Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя Фридман Александр
Под термином «знание» принято понимать тот набор информации, объем и структура которого позволяют применять его осознанно. Большинство же руководителей склонны путать реальное знание и общую культуру, при наличии которой вполне достаточно узнавать терминологию и уметь поддержать разговор. А вот для профессионального управления этого явно не хватит.
И еще три близкие проблемы.
• Не все необходимые учебники по управлению написаны понятным языком, что, конечно, не способствует их популярности среди руководителей. Многие же популистские источники написаны ярко, вызывают восхищение простотой предлагаемых решений и, к несчастью, становятся для прочитавшего единственной Библией, которую он цитирует и которой руководствуется в повседневной практике. В общем, оправдывается мерфизм: «Простая и привлекательная ложь всегда интереснее маловразумительной истины».
• Теория управления достаточно сложна из-за множества переменных, и, учитывая уже упомянутое ранее отсутствие единой азбуки, руководителю трудно самостоятельно определить необходимый и достаточный перечень источников.
• Людям вообще, и руководителям в частности, свойственно путать и смешивать такие понятия, как интеллект, хитрость, успешность, власть, с одной стороны, и профессионализм, – с другой. В отличие от знаменитого выражения «Я мыслю, значит, я существую!», фразы «Я умный, значит, я профессиональный!» или «Я успешен, следовательно, профессионален!», увы, неправомерны. Хотя именно такими подсознательными умопостроениями руководители защищают себя от трезвого взгляда на ситуацию и оправдывают свой облегченный подход к освоению теории управления.
Отмечу, что подобные мыслительные конструкции, оправдывающие беллетристический подход к развитию управленческой квалификации даже у тех, кто вообще не склонен к этому, формируются на уровне подсознания, при одновременном внешнем декларировании принципов, безупречных по своей корректности.
Эта помеха возникает у руководителей, которые достигли определенного успеха либо при помощи только интеллекта, либо при наличии еще и общей управленческой культуры. Как вы знаете, вера, в отличие от знания, иррациональна. И если у руководителя в глубине души есть вера в то, что у него уже есть достаточный багаж управленческих знаний, то из окружающего мира он склонен выуживать те факты, которые оправдывают его точку зрения. Он склонен оправдывать свое – и корпоративное – ненапряжение примерами из жизни.
Звучать это может примерно так: «А у меня есть знакомый, который нигде не учился, а сейчас…» Далее следует описание впечатляющих достижений этого самого знакомого.
Или: «Мы приняли на работу одного руководителя, так он знал всю теорию, просто от зубов отскакивало, а проект завалил». Я, конечно, позволяю себе упрощать формулировки. В реальной жизни все излагается гораздо убедительней.
Анализируем высказывания. На фоне описанных персонажей наш руководитель выглядит просто героем: и книжки (кстати, довольно характерная формулировка, показывающая реальное отношение к предмету обсуждения) почитывает, и дела не заваливает.
В результате он приходит к ложному выводу, что напрягаться и осваивать теорию управления на более профессиональном уровне необходимости нет! При одновременном снисходительном признании полезности обучения вообще. В книге американского ученого, директора Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетсского технологического университета Питера Сенге «Пятая дисциплина» приведен диалог с человеком, посетившим тренинг по управлению. Он сказал примерно следующее: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из компаний не смогла бы воспользоваться этой наукой. Мы бы посылали сотрудников на трехдневные курсы, после чего давали бы месяц на то, чтобы увидеть, работают ли все эти штуки. А когда бы выяснилось, что не работают, то мы бы начинали искать еще что-нибудь новенькое».
В математике, для того чтобы решить какое-нибудь уравнение, необходимо знать:
• правила;
• какие правила и когда уместно использовать;
• в какой последовательности (сочетании) следует их использовать.
К сожалению, для некоторых остается еще раз повторить: стабильного успеха – не путать с удачей – нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!
«Каждый пишет, как он слышит, каждый слышит, как он дышит!»
Итак, мы с вами убедились, что путь освоения управленческой теории весьма тернист, решаются идти по нему немногие, а необходимые для профессионального освоения упорство и прилежание так и вообще проявляют единицы. Чем же пробавляется (извините, если кого этим словом обидел) подавляющее большинство действующих руководителей?
Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями.
Опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», складывается по мере того, как человек занимается какой-то деятельностью. Опыт может быть как положительный, так и отрицательный. К сожалению, любой опыт носит, что называется, диалектический характер. Положительный опыт стимулирует запоминание и повторение тех действий, которые привели к желаемому результату. Человек приобретает так ценимую, но несколько переоцениваемую деловую хватку – умение эффективно решать знакомые задачи.
Но этот же положительный опыт, не подкрепленный системными знаниями, подталкивает руководителя к тому, чтобы не замечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого круга. Что естественно, так как любой запрограммирован на достижение успеха в первую очередь привычным и, следовательно, наименее затратным способом. К чему же тогда отягощать себя лишними сущностями?
И руководитель рискует стать твердым консерватором, который реагирует только на сильные сигналы, да и то исключительно перебором, как ему кажется, проверенных и безопасных методов. Да, эти методы безопасны, так как хорошо знакомы, но одновременно и опасны, так как любую ситуацию он будет подгонять под инструменты, которыми умеет пользоваться в полном соответствии с поговоркой: «Если вы хорошо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей».
