они вступали в должность, рассеиваются как дым. Им кажется, что они стали жертвами какой-то «подставы» и то, чем им приходится теперь заниматься, не имеет никакого отношения к руководству.

Давайте внимательно рассмотрим те ошибки, которые, как правило, совершает каждый начинающий руководитель. Во-первых, для того, чтобы помочь тем своим подчиненным, которых мы вознамеримся пустить по кривой дорожке карьерного роста. А во-вторых, чтобы самим избавиться от тех «репейников», которые многие руководители набирают в начале карьеры и потом таскают на всем протяжении своей достойной трудовой биографии.

О дополнительных сложностях

В предыдущей главе мы уже говорили о том, что новый руководитель практически всегда сталкивается с той или иной формой сопротивления подчиненных. Дело в том, что, вступив в должность, он попадает под воздействие своеобразного «поля сил». Давайте обозначим основные силовые линии, на пересечении которых оказывается новоиспеченный руководитель:

• ответственность за вверенный участок работ;

• амбиции и стремление доказать самому себе свою состоятельность в новом качестве;

• понимание ожиданий компании и желание оправдать доверие и (или) авансы тех, кто являлся инициатором или соучастником его назначения;

• высокий уровень собственной компетентности в специфике деятельности подчиненной структуры;

• работоспособность и умение достигать результатов в своей работе.

В том или ином сочетании эти «силы» присутствуют всегда. Поэтому, столкнувшись с трудностями, наш персонаж действует не только и не столько в соответствии с личными качествами, но и под воздействием внешних влияний. Как говорится, положение обязывает. А дальше ситуация, как правило, разворачивается по одному из двух наиболее вероятных сценариев.

Синопсис: руководитель не обращает внимания на вызовы вчерашних коллег и сегодняшних подчиненных в надежде, что «все само нормализуется», или же из опасения все усугубить. Он фокусируется не на управлении, а на своей работе. Тем более что хорошо работать он уже умеет, а хорошо управлять – еще нет.

Иногда надежды на лучшее оправдываются. Вчерашним коллегам надоедает пробовать новоиспеченного шефа «на зуб», и они возвращаются к привычной модели поведения.

Правда, такое, в общем, благоприятное развитие событий вероятно в том случае, если коллектив достаточно однороден и состоит из социально зрелых, ответственных людей. Кроме того, никто из сотрудников особенно не рвался на место руководителя, а их обструкция новому шефу была не более чем «шалостью», своеобразной данью повсеместно распространенному обычаю испытывать новичков на прочность. Возможно также, что до своего повышения менеджер пользовался настолько непререкаемым авторитетом в силу своего возраста, квалификации, человеческих качеств, что все как один признали легитимность назначения и право вчерашнего коллеги ими руководить. А слегка «повыступали» – «для порядка».

Но такое сочетание факторов встречается довольно редко. Обычно события разворачиваются в несколько ином направлении. Коллектив превращается в некий организм, обладающий своими собственными интересами и характером. Со временем уже номинальный руководитель становится даже не заказчиком работы, а скорее очень заинтересованным зрителем. Можно «до хрипоты» обсуждать с подчиненными одно, а в результате получается совсем другое. Иногда это напоминает настоящий заговор.

Опасаясь за то, что задание будет не выполнено, руководитель взваливает на себя большую часть работы. В итоге его рабочий день растягивается до предела, а про выходные он может забыть, превратившись в трудоголика «по необходимости». Правда, если он и раньше работал в таком режиме, то ничего особенно и не меняется.

Подчас руководитель стремится таким образом что-то доказать себе и своим сослуживцам, усовестить их, в надежде что они, увидев его каторжный труд, тоже со всем энтузиазмом включатся в работу, рассчитывает на положительное влияние личного примера. Но все это оказывается напрасным. Подчиненные спокойно принимают такой порядок вещей и живут припеваючи, особенно не перетруждаясь: делают ровно столько, сколько душа пожелает. Руководитель постепенно превращается в перегруженного работой ослика, а его подчиненные не то чтобы совсем бездельничают, а, скажем так, особенно не напрягаются.

В полной мере проявляет себя один из «законов Мерфи»: если предоставить ситуации развиваться самостоятельно, то она будет развиваться в направлении «от плохого» к «еще худшему».

Синопсис: вместе с новой должностью менеджер получает власть и соблазн воспользоваться новой «игрушкой». Столкнувшись с реальным сопротивлением своей воле или с тем, что ему таковым сопротивлением представляется, новый руководитель начинает, образно говоря, палить из всех орудий.

Ситуация усугубляется, если новичок охвачен зудом реформаторства. Например, ему казалось, что при прежнем руководителе все было «не так, как надо». Возможно даже, что все огрехи прежнего руководства он неоднократно обсуждал с коллегами. Поэтому он полагает, что именно ему выпал жребий все изменить, причем немедленно.

Возвестив о начале новой жизни и не встретив ожидаемого энтузиазма, неосознанно избравший этот сценарий шеф начинает «закручивать гайки». Надо же как-то обозначить наступление «новой эры» как для подчиненных, так и для начальства, облекшего его доверием. Он всеми способами пытается показать окружающим, что старые порядки закончились и никакого вольнодумства он не потерпит.

Как правило, издается большое количество соответствующих приказов и распоряжений, касающихся увеличения ответственности за нарушение распорядка дня и исполнительской дисциплины. Кроме того, новичок отчаянно пытается увеличить дистанцию между собой и вчерашними коллегами. Для этого он сводит общение к минимуму и использует директивный стиль со множеством «затыкающих» фраз типа: «Сами должны думать!», «Я вам не нянька», «Я не собираюсь вам ничего разжевывать», «Это ваши проблемы», «Не можете – увольняйтесь» и т. д. В элементарных просьбах своим сотрудникам он отказывает без учета реальных обстоятельств. Фактически он занимается не столько управлением, сколько тем, что строит и погоняет, – но не понимает этого.

Конечно, весь этот «букет» нововведений только озлобляет подчиненных, которые если и не решаются на открытое сопротивление или интриги, то начинают втихую саботировать выполнение работ. Борьба с подчиненными переходит на скрытый уровень, что отнюдь не облегчает ситуацию. Внешне все выглядит достаточно благопристойно, но реальные результаты работы подразделения далеки от ожидаемых.

