iКона. Стив Джобс Саймон Вильям

Глава 7

Мастер церемоний

«Мы поняли, что высокий уровень технологии вдохновляет художников. А когда художники работают стимулирует технологию».

Эд Кэтмелл

Для Стива Джобса, как для человека, проучившегося в колледже всего один год и к тому же прогуливающего занятия, приглашение прочитать лекцию в одном из ведущих университетов страны казалось в высшей степени заманчивым. Когда бы он ни получал такое приглашение, он всегда принимал его, если располагал временем. Осенью 1989 г. он в очередной раз появился в Стэнфордском университете, на этот раз по приглашению группы студентов школы бизнеса.

Примерно посередине выступления со Стивом произошло нечто неожиданное: он потерял ход своих рассуждений, начал запинаться и не мог взять себя в руки. Стив казался растерянным и невнимательным, что ему совсем несвойственно. Этот выдающийся человек, который мог стоять на сцене переполненного зала перед тысячной аудиторией и на протяжении часа выступать экспромтом, полностью подчинив внимание присутствующих, совершенно неожиданно потерял способность сконцентрироваться на теме своего выступления. Присутствовавшие в зале люди, хорошо знавшие его, переглядывались в полном недоумении.

Между тем все объяснялось достаточно просто. Стив потерял голову.

Его внимание привлекла молодая женщина, которая была настолько неотразима, что один только взгляд на нее сбивал Стива с мысли.

Очаровательное лицо, ясный, умный взгляд, длинные ноги танцовщицы и тонкая талия, белокурые волосы, водопадом льющиеся по плечам; кроме того, округлые формы именно в тех местах, где хотела бы их иметь каждая женщина. Ее звали Лорин Пауэлл. Это стало известно Стиву уже после лекции. Он попросил Лорин дать ему номер телефона и взамен записал ей свой домашний номер, известный только его ближайшим друзьям и некоторым деловым партнерам. Стив хотел пригласить Лорин на ужин, но это срывало его планы; поэтому он ушел, так и не сделав этого.

Неожиданно Стив ощутил такое эмоциональное притяжение, которому не в силах был сопротивляться. В его жизни произошел момент, изменивший всю его оставшуюся жизнь. Впоследствии Стив рассказывал: «Я уже сидел в автомобиле на стоянке и готовился повернуть ключ зажигания, когда спросил сам себя: "Если бы это был мой последний вечер в этой жизни, как бы я провел его – на деловой встрече или с этой женщиной?". Я побежал к ней через всю стоянку и спросил, не согласится ли она поужинать со мной. Она ответила: "Да". Мы пошли прогуляться по городу, и с тех пор мы вместе».

Анкетные данные Лорин впечатляли. Она выросла в Пенсильвании, в состоятельной семье и получила два диплома о высшем образовании – бакалавра гуманитарных наук в Университете штата Пенсильвания и бакалавра естественных наук в Школе Уортона. Со студенческой скамьи она попала прямо на Уолл-стрит: сначала в компанию Merrill Lynch Asset Management, затем – в Goldman Sachs на курсы подготовки специалистов по вопросам стратегии проведения операций с долговыми бумагами с фиксированной доходностью.

Как и Стив, Лорин предпочитала вегетарианскую пищу; в отличие от Стива, имела намного более широкий круг интересов, помимо карьеры. Когда Лорин получила документ о зачислении в школу бизнеса при Стэнфордском университете, то уволилась с работы и улетела в Италию. Остановившись в Милане, Лорин провела несколько месяцев, изучая историю искусств, окунувшись в жизнь города, который по праву считается одним из самых прекрасных городов Европы. Она оставалась в этой великолепной среде до тех пор, пока не пришло время возвращаться в Соединенные Штаты и присоединиться к новым товарищам по учебе.

Вскоре, как утверждает журнал Forbes, Лорин переехала в дом Стива в Пало-Алто и иногда приезжала на занятия на его серебристом BMW со словом «NEXT» на номерном знаке. Вспоминая длинную череду женщин в жизни Стива, на этой табличке теперь надо бы написать «NEXT AND THE LAST» («Следующая и последняя»).

К моменту своей встречи с Лорин Стив еще не разорвал отношений с Тиной Редж, которые поддерживал пять лет. Незадолго до этого он просил ее выйти за него замуж. Тина ответила отказом. Одно дело – Стив в качестве друга и любовника, но совсем другое – взять на себя непростую обязанность жить с ним на протяжении многих лет. Это не соответствовало ее представлениям о жизни. Друзья Стива рассказывают, что он сообщил ей о своей новой девушке и посвятил ее во все детали их отношений.

Когда в школе бизнеса начались летние каникулы, а Лорин успешно закончила свой первый год обучения, несмотря на все отвлекающие факторы, Стив повез ее в Европу на неделю. Лорин показала ему свою Италию.

В тот период дела Стива на романтическом фронте шли очень хорошо; его перспективы в бизнесе тоже, казалось, обещали многое. В середине сентября 1989 г. Стив снова съездил в Сан-Франциско, где принял участие в конференции, посвященной выходу на рынок нового продукта его компании, который, как он считал, изменит к лучшему его финансовое положение, – NeXTStation. Он создавался с учетом недостатков его предшественника. Предыдущий компьютер получил всеобщую известность и признание, но его никто не покупал.

Отличительной чертой нового компьютера NeXT был отполированный черный магниевый корпус, на этот раз не в форме куба (производство таких корпусов оказалось очень дорогим); вместо этого корпус нового компьютера имел более традиционную форму, но все же достаточно оригинальную, чтобы не претендовать на название коробки из-под пиццы. Многих потенциальных покупателей не удовлетворял в компьютере NeXT его черно-белый монитор, воспринимавшийся как архаизм в компьютерном мире, ведь уже повсеместно происходил тотальный переход к цветным дисплеям. Поэтому компьютер NeXTStation укомплектовали цветным монитором. Стив продемонстрировал новый продукт на шоу, посвященном выходу компьютера на рынок, сопровождая презентацию любимыми драматическими эффектами. Накануне он поручил своим помощникам получить разрешение на использование сцены из фильма «Волшебник страны Оз» («The Wizard of Oz») – в этой сцене черно-белое изображение становилось цветным. Восторг публики не имел границ.

Тем не менее, безграничный восторг испарился сразу же после шоу.

Новый компьютер был дешевле, чем его предшественник NeXT, но по-прежнему на несколько тысяч долларов дороже, чем компьютеры-конкуренты. Совершенно очевидно, что Стив необдуманно пошел по тому же пути, на котором уже сталкивался в прошлом с серьезными проблемами. Одного только незаурядного дизайна, даже если он лучший в мире, недостаточно, чтобы компьютер продавался. Возможно, внешний вид обеспечивает продажи солнцезащитных очков, электрических ламп или высококачественных авторучек, но только не компьютеров.

Можно восхищаться эффектной молодой восходящей звездой, даже если она и не отличается выдающимися интеллектуальными способностями, но это не значит, что вы захотите взять ее секретаршей в офис на несколько лет. Точно так же и покупатели в большинстве своем выбирают компьютер не по внешнему виду. Если Стив Джобс такой выдающийся человек, специалист по маркетингу мирового класса, почему же он по-прежнему совершает одну и ту же ошибку?

Когда оказалось, что NeXTStation – очередной провал компании, Стив, в конце концов, вынужден был посмотреть правде в глаза – его «Священная Империя» разваливается. Он даже размышлял над тем, не закрыть ли ему обе компании и не выйти ли вообще из этого бизнеса. Однако он овладевал компьютерным бизнесом с того момента, когда еще, будучи подростком, работал неполный рабочий день в магазине, торгующем электронными деталями и комплектующими. Вставать рано утром, осознавая, что не нужно заниматься делами компании и принимать важные деловые решения – такая жизнь казалась Стиву унылой, жалкой и непривлекательной.

В сложившихся обстоятельствах закрытие обеих компаний было, несомненно, единственно верным решением – и все же казалось Стиву неприемлемым. Он отбросил логику и здравый смысл. Вместо этого затянул потуже пояс и скрестил пальцы на удачу. В данном случае «затягивание пояса» означало очередное сокращение служащих в компании Pixar. Стив потребовал, чтобы в компании сократили не менее трети сотрудников от общей численности персонала. Вопреки общепринятой деловой практике, он отказался выплачивать уволенным выходное пособие. Служащим, попавшим под сокращение штатов, выплатили только то, что задолжала компания, ни центом больше. Это было жестоко и бессердечно, но Стив оказался не в том положении, чтобы демонстрировать щедрость и великодушие.

Однако и на этот раз одной группе сотрудников Pixar удалось избежать «мясорубки». В активе команды художников-аниматоров под руководством Джона Лассетера отныне имелся не только «Оскар». Теперь команда делала коммерческие рекламные ролики для крупных клиентов, пользующиеся шумным успехом. Они генерировали для компании доходы, с избытком перекрывающие расходы на их создание. Команде снова, хотя и не без труда, удалось избежать сокращения штатов. Как оказалось впоследствии, на этот раз удача снова посетила Стива.

Стиву Джобсу нравились люди, которым хватало смелости спорить с ним, но круг этих людей был очень ограничен; к их числу могли относиться только те, кого он уважал, кто сделал для него что-то действительно ценное и к кому он в некотором смысле относился как к равному. Любой другой, позволивший перечить, мог сразу же прощаться с работой в компании. (Правда, бывали и исключения. Однажды инженер компании Apple Алекс Филдинг отправил по электронной почте в адрес Стива письмо, написанное в весьма резких выражениях, где речь шла об увольнении другого инженера, выполнявшего крайне важную работу для компании. Стив ответил так: «Если вы так считаете, вам, вероятно, тоже следует уйти из компании». Однако он не настаивал на этом, и Алекс проработал в компании еще полгода.)

Элви Рей Смит был одним из тех, чью критику Стив воспринимал. С тех пор, как они начали работать вместе, Элви всегда смотрел прямо в глаза Стиву и указывал на его ошибки. Может быть, Стив и не менял своего мнения, но и из себя не выходил. По крайней мере, он выслушивал то, что говорил ему Элви, и возможно, даже анализировал его точку зрения.

Все изменилось во время одного из собраний. Там произошло событие, из-за которого Стив впал в слепую ярость. В нем был сильно развит инстинкт защиты своего жизненного пространства. Например, во время проведения собраний на столе всегда должна стоять вода в бутылках только определенной марки. Исключительное право Стива на использование белой доски также принадлежало к числу таких капризов, свидетельствующих о его стремлении к тотальному контролю.

На том совещании с представителями компании Pixar Элви выразил свое несогласие с мнением Стива. Он считал, что Стив ошибается; поэтому встал, подошел к доске, взял маркер и начал объяснять, в чем ошибка Стива, одновременно записывая что-то на доске.

Все присутствующие застыли от ужаса, когда Стив взорвался. «Как ты мог это сделать?» – завизжал он пронзительным голосом. Элви просто остолбенел и потерял дар речи, когда Стив, приблизившись к нему вплотную, чуть ли не нос к носу, бросал в его адрес оскорбления, стараясь задеть достоинство, унизить и оскорбить. После этого Стив вихрем вылетел из зала.

«Это просто мерзко, – вспоминал Элви впоследствии. – Стив показал истинное лицо». Даже сейчас Элви приносят боль раны, нанесенные ему иррациональной, необузданной вспышкой злобы, которую можно простить разве что мальчишке с тяжелым характером. Сейчас Элви говорит об этом событии так: «Я доволен, что мне удалось преодолеть свою антипатию к Стиву, и не хочу, чтобы это чувство снова вернулось».

Элви Рей Смит подал заявление об уходе. Он являлся соучредителем Pixar, одним из двух выдающихся людей, разработавших инновационный процесс перехода компьютерной анимации из университетской лаборатории на киноэкран. Элви отдал этому пятнадцать лет своей жизни, но собирался бросить все, лишь бы только Стив Джобс ушел из его жизни.

Само собой разумеется, уход Элви расстроил Эда Кэтмелла. С одной стороны, Эд сожалел о разрыве партнерских отношений с человеком, стоявшим рядом на переднем крае борьбы в сфере компьютерной анимации. С другой – понимал, что уход Элви сделает его единственным властителем этого королевства, единоличным командующим, который будет распоряжаться творческими и технологическими «войсками» компании-лидера в своей отрасли. Эд смягчил уход Элви, выработав определенные договоренности, которые дали Элви возможность открыть свое предприятие, оказавшееся впоследствии чрезвычайно прибыльным.

Стив Джобс даже пальцем не шевельнул, чтобы помешать Элви Рею Смиту покинуть компанию или хотя бы сделать его уход не столь болезненным.