Я отнюдь не призываю вас к избыточному усложнению простых вещей, но велик соблазн подгонки решений под ответ. Отрицательный опыт помогает, с одной стороны, не наступать каждый раз на одни и те же грабли, что, безусловно, можно оценить как положительный ресурс. Но, с другой стороны, отрицательный опыт зачастую приводит руководителей к абсолютно неверным выводам. В одном из рассказов Марка Твена описан случай с кошкой, которая обожглась, запрыгнув на горячую плиту. Через некоторое время люди заметили, что кошка вообще обходит плиту стороной, даже когда плита холодная. Получивший негативный опыт руководитель начинает нарушать принципы элементарной логики, оправдывая свои действия словами: «Мы уже пробовали эту методику, но ничего не вышло, поэтому от этой идеи мы отказались».
Конечно, отрицательный результат не хочется объявлять результатом, но напрашиваются два вывода. Возможно, методика действительно непригодна для данного случая. Тогда хорошо бы понять почему, а также – какие ошибки были допущены при выборе. Но, может быть, методика применялась неправильно или без должной комбинации с другими средствами воздействия? Есть такая хорошая рекомендация: делать правильные вещи правильно. А часто ли проводится анализ причин отрицательного результата? Обычно огорченный руководитель ограничивается констатацией неприятного факта, после чего либо спешит испробовать новую идею, либо со спокойной совестью объявляет вопрос нерешаемым на данном историческом отрезке времени.
А что, тоже неплохо: мы решали, у нас не получилось, следовательно – решить нельзя. И что нам логика? Пусть себе страдает, душевное спокойствие и положительный настрой дороже. Кроме того, в практике управления сплошь и рядом последствия наших решений проявляются не сразу, да еще и за пределами прямого восприятия. К сожалению, нам часто недоступно четкое понимание последствий множества самых важных решений. Результаты управленческих воздействий, как положительные, так и отрицательные, могут проявиться через дни, недели и месяцы. И не факт, что сразу во всей своей красе. И как тут сможет помочь опыт, если мы не понимаем самой концепции?
Означают ли сии сентенции, что на опыт нельзя полагаться или что всякий опыт вреден? Нет, конечно! Просто опыт руководителя в обязательном порядке должен быть дополнен структурированными знаниями из области теории управления. Именно этот для многих, к большому сожалению, сомнительный ресурс и позволяет существенно усилить ценность любого опыта, подвергнув его анализу.
На основании чего представляется возможным:
• сделать правильные выводы относительно причин следствий происшедшего;
• оценить уровень и содержание предстоящих задач;
• подвергнуть аудиту свои и корпоративные инструменты с точки зрения пригодности в будущей работе;
• оставить полезные методики;
• отказаться от уже очевидно непригодных методов;
• наметить пути к поиску или освоению того, что необходимо в перспективе.
Знаменитый метод проб и ошибок, не подкрепленный профессиональной управленческой аналитикой, невозможной без должного объема теоретических знаний, на мало-мальски структурированных рынках обходится слишком дорого. Не менее, а то и более высокую цену приходится платить и в кризисных ситуациях, когда резко и вдобавок для многих непредсказуемо меняются базовые законы взаимодействия всех окружающих компанию рыночных составляющих.
Здравый смысл – одно из самых мощных орудий, вооружившись которым человек всегда противостоял враждебному мирозданию. И до сих пор противостоит, игнорируя давно назревшую необходимость дополнить этот древний инструмент набором других, чуть посовременней.
Ведь в чем заключается ограничение этого надежнейшего, казалось бы, ресурса? Здравый смысл, который человек вообще, а руководитель в частности, применяет для осмысления и решения возникающих проблем, всегда опирается на уже известные знания, методы и пресловутый опыт. Но тут легко может возникнуть ситуация, которую Эйнштейн сформулировал так: «Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения».
Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Как правило, руководствуясь исключительно здравым смыслом, человек не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что видят его глаза.
Человек может копировать видимые ему движения музыканта или художника, но нет нужды комментировать вероятные результаты. Весь секрет как раз в том, чего не видно и что лежит за пределами здравого смысла. Мне представляется, что зона профессионализма и начинается там, где ресурс здравого смысла заканчивается. Для того чтобы понять, почему планета Земля является круглой, хотя и кажется плоской, одного здравого смысла явно недостаточно, понадобятся еще и знания, а также – умение представить невидимое глазу.
А роль здравого смысла во всем этом – осмыслив и впитав новую информацию, сформировать новую и непротиворечивую картину. Орудия стреляют под углом к горизонту, а самолет летает не потому, что машет крыльями, хотя здравый смысл подсказывает иные решения. А если мы знаем только то, что прямая линия – кратчайшее расстояние между двумя точками, то стрелять надо было бы по прямой. Список таких несоответствий можно продолжать до бесконечности.
Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.
Хотелось бы особо выделить такое значение здравого смысла, как хитроумие, или житейскую пронырливость. Под этим словом мы будем понимать такое свойство ума человека, как представление себя в качестве самого хитрого, способного всех обмануть. Говорят, что хитрость – ум дурака. Безусловно, не всегда следует идти прямой дорогой, любому человеку необходимо уметь обманывать. Но не менее важно уметь и не обманывать, действовать открыто. И, конечно, всегда в цене тот, кто умеет точно определять, когда, где и какое из своих умений следует применять. Хитроумный же не умеет не обманывать. Оборотной стороной этого зачастую становится уверенность в том, что такие качества, как скрытность, изворотливость, готовность нарушать напрямую или исподволь свои обязательства и т. д., защищают хитреца от действия фундаментальных законов. Такие люди не столько думают о том, что происходит, сколько о том, не обманывают ли их. Иногда такое свойство характера бывает полезно, но чаще – приводит к симптому «премудрого пескаря».