О возможных последствиях стартовых ошибок

В результате ошибочных действий руководителя в начале его карьеры на этом новом для него поприще возможны несколько вариантов развития событий.

Если руководителю не удается обеспечить выполнение необходимого объема работ, такой исход неудивителен. Ведь изначально задание было рассчитано на полноценную работу всего коллектива и никак не могло быть выполнено нашим героем в одиночку.

Не оправдавшего надежды могут уволить или понизить до прежней должности, после чего он, скорее всего, уволится сам.

Возможен в том случае, если новичок обладает необходимыми полномочиями либо безоговорочной поддержкой вышестоящих лиц. Руководитель частично или полностью увольняет прежний коллектив и набирает новых, «хороших» сотрудников, – если, конечно, состояние рынка труда позволяет. Впрочем, об этом обычно узнают после того, как для «стареньких» создали невыносимые условия работы и ситуация становится необратимой.

Нельзя сказать, что такой метод лишен всякой надежды на успех. Действительно, новые сотрудники могут принять жесткие правила как норму и спокойно начать работать.

Если руководитель параллельно с муштрой освоит и другие управленческие технологии, то все наладится. Но обычно сторонники «силового метода руководства» ошибочно считают, что все сделали правильно и нашли наилучшую модель управления. В этом случае перспектива печальна: нормальные специалисты не потерпят палочной дисциплины и покинут компанию.

В итоге, если методика управления руководителя не изменится, в коллективе будут преобладать сотрудники двух типов: «неудачники», которые боятся уволиться, так как не уверены в своей конкурентоспособности на рынке труда, и «пройдохи», которые умудряются жить припеваючи при режиме любой жесткости за счет способности играть на слабостях руководителя и путем «очковтирательства». Но с такими подчиненными много не наработаешь.

Для того чтобы справиться с порученным объемом работ, руководитель может попросить вышестоящее руководство принять решение о расширении штата. Дополнительную привлекательность такому шагу придает повышение собственного статуса: чем больше подчиненных, тем круче босс. В случае отказа руководства удовлетворить эту заявку все разворачивается по варианту «Крах». Но если, доверяя выдвиженцу, руководство идет в этом вопросе ему навстречу, разбухший штат, конечно, справится с необходимым объемом работ. Но эффективность использования человеческого потенциала будет очень низкой, и такой путь является экстенсивным.

Кроме того, при увеличении количества персонала, с одной стороны, и низкой управленческой квалификации руководителя – с другой, в перспективе неизбежно возникновение целого ряда дополнительных сложностей. Чем все закончится в итоге – сказать трудно, многое будет зависеть от внешних обстоятельств и от изворотливости самого руководителя.

Руководитель, предвидя отрицательный итог своей деятельности, подает заявление об уходе. Он предполагает, что на новом месте ему в такой же должности будет легче справиться с ситуацией. Иногда эти надежды оправдываются. Во-первых, потому, что незнакомый коллектив может новенького руководителя воспринять менее болезненно, чем выдвинувшегося из их рядов. Во-вторых, сам руководитель не будет отягощен прежними стереотипами и, возможно, сможет найти верный тон в отношениях с новыми подчиненными.

Такой вариант вероятен, если руководителю удается прорваться на необходимый уровень управленческой квалификации под давлением упомянутого выше «поля сил». Возможно, что внешнее давление, свойства характера, жизненный опыт, а также имеющийся в наличии и невостребованный до сей поры багаж знаний о менеджменте соединятся в некие управленческие алгоритмы и руководитель начнет-таки эффективно управлять работой своих подчиненных.

Замечу, такой вариант все-таки скорее можно считать чудом. Ведь помимо комплекса благоприятных внешних обстоятельств еще и сам новичок должен обладать тем набором личностных характеристик, которые отвечают определению «гений». Я недаром выделил курсивом слово эффективно. Дело в том, что на практике ситуация не выглядит столь трагично, как может показаться. Подавляющее большинство новичков-назначенцев так или иначе преодолевают стартовые проблемы. Самостоятельно же выходят на уровень эффективного управления действительно единицы, остальные просто учатся руководить, хоть и плоховато по объективным критериям, но не хуже других.

Руководитель более высокого ранга по тем или иным признакам замечает, что в структуре происходит что-то неладное и… добавляет новичку сложностей. Начинает распекать его, всячески выказывать ему свое нерасположение, в том числе – публично, на совещаниях или в присутствии коллег. Проверяет каждое действие и устанавливает плотный контроль, требуя постоянно держать «в курсе». Начинает нарушать субординацию: отменяет неудачные, по его мнению, распоряжения через голову руководителя-новичка. Может вести с его подчиненными служебные разговоры напрямую, нередко нелицеприятно аттестуя их отсутствующего босса. Такая модель имеет тем больше шансов к реализации, чем больше в числе подчиненных нашего выдвиженца так называемых заслуженных сотрудников, которые когда-то стояли у истоков компании.

Естественно, что такие или похожие перипетии еще больше осложняют всю ситуацию. Дергаемый буквально со всех сторон, но не получающий надлежащей поддержки новичок вконец запутывается и опускает руки. Кроме того, он попадает в своеобразный информационный вакуум, так как его подчиненные теперь напрямую общаются с уже его руководителем. При очередной «ревизии» он все чаще оказывается не в курсе дела, чем фактически подписывает себе окончательный приговор.

Можно понять и руководителя-громовержца: возможно, он сильно разочарован ошибками своего протеже или боится уже за свое служебное положение. Но новичку от этого ничуть не легче. Не исключено, что на стадии выдвижения он слышал о себе много лестных слов и обещание поддержки, а тут такой демарш…

Руководитель более высокого ранга, «ментор», по тем или иным признакам замечает происходящее и оказывает новичку необходимую методологическую помощь. Иногда это даже сопровождается снижением объема или пролонгацией сроков исполнения работ.