Более того, он развернул активную кампанию, чтобы переписать заново историю фирмы. Любые упоминания об Элви Рее Смите удалялись из всех выступлений, интервью и веб-сайта Pixar. Как будто этот человек не существовал, будто не он внес неоценимый вклад в создание компьютерной анимации и никогда не был соучредителем компании вместе с Эдом Кэтмеллом. Когда речь заходила о компании Pixar, упоминание имени Элви неизбежно влекло за собой вопрос: «Элви? Это кто?».

Для того, чтобы отомстить Элви за «узурпацию» его белой доски, Стив придумал изощренный способ.

Идея делать анимационные фильмы с помощью компьютеров не была для руководства компании Disney новой, однако первый крупный проект не выходил за рамки элементарного применения компьютера в качестве подручного средства для старых, авторитетных художников-аниматоров студии, упорно не желающих отказываться от того, что умели лучше всех на свете, – традиционных двухмерных мультипликационных фильмов, выполненных с помощью контуровки и заливки изображений. Именно так создавались мультипликационные фильмы «Спящая красавица» и «Белоснежка и семь гномов».

Первый шаг студии Disney в сторону компьютерной анимации – анимационный фильм «Трон». Первоначально он задумывался независимым аниматором с Западного побережья Стивом Лисбергером, как шестиминутный короткометражный фильм, но воплотился в телевизионный шестидесятиминутный мультик. Первоначально фильм, созданный Лисбергером, готовился к Олимпийским играм 1980 г. в Москве; его предполагалось показывать на канале NBC, как элемент заставки. Однако президент США Джимми Картер в качестве протеста против действий Советов[17] принял решение, что Соединенные Штаты Америки не примут участия в Олимпийских играх. Проект остался невостребованным.

Подразделения компании Disney по производству анимационных фильмов переживали в тот период кризис из-за снижения зрительского интереса к своей продукции. Проект создания анимационного фильма «Трон» был рискованным предприятием, но предоставлял новый шанс повысить кассовые сборы от фильмов, выпускаемых в прокат.

В фильме, который вышел на экраны в 1982 г., игра живых актеров переплеталась с компьютерной анимацией новаторским способом. Впоследствии в студии Disney охарактеризовали этот фильм, как «шедевр, созданный с помощью прогрессивной технологии [компьютерной графики], удивительный фильм, приведший к дальнейшим кардинальным изменениям в этом жанре». Однако независимо от того, насколько описание соответствовало истине, с коммерческой точки зрения фильм оказался провальным. «Трон» получил премию «Оскар» в двух номинациях – за лучший костюм и за лучшее звуковое оформление, но зрители его проигнорировали.

Прошло много лет, прежде чем руководство Disney решилось на еще одну серьезную попытку в сфере компьютерной анимации.

Тем временем Голливуд проявлял все более и более активный интерес к компьютерной графике. Одним из главных инициаторов ее использования при создании художественных фильмов был сценарист и режиссер Джеймс Камерон. Он уже сделал себе имя на фильме «Терминатор», вышедшем на экраны в 1984 г. (этот фильм запомнился зрителям, в частности, в связи с участием Арнольда Шварценеггера), а также фильме «Чужие» в прокате 1986 г., номинированном на семь «Оскаров».

Затем Джеймс Камерон приступил к съемкам научно-фантастического триллера о подводном мире «Бездна» («The Abyss»). Он и партнер-сценарист, его бывшая жена Гейл Энн Херд, задумали один из персонажей таким, что Камерону-режиссеру все никак не удавалось реализовать его на экране, – это должно быть существо, полностью состоящее из морской воды. Камерон достаточно хорошо разбирался в современных технологиях, чтобы сообразить: именно компьютерная графика поможет решить эту проблему. Реализацию проекта поручили подразделению Industrial Light and Magic компании Lucasfilm – слово «magic» («волшебный») очень подходит для описания успеха этого проекта. «Бездна» стала первым серьезным голливудским фильмом, один из персонажей которого полностью создан с помощью компьютера. Фильм получил «Оскар» за лучшие визуальные эффекты.

Джеймс Камерон продолжил развитие компьютерной анимации посредством нового фильма «Терминатор 2». Перед специалистами ставилась еще более трудная задача – создание персонажа из жидкого металла. В результате получился образ, поразивший воображение зрителей; его оценили даже специалисты по спецэффектам, до того момента не верившие в возможности компьютерной графики.

После того, как анимационный фильм «Оловянная игрушка» получил «Оскар», Джон Лассетер понял: компьютерная технология завоевала достаточно большое доверие представителей киноиндустрии. Она позволяла планировать все более смелые проекты. Джеффри Катценберг из Disney, который, по его собственному определению, владел анимационным бизнесом, восторгался талантом Лассетера и попытался уговорить Джона вернуться в «лоно» студии Disney, но получил категорический отказ. Но когда Лассетер обратился к Катценбергу с просьбой о встрече, тот охотно согласился. Джон предпринял очень смелый шаг – предложил Катценбергу профинансировать создание компанией Pixar с помощью компьютерной анимации получасового мультика, приуроченного к какому-либо особому событию, например к Рождеству. Ответ Катценберга был обнадеживающим, но каким-то слишком расплывчатым.

В арсенале Disney еще не было настоящего блокбастера, созданного с использованием технологии компьютерной анимации. Однако Джеймс Камерон уже продемонстрировал Голливуду, что компьютерная графика – это ни в коем случае не игрушка, а мощное средство подачи сюжета новым способом, реализация которого в прежние времена казалась недостижимой.

Посоветовавшись с главой компании Майклом Эйснером, Катценберг связался с Лассетером и сделал замечательное встречное предложение: компания Disney предоставляет компании Pixar возможность снять полнометражный анимационный художественный фильм. Обязанности Disney – финансирование, продвижение на рынке и показ на экранах через свою систему проката.

Для Стива Джобса эта новость стала просто спасительной. Художественный фильм! Для Disney! При этом Disney вложит в этот проект столько денег, что сделает Pixar платежеспособной! И речь идет не о каком-то жалком маленьком мультике, а о полнометражном фильме, прокатом которого займется сама компания Disney и который появится на экранах местных кинотеатров во всех уголках мира. Потрясающе!

Стив Джобс услышал самую радостную новость за последнее время. Он не принадлежал к числу людей, демонстрирующих окружающим свое подавленное настроение и чувство обреченности, если дела идут плохо. Теперь, когда сквозь тучи пробился лучик света, он тоже не собирался ни прыгать от радости в коридорах Pixar, ни хлопать Эда или Джона по плечу или сжимать их в объятиях в знак благодарности. Тем не менее, если внешне Стив и не выражал никаких эмоций по этому поводу, в глубине души осознавал, что они, по сути, спасли его. Это подарок от Катценберга и Disney. Еще не были оговорены конкретные условия сделки с Disney, но уже тогда стало ясно, что благодаря этой сделке казна Pixar пополнится десятками миллионов долларов.

Все это означало, что Стиву не придется терпеть публичное унижение из-за закрытия своих компаний. Он с нетерпением ожидал звонка из Disney.

Когда-то Стив на собственном опыте убедился, что только из-за его собственных проволочек сделка с IBM закончилась безрезультатно.

Теперь нечто подобное случилось с компанией Pixar, но по вине другой стороны – руководства Disney. На этот раз сделка с Disney тоже «зависла в воздухе», и ровным счетом ничего не происходило. Если деньги студии, так необходимые Pixar, не появятся в компании в ближайшем будущем, Стиву, возможно, придется закрыть не только Pixar, но и NeXT.

Отрывая немного времени от работы над телевизионными рекламными роликами, хотя бы в какой-то степени покрывающими потребность компании в денежной наличности, Джон Лассетер кратко записывал сюжет нового фильма и набрасывал в рисунках идеи относительно персонажей и места действия. Однако руководители Disney еще не одобрили общую концепцию сюжета. Более того, они даже не назначали встречу, хотя следовало бы обсудить условия сделки.

Информация из Disney, которую Джон получал по своим старым каналам, не внушала особого оптимизма. План Катценберга – воспользоваться услугами Pixar, чтобы та полностью своими силами сделала анимационный фильм для Disney, – противоречил старой «миккимаусовской» традиции. Занимаясь мультипликацией вот уже на протяжении более чем полстолетия, компания никогда еще не передавала заказы другим фирмам.

Катценберг понимал, что студия Disney не может вырваться из этого «заколдованного круга» создания заурядных мультипликационных фильмов, поэтому решился нарушить традицию и «сыграть в кости» со сторонней компанией. В распоряжении Pixar был Джон Лассетер, что делало этот проект весьма перспективным с точки зрения его художественных качеств. Кроме того, в Pixar знали, как производить анимационные фильмы с использованием компьютеров. Это означало, что фильм потребовал бы гораздо меньше затрат, чем при традиционном диснеевском подходе к созданию анимационных фильмов, подразумевавшем привлечение сотен специалистов к созданию одного фильма. Катценберг знал, что с точки зрения бизнеса такая попытка вполне оправдана.

Однако до компании Pixar дошли слухи, что Питер Шнейдер, занимавший в Disney второй по значимости пост после Катценберга, придерживается иной точки зрения: «Компания должна хранить свои традиции». Существовала опасность того, что он начнет всячески затягивать процесс заключения сделки, а его контраргументы возьмут верх. Сам Шнейдер утверждал, что это не соответствует истине, и он не препятствует заключению этой сделки. Тем не менее, источник в самой студии Disney опроверг это, заявив, что, по его мнению, сделка противоречит интересам Шнейдера. «Шнейдер опасался, что Лассетер нанесет вред его репутации, поскольку Питер в свое время убедил всех, что только он способен снять незаурядный анимационный фильм. И тут вдруг появился кто-то еще, претендующий на его роль великого аниматора». Один из руководителей Pixar в переговорах с Disney сказал по этому поводу следующее: «Питер был категорически против, но Джеффри сказал: "Давай попробуем, – возможно, за этим [трехмерной компьютерной анимацией] будущее"». Катценберг, по словам этого человека, «умел видеть перспективу».

Тем временем в Pixar решили, что сделка с Disney о создании анимационного художественного фильма провалилась. В конечном итоге руководители Pixar приняли стратегию дальнейших действий, казавшуюся хотя и перспективной, но весьма авантюрной. Они начали искать встречи с представителями других студий в городе. План состоял в том, чтобы пригласить кого-либо из руководителей этих студий на обед в один из ресторанов, любимых представителями высших кругов киноиндустрии, – например в Polo Lounge, Bel Air Hotel или Ivy. Цель заключалась в том, чтобы эта встреча не осталась незамеченной представителями Disney – и дело сделано. Судя по всему, этот план принес свои плоды. Джеффри Катценберг прислал сообщение, что хочет встретиться со Стивом Джобсом. Стив пришел на встречу в сопровождении Эда Кэтмелла и еще двух сотрудников Pixar. Их провели в зал заседаний, примыкающий к кабинету Джеффри; там стоял длинный стол, за которым проводились переговоры. Стив сразу же интуитивно уловил суть ситуации: если он сядет с одной стороны стола, а Джеффри займет свое обычное место в торце, то все, в том числе и Стив, окажутся в положении подчиненных.

Стив сел в другом торце стола. Таким образом, две «царственные особы» находились в равном положении. Представители Pixar наверняка смеялись про себя, когда Джеффри вошел и заявил, что если аниматоры Pixar хотят сделать фильм для студии Disney, то должны вести переговоры только с Disney. Компании Pixar удалось подергать Катценберга за ниточки!

Стив Джобс привык вести переговоры с позиции силы, даже если ситуация складывалась не в его пользу. Катценберг не знал, что Стив оказался в весьма затруднительном положении и не имел средств для финансирования двух компаний, которые к тому же уже исчерпали все возможности для получения прибыли. Во всяком случае, этой прибыли не хватало, чтобы обеспечить жизнеспособность компаний на долгосрочный период. И все же Стив интуитивно чувствовал, что должен вести переговоры с Катценбергом на равных.

Стив настаивал, чтобы компания Disney финансировала только постановку фильма; предметом сделки не должна стать продажа компанией Pixar прав на свои технологии. Джеффри же вел себя так, будто «Disney – пуп земли, a Pixar – всего лишь мелкая сошка», вспоминает Пам Кервин, входившая когда-то в состав руководства компании. Катценберг настаивал на том, что все доходы от продаж видеокопий фильма идут Disney. Компания Pixar не участвует в этих прибылях. Однако речь шла не об одном фильме – речь шла о трех.

Затем Джеффри вывел Стива на главное поле битвы – они приступили к обсуждению бюджета фильма и принципов распределения прибыли от проката. «Pixar получит 12,5% чистой прибыли», – пообещал Джеффри. Вряд ли Стив или Эд знали, какой должна быть эта цифра. Подобную внутреннюю информацию голливудских компаний нельзя найти ни в одной бухгалтерской книге. Только горстка людей на самом высоком уровне системы управления Disney и их адвокаты знали, насколько выгодна цифра 12,5% для компании Pixar. Наверное, Стив вел дальнейшие переговоры, затаив дыхание. Бюджет фильма оставался ключевым вопросом переговоров. Если бы удалось установить достаточно большой размер бюджета, это спасло бы Pixar. Еще до начала переговоров Стив, Эди и Джон тщательно проанализировали все цифры. Такую задачку одной математикой не решить. Если пятнадцать специалистов могут создать пятиминутный анимационный фильм за три месяца, сколько потребуется специалистов, чтобы создать девяностоминутный фильм за три года? Кроме того, существует еще много других факторов, определяющих бюджет фильма.