Мне приходилось много раз быть свидетелем того, как подобные персонажи обманывали сами себя, не доверяя, образно говоря, термометру – набору показателей, которые неопровержимо свидетельствовали о наличии серьезных управленческих проблем. Необходимые решения откладывались или выполнялись частично, в зависимости от степени доверия руководителя, а не так, как было бы правильно. Итоги, конечно, были самыми плачевными. Невозможно убедить того, кто не готов думать, что ситуация выходит за рамки привычного для них «пейзажа». Тому, кто считает себя очень хитрым, трудно стать умным. Как и тому, кто уверен, что очень умен, трудно стать мудрым.
Хитрость, ум и мудрость, как доминирующие подходы, предполагают совершенно разные уровни мышления.
У многих руководителей присутствует вера в то, что где-то внутри спрятан необходимый набор сакральных, неосознанных знаний. И если что, ими можно воспользоваться ко всеобщему благу. Интуиция, безусловно, страшная сила.
Но есть только одна категория людей, которые могут пользоваться интуицией совершенно свободно и получать желаемый результат. Речь идет о… гениях. Действительно, есть люди, у которых подсознание (будем понимать его как набор безусловных и условных рефлексов, которые счастливый владелец использует неосознанно) идеально «заточено» под какой-либо вид деятельности. Что позволяет им получать отличные результаты интуитивно.
Бывают гениальные продавцы, коммерсанты, руководители и финансисты, а также – представители многих иных профессий. Эти люди достигают очень больших успехов, ничему, казалось бы, специально не обучаясь. На самом деле и обучение зачастую проходит автоматически: происходящие события трансформируются в новые и правильные поведенческие шаблоны безо всякого участия «логического блока». Устаревшие шаблоны стираются также автоматически.
Смотришь на такого – и просто завидуешь. Безо всяких, казалось бы, усилий – «сыт, пьян и нос в табаке». Безусловно, на массовую привлекательность такого сценария оказывает свое влияние и национальная любовь к халяве. Кстати, под словом «национальная» я имею в виду всю территорию бывшего Советского Союза. Свою лепту в это непочтенное дело вносит и та разновидность популярной бизнес-литературы, которая описывает «путь великих». Понятно, что пишут в большинстве случаев именно о гениях. Безо всяких кавычек и сарказма. Личности яркие – достижения весомые.
Уверены ли вы, что красиво и тезисно описанный путь вам доступен? Ваш ли он или просто выглядит привлекательно и позволяет вам надеяться на получение желанного приза, не напрягаясь должным образом сегодня? А насколько вы уверены в правдивости того, что следовало бы назвать brand legend? Увы, не всегда великие мечты рождают великие свершения. Вы уверены, что рождены идти «путем гения»?
А теперь еще два соображения.
• Годам к 25 руководителю уже неплохо бы понимать, гений ли он, и если «да» – в какой именно области. Потому что именно туда и необходимо направить свои усилия, не заморачиваясь такой скучной материей, как менеджмент. Конечно, безумно согревает душу сентенция о том, что в каждом человеке дремлет нераскрытый гений. И не только согревает, но и удерживает от системного саморазвития – действительно, чего напрягаться? В процессе коучинга на подобные темы мне приходилось беседовать многократно, на определенном этапе эта светлая идея проскакивает у подавляющего большинства. И, разворачивая подопечного «лицом к зеркалу», чувствуешь себя «палачом». В общем, верить в свою нераскрытую гениальность, конечно, можно, а вот сильно рассчитывать на нее не стоит.
• У любого гения в процессе развития ситуации неизбежно возникнет два как минимум ограничения. Одно из них связано с тем «потолком», в который он неизбежно упрется, если на определенном этапе не призовет себе на помощь методику. Много ли вы знаете великих музыкантов, которые бы не владели нотной грамотой и не упражнялись бы до седьмого пота? Возможно, в начале своего пути они и подбирали на слух действительно дивные мелодии, но для взятия вершин только врожденного таланта было явно недостаточно. А сколько олимпийских чемпионов обошлось без тренерской команды и напряженных тренировок? Те, кто рассчитывал только на талант и не понимал необходимости правильных методик тренировок и напряженного труда, быстро сходили с арены. Второе ограничение связано с масштабированием бизнеса. Интересно, а как вы сможете передать свою гениальность подчиненным? К сожалению, талант – не насморк, воздушно-капельным путем не передается. Рано или поздно любому «Е… гению» – извините, но именно так называется популярная книга об одном очень харизматичном бизнесмене – приходится привлекать в компанию обычных людей. А чтобы управлять ими, придется обзавестись и знанием менеджмента. Не обязательно на уровне, который позволяет его использовать. Гению, как правило, самому пользоваться менеджментом некомфортно. Но уж освоить на уровне «знать, чтобы руководить» придется, иначе попадете в полную зависимость от своих сотрудников, и это еще не самое страшное.
Еще одним ограничением для повсеместного применения интуиции как единственного инструмента является малая емкость человеческой оперативной памяти. Дело в том, что работа с интуицией обычно не предполагает фиксирования и структурирования условий задачи, а также факторов, ограничивающих решение. Всеми данными оперирует мозг. К чему же приводит уже упомянутая выше малая мощность оперативной памяти? Попутно замечу, что это досадное качество не мои домыслы, а факт.
Так вот, мозг, испытывая затруднения с обработкой массива данных, интуитивно же стремится упростить задачу до уровня, обеспечивающего снижение умственной нагрузки. Стремление, конечно, благое, если бы не одно как минимум «но». Допустим, в реальной управленческой задаче есть 12 условий/данных/ограничений – в большинстве их, кстати, больше. Критический же предел для мозга примерно +7/-2, а оптимальное количество – 3.