Такая «милость» позволяет брошенному первоначально на про-извол судьбы страдальцу без надрыва освоить стартовый набор управленческих компетенций и в дальнейшем равномерно наращивать свой уровень параллельно с ростом рабочей нагрузки и при постепенном снижении вмешательства в дела «ментора». Для такого сценария очень важно, чтобы «ментор» ни в коем случае не ограничивался прямыми советами. Отдача будет более скорой и эффективной, если он уделит больше внимания методологии, научит новичка не только принимать оптимальные по ситуации управленческие решения, но и прогнозировать дальнейшее развитие взаимоотношений с подчиненными и избегать скрытых на этом пути ловушек. Если же «ментор» имеет хороший опыт, но не обладает структурированными знаниями или не силен в коучинге (не каждый умеющий сам может научить других), то ситуация, скорее всего, будет развиваться по описанному выше варианту «Отсроченный платеж».

Новичок, используя советы и авторитетную поддержку «ментора», разрешает текущие проблемы. Но, не имея необходимых методик, не сможет справиться с дальнейшим развитием событий, так как располагать будет только набором готовых решений. Естественно, что попытка применить те же «фишки» без понимания причинно-следственных связей и динамики происходящего ни к чему хорошему не приведет. Возможно, что подобный цикл может и повториться. Все зависит от терпения «ментора».

Но в итоге неминуемы варианты «Крах» или «Поход за счастьем». Вариант «Прорыв» маловероятен.

О сопутствующих событиях

Многие из тех, кто стремится к карьерному росту, предвидят такое развитие событий интуитивно или на основе наблюдения за чужими страданиями. Эти провидцы предпочитают стартовать уже в других компаниях, где могут надеяться с самого начала правильно выстроить отношения с подчиненными, начав с «чистого листа». Если такое происходит систематически, то ваша компания лишает себя возможности сформировать эффективную управленческую команду. Люди с потенциалом и амбициями превращаются в «диких гусей» и ищут счастья на стороне, а компания обретает репутацию своеобразной «школы кадров» для вечно голодного рынка труда.

Руководителей же, нужных вашей структуре, приходится привлекать со стороны. В результате компания снижает свою репутацию как работодателя: специалисты с высоким потенциалом либо вообще не идут в нее работать (не видят перспектив для роста), либо имеют цель получить запись для CV (Curriculum Vitae, или резюме), или резюме, и в этом случае, естественно, в течение запланированного срока работы особенно не напрягаются. Поэтому такая практика не способствует формированию долгосрочной лояльности персонала и снижает отдачу от корпоративных инвестиций в развитие человеческих ресурсов (HR ROI).

О проблемах изоляции

Кроме всех вышеуказанных стартовых трудностей существует еще одна дополнительная проблема. Дело в том, что новички, осваивая свою роль, оказываются практически в полной изоляции. Конечно, их окружает множество людей, но от этого ничуть не легче. Если им вздумается поплакаться в жилетку своим подчиненным, то потеря авторитета им почти гарантирована, а может быть, и распространение различных негативных слухов.

К вышестоящим же боссам они резонно боятся обращаться, потому что не хотят ставить себя в зависимое положение. Действительно, если вы делитесь своими опасениями, сомнениями или промахами, то где гарантия, что это не будет потом использовано против вас? Часто начинающий руководитель воспринимает своего «ментора» скорее как потенциальную угрозу, чем как ресурс, которым можно и нужно было бы воспользоваться. Такие страхи зачастую оправданны. Многим, кто пытался обращаться к своему шефу за советом, приходилось потом об этом жалеть.

К сожалению, из-за такой практики проигрывают все: и сам новичок, и его босс, и компания в целом.

Для того чтобы новички смогли преодолеть как стартовые ошибки, так и свои естественные предубеждения, их «менторам» надо четко и внятно дать им понять, что они в любое время могут обратиться за советом, и даже поощрять такую потребность. Новичок должен понимать, что это абсолютно нормально. Никто не всесилен, и наличие вопросов и трудностей – непременная часть профессионального становления. Настоящий заботливый шеф обязательно расскажет новичку о том, что ему предстоит смена собственной роли, что от него теперь требуется выполнение совсем других задач и работа его будет оцениваться по совсем другим критериям. Более того, опытный руководитель, понимая, что новичка может подвести излишня самонадеянность и/или самолюбие, готов прийти ему на помощь по первому зову и сам позаботится об организации регулярных совместных встреч.

О пользе профессионального «офицерского корпуса»

От людей, сведущих в военном деле, мне доводилось слышать, что Бундесвер считается одной из сильнейших армий мира по своей боеспособности и мобилизационным возможностям. Это напрямую связано с профессионализмом офицеров среднего иерархического уровня, а также – унтер-офицеров, иначе говоря – сержантского состава. Теперь же давайте попробуем посмотреть на компанию как… на автомобиль. Разумеется, прямые аналогии будут не совсем точными, но не будем придираться.

Роль водителя отводится первому лицу, так называемому CEO (Chief Executive Officer) – человеку, который осуществляет оперативное управление компанией. В наших компаниях, как правило, в этом качестве выступает владелец бизнеса.

Функцию двигателя выполняют активы компании (материальные и нематериальные), а также привлеченные средства. Рядовых сотрудников представим себе в виде колес. Да, именно так. И в этом нет ничего обидного. Автомобиль двигается, потому что колеса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Компания получает те или иные результаты благодаря тому, что рядовые сотрудники выполняют определенный объем работ.

Руководителям же достается функция педалей, коробки передач и, если хотите, трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колеса, чтобы обеспечить их вращение с необходимыми скоростью, направлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с активным участием коробки передач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчиненных.

В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно рядовыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев. Теперь представим себе, что коробка передач или трансмиссия сконструированы изначально неправильно или плохо настроены, кроме того, страдает взаимодействие с педалями и прочей атрибутикой. Мы легко спрогнозируем: наш бизнес будет вести себя весьма своеобразно.

• Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения.

• Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с опозданием.

• Автомобиль меняет режим движения, но не на тот, который изначально был задан рулем, ввиду чего требуются постоянные коррекции, в итоге траектория движения напоминает зигзаг.

Под неправильной конструкцией коробки передач мы будем понимать непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры.