Еще больше осложнило ситуацию то, что составляющие процесса производства фильма до сих пор не встречались этим новичкам киноиндустрии. Сколько средств необходимо выделить на финансирование музыкального оформления фильма – создание партитуры, аранжировку и запись музыки? Сколько денег нужно для озвучивания персонажей фильма звездами первой величины? Сколько потребуется для оформления бонда – страхового полиса, позволяющего компании компенсировать свои потери в случае, если кто-нибудь из важнейших членов команды тяжело заболеет и станет частично или полностью нетрудоспособным?

В одной из опубликованных в прессе статей о ведении переговоров рассказывается, что Джеффри вынудил Стива назвать сумму бюджета фильма, после чего заявил, что компания Disney не станет вкладывать такие средства, и уговорил Стива согласиться на значительно меньшие деньги. Однако названная Стивом первоначальная цифра и так была существенно ниже обычных расходов студии Disney на производство одного анимационного фильма.

Интересная история, но, по утверждению Пам Кервин, не совсем соответствующая действительности. По ее словам, в Disney прекрасно понимали, что ребята из Pixar не знают тонкостей финансирования анимационных художественных фильмов. «Мы подсчитывали объем предстоящих затрат в сотрудничестве с представителями Disney, – сказала Пам. – Компании были заинтересованы в определении такой суммы бюджета, которая имела бы смысл для обеих сторон».

Стив хотел, чтобы студия Disney полностью взяла на себя расходы по производству фильма. Если бы Pixar удалось уложиться в рамки бюджета, Стиву не пришлось бы финансировать фильм из собственного кармана. Если бы производство фильма потребовало больше средств, чем предусмотрено бюджетом, он мог бы найти еще около 3 млн. долл. В таком случае он должен был бы удерживать расходы на создание фильма в пределах этой суммы, требуя от своих подчиненных отчетов о проделанной работе и гарантий, что допустимая сумма не будет превышена на протяжении работы над фильмом.

Но на тот момент все это еще было впереди. Первая встреча с Катценбергом закончилась для Стива принципиальной договоренностью по поводу создания трех полнометражных анимационных фильмов. Эта сделка стала спасением для Стива и его компании. А со временем она обеспечила ему успех, о котором он даже не мечтал.

Теперь все, что оставалось Стиву, – ждать, когда специалисты Disney проработают мелкие, но важные детали, и сообщат ему о готовности продолжить переговоры и перейти к конкретным условиям.

К тому времени, когда Disney и Pixar начали переговорный процесс, они уже занимались определенными видами деятельности.

Перед своим тяжелым уходом из компании Pixar Элви Рей и Лем Дэвис из студии Disney выдвинули идею о реализации совместного исследовательского проекта, работа над которым привела к появлению пакета программ под названием Computer Animation Production System (CAPS)[18].

Традиционный процесс создания мультипликационных фильмов выглядел так. Художники-аниматоры рисовали своих персонажей на бумаге. Затем изображения переносились на листы целлулоида (или «целлы»), а дальше попадали в руки контуровщиков и заливщиков – рядовых художников в белых перчатках, которые прорисовывали контуры этих рисунков и раскрашивали их. Программа CAPS позволяла создавать рисунки с помощью компьютера, а затем прорисовывать их контуры и раскрашивать их непосредственно на экране. После этого можно было приступать к процессу цифровой прорисовки промежуточных положений, используя столько уровней, сколько потребуется.

По словам Дилана Кохлера – программиста, участвовавшего в создании этого пакета программ, «работы в рамках проекта CAPS проходили в обстановке строгой секретности». В студии очень тщательно следили, чтобы никто из посторонних не знал, что некоторые диснеевские мультфильмы создаются на компьютерах, а не вручную. «Они боялись, что если информация об этом просочится за пределы студии, то это запятнает имя Disney. Все, кто принимал участие в реализации проекта, подписывали соглашение о неразглашении информации, – вспоминает Кохлер. – Я не рассказывал о программе CAPS даже членам своей семьи. Мы разработали этот выдающийся пакет программ, прошли через ад создания фильма "Спасатели из Австралии" ("Rescuers Down Under") и даже после этого все еще оставались связанными соглашением о неразглашении информации, поэтому и не смогли отпраздновать завершение работы. Фильм "Спасатели из Австралии" вышел на экраны кинотеатров, а мы даже не смели сказать: "Это первый в истории полнометражный мультипликационный фильм, сделанный на компьютере от первого до последнего кадра"».

Секрет раскрыли, когда на экраны вышел фильм «Красавица и чудовище». В нем была сцена в бальном зале, создание которой, по мнению опытных специалистов, совершенно очевидно требовало использования компьютера. В этот период Джеффри Катценберг начал распространять в прессе информацию о том, что теперь компьютеры используются при создании буквально каждого эпизода. После этого разработчики программного обеспечения, наконец, получили возможность открыто говорить о своей работе. С тех пор пакет программ CAPS использовался при производстве всех двухмерных анимационных фильмов, созданных в студии Disney, в том числе в «Красавице и чудовище», «Аладдине», «Короле Льве» и «Покахонтас».

Уже на первоначальном этапе сотрудничества между Pixar и Disney у специалистов из Бербанка сформировалось прекрасное отношение к северным собратьям по ремеслу[19]. Эд Кэтмелл говорил, что специалисты Pixar «вовремя выполнили всю необходимую работу и не вышли за рамки бюджета, и тем самым сделали больше, чем ожидалось». В результате «в Disney поняли, что получили нечто особенное».

Проект полностью оправдал затраченные средства, но не только благодаря тому, что компания Pixar выполнила все свои обязательства перед Катценбергом. Существовал еще один очень важный аспект успеха. В 1992 г. компания Pixar получила награду «Academy Scientific and Engineering Award» за пакет программ CAPS. По иронии судьбы, Элви Рей Смит, к тому времени уже покинувший компанию Стива Джобса, стал одним из лауреатов этой награды.

В следующем году произошло еще одно событие такого же масштаба: компания Pixar получила еще один «Оскар», на этот раз – за пакет программ RenderMan. Будучи единственным программным продуктом Pixar на рынке, пакет RenderMan продолжал генерировать поток денежной наличности в компанию; даже сейчас RenderMan по-прежнему применяется очень часто, и не только в анимационных фильмах, но и для создания компьютерных спецэффектов в игровых кинокартинах. (Действительно, в 2004 г. пакет программ RenderMan использовали в процессе съемок тридцати пяти из тридцати девяти фильмов, номинированных на «Оскар» в категории «Лучшие визуальные эффекты».)

Восемнадцатого марта 1991 г. Стив Джобс покончил со своей холостяцкой жизнью.

Многие думали, что получат приглашение на свадьбу, но это торжество оказалось не таким, каким его все представляли. Лорин и Стив пригласили только самых близких. Возможно, это объяснялось тем, что Стив испытывал большие финансовые трудности и даже ради самого главного события как в своей, так и в жизни Лорин (первый брак каждого из них), не мог устраивать пышных торжеств из разряда тех, которые с таким вкусом описывают в журнале People.

К тому же это так похоже на Стива Джобса, сторонника минимализма, ведущего отшельнический образ жизни и всегда делавшего все по-своему. Безусловно, свадьба Лорин и Стива не походила на мечту каждой молодой девушки. Свадебный обряд прошел в Йосемитском национальном парке. Небольшая группа участников церемонии добиралась туда не на самолете, а на роскошном автобусе для обслуживания частных вечеринок, нанятом Стивом для поездки в парк из Силиконовой долины. Родители Лорин сидели вместе, пытаясь хотя бы как-то расслабиться от напряжения, вызванного пребыванием рядом с семьей Стива, – матерью, Джоан Симпсон, и сестрой, писательницей Моной Симпсон. Похоже, Стиву очень не хватало в тот день его приемных родителей, Пола и Клары Джобс, которым он был очень многим обязан.

Церемония была предельно скромной, даже аскетичной. На протяжении многих лет дзэн-буддизм играл такую большую роль в жизни Стива, что именно по его канонам организовали церемонию бракосочетания. По залу, в который вошли гости и новобрачные, струился фимиам; руководил церемонией буддийский монах, старый друг и наставник Стива, Кобин Чино. Когда тридцатишестилетний Стив вступил в брак с двадцатисемилетней Лорин, вместо свадебных колоколов небольшая группа участников церемонии услышала звук буддийского ритуального гонга.

В журнале Forbes, славящемся достоверной информацией, появилось сообщение, что накануне бракосочетания Стив сказал, что не хочет обмениваться с Лорин обручальными кольцами. «Однако всего за несколько дней до церемонии, – сообщалось в журнале, – его видели в магазине Tiffany в Сан-Франциско, где он покупал кольцо за полмиллиона долларов».

Судя по всему, Стив и Лорин живут размеренной, счастливой семейной жизнью. Однако накануне бракосочетания предполагаемый брак едва не распался. Первый ребенок Стива и Лорин, мальчик по имени Рид, родился 22 сентября, через шесть месяцев после свадьбы. Когда Лорин сказала Стиву, что беременна, он встал на дыбы точно также, как и когда Крис-Энн заявила о своей беременности. Вполне естественно, что Лорин хотела выйти замуж. Стив отказывался. Знакомая сцена, которая уже проигрывалась не один раз, но с разными женщинами в главной роли.

Однако в этот раз результат оказался другим. Один из самых известных в Америке холостяков отказался от своей холостяцкой жизни. Но праздник длился недолго. Лорин вернулась к своим занятиям, а Стив, до сих пор не получивший от Джеффри Катценберга никаких известий о продолжении переговорного процесса, искал выход из самого глубокого финансового кризиса из всех, в которые он когда-либо попадал. Деловая пресса уже готовилась разразиться статьями о его ужасном, позорном положении.

В конце концов, представители Disney связались со Стивом и сообщили о готовности продолжить переговоры о заключении контракта. Стив начал поиски подходящего адвоката, специализирующегося на предоставлении услуг в сфере развлечений, который помог бы ему с заключением сделки. Проанализировав возможность сотрудничества с ведущими специалистами, в том числе и с Айрой Эпштайн, партнером-соучредителем агентства Cooper, Epstein, Hurwitz, Стив остановил свой выбор на Гарри Бриттенхеме. Среди клиентов адвоката можно назвать Гаррисона Форда и ведущих независимых кинопродюсеров Боба и Харви Вайнштайн из Miramax. Гарри Бриттенхем, известный под прозвищем Скип, – невысокого роста, худощавый человек. Люди, знающие Бриттенхема лично, описывают его как неяркого, сдержанного человека; другие характеризуют его как «человека, обладающего своеобразными личностными характеристиками». В городе, где очень много дорогих адвокатов, Бриттенхем принадлежит к числу пятидесяти самых высокооплачиваемых специалистов и считается одним из двух или трех наиболее авторитетных юристов в сфере развлечений.

Как оказалось, в компании Disney все это время не игнорировали Pixar, а просто занимались предварительной работой: сотрудники юридического отдела шлифовали формулировки условий сделки, а представители высшего руководства компании проверяли их предложения и вносили поправки. Производство анимационного фильма с привлечением сторонней компании – совершенно новое направление деятельности компании Disney, поэтому выработка условий контракта с должным вниманием и осторожностью была полностью оправдана. Однако у Стива, Эда и Джона было бы намного меньше причин для беспокойства, если бы представители Disney держали их в курсе происходящего и сообщали о том, как продвигается процесс подготовки к заключению сделки.

Переговоры возобновились, и Стиву пришлось время от времени летать в Бербанк, чтобы обсудить с Джеффри Катценбергом некоторые детали контракта. Как он это делал – на специально зафрахтованном самолете? Ни в коем случае; никогда Стив не тратил деньги так легкомысленно. Он летал на Юго-Запад обычными рейсами и стоял в очередях в аэропортах точно так же, как любой другой путешественник или бизнесмен, имеющий в своем распоряжении ограниченное количество денег на дорожные расходы. Пам Кервин рассказывает, что сотрудники Pixar ездили из Окленда в Бербанк так часто, что назвали этот автобусный маршрут «рейсом на Юго-Запад». Она вспоминает, как однажды после встречи с представителями Disney Стив решил по пути заглянуть в Universal Studious и проехаться по экскурсионному маршруту «Парк Юрского периода». Он сделал телефонный звонок, и их провезли в экскурсионном мини-поезде по всему маршруту. «Мы приехали в аэропорт промокшими насквозь», – вспоминает Пам.