И вот мозг задачу упрощает, уменьшая количество данных. Теперь задачу решить намного легче, но это уже не та задача, которая стояла изначально! Кроме того, при упрощении отбрасывается не то, что несущественно, а, наоборот, то, что представляет наибольшую сложность в эмоциональном, профессиональном, этическом, информационном или любом другом плане.
Поэтому из трех возможных путей постижения сущности явлений интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте. Далее следует метод аналитический, который предполагает расчленение крупной задачи на более мелкие. Для этого необходимы осознанное осмысление и целенаправленная структуризация какой-либо информации. К недостаткам этого метода принято относить возможную потерю связей между частями целого и невозможность осознать всю ситуацию, если ее приходится воссоздавать по частям, «снизу».
Вершиной же мастерства принято считать мышление концептуальное, или системное. Этот метод познания объединяет в себе достоинства как интуиции, так и аналитики. На первое место выдвигается совокупность тех свойств целого, которые не проявляются у отдельных его частей. В этом случае целостное представление об объекте не только присутствует, но и осознается. Системного уровня мышления позволяет достичь только знание теории.
Так что веру в радикальную полезность и всеохватность своей интуиции целесообразно:
• подвергать разумной ревизии;
• дополнять изучением базового набора управленческих методик;
• развивать инструментарий с разумным упреждением острой необходимости.
Все три вышеперечисленных ресурса активно используются в качестве «эрзаца» малоуважаемой среди руководителей-практиков теории управления. Может быть, поэтому Россия, да и другие сопредельные страны, по выработке на одного работающего находится на довольно постыдном месте в мировом рейтинге? Эти методы имеют достаточно понятный набор изъянов, если используются приоритетно и без твердых знаний в области теории управления.
Мне кажется, что у человека есть всего три пути.
Путь гения: человек достигает результатов при помощи исключительно своего врожденного таланта и жизненного опыта, причем сплав этого таков, что позволяет всегда попадать если не в самый центр мишени, то уж в «девятку» непременно. Отличает гения то, что он сам не может выделить закономерностей своего успеха, а использует выражения типа: «Это сразу видно», «Мы все это чувствуем» и т. п. В случае, если его действия не приносят успеха, гений находит решения интуитивно. Этот путь доступен единицам, хотя идти по нему, питаясь ложными надеждами, пытаются многие. Доступность пути определяется уникальным сочетанием личностных качеств самого человека.
Путь профессионала: человек достигает результата посредством изучения и осмысления закономерностей. Профессионал всегда осознает, что и зачем он делает, и может объяснить свои поступки. В случае, если его навыков недостаточно, профессионал может определить область дефицита, после чего отыскать рациональный и уместный путь к его устранению. Этот путь доступен многим, но идут по нему единицы. Доступность пути определяется исключительно желанием самого человека.
Путь халявщика: человек не достигает желаемых результатов, так как идти «путем профессионала» не хочет, а «путем гения» не может, ибо не дано. Успех на этом пути возможен, но он почти полностью зависит от благоприятных внешних обстоятельств. Этот путь выбирает большинство, хотя и не понимает как своего выбора, так и его обязательных последствий.
Альберт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Под хорошей же мы договорились понимать ту, которая достаточна и непротиворечива. Большая часть кажущихся противоречий между теорией и практикой вызвана как раз недостаточностью знаний, а меньшая часть – теми самыми исключениями, которые только подтверждают общие принципы.
Можно ли считать, что тонущая в тазике с водой стальная гайка противоречит тому, что корабль, изготовленный из металла, может держаться на воде? Да, если вы доверяете исключительно тому, что видите и знаете, а знания ваши ограничиваются тазиком и практической сметкой. Для того чтобы это якобы противоречие устранить, надо не спешить отвергать теорию. Лучше постараться расширить область своих знаний. Именно к этому должны подталкивать противоречия тех, кто хочет быть профессионалом. И не надо искать теорию под каждое исключение.
Главной задачей руководителя было, есть и будет обеспечение эффективной эксплуатации активов вообще и подчиненных – в частности.
Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач. Мы уже говорили, что диктуемое ложным прагматизмом/недостатком времени или еще чем-то желание сразу получить ответ проистекает либо от незрелости, либо от непонимания того, чем вы заняты. Если же вдруг такое решение найдется, то лучше на его основе постараться постичь тот принцип, на котором это решение основано. Кроме того, теория не даст вам простых решений сложных вопросов. Не забывайте про закон Эшби и не ищите в темной комнате отсутствующую там черную кошку.
Украинский философ Григорий Сковорода писал: «Все сложное – неправда». Жизнь вроде бы подтверждает истинность этой мысли: зачастую истина прячется от нас за огромным количеством фактов и деталей. К упрощению призывает и знаменитый Дэвид Окхэм, призывая отсекать любые сущности сверх необходимых.
Но простота простоте рознь. Наверное, обратное утверждение, что все простое – правда, тоже мало нам поможет.
Попытка преодолеть барьеры сложности за счет только лишь упрощения обесценивает получаемые результаты и лишает их полезности. Такие решения дают лишь иллюзию и опасны скорым возвращением и умножением тех проблем, которые казались уже решенными. Как удержать должный баланс между этими требованиями? Ответ на этот вопрос дает именно знание теории. Принципы и концепции являются той самой обратной, невидимой обычному взгляду и… простой для людей профессиональных стороной любой сложности. Допустим, вам известно, что 2 2 = 4. Но если вы в ладах с математикой, то этот же результат вы можете получить множеством способов, например: 1000: 250 = 4. Теория и те ключевые принципы, на которых она базируется, многократно расширяют число возможностей достижения результата. Следовательно, у вас всегда есть возможность выбрать именно тот способ, который наиболее оптимален для ваших условий.