Под плохой настройкой – недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей. Кстати, для многих компаний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличения количества уровней управленческой иерархии не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдает распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям.

Структура же компании, которая иногда очень красиво нарисована и снабжена разнообразными стрелочками, в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной передаче усилий. Такого СЕО можно понять: во-первых, возможно, что он привык ездить на велосипеде, во-вторых, он просто не доверяет – и справедливо – нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают скорее признание былых заслуг субъектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квалификации.

Что толку в мощном двигателе, если плохо работают коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задуматься. Если вас интересует рациональное развитие бизнеса, то просто необходимо обеспечить перевод управленческой команды из категории «энтузиастов-волшебников» в категорию «профессиональных управленцев». Уже начиная со среднего уровня конкуренции реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех ее руководителей.

1. Вспомните начало вашей карьеры как руководителя и те эмоции, которые вы испытывали первое время.

2. Подумайте, к какому сценарию или варианту ближе всего была ваша ситуация.

3. Выпишите те ошибки, которые были совершены «старшими по званию».

4. Проанализируйте свой нынешний управленческий стиль и попробуйте определить, сохранились ли у вас «стартовые» привычки.

5. Если ответ положительный, то выпишите те области деятельности ваших подчиненных, на которые эти факторы могут оказывать самое сильное влияние.

6. Подумайте о том, что было бы целесообразно изменить в своей управленческой практике.

7. Возвращайтесь к этим материалам после прочтения каждой последующей главы.

8. Подумайте о том, как подойти к формированию своей «корпоративной гвардии» и начать системно развивать управленческую квалификацию руководителей компании.

9. Если вы не являетесь «первым лицом», то подумайте о том, каким путем можно было бы изменить ситуацию в компании, например, кто из руководителей высшего эшелона мог бы быть заинтересован в тех изменениях, целесообразность которых вы сейчас понимаете.

10. Если вы только планируете свою карьеру, то подумайте о том, как можно было бы избежать стартовых ошибок.

• Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев.

• К перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR.

• Планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных.

• Перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии.

• Учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе он будет не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортит репутацию компании как работодателя.

• Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой как перед стартом, так и после вступления в должность.

• Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Горе тебе, если нарушаешь закон по незнанию,

но благо тебе, если ты ведаешь, что творишь!

Христианский апокриф

Для тех, кто еще не знает: бизнес – это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. И уж позвольте здесь не перечислять отдельные факторы, такие как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т. д. и т. п. Не время и не место учиться проводить то, что принято называть анализом рыночного окружения. Остановимся на главном.

Чем дальше в лес – тем толще партизаны: как обеспечить желаемые результаты

В вашем сегменте рынка наблюдается рост? Значит, вам надо успеть его использовать и правильно реализовать все возможности, которые он перед вами открывает. При этом рост сегмента стимулирует развитие конкуренции: активизируются действующие участники и, откуда ни возьмись, появляются новые, так что готовьтесь: «жить станет лучше, жить станет веселей».

Кроме того, рост бизнеса и, как следствие, расширение компании неизбежно будет сопровождаться повышением сложности управления. Вполне возможно, что вам придется переходить на качественно иные методики. Поясню. Позвольте очередную аллегорию.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Что поможет руководителю найти ответы на смешно, наверное, сформулированные, но серьезные по сути вопросы? Где тот ресурс, который будет наиболее полезен? Конечно, в поисках ответов на эти, да и многие другие вопросы можно пойти эмпирическим путем, пробуя различные варианты, что многие и полагают единственно достойным выходом.

Следствие этого распространенного заблуждения мы можем наблюдать на сегодняшнем рынке: по нему, иносказательно говоря, передвигается множество достаточно странных конструкций. На некоторых из них внешне мирно соседствуют самые разноуровневые технологии. На других – вместо давно назревшей смены типа двигателя старательно занимаются подбором ритма барабана для гребцов двенадцатого уровня.

При этом «судовладельцами» злодейски нарушается закон необходимости разнообразия, так называемый «закон Эшби», который гласит: «Управляющая система не должна быть проще управляемой». Конечно, пока вы командуете авианосцем на весельной тяге и с криво висящим прямоугольным парусом, а остальные суда в акватории похожи на детские ванночки, то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем.

Вопрос № 1: что вы будете делать, столкнувшись хотя бы с должным образом оснащенным эсминцем, а именно – с достаточно профессиональным конкурентом?

Вопрос № 2: что вы будете делать, если изменятся внешние, до сих пор благоприятные, условия? Это к вопросу об экономическом кризисе.

Продолжим для наглядности наши аллегории. Для того чтобы обойти рифы на парусном судне, должен быть подготовлен как сам парус, так и команда. Кому вы будете объяснять, что давно собирались этим заняться, но все времени не было? Из-за того же кризиса спад уже наблюдается если не во всех, то в большинстве сегментов. Ужесточается борьба за покупателя, возрастают требования к точности и скорости управления структурой, а уж общая эффективность и себестоимость продукта просто хватают вас за горло.

Вот тут-то вам и напомнят о себе и имеющийся в наличии, но неподключенный радар, и лишние весла. Вы скажете, что это все – избитые истины? Согласен. Но одна из избитых истин гласит: «Не всякая избитая истина перестает быть истиной!», а Фридрих Ницше утверждал, что дороже всего мы платим как раз за пренебрежение оными.

Вернемся к тому, с чего начинали эту главу: бизнес – это дорога в один конец. Ситуация с каждым днем усложняется, и, следовательно, возрастают требования к управленческой квалификации руководителя. Правда, это не оформляется законодательно. И если мы не владеем теорией управления, то об изменении требований к нашей квалификации мы узнаем благодаря возникновению проблем, которые почему-то не решаются известными способами.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга. Размеры, увы, вторичны. Существует поговорка: «Большое пожирает маленькое, а быстрое пожирает медленное». Мне кажется, что в условиях современного бизнеса более справедливым будет следующее утверждение: профессиональное пожирает непрофессиональное. Размеры структуры, как и скорость, с которой она способна приспосабливаться к изменениям рынка, уже вторичны.