По условиям контракта, который в конце концов положили на стол для подписания обеими сторонами, студия Disney брала на себя затраты на производство фильмов, финансирование их продвижения на рынок и их прокат. Компания Pixar отвечала за организацию всех творческих аспектов создания фильмов, к числу которых относились собственно персонажи, их внешний вид, сценарий, диалоги, состав актеров для озвучивания и т. д. По условиям сделки, студия Disney сохраняла за собой безусловное право утверждать все решения, имеющие отношение к творческим аспектам создания фильмов, однако в отношении компании Pixar это не составляло никаких проблем. Разве могли специалисты Pixar возражать против того, чтобы их работу курировали люди, имеющие семидесятилетний опыт работы в сфере анимации и обладающие большим творческим чутьем?

В целом, условия контракта, указанные в окончательном варианте, соответствовали изложенным Катценбергом еще на первой встрече со Стивом. Однако в контракте имелось два новых условия. Первое: Джон Лассетер подписывает долгосрочный контракт, обязывающий его работать только над теми тремя анимационными фильмами, которые оговариваются в контракте. Катценберг настаивал на этом. После того, как короткометражный фильм «Оловянная игрушка» получил «Оскар», он пытался переманить Джона назад в Disney, обещая полную свободу действий во всех творческих аспектах. Джон ответил, что в Disney он может делать фильмы, а в Pixar – историю. Если Катценберг не мог вернуть Джона Лассетера в Disney, то, по крайней мере, привязывал контрактом. Таким образом, согласие Джона оказалось решающим условием сделки: либо он берет на себя обязательство довести проект до завершения, либо сделка не состоится. Джон согласился. Хорошо, когда ты нужен, но еще лучше, когда за тебя идет борьба. По второму новому условию, включенному Катценбергом в контракт, студия Disney сохраняла за собой доходы в виде лицензионных платежей от реализации игрушек, игр, сувениров, продаваемых в ресторанах быстрого питания в качестве дополнения к блюдам, а также всех остальных товаров с символикой персонажей фильмов. Когда впоследствии Стив узнал, о каких суммах идет речь, то нашел способ участия Pixar и в этих доходах.

В новом проекте контролирующая функция режиссера и главного сценариста возлагалась на Джона Лассетера, а роль продюсера взял на себя Ральф Гуггенхайм (коллега Джона, с которым он работал еще в Нью-Йорке в Computer Graphics Lab). С этими людьми во главе проекта компания Pixar приступила к выполнению задачи, внушавшей страх и совершенно новой для компании, – созданию полнометражного фильма, впоследствии названного «История игрушек» («Toy Story»). Джон всегда любил фильмы о дружбе; свой «Оскар» он получил за трехминутный короткометражный фильм о малыше и его игрушках. Схожая концепция нашла свое воплощение в истории двух игрушек из коллекции одного мальчика. Сначала они соперничали между собой; так происходило до тех пор, пока им не пришлось объединить свои усилия в борьбе против внешнего противника. Типичная история о похождениях двух товарищей, но впервые главными героями фильма стали игрушки.

За несколько месяцев специалисты Pixar разработали сюжет фильма, и Джон почувствовал, что пора представить результаты на рассмотрение руководства Disney. Члены команды Pixar собрали все подготовленные к тому времени эскизы и сняли их на видеопленку. Затем Джон отвез видеокассету в Бербанк и показал отснятый материал Джеффри Катценбергу. Во время показа Джон сам озвучивал всех героев и музыку, обеспечив видеоряд еще и живым звуковым сопровождением. (Лассетер как никто другой умеет очаровать зрителей подобными представлениями; многие считают, что он мог бы сделать успешную карьеру актера.) После того, как Джон ушел, Катценберг сказал другому представителю руководства Disney, что это «чудесная, отличная, самая лучшая презентация» из всех, которые он когда-либо видел или слышал. (Впоследствии он начал распространять слухи о том, сколько пришлось поработать, чтобы устранить все недостатки.)

Основываясь на первоначальном сюжете, Джон и его помощники на протяжении года разрабатывали сценарий фильма. Чтобы научиться писать сценарии, как это делают голливудские сценаристы, Джон записался на интенсивный курс сценарного мастерства (тот самый, над которым иронизируют авторы фильма «Адаптация»). Этот курс получил много критических замечаний в свой адрес за ограниченность перечня рекомендаций и излишнюю категоричность в отношении того, что следует и чего не следует делать при написании сценариев. Тем не менее, совершенно очевидно, что стиль Лассетера не пострадал. Джон выбрал сцену из будущего фильма с участием двух центральных персонажей – астронавта База Светика и ковбоя Вуди – и посадил художников-аниматоров и технических специалистов за работу над созданием тридцатисекундного демонстрационного ролика к будущему фильму. По окончании работы над ним ролик должен был иметь такой же законченный, реалистичный зрительный ряд, как и весь фильм. Все руководители Disney знали, что представляет собой трехмерная анимация, но никто из них не видел подобный материал, в титрах которого стояло бы имя студии. Питер Шнейдер, осуществляющий контроль над реализацией данного проекта, посмотрел клип и поразился этой работе. В середине января 1993 г. компания Pixar, наконец, получила одобрение Джеффри Катценберга относительно концепции сюжета.

Остальная часть служащих компании (специалисты, не занятые непосредственно в производстве фильма, разработчики программного обеспечения, сотрудники коммерческого отдела и т.д.) экономила буквально каждый цент; численность персонала, занимающаяся непосредственно фильмом, выросла от небольшой группы специалистов до более ста человек, среди которых – тридцать ассистентов режиссера и почти столько же аниматоров.

Когда сценаристы работают над структурой сюжета, они часто делают краткое описание различных сцен на регистрационных карточках, прикрепляют их к специальной доске, а затем меняют местами, чтобы найти оптимальный порядок воспроизведения сцен. Художники-аниматоры, создающие мультипликационный фильм, часто делают то же самое, только вместо карточек с кратким описанием сцен используют эскизы рисунков. Тот, кому пришлось побывать в компании Pixar в 1990 г., мог видеть коридоры с импровизированной художественной выставкой эскизов для очередных моментов той или иной сцены стенами, а также редакторов сценарного отдела и художников-аниматоров, рассматривающих эти эскизы и выдвигающих идеи относительно того, как должна развиваться сцена от одного момента к другому.

В том же коридоре с развешенными на стенах рисунками видели пробегающего мимо Джона Лассетера. Выполняя обязанности режиссера фильма, он был «главнокомандующим» и нес ответственность за все творческие аспекты создания фильма. Джон ежедневно делал обход студии (в которой каждый художник-аниматор имел свое отдельное рабочее пространство) и просматривал сделанные эскизы. Рассматривая эти рисунки, проработанные до мельчайших деталей и представляющие собой ряд последовательных изображений, Джон мог представить себе каждый аспект действия, происходящего в той или иной сцене. Затем Джон быстро и четко излагал ряд самых разных предложений, начиная с того, как следует расположить пальцы ног персонажа или как он должен держать тот или иной предмет в руке, и заканчивая тем, с какой скоростью он должен поворачиваться, на чем должен сфокусироваться его взгляд и как он должен демонстрировать свою реакцию на происходящее.

Еще в самом начале своей карьеры Джон понял – чтобы быть лучшим художником-аниматором, необходимо нечто большее, чем просто умение рисовать. Уже во время работы в Pixar он настаивал, чтобы аниматоры, нанимаемые компанией, были «скорее актерами, чем художниками». Он утверждал, что создание персонажей анимационных фильмов в большей степени требует актерского таланта, чем любых других способностей. Впоследствии компания стала способствовать развитию актерских и других талантов художников-аниматоров, изготовителей моделей и ретушеров, организовав курс «Университет Pixar». Предполагалось, что этот курс должен пройти каждый новый сотрудник, нанятый на работу в компании. Продолжительность курса составляла несколько недель; на нем преподавались различные предметы, в том числе искусство импровизации.

При необходимости озвучить диалог между персонажами в той или иной сцене художники-аниматоры сначала самостоятельно записывали черновую фонограмму, в которой голоса героев озвучивали рядовые сотрудники компании Pixar; при этом у них могло и не быть никакого актерского опыта. На завершающем этапе озвучивания фильма в студии звукозаписи в Лос-Анджелесе появлялись знаменитые актеры, а также их менее известные собратья по ремеслу, где Лассетер руководил процессом озвучивания, контролируя буквально каждую фразу.

Для озвучивания фильма «История игрушек» Джон пригласил Тома Хэнкса (на роль Вуди). По словам Джона, «Том умеет делать своих героев эмоциональными и привлекательными». Перед тем, как Хэнкc приехал в офис компании, чтобы обсудить проект, Лассетер подготовил тридцатисекундный фрагмент из фильма, в котором задействован Вуди; для озвучивания этого фрагмента он взял запись голоса Хэнкса из фильма «Тернер и Хуч» («Turner&Hooch»). Хэнкс, просмотрев клип, откинул голову назад и начал хохотать, а затем спросил: «Когда мы начинаем?»

Среди актеров, озвучивавших фильм, были также Уоллес Шон, комик Дон Риклз и Пени Джилетт из дуэта фокусников «Пени и Теллер». База Светика озвучивал Тим Ален. (Сначала предложение об озвучивании этой роли получил Билл Кристалл, но он отказался, – решение, о котором Билл очень сожалел впоследствии. «Это самая большая ошибка из всех, которые я когда-либо совершал в своей жизни, – рассказывал он. – Это единственное предложение, которое я отклонил, а потом очень раскаивался по этому поводу». Биллу удалось исправить эту ошибку, озвучив роль в одном из следующих фильмов Pixar – «Корпорация монстров»).

Когда художники-аниматоры работали над той или иной сценой, они не только прослушивали сначала фонограмму диалогов, но еще и смотрели видеозапись озвучивания актерами этих диалогов. Аниматоры просматривали отснятый материал многократно, до тех пор пока не улавливали каждый нюанс диалога. Начиная работать над сценой, они в первую очередь анимировали движения тела персонажа, а затем приступали к анимации лица, движений рта и губ, синхронизируя их с записью голоса персонажа. Анимация лица основывается на использовании специальных контрольных точек, посредством которых аниматор управляет движением мышц лица персонажа; для анимации персонажа Вуди предусмотрели восемь таких контрольных точек только для бровей.

«Джон обладает практическими навыками во всем, – рассказывал руководитель отдела спецэффектов, выполнявший одновременно обязанности ретушера. – Он всегда знает, что вы должны сделать, чтобы еще лучше выполнить свою работу, и без всяких сомнений предлагает сделать еще одну попытку. И в то же время ему неизменно удается давать подобные распоряжения таким образом, что человек чувствует: перед ним просто поставили очередную задачу – без нагоняев и критики в его адрес».

После утреннего визита в студию, в которой работали художники-аниматоры, Джон Лассетер спешил в просмотровый зал, на совещание с командой специалистов, занимающихся созданием световых эффектов. В этом зале очень внимательно просматривались те сцены, которые уже были готовы (или почти готовы), чтобы одобрить их использование в фильме. Здесь Джон-режиссер становился Джоном-перфекционистом в самой крайней степени. Изменение характера освещения, пусть даже незаметное на первый взгляд, может придать новый вид всей сцене, переключить внимание зрителя на другие аспекты сцены или передать совершенно другое сообщение. Что должна выражать сцена по первоначальному замыслу Джона – другими словами, каков смысл сюжета или как раскрыт характер персонажа? Нельзя ли максимально приблизиться к достижению этой цели, переместив направление основного источника света из этого места сюда? Или, может быть, в сцене можно найти более глубокий смысл, чем изначально задумал сам Джон?

В новом мире компьютерной анимации нет необходимости строить декорации или менять состав актеров. Одно из чудес, неизменно присутствующих в производстве фильмов с помощью компьютерных технологий, заключается в том, что все изменения легко реализуются и требуют от создателей фильма не больше усилий, чем необходимо волшебнику, чтобы взмахнуть волшебной палочкой, хотя за всем этим и стоят громадные математические возможности компьютеров. У режиссера фильма появляется столько возможностей, что он становится похожим на чародея Мерлина и так же, как и он, с его волшебным посохом, способен изменять реальность посредством одной команды.

Один человек, присутствовавший на таком совещании, видел, как Лассетер вместе со специалистами по световым эффектам изучал сцену, в которой зритель смотрит через окно, покрытое каплями дождя. «Каждая капля – это линза, – давал он указания, – и она должна отображать все, что происходит на улице. Давайте добавим еще пятьдесят капель, чтобы усилить этот эффект».

По мнению Лассетера, любой анимационный фильм должен внушать зрителю такое же чувство достоверности, как и обычный игровой фильм, – и это его убеждение распространяется на мельчайшие подробности каждой сцены. Команда Джона создала целую коллекцию изображений грязи для получения таких эффектов, как плинтус в спальне, покрытый грязью от детских туфелек.