Представьте себе цветущее дерево. Почва – фундаментальные науки: логика, математика, физика, биология и т. п. Корни – науки концептуальные. Ствол – ключевые принципы, на которых строится теория управления. Отходящие от ствола ветви – основанные на принципах технологии и методики. Тоненькие веточки – решения конкретных управленческих ситуаций. Ну а плоды – это результаты. Как их получить без всего остального? А как использовать методики, если неизвестны те принципы, на которые они опираются?
Кроме того, теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат – оптимальные и своевременные, без мук и героизма, воздействия на ситуацию. Теория же дает возможность отличать причины от следствий, направлять свои усилия в правильное русло и не пытаться старательно бороться с плесенью при наличии сырости.
Знающий только лишь верное решение – вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуации формировать, управляя реальностью. Некогда люди плавали в своих лодках исключительно вдоль берега, опасаясь удаляться от него. Они верили только в то, что было доступно их глазам. Развитие географии, появление карт и навигационных приборов позволило им выйти в безбрежный океан и плыть, не видя берегов, но точно зная конечную точку маршрута.
Чем отличается виртуозная импровизация от какофонии? Правильно – импровизация исполняется мастером, который знает принципы и правила настолько хорошо, что может себе позволить от них отступить. Причем – расчетливо, с пониманием, что и насколько можно нарушить. Шедевр абстрактной живописи от мазни отличается примерно тем же.
Я ни в коем случае не хочу противопоставлять опыт, здравый смысл и интуицию теории управления. Наоборот, истинная сила – в правильной интеграции. Овладейте искусством управления – и тогда вам не будет равных. И еще раз: если не будете профессионально управлять вы, то подчиненные и обстоятельства будут управлять вами.
Я недавно вычитал одну интересную арабскую пословицу: «Не каждый, сидящий на коне, – всадник».
1. Попробуйте определить свое отношение к управленческой теории.
2. К какому типу вы можете себя отнести с большим на то основанием?
3. Известны ли вам случаи успешных действий, которые производились безо всякой теории управления?
4. Попробуйте проанализировать причины успеха.
5. Проанализируйте свои способы изучения управленческой теории.
6. Труды каких авторов вы читали? Какие лекции слушали? Что вам понравилось, а что нет? Почему? Выпишите причины удовлетворенности и неудовлетворенности.
7. Можете ли вы сформулировать ключевые принципы менеджмента? Если нет – каких элементов не хватает, чтобы система отвечала двум сформулированным в этой главе принципам?
8. Чувствуете ли вы противоречия между известными вам теоретическими положениями и вашей управленческой практикой – собственной или наблюдаемой со стороны?
9. Выпишите их отдельно и просматривайте после прочтения каждой из последующих глав этой книги. Возможно, что вначале ваш список будет расти и, может быть, по мере продвижения к концу книги станет уменьшаться.
• Развитие рынка вызывает необратимое усложнение «поля игры» и ставит руководителей в ситуацию «развивайся или убирайся».
• Несмотря на более чем 100-летнюю историю менеджмента, среди руководителей постсоветского пространства считается хорошим тоном признать либо сам факт существования управленческой теории, либо целесообразность ее практического применения.
• К сожалению, существует целый ряд как объективных, так и субъективных препятствий к изучению теории управления.
• На постсоветском пространстве такие ресурсы, как опыт, здравый смысл и интуиция, принято использовать в качестве основных, а не дополняющих теорию управления. Последствия: низкая эффективность использования всех видов корпоративных активов, низкая отдача от затрат на персонал, высокая персоналозависимость.
• У человека есть три пути: стать гением, профессионалом или халявщиком. Выбирайте тот или иной путь сознательно, иначе вы будете недовольны качеством своей жизни.
• На вершине нет формул. Теория не может ни обеспечить вас готовыми рецептами, ни снабдить простыми решениями для сложных управленческих задач.
• Теория может обеспечить вас пониманием тех ключевых принципов, которые позволят выработать оптимальные решения для любых управленческих ситуаций.
Глава 4
О характере успешного руководителя: существуют ли «идеальные лидеры»?
Между тем, что мы достигли,
и тем, чего бы хотели достичь,
есть одно препятствие: наш характер.
Увы, как часто он противостоит
нашим же способностям!
Франсуа де Ларошфуко
На семинарах меня довольно часто спрашивают: «А кто вообще может стать успешным руководителем?» Этим вопросом бывают озабочены представители самых разных иерархических уровней: и те, кто еще только делает свои первые шаги в управлении, и руководители/владельцы успешных компаний. Как правило, такой или аналогичный по смыслу непрямой вопрос задается, чтобы разрешить некие сомнения: «А ту ли я дорогу выбрал?»
Любопытно, что поводом для этого может послужить не только здоровая самокритичность или постоянно сопутствующие эмоциональные проблемы, но и – не удивляйтесь – внимательное изучение бизнес-литературы.
О сомнительных истинах бизнес-литературы
У меня складывается впечатление, что многие книги, даже из категории хороших, оказывают своим читателям далеко не лучшую услугу. Я имею в виду те источники, в которых описываются качества настоящего руководителя. По мнению авторитетных авторов, это умный, знающий, целеустремленный, внимательный, ответственный, методичный, быстрый, организованный, рациональный, рассудительный, харизматичный, чуткий, решительный, выдержанный, готовый к разумному риску руководитель, он «может собрать, сплотить, вдохновить и повести за собой команду единомышленников», «свой успех оценивает по достижениям подчиненных», «готов брать на себя ответственность», «не боится конкуренции со стороны сильных личностей», «внимательно прислушивается к мнению подчиненных», «умеет открыто признавать свои ошибки», «генерирует и своевременно обновляет вдохновляющие цели», «наполняет смыслом работу подчиненных», «не пасует перед трудностями», «достойно встречает неприятности», «всегда работоспособен».