Вышедшая на рынок небольшая, но профессионально обустроенная компания легко отбирает куски рынка у монстра, который исторически доминировал, пребывая в полной уверенности, что ежели гром грянет, то уж перекреститься он всегда успеет. Что же касается скорости… Какой толк в том, что вы быстро, но недостаточно обдуманно генерируете те или иные изменения? Не важно, касаются ли эти изменения самой компании или действий на рынке. Думаете, что сможете решить вопрос с помощью быстрого подбора необходимой комбинации? Зря. Сложные задачи не решаются перебором вариантов – слишком много возможных сочетаний. Здесь уже против вас будут действовать законы математики.

А если учесть, что каждый пробный/неудачный вариант стоит денег, занимает время и «напрягает» рыночную ситуацию, то этот путь явно не выглядит привлекательным.

Очень многие наивно надеются, что надо просто переждать, и будет легче. Только бы ночь простоять да день продержаться, а там… Продержаться означает, что можно ничего не менять, а просто старательно и много работать. Интересно, кто и когда нам обещал, что старательность непременно вознаграждается?

То, что вы работаете очень много, безусловно, позволяет вам оправдывать себя. Действительно, в чем же можно упрекнуть того, кто работает не покладая рук? Но, по большому счету, должно ли интересовать компанию, сколько именно и насколько старательно вы работаете?

Наверное, ключевые вопросы таковы.

• Есть ли необходимые результаты?

• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;

• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже несмотря на то, что он это делает очень старательно.

В периоды же спада или, не дай Бог, кризиса отсутствие своевременного внимания к стоимости так впечатлявших достижений обходится компаниям очень дорого. И, опираясь на свой опыт антикризисного управления, скажу: увы, не все случаи операбельны.

Не каждый, кто старательно и долго играет, – мастер. Класс игрока можно оценить по тому количеству усилий, которые он совершает ради достижения результата. Постоянная «битва за урожай» настораживает и заставляет усомниться в квалификации. Мастер как раз и отличается от прочих участников тем, что обходится минимальным набором движений.

Итак, мы с вами, надеюсь, убедились, что одной старательностью сыт не будешь. На что же все-таки может опираться руководитель для преодоления сложностей бытия? Поскольку управление является одной из тех областей человеческой деятельности, которая имеет очевидную историческую протяженность, то, конечно, кажется логичным попытаться использовать уже накопленный опыт. Чтобы не начинать заново изобретать велосипед. Возможно, человечество уже накопило некий объем знаний, которые будут нам очень полезны на тернистом управленческом пути?

Можно ли использовать управленческую теорию на практике?

Если мы обратимся к словарям, то узнаем, что теория (от греческого слова theoria – наблюдение, рассмотрение, исследование) – форма организации знания, дающая целостное, системное представление о закономерностях в определенной области. К основным функциям теории принято относить структурированное описание явления, объяснение происходящего и предсказание возможного будущего.

Казалось бы, вещь очень полезная. Ведь тут предполагается и описание, и объяснение, да еще и предсказание. Тем более когда речь идет о теории управления. Если учесть, что менеджмент как наука об управлении начал активно развиваться параллельно с капитализмом, то почему бы нам не прибегнуть к историческому наследию стран, которые развивали в течение 70 лет управленческую теорию и успешно применяли ее на практике?

Несмотря на кажущуюся здравость и логичность такого рассуждения, многие руководители встречают саму идею прибегнуть к управленческой теории, что называется, в штыки. Дело в том, что она ассоциируется у них с чем-то весьма далеким от их практической деятельности. Более того, в бизнес-сообществе считается хорошим тоном отзываться об управленческой теории скептически.

Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов.

Отрицает теорию управления в принципе. Считает, что не существует никаких систем, закономерностей и причинно-следственных связей. По его мнению, мир хаотичен, непредсказуем, а люди и каждая бизнес-ситуация уникальны. Объявляет единственной истиной то, до чего смог додуматься сам. Стремится получить готовые ответы по каждому вопросу, а отсутствие таковых или множественность возможных решений рассматривает как прямое доказательство своей правоты: мол, что толку в теории, если нельзя получить прямой ответ на насущный вопрос?

Хоть и не отрицает существования теории управления вообще, но вводит территориальные ограничения. Считает, что «умом Россию не понять». Поэтому допускает, что теория, может быть, и работает где-то на Западе, но на постсоветском пространстве в целом, и в России в частности, бесполезна. Мол, у нас другие люди, и вообще… Он, кстати, кое в чем прав – «их» теория действительно требует определенной доработки. Но именно кое в чем, а не в том, что отрицает применимость «их» теории управления на «нашей» территории вообще.

Ограничивает действие теории управления по виду деятельности или по бизнес-сегменту. Обычно заявляет, что теория, может быть, и справедлива для торговли бананами, но в его кондитерском производстве все совершенно по-другому. Если же ему в качестве аргумента привести пример из его же сегмента, то информация будет отвергнута уже по иному принципу, например по территориальному: мол, Томск – это вам не Рязань. В общем, причина для отрицания может быть сформулирована примерно так: «Здесь вам не тут!»

Свято верит в полезность любых привлеченных знаний, которые и поглощает без разбора. В голове дикая каша из мировых бестселлеров типа «Как разбогатеть за три дня, лежа на диване», цитат из трудов действительно признанных гуру и понравившихся изречений из учения Будды. Наблюдения показывают, что накопленные знания часто служат некоей компенсацией неудовлетворенности собственной жизнью. От последствий такого запутанного мировоззрения его компанию спасает либо низкая конкуренция в сегменте, либо то, что он ничего не применяет на практике, упиваясь самим фактом расширения своего кругозора.

Уверен, что для разрешения любых сложностей есть простые способы. Правда, такой человек редко способен оценить истинную сложность стоящей перед ним управленческой задачи. Например, может быть искренне уверен в существовании односложного ответа на вопрос: «Как сделать так, чтобы подчиненные ответственно относились к своей работе?» В большинстве случаев отвергает системный подход как слишком сложный и, следовательно, неподходящий. Как правило, оправдывает свои воззрения фразами о том, что в бизнесе все надо делать быстро. Этот типаж чаще других становится жертвой так называемых продавцов волшебных палочек, коих, к моему сожалению, на рынке услуг обучения и консалтинга предостаточно. Впрочем, эта тема более развернуто представлена в главе «Мифы и рифы современного менеджмента…».