Возможно, только очень немногие зрители когда-либо вообще заметят это, но таким же подходом Джон руководствовался и при моделировании движения камеры. Руководитель отдела компоновки сцен Крэг Гуд говорил по этому поводу следующее: «Мы пытались максимально достоверно передавать сцену, как будто она снята на камеру, которая передвигается с помощью операторской тележки или крана. Мы сознательно использовали для этого кадры, снятые режиссерами игровых фильмов».

Все это осуществлялось с помощью формул и алгоритмов, хранившихся в памяти компьютера. Они разрабатывались и уточнялись на протяжении многих лет (начиная еще с Алекса Шуре и даже более раннего периода). Программы, написанные на основании этих алгоритмов, со временем становились все более эффективными, но одновременно и более сложными. В качестве иллюстрации руководитель технического отдела Билл Ривс приводит следующий пример: «Удивительно, насколько объемными стали наши шейдеры. Раньше они представляли собой программный код из нескольких строк. Сейчас некоторые из них занимают от десяти до двенадцати страниц». (Шейдер – подпрограмма, описывающая поверхность объекта и определяющая, как поверхность должна отражать свет и как объект должен отбрасывать тени.)

Как только сцена получала окончательное благословение Джона, ее передавали на «ферму рендеринга», в состав которой входило три сотни рабочих станций компании Sun Microsystems. На этой «ферме» выполнялось преобразование всей совокупности данных о сцене в цифровую форму, кадр за кадром, до тех пор, пока сцена не была готова для перенесения на кинопленку. Частота кадров при перемещении тридцатипятимиллиметровой пленки через проектор обычного кинотеатра-мультиплекса составляет 24 кадра в секунду; в окончательной версии фильма «История игрушек» – 116 тысяч кадров; процесс рендеринга может потребовать около пяти часов на каждый кадр фильма. Все это объясняет, почему «ферма рендеринга» компании Pixar состояла из такого количества компьютеров.

У Стива Джобса хватало причин радоваться успехам компании Pixar. В то же время ситуация в другой его компании – NeXT – оставалась крайне нестабильной. Стив считал, что многие проблемы, возникшие в компании, будут решены, если ему удастся переманить на свою сторону Майка Слейда из Microsoft – первоклассного специалиста по маркетингу с впечатляющей историей успешного продвижения по карьерной лестнице. Стив рассчитывал, что появление нового директора по маркетингу приведет к увеличению объема продаж продукции NeXT. Действительно, присутствие в компании такого требовательного руководителя, как Слейд, повысило моральный дух в коллективе и привело к существенному увеличению объема продаж, почти в четыре раза.

Трудно себе представить, но четырехкратного увеличения объема продаж оказалось недостаточно для улучшения общего состояния дел в компании. Только в 1992 г. NeXT продала двадцать тысяч компьютеров. Если бы компании Pixar хотя бы когда-либо удалось обеспечить такие продажи, это был бы повод открыть бутылку шампанского. Однако для NeXT это был жалкий результат. Компания Apple продавала больше компьютеров каждую неделю.

Стив не имел возможности и дальше вкладывать в компанию свои деньги – по крайней мере, не подвергая опасности свое будущее.

Тем не менее, к январю состояние дел в компании заметно улучшилось. По официальным сообщениям руководства NeXT, годовой объем продаж составил 140 млн. долл., и Стив начал делать агрессивные заявления: «Несколько лет назад мы вышли на рынок рабочих станций; сейчас наша доля на нем составляет почти половину доли Sun и продолжает увеличиваться. Вы сможете стать свидетелями того, как мы продолжим отнимать долю этого рынка у Sun». В действительности положение дел в компании улучшилось, но не настолько кардинально. Прогнозы Стива скорее свидетельствовали о его слепом оптимизме, граничащем с самообманом, а не делались на основании анализа реальных рыночных условий. Тем не менее, руководители компании Canon приятно удивились такому росту продаж в NeXT и, не желая, чтобы вложенные ими сто миллионов долларов «вылетели в трубу», решили вложить в NeXT еще 30 млн. долл., чтобы поддержать компанию на плаву.

Обещание сделать новые инвестиции сопровождалось определенными требованиями. К тому времени в компании Canon уже убедились, что именно Стив в значительной степени оказался причиной многих проблем, и поставили условием вложения очередной порции денег в NeXT требование, чтобы Стив передал часть своих полномочий по управлению компанией новому исполнительному директору, кандидатуру которого предложит руководство Canon. Стиву очень трудно было принять окончательное решение. Это почти походило на ситуацию, когда Джон Скалли отнял у него Apple Computer. Однако если бы Стив не принял это предложение, ему пришлось бы закрыть компанию, уволить всех ее сотрудников и попасть в унизительное положение объекта многочисленных насмешек со стороны прессы. Он согласился.

Никто и никогда не взял бы на себя смелость заявить, что работа со Стивом превращалась время от времени в настоящий кошмар. Его необыкновенная харизма и непостижимое обаяние, притягивающее к нему людей даже тогда, когда они знали, что в любой момент он может сделать в их сторону грубый выпад, – все это определяло такую степень преданности окружающих этому человеку, которой могут похвастать только очень немногие высшие руководители компаний. Возможно, с точки зрения менеджмента наличие в компании NeXT еще одного руководителя с такими же полномочиями, как и у Стива, было вполне оправданным, и на бумаге все выглядело прекрасно. Однако среди персонала компании эта идея не получила поддержки. Ключевые специалисты начали подавать заявления об отставке. Сначала ушел вице-президент по маркетингу, затем – вице-президент по сбыту, а после него – руководитель подразделения по выпуску компьютеров – последний из соучредителей компании.

Это один из самых мрачных моментов в жизни Стива, но впоследствии стало еще хуже.

Тридцать миллионов долларов, вложенных компанией Canon, очень быстро закончились. По сообщениям журнала Wired, японская компания внесла еще 70 млн. долл., тем самым увеличив общий объем инвестиций в NeXT до суммы 200 млн. долл. В 1993 г. Стив вынужден был взглянуть правде в глаза: единственный способ предотвратить крах компании NeXT заключается в закрытии ее бизнеса по выпуску компьютеров. Журналист, бравший у Стива интервью после того, как это решение стало достоянием гласности, нашел его «ранимым, подавленным и замкнутым». К тому времени Росс Перо тоже утратил иллюзии относительно стиля руководства, свойственного Стиву. Поэтому он вышел из игры и отозвал свои инвестиции.

Вряд ли в этот тяжелейший момент своей жизни Стив мог знать о том, что то, что осталось от NeXT, – впечатляющая операционная система NeXTStation, разработанная на базе ядра Mach, созданного, в свою очередь, специалистами Университета Карнеги-Меллона, – окажется отправной точкой его величайшего триумфа.

Джон Лассетер осознавал, что ему посчастливилось иметь за своими плечами традицию Disney и опыт работы в этой студии. Сам Джон был очень талантлив, и у фильмов, над которыми он работал, были большие перспективы. В то же время возникли определенные трудности с прокатом анимационных фильмов студии. И все же компания Disney по-прежнему оставалась бесспорным лидером индустрии анимационных фильмов, а ее высшему руководству все еще удавалось тонко чувствовать, что именно вызовет отклик у зрителей.

Тем не менее, отношение некоторых представителей Disney к их северному партнеру не было таким уж отеческим и покровительственным. Об этом свидетельствуют высказывания президента студии анимации компании Disney Питера Шнейдера. «Мы действуем так, как должны действовать партнеры, – говорил Шнейдер. – Каждый день мы анализируем их работу, требуем, подталкиваем и ведем с ними переговоры» – и это, по мнению Шнейдера, должно привести к улучшению качества работы специалистов Pixar. Будучи Питером Шнейдером, он все-таки не мог не сказать колкость: «С тем, кто действительно заслуживает доверия, у нас никогда не возникает проблем, хотя я знаю, что иногда проблемы [с такими людьми] возникают у Стива [Джобса]».

По мнению одного из руководителей студии Disney, Шнейдер оказался в противоречивом положении из-за новой ситуации, которая сложилась с Pixar и фильмом «История игрушек». Если он с самого начала выступит против сотрудничества с Pixar в рамках создания анимационных фильмов для Disney, а проект все-таки окажется успешным, он будет выглядеть как недальновидный человек, не умеющий правильно оценивать ни людей, ни факты. Если же этот проект закончится провалом, он станет просто одним из руководителей подразделения анимационных фильмов компании Disney, поддержавших проект создания фильма, который вышел на экраны, но не нашел своего зрителя.

Фильм «История игрушек» – целиком и полностью детище Джона Лассетера, но он знал, что необходимо сделать так, чтобы Шнейдер и Катценберг тоже остались довольны. Для этого Джон и члены его команды регулярно собирали эскизы к сцене, над которой работали, и снимали их на пленку, чтобы сделать черновой вариант раскадровки этой сцены. Затем Джон садился в самолет, летел в Бербанк и показывал отснятый материал Катценбергу и Шнейдеру; при этом он сам озвучивал всех персонажей, участвующих в сцене, и описывал, как будет происходить само действие.

Джон уважал Катценберга за его опыт и проницательность; Катценберг, в свою очередь, уважал Лассетера за талант и гениальные творческие способности. Для Стива отношения с Катценбергом также имели большое значение и со временем вышли за рамки сугубо профессиональных контактов. Катценберг, со своей стороны, так высоко ценил генерального директора Pixar и восхищался им, что даже пригласил его на ужин к себе домой.

Однако наступил момент, когда Джеффри Катценберга начало одолевать беспокойство. В сюжете фильма «История игрушек» ему не нравилось, как развиваются события. Он знал, что именно ему не нравится, но не знал, как это можно исправить. Катценберг очень тонко это чувствовал, когда развитие событий в фильме теряло свою динамичность, и, если подобное случалось, всегда говорил свою любимую фразу: «Они идут покупать попкорн», что означало: «Им [зрителям] становится скучно».

Однако проблема, возникшая в процессе работы над фильмом «История игрушек», оказалась не идентифицированной. Лассетер знал, что аниматоры Pixar занимаются совершенно новым делом, добиваясь результатов, которых никто в сфере создания анимационных фильмов даже представить себе не мог. Результаты выглядели грандиозно. Члены команды Лассетера работали над фильмом с большим энтузиазмом. Джон восхищался тем, что им удавалось делать. Однако Катценберг не был доволен, и его тревожила не просто мелкая «проблема попкорна».

Проблема была настолько серьезной, что даже Катценберг не мог отчетливо сказать, что его не устраивает, а Лассетер, со своей стороны, также не понимал, в чем состоит ее суть. Идея сюжета родилась в воображении Лассетера и заключалась в том, чтобы посредством анимации показать на экране жизнь игрушек. На этой идее основывались и все его предыдущие короткометражные фильмы, сделанные уже в период его работы в Pixar и получившие самые высокие награды. Один из первых фильмов такого типа – «Люксо Младший», героями которого были лампы. После этого фильма Джон и члены его команды создали еще один короткометражный анимационный фильм, главный герой которого – оловянный солдатик, забытый на шоссе. В фильме рассказывается о приключениях этого солдатика и об опасностях, с которыми он столкнулся, пытаясь найти путь домой.

Сценарист Эндрю Стэнтон, один из авторов фильма, рассказывал, что по первоначальному замыслу задумывалось сделать главными героями фильма двух персонажей: Вуди – старомодного ковбоя, и База – современного астронавта, экипированного всеми приспособлениями, необходимыми каждому герою космоса. «Сначала они сражаются за звание любимой игрушки, – рассказывал Стэнтон. – Затем оба теряются, и им приходится учиться ладить друг с другом, чтобы вернуться домой».

Однако в процессе создания персонажей сценаристы в каком-то смысле сбились с пути. Вуди и Баз должны обладать совершенно разными личными качествами – этого требовал сам жанр фильма. В самом начале фильма происходит столкновение характеров этих двух героев и целей, которые они перед собой ставят. Это требовалось для создания драматического конфликта, но еще более важно то, что это обязательный элемент любого фильма о дружбе. Только после напряженного столкновения эти два героя должны объединить свои усилия в борьбе против общей опасности или против врага. Авторы сценария прекрасно понимали все эти важнейшие моменты, но на их работу слишком повлияли их же собственные впечатления от одного из наиболее ярких фильмов данного жанра – «Смертельного оружия» («Lethal Weapon») – и одного из его главных героев (которого сыграл Мэл Гибсон) с его наплевательским отношением к окружающим. Это не совсем удачный источник вдохновения для авторов сюжета фильма, работавших над образами Вуди и База. Сценарий, полученный в результате, не вызывал радостного, веселого настроения у маленьких зрителей, хотя их родители, возможно, и получали удовольствие от острых шуток и непомерного самомнения Вуди.