Требования, которые предъявляются к руководителям, напоминают известную из армейских баек команду прапорщика рядовому: «Стой там, иди сюда! Быстро!» Получается, что руководитель должен одновременно обладать и глобальным, и локальным видением, и сотрудничать, и соревноваться, и непрерывно меняться, и обеспечивать порядок, и заботиться о комплектации команды самыми лучшими/талантливыми, и не забывать об их удовлетворенности условиями работы, и вкладывать средства в их постоянное развитие, и при этом укладываться в бюджет, не забывая о достойных размерах прибыли.
К сожалению, маловероятно, чтобы в нашем несовершенном мире нашелся человек, хотя бы приблизительно соответствующий этому «светлому образу». Естественно, что огромный разрыв реалий современной жизни с идеальным образцом руководителя, упорно продвигаемым на страницах многих изданий по менеджменту, не вызывает у нормального человека ни малейшего желания предпринимать хоть какие-то попытки к нему приблизиться.
Неудивительно, что одни руководители просто не обращают внимания на подобные живописания и, к сожалению, распространяют свой скепсис вообще на всю теорию управления.
Согласитесь, в возникновении подобных обобщений есть некая логика. Раз в книге по бизнесу материал, который представляется доступным, содержит явные противоречия, то в более сложных темах и вовсе пропадает желание разбираться. Некоторые же руководители, применив к себе характеристики образцового начальника, понимают, что они далеки от идеала, и начинают сомневаться как в правомерности своих нынешних достижений, так и в вероятности успешного будущего, а в итоге зарабатывают устойчивый синдром «голого короля».
И еще одно наблюдение. О роли личности в истории сказано очень многое. Но мне кажется, что оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения аудитории на текущий момент или от очевидных результатов. Так, на старте при аттестации будущей кандидатуры, когда все полны надежд или когда вновь назначенный СЕО приводит компанию к быстрому успеху, такие его качества, как жесткость, решительность и готовность к риску, подаются как позитивные и достойные всяческого подражания.
Мелкие же шероховатости если не замалчиваются, то подаются как резервы роста или же как обстоятельства, благотворным влиянием новоявленного руководителя пока не охваченные. Если же компания радикальных успехов не продемонстрировала, то те же самые черты характера уже подаются как очевидные причины краха: мол, и решения были слишком рискованные, и зря была дана отставка членам старой команды, да и людей новоиспеченный лидер оттолкнул своей жесткостью.
А уж если принято решение о замене игрока на поле, то часто оказывается, что все результаты, ранее отмеченные как положительные, были достигнуты совсем не благодаря, а, наоборот, вопреки деятельности опального руководителя, и совсем даже другими людьми.
О возможных подходах к типизации личности
Несмотря на все вышеизложенное, нет никаких сомнений в том, что личностные качества руководителя, безусловно, влияют как на формирование его собственных управленческих навыков, так и на результативность управления структурой. Давайте попробуем как-то систематизировать такую непростую тему, как человеческий характер. С одной стороны, мы хотели бы сформулировать четкие критерии, с другой – мы не ставим перед собой задачу получить ученую степень по психологии. В общем, попытаемся найти такие ориентиры, которые не были бы слишком сложными, но и не граничили бы с дилетантством.
Для этого вначале сделаем краткий обзор тех типов характеров, которые, как показывает моя практика коучинга, позволяют найти им практическое применение. Это, конечно, не значит, что иные подходы бесполезны: не все ли равно, какого цвета кошка, если она исправно ловит мышей? Но я не ставлю своей целью дать обзор всех типов вообще, а хочу вам рассказать о том, что сам применяю и в полезности чего убедился лично.
После того как мы рассмотрим различные подходы к определению типов характеров, можно будет перейти к практическим выводам. Я расположил методики в порядке увеличения числа критериев оценки характера, необходимого успешному руководителю.
Давайте определимся с тем, что мы будем понимать под определением «успешный». Я предлагаю рассматривать только такой показатель, как «удовлетворенность качеством жизни». Успешен тот, кто удовлетворен своей жизнью: вектором и динамикой движения, соотношением эмоционально-физических затрат и получаемой от работы отдачи, своими возможностями в отношении себя самого и своих близких.
«Лидер» versus «управляющий»
Во многих источниках встречается разделение, а то и противопоставление этих терминов. Причем если лидер всегда лидер, то понятие управляющий может обозначаться и словом менеджер.
Честно говоря, такая терминология представляется несколько запутанной.
Слово «лидер», на мой взгляд, является чрезвычайно емким и предполагает слишком большую множественность толкований. В описание понятия «лидерство» часто вкраплен элемент мистики и некой сакральности, обычно при этом используются такие слова, как вдохновение, прозрение, предвидение и устремленность. Если же обратиться к противоположной стороне уравнения, то, мне кажется, слова менеджер и управляющий более близки к названию должности, чем к описанию характера человека.
Давайте вначале попробуем представить общепринятые описания качеств того и другого персонажа.
• Склонен к инновациям и развитию ситуации.
• Видит перспективы намного раньше других людей.
• Генерирует новые идеи.
• Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.
• Показывает подчиненным привлекательные цели.
• Вдохновляет людей на совместные действия.
• Быстро решает возникающие проблемы.
• Более полагается на вдохновение и быструю реакцию.
• Проявляет склонность к единоличным решениям.
• Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.
• Открыт и прямолинеен.
• Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.
• Склонен к нонконформизму.
• Энергичен и гибок.
• Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.
• Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.
• Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.
• Расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ.
• Объясняет подчиненным, что и как следует делать.
• Обеспечивает контроль предварительно намеченных действий.
• Проявляет склонность к коллективным решениям.
• Более полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию.
• Способен к анализу и систематизации фактов.
• Дипломатичен.
• Убеждает с помощью логических аргументов.
• Склонен к конформизму.
• Упорен и последователен.
Прежде чем решать, «кем быть», давайте разберемся с названиями. Мне представляется более уместным использовать такие термины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо инноватором, либо организатором. За активизацию того или иного из вышеперечисленных «пакетов» отвечают различные полушария мозга. Говоря проще, у инноватора более активно правое полушарие, у организатора, соответственно, левое.
Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчиненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Бывают ли идеальные руководители, у которых от природы все развито гармонично? Теоретически, конечно. На практике же шансов столкнуться с таким чудом у вас немного, и я бы на это сильно не рассчитывал. К сожалению, в бизнес-сообществе успели сформироваться вполне определенные стереотипы. Если обратить внимание на акценты описаний двух рассматриваемых категорий, то очевидно, что быть лидером/инноватором очень здорово, а вот быть управляющим/организатором – нормально, но ничего особенного эта роль явно не сулит.
Я знаком с великолепными организаторами, которые себя таковыми не считали, более того, полагали себя немного ущербными: дескать, не досталось «искры Божьей»… Но, если вы и узнали в себе организатора, не спешите посыпать голову пеплом. Многие (без иронии и кавычек) гуру в этом вопросе противоречат друг другу.
Одни утверждают, что способности к инновации – важнейшая предпосылка стабильного успеха на турбулентном рынке и только незаурядное воображение способно придать бизнесу необходимый импульс. В качестве доказательства приводится множество примеров того, как страдали компании, которые погрязли в бюрократизме и не смогли своевременно заметить новых тенденций рынка. Другие с точностью до наоборот убеждают нас, что при том огромном количестве новых возможностей, которые дает нам современная бизнес-среда, намного важнее уметь тщательно проанализировать все варианты и сфокусировать свои усилия на наиболее перспективных направлениях. В подтверждение уже этой идеи описываются не менее трагические случаи, когда успешные компании переоценили свои возможности, запустили слишком много новых проектов и не смогли их толком завершить из-за неорганизованности и нехватки ресурсов.
Подобная двойственность, с одной стороны, дает возможность каждому руководителю, инноватор он или организатор, найти убедительнейшие и авторитетнейшие подтверждения правильности именно своих предпочтений в подходах к управлению. Это, конечно, приносит временное душевное успокоение, но не приводит к действительно правильным выводам. С другой же стороны, подобные противоречия никак не способствуют укреплению доверия сообщества к управленческой теории.
Позволю себе включиться в заочную дискуссию «великих умов». На мой взгляд, довольно бессмысленно вести диалог в категориях «лучше-хуже». То, какой тип руководителя более всего оптимален для структуры, зависит от множества факторов, в первую очередь – от сегмента бизнеса, а также от темпов и радикальности происходящих в нем изменений. Не менее важен и текущий этап организационного развития компании. Кроме того, есть еще и тот набор ключевых факторов успеха, который определяет успешность компании в данной точке пространства. Для их полноценной реализации компании необходим соответствующий стиль управления.
Инноватору рано или поздно станут необходимы организаторские ресурсы, или компанию по мере роста бизнеса захлестнет неизбежный хаос. Организатору, наоборот, когда-нибудь понадобится инноваторская функция, иначе вполне вероятно отставание от темпов развития рынка, да и с долгосрочной мотивацией персонала могут возникнуть определенные сложности. Может сложиться впечатление, что для успешной деятельности структуры целесообразно периодическое чередование инноватора и организатора. Поспешу вас разочаровать: это далеко не самый оптимальный вариант, и такой подход таит в себе множество как вполне очевидных, так и скрытых проблем.
Впрочем, этим чревато подавляющее большинство простых на первый взгляд управленческих решений. Тем не менее опора исключительно на свои любимые предпочтения неизбежно загонит руководителя в угол. Вопрос не в том, случится ли это, а в сроках управленческого кризиса. Конечно, можно рассудить, что, мол, на мой век хватит. Но рынок действительно быстро меняется… О том, как и/или где руководителю обрести те навыки, которые ему не только не свойственны, но и прямо противоположны, мы обсудим в конце этой главы.
Волшебный код Адизеса
Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необходима полноценная реализация четырех функций:
производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;
администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффективности;
предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;
интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.
Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов).
Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регулярной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI. Если руководитель способен на успешную реализацию только лишь одной функции, например – PAEI, то неизбежны характерные управленческие перекосы и, соответственно, крах структуры.
Руководителя, который пытается успешно совместить в себе все четыре функции или заявляет, что совмещает, Адизес называет «книжным менеджером», имея в виду то, что в реальной жизни это абсолютно нереально, но такие случаи часто встречаются в различных жизнеописаниях «великих боссов» и в учебниках по менеджменту. Руководителя, неспособного к успешному исполнению ни одной из вышеперечисленных функций, гуру назвал «пустышкой». Такой человек может быть начальником, но никак не руководителем. Возможно, он будет и вполне успешен в большой бюрократизированной структуре, где от конкретного человека вообще зависит немного.
Наследие Сунь Цзы
Книга Сунь Цзы «Военная стратегия», традиционно более известная как «Искусство войны», получила большое распространение на Западе, а последнее время и у нас. Впервые переведенная французским миссионером около двух столетий назад, она, как свидетельствуют многочисленные источники, постоянно изучалась и использовалась многими видными историческими деятелями.