Искренне уверен, что любое учение – это свет. Пытается постоянно учиться сам и понуждает к тому же своих подчиненных. Искренне верит в возможность того, что если подчиненного обучить должным образом, то он начнет сам работать с необходимой эффективностью, а также получать максимальное удовлетворение от самозагрузки. Все время пытается привить сотрудникам чувство радости от напряженной работы. Более всего уповает на тренинги по командообразованию и личностному росту. Как правило, в его подчинении собираются иждивенцы, которые не против весело потусоваться на рабочем месте в рамках постоянного обучения и экспериментов.

Не отрицает теории управления и даже поддерживает свои знания на уровне общей культуры при помощи чтения статей в популярных журналах. Стремится идти в ногу со временем, владеет основной терминологией, но в практической деятельности предпочитает больше полагаться на жизненный опыт и здравый смысл. Внедрение же тех или иных теоретических уложений все время откладывает до неких лучших времен. Мне иногда кажется, то, что рекомендовано управленческой теорией, видится такому персонажу скорее декоративным атрибутом успешной уже компании, чем средством для ее построения. В общем, налицо некое смещение причинно-следственных связей. В благоприятные времена такой просвещенный руководитель не против того, чтобы его подчиненные также повышали свой образовательный уровень, в период же кризиса срезает все расходы на обучение. Логика понятна: так как практической пользы не предполагается, то побаловались – и будет!

Верит в реальную пользу и применимость управленческой теории, системно расширяет набор своих знаний и обдуманно внедряет их в практику управления. Если не получает желаемого результата, то не торопится отказываться от теории как таковой, а ищет прорехи в своих знаниях или ошибки в применении.

Информация к размышлению

Конечно, здесь описаны так называемые чистые типы, которые и в реальной жизни встречаются редко. В большинстве же случаев мы имеем дело с руководителем, поведение которого носит смешанный характер. Так, например, «ежик в тумане» часто имеет и черты «впечатленного идеалиста».

Тем не менее моя практика показывает, что доминирует какое-то одно отношение к теории управления, даже если оно и проявляется на фоне прочих.

Любые алгоритмы поведения, которым следуют руководители, опираются на набор каких-то представлений, лежащих в глубинах подсознания. Именно эти представления можно назвать их картиной мира. Они позволяют предполагать, что определенные действия приведут-таки к нужному результату.

Но подобно тому, как господин Журден из пьесы Мольера «Мещанин во дворянстве» не знал, что всю жизнь говорит прозой, многие руководители не осознают, что их самостоятельные наработки и ярчайшие открытия чудесно укладываются в управленческую теорию. Правда, многие из тех, кто сталкивается с подобным совпадением, используют этот факт как… аргумент в пользу необязательности дальнейшего образования. Действительно – зачем, если какая-то часть теории соответствует интуитивно подобранным методикам?

А если другая часть, наоборот, противоречит? Согласитесь, что об этом тоже неплохо бы знать. Может быть, в таком случае стоит переосмыслить свои методы, а то и вовсе бросить привычный инструмент немедленно? Ведь теория управления включает в себя не только набор правильных уложений, но и описание множества ошибочных алгоритмов, которые в иных ситуациях склонны выглядеть на первый и непросвещенный взгляд как раз как оптимальные пути к решению.

Конечно, ни одна теория не гарантирует вам результатов. Но знание теории управления позволяет радикально повысить вероятность успеха, тогда как отказ от нее практически гарантирует обретение серьезных проблем.

Эти проблемы могут и не проявиться, до тех пор пока внутренняя и/или внешняя ситуация не достигнут определенной степени сложности. Отсюда – некая самоуспокоенность: мол, спасибо, пока обходимся, чего себе жизнь усложнять? Правда, в ответ на все мои нравоучительные сентенции многие руководители абсолютно обоснованно могут заметить, что, благонамеренно собираясь изучить эту самую теорию управления, они столкнулись с определенными трудностями.

Что мешает освоить теорию управления

Полностью согласен с претензиями тех энтузиастов, которым довелось пострадать за идею. Действительно, теория управления так просто в руки не дается, и руководитель, рискнувший ступить на правильный вроде бы путь, почти гарантированно сталкивается с целым рядом проблем. Но для нас с вами это не должно служить поводом к отказу от повышения своей управленческой квалификации. Наоборот. Давайте рассмотрим те вероятные препятствия, которые встретятся нам на пути к сияющим вершинам подлинного Знания.

Увы, менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много переменных величин, что предполагает огромное разнообразие возможных подходов.

Менеджмент принято относить к так называемым концептуальным теориям. Это в свою очередь предполагает, что та или иная концепция или же набор концепций должны быть:

достаточными, т. е. содержать в себе то, что требуется для принятия оптимальных решений в стандартных ситуациях;

конгруэнтными, или согласованными, т. е. такими, в которых все входящие в них компоненты или используемые в наборе концепции не будут противоречить друг другу, а еще лучше будут взаимодополняющими.

Я понимаю, что может возникнуть большой соблазн зацепиться за словосочетание «стандартные ситуации» и заявить, что в бизнесе таковых не бывает.

Увы, подавляющее большинство ситуаций являются как раз совершенно стандартными, а неожиданными их делает не столько сложность бытия, сколько незнание руководителем этих самых стандартов. Так, например, существует теория организационного развития как в изложении американского автора и исследователя Ларри Грейнера, так и в представлении мирового бизнес-гуру Ицхака Адизеса. Обе версии прекрасно позволяют не только предвидеть те причины, по которым возникают внутренние кризисы, но и продиагностировать их симптомы на ранней стадии и заблаговременно начинать разработку необходимых организационных преобразований. Если же ключевые положения этой теории вам незнакомы, то все происходящее в определенный момент будет представлять для вас сплошную неожиданную нестандартность.

Другой пример: принято считать, что одну из главных трудностей в практическом применении управленческой теории представляют следующие факторы:

• наличие свободы воли у объектов управления, т. е. людей;

• наличие индивидуальных мотивов;

• разнообразие личностных качеств.

Действительно, все это имеется в наличии. Кое-кто может на этом основании сделать вывод о бесполезности изучения менеджмента. Но если мы все-таки захотим изучить то, что на неискушенный взгляд представляется хаосом, а соответствующих методик достаточно, то убедимся, что все эти различия поддаются определенной систематизации.

Вывод: то, что можно систематизировать, можно использовать, так как уровень неопределенности может быть если не сведен к минимуму, то значительно сокращен. Более того, только с помощью менеджмента можно минимизировать негативное влияние индивидуальных человеческих качеств как на результативность, так и на эффективность управления. Таким образом, большое количество переменных отнюдь не означает, что управленческие ситуации нельзя систематизировать, классифицировать и использовать, например, для того, чтобы среди множества параметров выделить те, которые являются определяющими именно для данного случая, и, наоборот, проигнорировать фоновые, которые только затуманят картину. Понимание закономерностей делает необязательным внимание ко всем без исключения деталям и позволяет принимать оптимальные управленческие решения.

Но так ли вообще страшна неопределенность? У меня складывается впечатление, что даже в физике любая определенность заканчивается после трех законов Ньютона. И не дай Бог коснуться, например, электричества.

Много ли в самом деле стоит заученное еще в школе определение: «Электрический ток – это направленное движение электронов»? Ведь электрон представляет собой что-то среднее между волной и частицей и уж никак не является тем шариком возле атомного ядра, который мы разглядывали в курсе школьной физики. И ничего, пользуемся, втыкаем вилку в розетку, не отягощая себя глубинными загадками мироздания.

А кулинария? Да просто кошмар! Огромное количество приправ и продуктов, различные технологии обработки: варение, тушение, обжарка… Каждый, кто пробовал готовить, знает: любой рецепт требует отработки, многое зависит как от характеристик используемых продуктов, так и от кухонного инвентаря. Но почему-то же подобные сложности никого не сподвигают на отрицание кулинарии вообще. А если не получаются блины, то редко кто отважится на глубокомысленную сентенцию: «Теория не работает!»

За что же к менеджменту такая предвзятость? Давайте уж относиться к нему, как минимум, так же, как к кулинарии.

Несмотря на то что менеджмент как наука об управлении начал формироваться еще в XIX в., в нем до сих пор отсутствуют как единая азбука, так и терминология. Давайте возьмем 20 книг со словом «менеджмент» в заголовке. Причем отбирать будем только тех авторов, которые, судя по указанным регалиям, являются специалистами своего дела и проживают в странах, которые не пробовали строить светлое коммунистическое будущее. Нас ожидает неприятный сюрприз: все пишут вроде бы об одном, но совершенно по-разному. Может различаться все: от названий самих разделов до раскрытия их смысла и самой терминологии.

Существует легенда о девяти слепых мудрецах, которые пытались понять, что же такое слон, используя метод ощупывания. Выводы мудрецов зависели от того, за какую часть тела им довелось ухватить слона. Так и руководитель, обзаведясь нужной литературой, ощущает себя человеком, которому приходится читать отчеты тех самых мудрецов. Понять, что же такое менеджмент, ему никак не удается, суть ускользает. Кроме того, изучив и даже поняв некоторые труды на эту тему, иной руководитель задается вопросом: «Ну и что теперь с этим делать?»

Это относительно единой азбуки. Что же до терминологии, то попробуйте сосчитать варианты применения такого слова, как «лидерство». А порой ищущему знаний руководителю попадаются на глаза книги с такими, например, залихватскими названиями, как «Конец современного менеджмента»… Неудивительно, что вся эта неразбериха отбивает охоту к изучению управленческой теории даже у тех, кто был на это настроен, и укрепляет изначальный скептицизм прочих.

Студентам в процессе обучения приходится чуть легче: с одной стороны, они пока не отягощены практикой, что позволяет загружаться теорией без особых проблем и с надеждой, часто напрасной, разобраться во всем позже. С другой стороны, большинство преподавателей склонны ограничивать множественность толкований, поэтому единственным на период обучения носителем истины становится выбранный программой гуру.

В свое время я тоже столкнулся с этой проблемой, когда только начинал разрабатывать программы для обучения руководителей. Свои растерянность и злость помню до сих пор.

Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием. Этим своим желанием он немного напоминает новичка, пришедшего в секцию восточных единоборств. Тому тоже хочется сразу выучить несколько убойных приемчиков и совершенно не тянет заниматься растяжками, отжиманиями и прочими скучными, как ему на тот момент кажется, упражнениями. А уж изучать при этом еще и восточную философию ему и вовсе кажется ни к чему.

Кто-то из пришедших в секцию со временем понимает, что без, допустим, ОФП (общая физическая подготовка) ему приема просто не выполнить, даже если и покажут. А кто-то уходит, увидев, что быстро освоить технику боя не так просто. Конечно, стремление получить все и сразу вполне понятно: руководитель в процессе своей практической деятельности сталкивается с проблемами, которые и хочет поскорее разрешить. Времени же, конечно, не хватает даже на основную деятельность, где уж тут учиться! Вопросы опять-таки самые что ни на есть животрепещущие.

Допустим, почему подчиненные не выполняют или выполняют не должным образом часть порученных им заданий? На некоторые вопросы невозможно ответить прямо и однозначно. Это связано с тем, что правильные ответы на несколько порядков объемнее и должны затрагивать аспекты, которые в самом вопросе вовсе и не содержатся.

Например.

•  Как сделать так, чтобы компания не испытывала проблем с оборотными средствами?

•  Как обеспечить самомотивацию сотрудников компании?

•  Как обеспечить эффективность инвестиций в рекламу?

•  Как летает самолет?

•  Как работает телевизор?

Желая получить ответ на возникший вопрос, руководитель попадает в одну из двух ловушек:

•  утверждается в бесполезности теории управления для решения его практической задачи;

•  находит простое и, естественно, неправильное решение, после чего либо попадает в первую ловушку, либо продолжает поиск волшебных таблеток с упорством, достойным лучшего применения.

Кроме того, многие руководители не хотят понимать, что хотя теория управления в чем-то и напоминает кулинарию, но не содержит конкретных рецептов. А если таковые где-то и встречаются, то цена им невысока. Каждая управленческая ситуация уникальна, и для ее оптимального решения необходимо учитывать те ключевые факторы, которые и определят наиболее уместную комбинацию управленческих методик. Даже если такой целеустремленный практик и найдет где-то рекомендацию, которая худо-бедно позволит разрешить его текущую задачу, то что он будет делать дальше? Есть решение, но нет алгоритма его выработки.

Простое запоминание приема без осознания критериев выбора неизбежно приводит руководителя в тупик. Заинтересованность в улучшении управляемости есть. Но искомые методы управления изначально рассматриваются как вирусоподобные технологии. Кажется, что руководители ищут некий волшебный порошок, который можно распылить над компанией, после чего в поведении подчиненных произойдут желанные изменения. Конечно, в этом никто не признается, так как ожидания скорее подсознательны. Но если присмотреться к действиям ищущих, несложно догадаться и о характеристиках предмета поиска. В менеджменте таких положительных способов не существует, а вот методик с саморазворачивающимся отрицательным эффектом, вызванным нехваткой тех самых, вроде бы отвлеченных, знаний – сколько угодно.

Термины синергия и синергизм происходят от греческого слова synergos – вместе действующий.

Смысл заключается в том, что правильно организованное комбинированное воздействие двух или более факторов существенно превосходит эффект применения каждого отдельного компонента или их суммы. Я понимаю это как умножающий (не суммирующий) эффект.

Примеров можно привести множество: от национального напитка «ерш» и совместной переноски строительных носилок с песком до собранного автомобильного двигателя.

Напрашивается закономерный вопрос: а при чем тут менеджмент? Дело в том, что количество усвоенных знаний об управлении никак не перейдет в то качество, которое позволит управлять эффективно. С этим сталкиваются очень многие руководители: прилежно одолев несколько толстых фолиантов или даже окончив курс МBA, они обнаруживают, что намного легче не стало.

Для того чтобы появилась возможность практического использования, необходимо понимание тех общих принципов, без которых сумма знаний не работает. Пренебрегая тем, что кажется отвлеченным знанием, мы напрочь лишаем себя возможностей для развития. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании McKinsey.

Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менеджменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт – в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти ступеней к настоящему величию» – обречены на провал.

Если вы активно ищете подобные технологии, то вы еще не созрели для того, чтобы управлять. Не важно чем: подчиненными или своей жизнью. Если вы умеете управлять, то объект управления непринципиален. Если не умеете – тоже, но уже по другой причине.

Нельзя получить готовый ответ, но можно изучить принципы и методы, которые позволят вам разрабатывать решения для интересующих вас задач. Несмотря на подробное описание разнообразных секретов и формул, успех в бизнесе все так же эфемерен. Менеджмент часто сравнивают с нотами. Мне кажется, что успех доступен тем руководителям, которые будут стремиться стать не столько музыкантами, сколько композиторами. Чужие произведения можно и нужно изучать, но крайне опасно копировать.

Часто кажется, что принципы мы хорошо знаем. Они так или иначе понятны каждому мыслящему человеку или, наоборот, слишком расплывчаты и неконкретны.

Поэтому мы не отрицаем их значимости, но и не спешим в них разобраться.

Однако именно принципы необходимы для понимания и настройки той операционной системы, без которой невозможно эффективно задействовать отдельные управленческие технологии.

Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знаете географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвлеченным знанием… Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на конкретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнительного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.

Только теория управления может осведомить обо всех необходимых методиках, а также об их возможных и рекомендуемых сочетаниях наряду с диапазонами эффективного воздействия. Опыт осознанного применения изученных в теории методик дает сначала мастерство, а потом – искусство. В общем, ничего нового, именно так мы осваиваем любую другую профессию: сначала расширяем и структурируем набор инструментов, затем синтезируем уже свой собственный, новый и неповторимый, стиль.

В свое время, изучая технологию управления для руководителей, я попытался сформировать систему, основными свойствами которой являются достаточность и конгруэнтность; ее создание позволило как анализировать те или иные воззрения авторитетов, так и понять причины кажущейся противоречивости взглядов на менеджмент.

Собственно, и за книгу эту я взялся для того, чтобы постараться донести до вас свое понимание. Но мне не хотелось бы быть мессией, несущим вам истину в последней инстанции. Рассматривайте мой труд как один из возможных взглядов на великое искусство управления и думайте сами.

Как писал классик, «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь…». Как уже ранее отмечалось, многие не воспринимают управление как специальность, профессиональное владение которой требует серьезной подготовки. А ведь незнание теории управления не препятствует как занятию определенной должности, так и достижению определенных успехов.

Печальный итог: большинство руководителей не готовы грызть гранит науки. Видимо, в жизни каждого был период, когда приходилось это делать, потому что от успешности этого нелегкого процесса что-то зависело. Руководитель же, к несчастью, сам определяет режим обучения и, как правило, склонен себя щадить. Почему? Потому что опять-таки не чувствует жесткой необходимости для себя в овладении управленческой теорией. Даже те, кто на словах ратуют за непрерывное повышение управленческой квалификации, не склонны отягощать себя организацией правильного подхода к своему обучению.

Как вы думаете, можно ли стать профессиональным финансистом, читая соответствующие учебники и периодику? А юристом или программистом? Ответ очевиден: конечно, нет. Но почему же финансисты, программисты, продавцы, технологи, специалисты в банковском деле и многие другие полагают, что профессиональным руководителем таким образом стать можно? Как вы уже поняли, ключ в слове «читая». Читая что-либо, можно только получить общее представление о предмете. Для того чтобы стать специалистом, надо не только и не столько читать, сколько изучать: вдумываться, выстраивать систему, выявлять и прояснять противоречия, запоминать ключевые моменты. И, наконец, осознанно стараться применить изученное на практике, вдумчиво анализируя происходящее, внося коррекции в методики и таким образом приобретая опыт.