Когда в середине 1993 г. Джеффри Катценберг дал согласие на переход от этапа написания сценария собственно к этапу производства фильма, это стало поворотным пунктом в создании «Истории игрушек», еще больше поднявшим энтузиазм людей, работавших над фильмом. Однако теперь, несколько месяцев спустя, Катценберг по-прежнему не одобрял результатов. Джон продолжал приезжать в студию Disney с новыми идеями, но ни одна из них не решала проблему, беспокоившую Джеффри. Как и все титаны Голливуда, Джеффри обладал необычайно тонким чутьем на то, что найдет отклик в зрителях и затронет их сердца. Он чувствовал проблему в самом ее зародыше. Трудность состояла в том, что он не мог сказать, как от нее избавиться.

Семнадцатого ноября, в день, который команда Pixar назовет впоследствии «черной пятницей», руководство компании получило официальное уведомление о том, что Disney закрывает производство фильма «История игрушек». По словам Лассетера, в студии решили, что сюжет фильма слишком «по-детски наивен», и настояли на том, чтобы специалисты Pixar сделали его «более острым, более взрослым». Том Шумахер, исполнительный вице-президент студии киноанимации компании Disney, возложил часть вины за произошедшее на саму студию. «Мы слишком сильно на них давили, – сказал он. – Они неправильно нас поняли и сделали фильм слишком острым. В результате он в значительной степени потерял свою притягательность». Попытка разделить ответственность не помогла; работа над фильмом была приостановлена.

На Стива Джобса, некогда любимца прессы, обрушился шквал критики из-за проблем, возникших в компании NeXT. Статьи о героях, упавших с тех высот, на которые им удалось взобраться, могут существенно повысить тираж печатного издания. Стив предполагал, что деловая пресса осыплет его насмешками, но это еще не самое худшее. Кончина «Истории игрушек» держалась в строгом секрете и обсуждалась только во время личных бесед, но как только новость об этом событии стала достоянием гласности, обман всплыл на поверхность. Стив потерпел крах.

Империя Стива Джобса превратилась в развалины, и казалось, что больше никогда не возродится.

Через десять лет после выхода на рынок компьютера Macintosh и демонстрации блестящего рекламного ролика «1984» по телевидению во время матча Суперкубка по американскому футболу наступил год 1994. Он стал самым тяжелым периодом для Майкла Эйснера и компании Disney, а также для Стива Джобса и его компании Pixar.

Лыжный сезон во время пасхальных каникул завершился в апреле непредвиденным ужасным событием – катастрофой вертолета, в которой погиб Фрэнк Уэллс, второй человек после Майкла Эйснера, президент компании Disney. Эту огромную потерю в руководстве Disney трудно восполнить временным назначением кого-либо другого на это место. Фрэнк Уэллс – единственный человек, к которому Майкл Эйснер мог всегда обратиться за помощью в трудных, кризисных ситуациях. Он давал Эйснеру роскошную возможность переложить на чьи-то плечи хотя бы часть тяжелейшего бремени управления все более разрастающейся, сложной сетью подразделений, входивших в состав компании Disney. Уэллс являлся для Эйснера своеобразным фильтром, интерпретатором, который доводил его «сырые» идеи в сфере бизнеса до стадии практической реализации. Многие голливудские авторитеты убеждены, что если бы Фрэнк «Скала» Уэллс выжил в той катастрофе, ситуация в компании Disney осталась бы стабильной; компания избежала бы множества проблем, решение которых потребовало от руководства таких больших усилий в последующие годы.

Поиск подходящего человека, который заменил бы Фрэнка Уэллса, потребовал гораздо больше времени и сил и оказался намного более сложным, чем кто-либо вообще мог себе представить – и меньше всего Майкл Эйснер.

На протяжении нескольких месяцев после гибели Фрэнка Уэллса Эйснер пытался управлять компанией самостоятельно, не прекращая при этом искать человека с таким же, как у Фрэнка, интеллектом, напористостью, знаниями, опытом и талантом. Любопытно, что Эйснер с самого начала не рассматривал кандидатуру своего близкого друга, Майкла Овица, главы агентства Creative Artists Agency и одного из самых влиятельных лиц Голливуда. Овицу свойственны совсем другие качества; он знал почти всех важных людей города и обладал непомерным стремлением к заключению сделок, выгодных его клиентам. Он был киноагентом номер один в городе.

Тем не менее, начав анализировать кандидатуру Овица в качестве преемника Уэллса, Эйснеру пришлось вести переговоры по этому вопросу весьма тактично. Печально известная голливудская «фабрика сплетен» могла разрушить любую сделку еще до того, как стороны сядут за стол переговоров. Любопытно, что деловые отношения Майкла Эйснера с Овицем фактически предсказали развитие его отношений со Стивом Джобсом. Как бы то ни было, они сильно пострадали от непримиримого противоборства этих двух неординарных личностей.

Во время первого разговора, состоявшегося между Эйснером и Овицем на эту тему, Овиц сказал: «Я готов к переменам» и «Мы станем непобедимой командой». У Эйснера появилось ощущение, что им удастся договориться. Однако затем Овиц изложил свою версию его статуса в компании. «Мы будем содиректорами», – сказал он. Эйснер видел в лице Овица человека, который заменит Фрэнка Уэллса и станет вторым человеком в компании после него самого, но не равного ему. После слов Овица Эйснер сразу же понял, что его представление о статусе Овица не совпадает с той ролью, которую тот определил для себя сам.

Вскоре после этого состояние здоровья Майкла Эйснера ухудшилось настолько, что ему пришлось лечь в больницу, столкнувшись с необходимостью срочной операции на сердце. Он сказал своей жене Джейн, кто должен стать его преемником на посту генерального директора Disney в случае, если он не сможет больше управлять компанией. Он назвал два имени: Барри Дилер, председатель совета директоров компании Fox в тот период, когда Эйснер был ее президентом, и Майкл Овиц. Он сказал также, что ему не хотелось бы покидать этот мир до тех пор, пока ситуация не улажена. Его опасения оправдались.

Джейн позвонила Овицу, как близкому другу семьи, рассказала ему о предстоящей операции и попросила приехать в больницу (клиника медицинского центра Cedars Sinai в Лос-Анджелесе), взять на себя хлопоты, связанные с операцией, и отдать необходимые распоряжения. Это желание Джейн вполне оправданно, учитывая эмоциональное напряжение любящей супруги в подобной ситуации. Без особых проблем перекрыв все возможные пути общения Эйснера с внешним миром, Овиц приказал, чтобы к больному не допускали никого, кроме близких родственников, психотерапевта и адвоката. Когда Сэнфорд Литвак, глава юридической службы Disney, приехал в больницу, чтобы получить согласие выздоравливающего Майкла Эйснера на публикацию пресс-релиза, Овиц, который еще не был сотрудником компании и не имел права принимать решения от ее имени, привел Литвака в ярость, не позволив встретиться с Эйснером. Вместо этого он взял на себя ответственность за утверждение пресс-релиза. Участие Овица в делах компании очень помогло Джейн, но вызвало среди руководителей Disney неприятие. В скором будущем оно обернулось для Овица настоящим кошмаром.

Стив Джобс не хотел верить в то, что проект «История игрушек» прекратил свое существование. У него ведь контракт! Компания Disney вложила миллионы долларов в производство фильма!

Однако в Голливуде, как стало известно Стиву, студии время от времени закрывают производство фильмов в случае возникновения серьезных проблем. Как правило, после их устранения работа над закрытыми фильмами возобновляется. Руководству Disney не нравится сценарий? В таком случае следует нажать на сценаристов, чтобы они нашли решение проблемы.

Сценаристы уже и так предприняли ряд попыток в этом направлении. Но, как часто бывает в таких ситуациях, они находили решение локальных проблем, но им не удавалось изменить персонаж Вуди настолько, чтобы убрать из фильма излишнюю остроту. В конечном итоге сценаристы поняли, что им и не нужно этого делать. Они написали несколько новых сцен для начала фильма и показали Вуди как хорошего парня, всегда готового помочь другим игрушкам, не жалеющего своих сил для этого и не такого эгоистичного, каким он казался вначале. Если у зрителей с самого начала сложится положительное, благосклонное мнение о Вуди, они примут и те изменения в его характере, которые произойдут с ним позже, под влиянием соперничества с Базом Светиком, угрожающим отнять у Вуди статус лидера.

Стив осознал, что в Голливуде не следует принимать близко к сердцу вспышки гнева со стороны высших должностных лиц. Здесь полно нервных, легко возбудимых руководителей самых разных рангов. И в этом нет ничего удивительного, если принять во внимание, что они имели дело с кинопроизводством – другими словами, занимались выпуском продукта стоимостью в миллионы долларов, который с высокой степенью вероятности может провалиться; кроме того, им приходилось целый день общаться с неуравновешенными режиссерами, требовательными, упрямыми адвокатами, агентами и менеджерами.

Члены команды Pixar, воодушевленные тем, что нашли новый подход к событиям в фильме, изложили свои соображения Катценбергу. Джеффри понравилось найденное решение, и он дал свое благословение возобновить процесс работы. «История игрушек» снова обрела жизнь. Как будут развиваться события в дальнейшем? Может, это приведет к мировой известности команды Pixar? Или, возможно, создатели фильма предстанут группой новичков и болванов? Еще целых полтора года ни руководству Pixar, ни рядовым ее сотрудникам не дано знать, что именно их ждет впереди.

Когда Майкл Эйснер почувствовал себя достаточно хорошо, чтобы вернуться на свое рабочее место, человек, претендовавший на второй по важности пост в компании, уже освоился в первых рядах списка возможных кандидатур. Им был Джеффри Катценберг. На протяжении семи лет он занимал должность президента киностудии компании Disney и руководил студией анимации. По большому счету, именно Катценбергу можно поставить в заслугу то, что деятельность студии поддерживалась на высоком уровне и давала очевидные результаты. Под руководством Катценберга в студии было создано несколько выдающихся анимационных фильмов – «Русалочка» («The Little Mermaid»), «Красавица и чудовище» («Beauty and the Beast»), «Аладдин» («Aladdin»), «Король Лев» («The Lion King»). По всей видимости, главная черта характера Джеффри Катценберга – уверенность в себе; он искренне верил, что именно он больше всего заслуживает второй по важности пост в компании.

Однако отношения между Эйснером и Катценбергом складывались не самым лучшим образом. Конфликт между ними впервые возник после авиакатастрофы, унесшей жизнь Фрэнка Уэллса, и продолжался несколько месяцев. Через два дня после катастрофы, когда еще шли приготовления к похоронам, Катценберг начал давить на Эйснера, потребовав немедленной личной встречи. Эйснер пригласил его на неофициальную беседу за обедом.

Катценберг не утруждал себя светскими любезностями. Как только они оба сели за стол, Катценберг бросился в атаку. «Не могу поверить, что вы не предложили мне должность президента сразу же после смерти Фрэнка, – сказал он. – После восемнадцати лет, проведенных вместе, я заслужил право быть вашим партнером».

Катценберг совершил ужасную ошибку, подняв эту тему именно сейчас. Ведь у Эйснера были очень серьезные требования к качествам кандидата на пост президента. Его не устраивала излишняя замкнутость Катценберга, а также то, что он всегда преследовал свои собственные цели, а не пекся о благе компании. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что кандидатура Катценберга не получила поддержки среди членов совета директоров Disney. Рой Дисней, единственный член семьи, входящий в совет директоров, еще раньше предупредил Эйснера, что, по его мнению, Джеффри Катценберг не готов к этой должности. Другие члены совета директоров, по всей видимости, высказались аналогично.

К концу обеда Катценберг выразил твердое намерение подать в отставку с занимаемой должности и уйти из компании в случае, если его не назначат на пост президента Walt Disney Company – место, ранее принадлежащее Фрэнку Уэллсу.

Это поставило Майкла Эйснера в крайне неудобное положение. Впоследствии он писал: «Отставка Джеффри сразу же после смерти Фрэнка только привлекла бы внимание прессы, усугубила бы шок, который пережила компания, и обострила бы чувство тревоги у ее сотрудников». Кроме того, существовали сугубо практические аспекты этой проблемы. Через несколько недель планировалась премьера мюзикла «Красавица и чудовище» на Бродвее, а некоторое время спустя на экраны кинотеатров должен выходить новый полнометражный анимационный фильм «Король Лев». «Мне очень не хотелось терять Джеффри перед началом этих проектов», – писал Эйснер.

Бескомпромиссный Джеффри Катценберг считал, что заработал свои «кости». Он заслуживал вторую по важности должность в компании и был уверен, что ему удалось прижать Майкла Эйснера к стенке. Тем временем Эйснер был в отчаянии. «Я сыт по горло, зол и абсолютно убежден, что единственный выход из ситуации – дать Джеффри уйти. Однако, я по-прежнему ценю то, как умело он управлял киностудией».

Однако Эйснер понимал, что ему необходимо приготовиться к самому худшему, и оказался прав. Когда Катценберг узнал, что его кандидатура отклонена, он отомстил Эйснеру серией скандальных публикаций в прессе. Сначала в средствах массовой информации обсуждался вопрос, как именно Катценберг ушел из компании – то ли сам, то ли нет. Затем журналисты начали смаковать новость о том, что Катценберг нашел способ нанести Эйснеру весьма ощутимый удар: вместе с Дэвидом Геффеном и Стивеном Спилбергом он основал новую, весьма перспективную студию, долгие годы успешно функционировавшую в Голливуде, – DreamWorks SKG.

Эйснер не только лишился еще одного руководителя высшего ранга, но и приобрел в лице Катценберга конкурента, с которым компании Disney придется бороться за самых высокооплачиваемых творческих работников – продюсеров, сценаристов, режиссеров и актеров. Помимо всего прочего, с новой студией необходимо договариваться о сроках и местах выпуска новых фильмов на экраны.

Затем Катценберг потребовал выплатить ему 250 млн. долл. По его словам, эти деньги компания Disney осталась должна ему за выход из кризиса, обусловленный успехом фильмов, снятых под его руководством. Эйснер отказался. Затяжной судебный процесс по этому делу длился несколько лет. На определенном этапе стороны согласились заключить мировую сделку, остановившись на сумме 90 млн. долл. Однако Эйснер не захотел выплачивать даже такую сумму. Это решение обошлось Disney очень дорого – когда дело было урегулировано окончательно, компания фактически выплатила даже больше тех 250 млн. долл., первоначально затребованных Катценбергом (учитывая огромные судебные издержки, понесенные за три года судебного разбирательства).

Соглашение между Pixar и Disney датировалось 1991 годом. По его условиям, новый фильм должен выйти на экраны через четыре года. В 1994 г. работа над созданием фильма возобновилась; оставался всего один год до его выхода в прокат. При таких обстоятельствах Стива Джобса должны были бы переполнять чувства уверенности и воодушевления.

Но он не ощущал ни того ни другого. Закрытие подразделения NeXT по производству и сбыту компьютеров позволило существенно облегчить финансовое состояние компании в этом контексте, но стало только временной мерой. К началу 1995 г. компания столкнулась с гораздо более серьезной проблемой. Коллектив распался, и ее покинули как почти все учредители NeXT, так и многие специалисты, работавшие в компании с самых первых дней ее существования. Стив окружил себя новыми служащими, которые соглашались работать в той атмосфере, которую он создавал, и верили в нарисованные им заманчивые перспективы; однако этого оказалось недостаточно. Дела с операционной системой NeXTSTEP обстояли далеко не самым лучшим образом. Специалисты компании разработали версии этой операционной системы и для микропроцессора Intel 486, и для рабочих станций SPARCstation компании Sun. Это означало, что у программных продуктов NeXT есть большой целевой рынок. Однако несмотря на простоту использования объектно-ориентированного программирования для создания программных продуктов, только очень немногие клиенты решались на использование этих программных продуктов. Картина становилась все более и более мрачной. Тем не менее, Стив отказывался признать себя побежденным. Тем временем компания Pixar ежегодно получала миллионы долларов от продажи своего пакета программ RenderMan и регулярные взносы от компании Disney, предназначенные для финансирования производства нового анимационного фильма.

Хотя напряженность, связанная с нехваткой денежных средств, немного ослабла, финансовая проблема по-прежнему оставалась актуальной. В интервью корреспонденту Fortune Бренту Шлендеру Стив жаловался: «Если бы в 1986 г. я знал, сколько средств потребуется для поддержки Pixar, сомневаюсь, что я купил бы эту компанию». Стив сделал некоторые подсчеты. Для того, чтобы фильм «История игрушек» оправдал затраты на его производство, он должен собрать больше кассовых сборов, чем любой другой фильм, снятый за последнее время в студии Disney. И если фильм сможет заработать не менее 100 млн. долл., только тогда компания Pixar действительно получит хоть какую-то прибыль. Безусловно, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл – очень талантливые люди, но разве они, будучи новичками в индустрии анимационных фильмов, действительно могут создать фильм, который превзойдет фильмы компании Disney?

Стив понял, что поступил весьма опрометчиво, уступив требованию Джеффри Катценберга сохранить компанией Disney права на доходы от продажи товаров с символикой и образами фильмов, сделанных в Pixar. Если «История игрушек» будет иметь хотя бы скромный успех, Стив увидит только мизерную часть средств, полученных от фильма, тогда как Disney, по всей вероятности, будет грести деньги лопатой, получая прибыль от продажи игрушек, игр, футболок, плиток шоколада и многих других товаров. Стив такой большой мастер ведения переговоров, а Катценбергу удалось его провести. Даже сама мысль об этом терзала душу Стива.

Тяжелое финансовое положение, сложившееся в Pixar, очень беспокоило Стива; он начал искать способ избавиться от компании. Для этого он навел справки о нескольких компаниях (по некоторым сообщениям, даже о Microsoft) на предмет того, не заинтересованы ли они в покупке Plxar. Стив рассчитывал получить предложение о покупке компании хотя бы от кого-нибудь, тогда у него появилась бы возможность продать Plxar и уйти с гордо поднятой головой.

Поиски покупателя прекратились после того, как Майкл Эйснер принял решение, ставшее для Стива судьбоносным. Во-первых, Эйснер публично назвал «Историю игрушек» «зрелищной и очень милой». Кроме того, Стиву сообщили, что студия рекомендует отложить выход фильма на экраны… чтобы выпустить в прокат в период рождественских праздников 1995 г. Это позволяло не только организовать прокат фильма в осенне-зимний сезон, но и воспользоваться всеми преимуществами проката в период рождественских праздников, когда и взрослые, и дети с воодушевлением ожидают появления на экранах новых фильмов, которые можно посмотреть всей семьей.

Буквально в последнюю минуту Стив получил отсрочку «приговора».

Глава 8

Икона

«Стив вышел на сцену и вся Силиконовая долина воздала ему должное».

Джули Питта, журнал Forbes

Приближался день выхода фильма «История игрушек» в прокат, а команда Pixar пыталась не обращать внимания на огромную волну ожиданий от фильма, поднятую мощной диснеевской машиной раскрутки. Питер Шнейдер с пафосом заявлял: «В глубине души я знаю, что это – первоклассный фильм. Он очень, очень забавный. И не похож на другие фильмы». Майкл Эйснер раздавал обещания: «Фильм снят с использованием замечательной технологии, озвучен прекрасными актерами, работавшими с большим вдохновением, и думаю, сюжет фильма заденет зрителей за живое». Стив произносил аналогичные хвалебные речи: «Возможно, кто-то считает, что есть доля правды в слухах о том, что Disney имеет репутацию компании, с которой трудно иметь дело, но мы совершенно не почувствовали этого. Мы убедились, что у нас общие ценности».

Что касается деловой жизни Стивена Джобса, в это время он стоял на распутье и не знал, по какой дороге пойти дальше. Одна из них не сулила ничего хорошего и вела к мраку: дальнейшее ухудшение ситуации в компании NeXT, возможность катастрофического провала фильма «История игрушек», и, как следствие, публичное унижение и перспектива тихо провести остаток жизни – но в качестве кого? Венчурного капиталиста, лихорадочно пытающегося пристроить куда-нибудь часть денег, отложенных на черный день? Мастера дзэн? Отца семейства, сидящего дома и занимающегося детьми?

Другой путь вел к солнечному свету и безоблачному небу, где Стива ждал мир после сенсационного успеха фильма «История игрушек»; перспектива пойти с Лорин на церемонию вручения «Оскаров»; шквал хвалебных статей о Pixar как о чуде; в результате Стив сможет провести процедуру первичного размещения акций компании, и благодаря этому ему никогда больше не придется беспокоиться о деньгах.

Другими словами, дальнейший ход деловой жизни Стива мог привести к диаметрально противоположным результатам. К счастью, личная жизнь приносила Стиву успокоение. В роли мужа и отца он предстал таким, каким его никто и никогда прежде не знал – более спокойным и в согласии с миром. Казалось, Стив просто расцветает, играя со своим сыном Ридом. Иногда можно было увидеть, как он катается по окрестностям на велосипеде с дочерью Лизой (уже ученицей средней школы), которую он, наконец, принял в свою жизнь. Радость отцовства все-таки смягчила жесткую позицию Стива по отношению к своему первому ребенку. К чести Лорин, она приняла этот факт, как должное, чем заслужила глубокое уважение со стороны друзей семьи. Стив и Лорин радушно приняли девочку и в свою жизнь, и в свой дом. Однажды на Хеллоуин сосед Джобса по дому в Пало-Альто Бад Бромли сопровождал группу детей, которые обходили близлежащие дома в поисках сладостей и стучались в окна и двери с криками «Угощай или пожалеешь!». В тот раз Бромли оказался свидетелем того, как дети позвонили в дверь дома Стивена Джобса. Дверь открыл сам Стив; в одной руке он держал ребенка, а в другой – подарки для детей. Он приготовил для этих детей не конфеты, конечно; будучи убежденным вегетарианцем и неизменно придерживаясь здорового образа жизни, Стив угостил всех маленьких гостей небольшими бутылочками с морковным соком.

Лорин, все еще учившаяся в Стэнфордском университете, вместе с однокурсницей открыла свой собственный бизнес, и он процветал. Поскольку она тоже придерживалась вегетарианства (или, по крайней мере, приняла его после первой же встречи со Стивом), ее бизнес заключался в поставках натуральных деликатесных продуктов питания в местные продовольственные магазины. Основательницы компании назвали ее Terra Vera (что, по всей видимости, означает «зеленая земля», хотя по-итальянски ближе по смыслу – «истинная земля»). Через некоторое время им удалось наладить сбыт салатов из экологически чистых продуктов и других блюд из таких же полезных для здоровья ингредиентов через местные торговые точки крупных сетей продовольственных магазинов. Лорин примирилась с необходимостью жить в огромном (с одиннадцатью спальнями) необычном доме Стива в Вудсайде, когда она была еще только его подругой. После свадьбы она хотела переехать в другой дом, уборка которого не превращалась бы в кошмар (кто захочет взять на себя ответственность хотя бы присматривать за прислугой для поддержания в полном порядке дома площадью 17 тысяч квадратных футов – и это несмотря на то, что в большей части комнат этого дома никто не живет?). Стив и Лорин поселились в довольно скромном доме в стиле «ранчо» на Уэйверли-стрит в Пало-Альто, в одной миле от студенческого городка Стэнфордского университета. Это место, где люди, живущие по соседству на одной улице, знают друг друга, а соседские дети могут свободно ходить друг к другу в гости. Многие дома такого типа, построенные в свое время для университетского городка – небольшие здания с маленькими двориками и всего двумя спальнями.

Благодаря Лорин Джобсы начали жить как «еще одна обычная семья». Они до сих пор живут там же, хотя обстоятельства за последнее время изменились – как в финансовом плане, так и с точки зрения численности семьи.

В декабре 1994 г. Лорин обнаружила, что снова ждет ребенка…

В 1995 г. в компании Apple сложилась чрезвычайно трудная ситуация. Деловой мир отдавал предпочтение последнему поколению персональных компьютеров компании IBM под управлением усовершенствованной операционной системы Windows, созданной специалистами Microsoft. Компания Apple все больше и больше отставала от своего основного конкурента. Казалось, она попала в безвыходное положение – ее компьютеры не могли конкурировать по цене на рынке IBM-совместимых компьютеров. Компания Apple шла ко дну.

Джона Скалли сместили с поста после того, как под его руководством доля компании на рынке сократилась с 20% до ничтожных 8%. Еще раньше он привлек к работе в главном офисе компании Майкла Спиндлера – немца, который жил во Франции и весьма успешно управлял Apple Europe. Когда члены совета директоров пришли к выводу, что Скалли больше не может руководить компанией, они увидели в Спиндлере того человека, который заменит Скалли. Однако и Спиндлер оказался неподходящей кандидатурой на этот пост.

Майкл Спиндлер – спокойный, молчаливый человек, прекрасный операционный аналитик, в высшей степени трудолюбивый работник, часто проводящий на работе по восемнадцать часов (за что его прозвали «Дизелем»). И все же, несмотря на все положительные качества, Спиндлер не смог уловить настроения потребителей. Он хотел, чтобы компания Apple выпускала конкурентоспособную продукцию на большом, привлекательном рынке персональных компьютеров. Он рассчитывал, что Apple выйдет рука об руку с Microsoft на крупный рынок офисных и коммерческих вычислительных систем, с которым в компании Microsoft были знакомы до мельчайших деталей. Все, что имело значение на этом рынке, – это цена и быстродействие. Стиль не играл практически никакой роли – особенно если за ним не стоял такой ярый сторонник изысканного дизайна, как Стивен Джобс (со своим неповторимым обаянием и красноречием).

В 1994 г. объем продаж в компании упал настолько, что Майкл Спиндлер, потеряв всякую надежу на улучшение ситуации, начал зондировать почву на предмет продажи Apple. Он считал, что спасти компанию может только «белый рыцарь»[20]. Этим заинтересовались компании Philips и Sun Microsystems, а когда в 1995 г. объем продаж снизился еще больше, интерес Sun только возрос. Основное направление деятельности компании, в котором она была особенно сильна, – выпуск рабочих станций, но в этом специфическом бизнесе довольно трудно заработать много денег. Сеть Интернет только начала привлекать внимание как одно из направлений бизнеса, и эта новая технология, в конечном счете, должна на некоторое время стать для Sun Microsystems источником получения доходов. Если бы Sun Microsystems выкупила Apple, это сразу бы привлекло всеобщее внимание к компании, переживающей трудные времена. В начале 1996 г., именно в тот момент, когда на переговорах о продаже Apple компании Sun Microsystems обсуждались самые щекотливые вопросы, вездесущие репортеры, освещающие события в Силиконовой долине, начали делать в деловой прессе намеки на сделку между Sun и Apple. Это происходило именно в тот период, когда компания Apple опубликовала отчет о полученных доходах, свидетельствующий об ужасном состоянии ее дел. Совокупность всех факторов говорила не в пользу Apple. Генеральный директор Sun Microsystems Скотт Макнили заявил, что они больше не заинтересованы в покупке Apple.

Положение компании Apple казалось безнадежным. Члены совета директоров были недовольны работой Спиндлера и начали обсуждать кандидатуры на замещение его должности. Два человека, которые могли занять это место, входили в состав совета директоров. Один из них – Юрген Хинц, исполнительный вице-президент компании Procter&Gamble. Однако идея о назначении на столь важный пост еще одного немца (которому организация сбыта среди американских потребителей тоже могла оказаться не под силу) не получила широкой поддержки в совете директоров.

Другая кандидатура – Джил Амелио. Талантливый доктор физики, продемонстрировавший блестящие способности в качестве коммерческого директора, Джил к тому же являлся автором новой книги о бизнесе «Profit from Experience». Она уже успела стать национальным бестселлером и номинировалась на National Business Books Award.

Джил Амелио сделал стремительную карьеру в компании Rockwell International, после чего, на четвертом десятке лет, был назначен генеральным директором и президентом National Semiconductor. До его назначения компания потеряла полмиллиарда долларов и боролась за свое существование. Первое, что предпринял Амелио на своем новом посту, – сделал перестановку кадров в компании и закрыл неприбыльные продуктовые линии. Три года спустя он стал героем Уолл-стрит, обеспечив рекордное повышение прибыльности National Semiconductor.

Джил Амелио уже давно был приверженцем компьютеров Apple. Еще на своем первом руководящем посту, в период работы в одном из подразделений компании Rockwell, попавшем в кризисную ситуацию, он установил компьютеры Macintosh у руководящих работников, тогда как другие служащие компании пользовались компьютерами под управлением операционной системы Windows. Получив предложение присоединиться к совету директоров компании Apple, Амелио очень обрадовался и без колебаний воспользовался этой возможностью. Когда он уже стал членом совета директоров Apple, ему позвонил Стив Джобс и попросил о встрече. В тот момент Стив уже много лет не имел никакого отношения к Apple, и Джил не мог понять, о чем тот хотел бы с ним поговорить. Стив пришел на встречу, одетый, как всегда, неряшливо, и ему не потребовалось много времени, чтобы перейти к делу: Apple нужен новый генеральный директор, а Джил – один из соучредителей компании; следовательно, он понимает ее культуру и возможности лучше, чем кто бы то ни было. «Есть только один человек, который снова может сплотить команду Apple, – сказал он, – и способен исправить положение, в которое попала компания». Стив хотел, чтобы Джил поддержал его кандидатуру и убедил совет директоров отдать ему пост, до сих пор ускользавший от него.

Джил, мягко говоря, удивился, но все-таки согласился выслушать аргументы Стива. Он сказал: «Ладно, допустим, вы завтра станете генеральным директором. Что вы будете делать? Каким было бы ваше первое решение и почему?» Стив ответил: «Мир изменился, Macintosh исчерпал свои возможности; пришло время заняться чем-то другим». Однако на вопрос, что может стать этим «чем-то другим», Стив, как стало совершенно очевидно, не имел ответа. Джил пришел к выводу, что у Стива нет никакого четкого плана действий для компании Apple, он всего лишь хотел стать в ее главе.

За несколько месяцев, прошедших после встречи, не принесшей никаких результатов, ситуация кардинально изменилась. Во время той встречи Стив Джобс просил назначить его генеральным директором Apple, хотя это место было занято. Теперь же совет директоров искал нового генерального директора. Джил Амелио являлся одним из немногих членов совета, у которого хватило смелости утверждать, что проблемы компании можно решить, в то время как почти все остальные члены совета занимались, главным образом, поисками компании, заинтересованной в покупке Apple. Изучив квартальный отчет о работе компании, члены совета директоров поняли, что дальнейшее промедление невозможно, так как не было времени даже на поиски подходящей кандидатуры на должность генерального директора. Совет директоров предложил Джилу Амелио занять должность, раньше принадлежащую Спиндлеру.

Джилу это решение далось нелегко. В National Semiconductor на момент его прихода самый трудный период остался уже позади, и ситуация в ней заметно улучшилась; акции компании, которые он мог бы купить по льготной цене, если бы остался, обеспечили бы ему достаток на всю оставшуюся жизнь. В Apple ему придется начать с нуля весь процесс организации мероприятий по выводу компании из кризиса – и это в отрасли, о которой он не знал практически ничего, да еще и в одной из самых известных и заметных американских компаний. Кроме того, в финансовых условиях, ему предложенных, оставалось много неясных моментов.

И все же какой генеральный директор смог бы отказаться от возможности управлять такой компанией, как Apple? На совещании совета директоров компании в Нью-Йорке Джил Амелио получил официальное предложение возглавить компанию и принял его. Он проработал на этом посту почти три месяца, прежде чем окончательно были утрясены все финансовые соглашения, по которым Джил Амелио получал компенсационный пакет в размере 3 млн. долл. в год, кредит в размере 5 млн. долл. и право пользоваться частным самолетом за счет компании, из расчета 1000 долл. в час. Может показаться, что руководство поступило достаточно щедро, но все же это значительно меньше, чем было обещано советом директоров, когда он согласился занять этот пост.

Как оказалось, Джил Амелио действительно был первоклассным коммерческим директором, но не совсем подходил для управления компанией Apple со свойственной ей культурой нонконформизма, – культурой, сформировавшейся в свое время под влиянием Стивена Джобса и (если оценивать это в ретроспективе) не подвластной ни одному генеральному директору компании. В результате коллектив компании оказался в определенной степени неуправляемым. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. Однажды Джил провел совещание с высшим руководством компании по поводу решения одного из неотложных вопросов. Проблема заключалась в том, что разработкой двух проектов занимались рабочие группы, конкурировавшие друг с другом, не поддерживавшие связь между собой и всячески вредившие друг другу. Во время совещания Джил распорядился решить проблему одним из следующих способов – расформировать одну из групп, объединить обе группы в одну или найти какое-либо другое разумное решение. Несколько месяцев спустя он с удивлением обнаружил, что должностные лица, на которых возложили ответственность за решение этой проблемы, проигнорировали его распоряжение. Обе группы работали в том же режиме, по-прежнему делая выпады в сторону друг друга и расходуя огромное количество денег – точно так же, как во времена выпуска компьютеров Apple II, когда компания не знала недостатка в деньгах и тратила их безрассудно. Хаос царствовал и в группах разработки новых продуктов, и даже в группе, создававшей операционную систему, так необходимую компании.

Джил Амелио попытался взять контроль над компанией в свои руки, назначив на руководящие посты своих помощников из числа тех, с кем был знаком еще в дни работы в компании National Semiconductor. Это только усугубило ситуацию, поскольку они придерживались авторитарного, устаревшего, командно-административного стиля управления, вызывая возмущение «аборигенов» Apple.

Провалу Джила Амелио на посту генерального директора способствовало также и отсутствие опыта в организации сбыта продукции на рынке компьютерной техники. Кроме того, ему так и не удалось организовать эффективную рекламную кампанию и разработать успешную маркетинговую стратегию.

Что действительно можно отнести к числу заслуг Джила Амелио – так это то, что он нанял Фреда Андерсона, очень серьезного работника, занимавшего до этого должность финансового директора ADP – компании, специализирующейся на предоставлении услуг по расчету заработной платы. Ситуация, сложившаяся в Apple, требовала неотложных мер. Амелио и Андерсен приняли решение провести переоценку готовой продукции, имеющейся на складах, в сторону снижения ее стоимости, кроме того, они провели реорганизацию компании и объявили о существенном сокращении штатов (на 15%) – и это не единственное сокращение за весь непродолжительный период пребывания Джила на посту генерального директора компании.

Принятие таких сугубо реалистичных мер, по всей видимости, позволило Джилу Амелио в определенной степени снизить убыточность компании. Теперь ему пришлось заняться куда более трудноразрешимыми проблемами – в частности, увеличить объем продаж продукции компании. Тем временем продажи продолжали падать, а разработчики программного обеспечения настоятельно требовали каких-либо конкретных сведений относительно операционной системы нового поколения, которая уже давно была обещана потребителям.

Джил Амелио делал большие успехи в разрешении кризиса с наличностью. Однако, что касается внутренней жизни компании, ему, по всей вероятности, не удавалось преодолеть пропасть, отделявшую его от команд по разработке новых продуктов, играющих такую большую роль в жизни компании. Члены этих команд – в большинстве своем энергичные и упрямые молодые люди – пытались самыми разными способами продемонстрировать свои выдающиеся способности. Более того, даже руководители высшего звена в ряде случаев отказывались поддерживать Амелио. Когда Джил пришел к выводу, что история борьбы за сохранение компании могла бы послужить неоценимым уроком для всего делового мира, и организовал сбор информации на эту тему, его помощники по связям с общественностью решили, что эта идея им не по душе, и рассказали об этом корреспонденту Business Week. Тот, в свою очередь, не упустил своего шанса и опубликовал об этом статью.

В результате проект погиб в самом зародыше, а генеральный директор Apple оказался посмешищем…

Для Стива Джобса 1995 год также обещал стать памятным. Лорин должна была родить второго ребенка, в ноябре на экраны выходит (с Божьей помощью) фильм «История игрушек», а сам Стив готовился к первичному размещению акций Pixar.

Стив планировал начать процедуру IPO сразу же после выхода фильма «История игрушек». Он готовился пойти на крайние меры, чтобы исправить ситуацию с финансированием деятельности компании, а первичное размещение акций позволило бы ему, помимо всего прочего, еще и получить наличные, которые так необходимы для оздоровления финансового положения в компании. Если бы фильм оказался успешным (даже при умеренном успехе) и при этом привлек бы внимание средств массовой информации (на что Стив вполне мог рассчитывать, поскольку за фильмом стояла мощная диснеевская машина раскрутки), то интерес к фильму, несомненно, вызвал бы и интерес к первичному размещению акций компании Pixar. Подобное развитие событий позволило бы Стиву воспользоваться волной публикаций в прессе в качестве бесплатной рекламы, которая в противном случае могла бы обойтись в миллионы долларов. Время, выбранное для проведения процедуры IPO, по всей видимости, было действительно подходящим. Именно люди, отвергающие традиционный подход к решению тех или иных проблем, в большинстве случаев добиваются выдающихся результатов.

Стив, со свойственной ему дерзостью, проигнорировал все аргументы против первичного размещения акций. Pixar – действительно не самая подходящая компания для проведения процедуры IPO. Какой разумный инвестор станет вкладывать деньги в компанию, на протяжении десяти лет занимающуюся бизнесом, прибыльность которого еще только предстоит обеспечить? (Безусловно, в период широкой популярности инвестиций в интернет-технологии, который вот-вот должен был наступить, общепринятой станет практика вложения денег в начинающие компании, причем единственным аргументом в пользу таких инвестиций станут ожидания от деятельности подобных компаний в будущем. Однако в 1995 г. волна интереса к такого рода инвестициям только начинала набирать силу.)

Навязчивый страх провала начал постепенно притупляться, поэтому Стива не убеждали никакие аргументы против IPO. Не смогла переубедить его даже жена, имеющая диплом магистра делового администрирования Стэнфордского университета и объясняющая ему, что IPO в контексте неприбыльной компании, испытывающей нехватку денежных средств, весьма безрассудный шаг.

На протяжении всей своей жизни Стив действовал решительно и дерзко. Во многих случаях он рисковал, делая то, на что не решались другие, более осмотрительные люди, и неоднократно получал от жизни увесистые пощечины за это. Тем не менее, именно решительность и дерзость всегда держали его «на плаву», и он по-прежнему был в игре, тогда как более осторожные игроки уже вышли из нее и о них давно уже забыли.