Специалисты не пришли к единому мнению относительно точного периода создания этой книги. Называется приблизительно VI в. до н. э. С этого времени и поныне этот труд считается самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корейские военные теоретики и профессиональные полководцы обязательно изучали ее, и многие из описанных стратегий сыграли важную роль в военной истории Японии начиная уже с VIII в. н. э. Основные концепции книги вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты, приковывая внимание весьма влиятельных в различных областях фигур.
На протяжении всей книги Сунь Цзы обсуждает важнейшую проблему командования: создание четкой организации, контролирующей дисциплинированные, послушные войска. Безусловно, можно долго дискутировать о том, насколько древняя военная доктрина может быть полезна в наши дни для управления бизнес-структурой.
Но никто и не предлагает использовать идеи со скурпулезной точностью. В большинстве китайских и японских источников часто в сжатом виде изложены те подходы и принципы, применение которых в различных современных областях может быть весьма и весьма разнообразным. Кстати, в книге неоднократно муссируется: всякие правила и рекомендации остаются лишь общими указаниями, все же дело решает конкретная обстановка, и только она указывает, как нужно применять это правило и стоит ли применять его вообще. Естественно, что в трактате рассматривается и такой фактор, как личность полководца.
Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обладать полководец, или, уже по-нашему, руководитель:
• ум;
• справедливость;
• гуманность;
• мужественность;
• строгость.
В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следующие аргументы.
• Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.
• Если у него нет справедливости, он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных.
• Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов.
• Если у него нет мужества, он не может решиться на какие-либо действия и вступать в бой.
• Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управлять массой.
Вывод: кто обладает этими пятью качествами сполна, тот – воплощение полководца.
Мне кажется, что немаловажным является и то, как именно истолковывают эти качества, опираясь на исследования обычаев и канонов времени жизни Сунь Цзы, комментаторы более поздних периодов.
Ум. Это умение предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, чем оно закончится. Это умение не обманываться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете. Это умение до того, как дело примет ненужный оборот, найти средство против этого. Это умение, в целом придерживаясь раз навсегда определенных правил, выбирать как раз то, что нужно для данного момента. Это умение справляться с несчастьем и превращать его в счастье.
Справедливость. В оригинале китайское слово «синь» имеет очень сложный смысл. Им обозначается внутреннее свойство человека, которое обусловливает его правдивость, причем эта правдивость относится не только к словам, но и к поступкам. В связи с этим сюда входят и такие понятия, как верность себе, своим принципам, обязательствам, долгу, а также справедливость. Одновременно с этим слово «синь» обозначает и понятие доверия со стороны других как следствие справедливости.
Гуманность. Это значит: любить людей, поощрять за усердие и труд. Однако для полководца это, по-видимому, не считалось основным. Гуманность была не целью, а средством, ибо есть то, чем привлекают массы и овладевают человеческими сердцами. Для полководца это в первую очередь, конечно, сердца солдат. А для руководителя – сердца подчиненных.
Мужество. Характерно, что все комментаторы трактуют это понятие не в смысле простой храбрости, а в смысле силы воли и решительности. Мужество заключается в том, чтобы уметь принимать решения и твердо выполнять их.
Строгость. Это условие формирования и поддерживания строжайшей дисциплины в армии и безусловной ее покорности воле своего полководца. Но управляет массой, в данном случае войском, не строгость как таковая, а то, что является результатом этой строгости – авторитет полководца.
Что из перечисленного, уважаемый читатель, могло бы показаться вам неактуальным в сегодняшнем мире для обеспечения эффективного управления подчиненными? По-моему, ничего лишнего.
Заветы Никколо Макиавелли
Никколо Макиавелли (1469–1527) – флорентийский мыслитель, писатель и политический деятель. Его принято изображать тонким циником, а само имя стало буквально нарицательным. Возможно, что на подобный имидж повлияло то, что он обладал нехарактерной для большинства способностью называть вещи своими именами и, например, четко делить людей на правителей и чернь.
В наши дни труды Макиавелли едва ли покажутся более циничными, чем не отягощенный избыточной политкорректностью учебник менеджмента.
Я позволил себе несколько применить рассуждения великого флорентийца относительно личности успешного правителя к современному менеджменту.
• Руководителю нет необходимости быть хорошим человеком, но следует уметь представлять себя таковым. Обладать всеми возможными добродетелями, да еще и пытаться неуклонно следовать им, для руководителя очень опасно, тогда как выглядеть обладающим ими – полезно.
• Надо уметь являться в глазах людей чутким, верным слову, благожелательным, искренним, высокоморальным. Можно и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранить готовность проявить и прямо противоположные качества, если это окажется необходимо для успеха дела.
• Следует понимать, что руководитель, особенно новый, не может исполнять все то, что люди от него ожидают и сочли бы, несомненно, хорошим. Поэтому в душе он всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны. То есть по возможности не удаляться от пути добра, но при необходимости не чураться и того, что подчиненные воспримут как зло, тогда как действия эти принесут пользу структуре.
• Люди большей частью судят по виду, так как увидеть дано всем, а понять истинную суть – немногим. Каждый знает, каков ты с виду, немногим известно, каков ты на самом деле, и эти последние не захотят и не посмеют оспорить мнение большинства.
• Мнение о действиях всех людей, а особенно руководителей, заключают по результату, поэтому пусть руководитель укрепляет власть и добивается успехов. Какие бы средства для этого ни употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят, ибо люди всегда прельщаются видимостью и успехом.
Читать бесплатно другие книги:
