Поднимая планку. Как работать эффективнее, мыслить масштабнее Вумек Джейсон

Очень важно определить, какие именно разговоры вы ведете на протяжении дня. Продолжая читать эту главу, задайте себе следующие вопросы: с кем я сегодня беседовал? О чем мы говорили вчера? Какие темы обсуждали? После того как вспомните своих собеседников, а также общую тональность разговоров, сфокусируйтесь на темах, которые вы обсуждали. Когда будете двигаться дальше, у вас может возникнуть желание расширить свою социальную сеть, включив в нее людей, обладающих определенными знаниями в той сфере, которой вы заинтересовались.

Помните: ваша социальная сеть – это тот материал, из которого создаются благоприятные возможности, поэтому каждый ваш разговор с ее членами имеет для вас большое значение. Разумеется, при встрече с тем или иным человеком у вас возникает множество разных тем для обсуждения, поэтому целесообразно проанализировать, какие именно беседы вы ведете с теми людьми, с которыми регулярно общаетесь. Итак, что вы делаете:

1. Решаете текущие вопросы?

2. Развиваете отношения?

3. Решаете сложные задачи?

Решение текущих вопросов

Когда вы звоните кому-то по телефону и спрашиваете, есть ли у него для вас минутка, в большинстве случаев это означает, что вы пытаетесь решить какой-то текущий вопрос. Когда вам нужна определенная информация, а кто-то другой владеет ею, вы можете сэкономить массу времени, просто обратившись к «первоисточнику». Вы устанавливаете связь с этим человеком, потому что хотите спросить его о чем-то или сказать ему что-то. Такие разговоры обычно посвящены конкретной теме и связаны с определенными действиями.

Преимущество их в том, что они позволяют быстро получить необходимую информацию. Однако будьте осторожны: я видел команды (и даже целые организации), в которых привычка отрывать друг друга от работы была настолько распространена, что многие сотрудники взяли за правило приходить в офис пораньше или засиживаться допоздна, чтобы выполнить свою работу в то время, когда вокруг меньше народа.

Развитие отношений

Когда вы обсуждаете с собеседником проблему, с которой он столкнулся, или его реакцию на определенные события в личной и профессиональной жизни, это позволяет вам развить или укрепить отношения с ним. Когда вы решаете с кем-то серьезные вопросы, вы получаете возможность встретиться с этим человеком в каком-то другом месте или узнать о нем что-то такое, чего не знали раньше. Требования к разговорам такого типа носят базовый характер: во-первых, в них должны участвовать двое, которые хотят больше узнать друг о друге; во-вторых, подобный обмен информацией должен происходить в подходящее время и при условии психологической совместимости.

Решение сложных задач

И наконец, мы часто ведем разговоры, в ходе которых пытаемся найти выход из сложной ситуации или кризиса. Хотя такой обмен информацией часто называют решением проблем, я считаю, что в действительности поиск решения неожиданно возникшей или давней проблемы сводится к определению, а затем и изменению нашей точки зрения на будущее. После того как наладите с другим человеком диалог на уровне решения текущих вопросов («Вы сделали…?», «Почему вы не сделали…?», «Когда вы собираетесь сделать…?»), можете приступать к формированию более глубоких отношений с ним. Чем больше доверия и понимания возникнет между вами, тем легче вам будет справляться с кризисами и проблемами по мере их возникновения.

Вы должны осознавать, какие именно беседы ведете, и внимательно следить за тем, чтобы их было не слишком много. Пытаясь развить с кем-то отношения, многие люди совершают ошибку, задавая этому человеку чрезмерное количество вопросов. Только представьте себе, насколько это важно – иметь возможность решать серьезные проблемы и задачи при наличии прочных связей, понимания и партнерского взаимодействия с окружающими вас людьми.

Вот уже несколько лет я принимаю участие в интерактивной конференции South By Southwest (SXSW), которая проходит в Остине. Каждый год я приезжаю на это масштабное мероприятие и встречаюсь примерно с десятком людей, с которыми поддерживаю связь на протяжении года. Расширяя свою социальную сеть, я создаю новые возможности как для личной жизни, так и для работы.

На одной из таких конференций я обратил внимание на то, что Пэм Слим, автор книги Escape from Cubicle Nation («Страна сбежавших из офиса»), ведет круглый стол на тему From Blog to Book («От блога к книге»), в котором принимали участие руководители трех компаний из сферы печатных СМИ. Один из них представлял компанию, куда я несколько месяцев назад отправил предложение об издании книги, но так и не получил ответ; второй был известен мне как редактор крупного издательства; а с третьим я встретился в тот день впервые.

Во время обсуждения и последовавшей за ним серии вопросов и ответов я понял, что мне необходимо познакомиться с одним из участников круглого стола, а именно с Мэттом Холтом из издательства Wiley & Sons. Когда презентации закончились, я подошел к нему, представился и сказал: «Многое из того, что вы говорили, нашло у меня отклик. Я был бы рад получить вашу визитную карточку; я бываю в Нью-Йорке каждый месяц и скоро свяжусь с вами. Мне хотелось бы обсудить один проект».

Немного позже в тот же день мы встретились снова: оба стояли у пешеходного перехода и ждали, когда загорится зеленый свет, поскольку возвращались в Austin Convention Center, где проходила конференция. Я рассказал Мэтту еще немного о своем предложении по поводу издания книги, над которой работал, и спросил, могу ли я прислать его. На протяжении следующих двух недель мы отправили друг другу несколько электронных писем. В итоге я подписал с издательством Wiley & Sons контракт на публикацию книги. Сейчас вы держите ее в руках!

Есть такое выражение: для того чтобы выиграть, нужно играть. Я говорю немного иначе: для того чтобы выиграть, необходимо прийти на игру! Я искренне убежден: важно не то, что вы знаете – важно, кого вы знаете. А еще важнее то, с кем вы общаетесь и поддерживаете связь в течение продолжительного времени. Если в вашем окружении еще нет нужных людей, чего вы до сих пор ждете? Приступайте к делу и используйте идеи из этой главы и остальной части книги, для того чтобы мыслить масштабнее, – и откройте для себя возможности, о которых раньше только мечтали.

Однажды я получил по голосовой почте такое сообщение: «Джейсон, я не могу в это поверить: один человек из моей команды отрывал меня от работы 27 раз за прошедшие два дня здесь, в офисе. Я знал, что меня часто отвлекают, но даже не думал, что настолько часто!»

Я разговаривал с этим клиентом (архитектором) по телефону за 10 дней до запланированного сеанса коучинга. Тогда, во время беседы, я попросил его рассказать о своей рабочей зоне, а также о том, созданы ли в ней условия для эффективного решения приоритетных задач. Клиент занимается проектированием офисного пространства в районе залива Сан-Франциско, поэтому мне было очень интересно, как он обустроил собственный офис. Мы поговорили о планировке его офиса и о том, как он составляет график выполнения ежедневных и еженедельных дел и какие полномочия делегирует. Кроме того, обсудили, какие действия подчиненных способствуют и препятствуют его продуктивной работе. К концу разговора он спросил: «Как я должен подготовиться к нашей встрече?»

Поскольку мы с ним уже обсудили и его физическую рабочую среду, и характер деятельности (она требует высокой квалификации и глубинного мышления), ответ был для меня очевиден. Я попросил клиента поразмышлять над тем, как он может использовать достаточно большие отрезки времени для того, чтобы сфокусироваться на своих MIT. Я дал ему задание отследить все случаи, когда его будут отрывать от работы, в частности, сколько раз члены его команды попросят уделить им «всего минутку» времени. И предложил держать на столе специальный листик для заметок, чтобы отмечать на нем, сколько раз коллеги будут отвлекать его по вопросам, не представляющим особой срочности.

Если вы можете это отследить, сможете и изменить

Об отвлекающих факторах и вынужденных перерывах в работе я знаю одно: людям редко бывает нужна «всего минута» вашего времени.

На самом деле они рассчитывают на то, что вы отложите свои дела и сфокусируетесь (или хотя бы сделаете вид) на их проблемах. Затем они начинают говорить что-то, задавать вопросы, жаловаться или просто отнимать у вас время, а вы при этом думаете, что еще могли бы сделать, если бы не слушали собеседника. Ваши мысли блуждают, вы нервничаете, и в итоге ваше внимание и эффективность во время разговора оставляют желать лучшего. Знакомая ситуация?

Вспомните о своем последнем рабочем дне. Если вы взяли на вооружение идеи из первых трех глав этой книги, для того чтобы работать эффективнее, значит, вы уже можете мыслить масштабнее. Однако чтобы добиться этого, вам понадобится делать кое-что немного иначе – другими словами, изменить привычную модель поведения. Лучший из известных мне способов это осуществить – сначала определить, какие именно привычки вам свойственны. Как это выяснить? Проанализировав то, что вы уже делаете. Есть масса разных показателей, которые вы можете отслеживать для этого, и по каждому из них вы непременно получите очень важную информацию. Вот они:

• Сколько раз вас отрывали от работы?

• Когда вы пришли на работу?

• Когда сделали утренний перерыв?

• Сколько минут (или часов) вы провели не за рабочим столом, а на встречах?

• Когда вы ушли домой?

• Когда легли спать?

Если вы не можете со стопроцентной точностью ответить на эти вопросы, не нужно беспокоиться по этому поводу (большинству людей это с трудом удается). Это лишь подтверждает тот факт, что вам пора отслеживать свои действия. Первый и, возможно, самый важный шаг в улучшении лучшего сводится к осознанию того, что вы делаете в настоящее время. Это и есть секретный ингредиент процесса положительных, итеративных и устойчивых перемен!

Несколько лет назад я в течение недели работал с группой клиентов в Колорадо-Спрингс. Накануне я решил остаться в этом городе еще на один день, чтобы посетить Центр подготовки к Олимпийским играм (USA Olympic Training Center, USOTC). Я с самого детства был большим поклонником как летних, так и зимних Олимпиад, поэтому просто не мог упустить такую прекрасную возможность познакомиться с выдающимися спортсменами. Я точно не помню, чего ожидал, но могу сказать, что пятичасовое пребывание в этой святая святых спорта в тот весенний день изменило меня навсегда.

Центр подготовки к Олимпийским играм изначально задумывался так, чтобы в нем можно было проводить экскурсии для посетителей. Там всё, начиная от прекрасной территории и заканчивая экскурсоводами, которые водят людей по кампусу, вызывало ощущение комфорта и чувство патриотизма. Во время визита в USOTC я познакомился с двумя олимпийцами, один из них занимался стендовой стрельбой, а второй гимнастикой. Помню, как я спросил стрелка: «Какие моменты тренировочного дня наиболее интересны для вас?» В ответ он рассказал мне о ментальных тренировках, которые назвал «визуальной репетицией». Он объяснил, что садится на стул и несколько минут подряд представляет себе, что стреляет по мишени. Затем он с улыбкой добавил: «Знаете, самое лучшее во всем этом, что в мыслях я никогда не промахиваюсь!»

По словам этого олимпийца, такие тренировки призваны научить спортсмена ожидать победы на психологическом уровне, предвосхищать успех и создавать визуально-моторные воспоминания о том, как выглядит победа и какие ощущения вызывает. Из этой короткой встречи я вынес для себя урок о важности умения замечать то, что порой не сразу бросается в глаза. Если вы вспомните о первых нескольких главах этой книги, то поймете, что для меня значил этот разговор. Такие упражнения, как «Я в самой лучшей форме, когда…» и «Создание своей команды» были разработаны именно под влиянием того, чт я тогда узнал.

К сожалению, у нашей группы не было возможности пообщаться со вторым спортсменом – гимнастом. В Олимпийском центре есть оборудованный по последнему слову техники гимнастический зал, где он отрабатывал комбинации в вольных упражнениях перед нами и тремя тренерами. Мы наблюдали за ним около получаса – и мне все равно не хотелось уходить!

Я пытался рассмотреть и запомнить как можно больше деталей: как этот гимнаст пробежал в один угол мата и остановился, балансируя на пальцах ног; затем, резко увеличивая скорость, выбежал в центр мата и начал серию мощных движений, среди которых были сальто, вращение, кувырок и снова бег. Я обратил внимание на то, что его руки посыпаны тальком, шнурки идеально завязаны, а к бицепсам, четырехглавой мышце и икрам прикреплены электронные датчики. «Как он может делать это со всеми этими проводами, опутавшими его руки и ноги?» – я услышал, что говорю это вслух.

Затем серия упражнений закончилась так же быстро, как и началась. Казалось, гимнаст потратил на все это минимум энергии, а у меня было ощущение, будто он летал.

Спортсмен подбежал к своим тренерам, которые стояли у видеомониторов. На одном они просматривали запись упражнений, которые выполнил гимнаст. На другом появился ряд цифр, отображавших результаты измерения энергии и силы, которую генерировали его руки и ноги.

Наверное, наш экскурсовод увидела выражение благоговейного восхищения и удивления на моем лице. Она подошла поближе и шепотом объяснила, как приборы, датчики которых прикреплены к телу спортсмена, измеряют показатели деятельности его организма в реальном времени. Все члены команды, работавшей с гимнастом, фиксировали все детали происходящего на мате. Далее экскурсовод рассказала, что во время данной тренировки основное внимание уделяется поиску того, что можно из нее исключить или свести к минимуму. Вся программа, которую выполнял гимнаст, была тщательно проанализирована в контексте ограничений по площади, на которой он должен ее продемонстрировать. Чем больше показателей имели возможность наблюдать и отслеживать члены команды, тем лучше они могли откорректировать программу, приняв решение о том, что можно из нее удалить, а что оставить (разумеется, сохранить следовало только самые лучшие ее элементы).

Бывают дни, когда у вас настолько мало времени и много дел, что вы чувствуете себя как «корпоративный спринтер», бегая с одной встречи на другую, оценивая свою продуктивность посредством электронных таблиц и отчетов, занимаясь стратегией и видением своей команды, причем все это параллельно с решением актуальных вопросов, связанных с клиентами, рынком и/или офисными интригами.

Вы чувствуете, что вам не хватает времени; но, надо полагать, благодаря этой книге вы уже знаете, как эффективнее им управлять. Данная глава предоставляет вам две возможности: во-первых, точно определить, что именно отнимает у вас время и отвлекает от текущих задач; во-вторых, выработать новые привычки и стандартные процедуры. Оценка показателей эффективности при помощи того метода, который я здесь описываю, – единственный известный мне способ составить четкое представление о том, что происходит с вами на работе.

Я научу вас, как правильно использовать упражнения на отслеживание и оценку показателей эффективности применительно к вашему рабочему процессу. У этих упражнений одна цель – помочь вам высвободить время, энергию и внимание, чтобы эффективнее планировать свой график и достигать ежедневно более весомых результатов. За прошедшее десятилетие я прочитал десятки комментариев моих клиентов, которые делали эти упражнения, – и все как один были приятно удивлены тем, каких результатов им удалось добиться.

Прежде чем вы приступите к выполнению упражнений, позвольте задать вам вопрос: как вы можете делать что бы то ни было лучше, если не знаете, что и как вы делаете?

Пока вы не замечаете, что вы делаете, вы не замечаете, что делаете

Многие годы я был недоволен своими методами тайм-менеджмента и пытался усовершенствовать их. Оглядываясь назад, я понимаю теперь, что неправильно определил саму проблему: я перепутал причину и следствие. Я относил низкую продуктивность на счет того, что 24 часов в сутках просто недостаточно для выполнения всей работы. Помню, подобно многим из вас, я не раз восклицал: «Как жаль, что в сутках только 24 часа!» Это было в то время, когда я уже реализовал свой план спать по 4–5 часов в сутки, поскольку на протяжении недели часто засиживался далеко за полночь. А ведь я еще преподавал в средней школе. Представьте себе, каково это было!

Я был уверен, что именно в моих методах управления временем кроется причина того, почему мне его не хватает, – и продолжал пробовать другие методы тайм-менеджмента!

К счастью, я совершенно случайно нашел решение своих проблем с самоорганизацией, придя к такому выводу: необходимо исключить из дневного расписания те задачи, которыми я не собираюсь заниматься и о которых не собираюсь даже думать!

После трех лет работы в средней школе в Оджаи я убедился в правильности своей методики преподавания. Мои ученики учились очень хорошо, показывая достаточно высокие знания как по истории, так и по курсу испанского языка. Это было очень важно, поскольку в Калифорнии, так же как и в других штатах, от учителей и школ требуют любой ценой повышать результаты проверки знаний школьников.

Между тем за три года преподавания я понял одну глубинную причину своего успеха. В школе было много учителей, которых я считал хорошими специалистами, и они, казалось, работали постоянно.

Но я-то не относился к их числу! Когда я уходил из школы в конце рабочего дня, как правило, с 17 до 18 часов, другие преподаватели еще оставались в своих классах. Точно так же в главном здании в окнах горел свет, а школьные администраторы все еще работали. Ученики читали, писали и делали домашнее задание за своими столами, на автобусной остановке и на тротуаре у парковки. Родители говорили мне, что учащиеся моего класса выполняют домашнее задание до 21, 22 и даже 23 часов вечера.

Осенью 1999 года я разработал и начал вести факультативный курс под названием «Следопыты: управление действиями и стремлениями для подростков». Мы встречались на протяжнии двух месяцев по три раза в неделю, с 6 до 7 часов утра – до начала уроков. Во время этих занятий я фокусировал внимание учеников на том, что они на самом деле делают, а не должны делать со своим временем. С тех пор за десять лет я накопил достаточно опыта, усовершенствовал методы и начал применять их на современном корпоративном рынке.

За этот период я понял один очень важный момент: для того чтобы эффективно использовать 96 отрезков по 15 минут, мы должны следить за тем, на что мы направляем свое внимание и что можем оставить без внимания на протяжении следующих 24–96 часов. Другими словами, нам следует проанализировать свои текущие дела и определить, что подлежит изменению. Для того чтобы добиться максимальной отдачи, необходимо выяснить, что мы можем прекратить делать без негативных последствий для общих результатов.

Повседневная реальность

Что такое реальность? При выполнении упражнений, представленных в этой главе, постарайтесь не думать о своем отношении к работе и будничной рутине; прекратите искать внешние причины (другими словами, оправдания) недостаточной сосредоточенности в течение дня. Не пытайтесь объяснить, каким вам кажется ваш рабочий процесс. Вместо этого попробуйте максимально объективно понаблюдать за тем, что на самом деле происходит с вами на протяжении дня. Подобно тому как олимпийский тренер отслеживает мельчайшие детали действий спортсмена на тренировках, вы должны сделать то же самое в отношении своей работы, жизни, действий и результатов. Тема исследования – не ваше рабочее место, босс или коллега; на протяжении этой главы вы будете изучать себя!

Однажды я проводил сеансы коучинга с клиентом из Нью-Йорка, который работал в сфере финансовых услуг. Его обязанности сводились к руководству десятью подчиненными, проведению активных торговых операций по позициям существующих клиентов, формированию клиентской базы посредством поиска новых клиентов. Я задал ему такой вопрос: «Какое направление деятельности создает больше всего возможностей для увеличения прибыли?» Он возмущенно ответил: «Джейсон, мне приходится постоянно висеть на телефоне, разговаривая с клиентами, связываясь с трейдерами и делая звонки потенциальным клиентам».

Я поинтересовался, сколько же примерно исходящих звонков он сделал накануне. «Около десяти», – ответил он. Даже не успев хорошо подумать над своим замечанием, я громко произнес: «Полная чушь!» («Ну и ну, – подумал я. – Наверное, я его обидел».)

Это было рискованно, но я решил сделать то, что подсказывала мне интуиция. Я выдержал долгую паузу, а клиент тем временем выжидательно смотрел мне прямо в глаза. Затем он выдавил улыбку и сказал: «Ладно, вы правы; вероятно, я сделал около пяти звонков. У меня был трудный день».

Вот почему ясность – ключ к успеху. Вы должны знать, а не думать, что знаете. Цель отслеживания как раз и заключается в том, чтобы четко определить, что именно вы делаете, сопоставить это с текущими показателями, выявить задачи или действия, которые вы могли бы выполнять иначе, а после внесения коррективов сравнить полученные результаты с прежними.

С этим клиентом мне просто необходимо было встретиться на его территории, чтобы помочь ему двигаться дальше. Я знал, что он зарабатывает на жизнь, осуществляя финансовые операции. Для того чтобы организовать такую же игру с деньгами, я дал ему десять монет и сказал: «Каждое утро складывайте их в стопку с этой стороны стола, – я положил монеты рядом с телефоном. – Как только сделаете один исходящий звонок, перекладывайте одну монету на эту сторону стола». Это был довольно простой метод, но он сработал. Когда я разговаривал с клиентом неделю спустя, он заверил меня, что делает больше звонков – и все благодаря тому, что мы превратили это в игру.

Читая эту главу, держите рядом с собой открытый на чистой странице блокнот, в который сможете кое-что записывать. Как я уже говорил, в моей программе коучинга мы всегда начинаем именно с этого. Очень важно, чтобы вы фиксировали в нем как можно больше мыслей. Записав на бумаге все свои концепции, идеи, вопросы и напоминания, вы сможете еще раз вернуться к ним и изучить под новым углом.

Как я уже говорил в начале главы, прежде чем отправляться на рабочее место своих клиентов, я прошу их отследить те действия или проекты, которые, как им кажется, отнимают у них больше всего времени, энергии и внимания в течение дня. Кроме того, прошу обратить внимание на то, как они используют свои системы, инструменты и технологии, чтобы справиться (а иногда и нет) с поставленными задачами. Я знаю, что людям трудно (порой даже слишком) сделать это самостоятельно. Тем не менее, когда я приезжаю к ним в офис, мы используем эти наблюдения в качестве отправной точки для дальнейшего обсуждения.

Формирование и понимание «текущей реальности» – важнейший фактор управления изменениями и достижения успеха. На всех семинарах я говорю слушателям: «Начните с того, что уже имеете, и двигайтесь дальше».

Что является для вас нормой?

В зависимости от того, в какое время года вы читаете эту книгу, в вашей комнате, доме или офисе может работать либо кондиционер, либо обогреватель. В любом случае такой климат-контроль выступает своего рода барьером между внутренним пространством помещения и внешними условиями. Вы когда-либо находились в одном кабинете вместе с человеком, температурный режим которого отличается от вашего? Предположим, сейчас лето и вам нравится включать кондиционер, чтобы снизить температуру в кабинете. Но ваш коллега предпочитает держать окна открытыми, чтобы в комнату залетал теплый свежий ветерок. Как только он реализует свои предпочтения, ваша «норма» окажется под угрозой. То же самое верно и в случае продуктивности, или вашей способности успевать больше.

Вспомните, как в главе 3 я предложил вам скрестить руки на груди одним, а затем другим способом и прочувствовать, насколько он для вас непривычен. Тогда вы пришли к выводу, что у вас есть нормальная, комфортная манера скрещивания рук, и любое другое их положение кажется вам неправильным. Когда речь идет о продуктивном дне (а в долгосрочной перспективе о развитии карьеры посредством постоянного улучшения лучшего), очень важно пересмотреть свою норму, так как приемлемый для вас способ выполнения работы обеспечил те показатели, которых вы добились к настоящему моменту. Изучив затраченные усилия, а также отслеживая свои привычки, действия и полученные результаты, вы сможете быстро и эффективно определить, что вам необходимо или что вы можете изменить.

В главе 2 я попросил вас составить несколько списков, проанализировав, что и как вы делаете. Посмотрев, чт вы успеваете сделать до 10 часов утра, определив системы и инструменты, которые вы используете при выполнении работы, а также разобравшись, как вы изыскиваете время для отдыха и восстановления сил в своем ежемесячном графике, вы получаете информацию, которая необходима для пересмотра своих привычек, действий и рутинных процедур. Данная глава научит вас, как поднять свою продуктивность и эффективность на принципиально новый уровень.

Максимально эффективно используйте ограниченные ресурсы

Отслеживайте ограниченные ресурсы

Внимание

Где вы читаете эту книгу? Вы сейчас в офисе? В поезде? Или дома, в гостиной? А теперь осмотритесь вокруг и спросите себя: «Что из того, что меня окружает, можно или нужно изменить?» Находятся ли эти вещи в зоне вашего контроля (картины на стене или телевизор в гостиной) или нет (рекламные объявления в поезде или на станциях метро), в любом случае фокус вашего внимания быстро переходит с одного предмета на другой (вы поймете это, как только обратите внимание на то, как это происходит).

Одна из причин неправильного управления временем не в том, что часы отсчитывают уходящие секунды, а в том, что на протяжении дня наше внимание постоянно переключается с одного объекта на другой. Возьмем в качестве иллюстрации такой пример. Представьте себе, что вы находитесь на встрече и слышите, как у кого-то звонит мобильный телефон. В этот момент каждый присутствующий сразу же переключает внимание на свой телефон, пусть даже на какое-то мгновение. Я заметил, что некоторые люди начинают проверять свои сотовые, когда видят, как кто-то другой принимает звонок.

Существует два момента, требующие особого контроля в ходе отслеживания внимания на протяжении дня: что вы успели сделать, когда работали в многозадачном режиме и когда занимались только одним проектом. Заметьте: я не утверждаю, что какой-то из этих методов лучше, а какой-то хуже, а просто предлагаю обратить внимание на ряд нюансов этих двух подходов к выполнению работы.

Ниже приведен образец карты отслеживания внимания, в которой можно записывать, что вы делаете на протяжении дня.

Системы и инструменты

В наши дни разнообразные инструменты, приложения и устройства стали почти синонимом тайм-менеджмента. Я помню первый электронный гаджет, который купил еще в 1992 году для управления информацией, действиями и временем; это был органайзер Sharp Wizard. При объеме памяти 32 КБ в нем имелась записная книжка, адресная книга, календарь и функция календарного планирования. Я потратил много часов на то, чтобы ввести в это устройство имена и адреса своих контактов. А затем, когда гостил у друзей в Пало-Альто за несколько дней до поездки в Мехико, случайно оставил органайзер в ресторане; когда несколько часов спустя я вернулся, его там уже не было. С тех пор я обязательно создаю резервную копию своих организационных систем минимум еще на одном электронном устройстве.

Как видите, я исхожу из того, что вы работаете с двумя категориями инструментов (другими словами, используете как бумажные, так и цифровые носители информации). Хотя в вашем личном и рабочем пространстве может быть минимум бумаги, время от времени в ней и ручке возникает необходимость – хотя бы для того, чтобы подписать чек в ресторане, в котором вы поужинали.

На протяжении двух-трех дней записывайте (на бумаге для записей, странице блокнота или в онлайновом органайзере), какие инструменты используете и для каких целей, как в приведенном ниже образце.

Признаки и причины

Во время конференции South By Southwest Conference (SXSW) в Остине я встретился с Тони Дейфеллом, создателем популярного интернет-мема WDYDWYD[12]. За завтраком в тот день, когда мы с Джоди должны были улетать в Лос-Анджелес, он задал мне простой вопрос, на который, впрочем, не так легко было ответить: «Джейсон, почему вы делаете то, что делаете?»

Я помню, как поставил стакан с апельсиновым соком на стол, посмотрел на него и своим самым лучшим корпоративным тоном начал отвечать: «Тони, я делаю то, что делаю…» – но он прервал меня и сказал: «Нет-нет. Вы должны немного подумать». Затем улыбнулся и откинулся на спинку стула. Разговор принял другой оборот.

На протяжении следующего часа, по мере того как наша дискуссия становилась все глубже, я пытался мыслить шире. В то утро нас было четверо за столом; еще три собеседника ставили мне вопросы, повторяя то, что услышали от меня ранее, а затем предлагали объяснить все другими словами. В какой-то момент я наконец сказал то, что заставило всех замолчать. Я посмотрел на них, а они – на меня. Джоди воскликнула: «Джейсон, это оно! Вот почему ты делаешь то, что делаешь!» Перед тем как мы вышли из ресторана, я записал сказанное на листе бумаги большими печатными буквами, а Тони сфотографировал меня вместе с этим листом, чтобы опубликовать снимок на своем сайте www.wdydwyd.com.

Что же я написал на листе? Что я делаю то, что делаю, «потому что я счастлив, когда испытываю ощущение завершенности». Вот и все. В этом и состоит моя цель: чтобы, работая с людьми, помочь им увидеть, ощутить, испытать и понять, насколько важно заканчивать начатое; кроме того, показать им, как они могут облегчить себе задачу достижения большего! Одно я знаю точно: я буду работать над своим «Для того чтобы…» и в следующие годы.

Когда я писал ответ на вопрос «Почему я делаю то, что делаю?» в блокноте Moleskine за завтраком в то утро, я почувствовал, что что-то изменилось. С одной стороны, я испытал нечто вроде прозрения, а с другой – груз более серьезной ответственности. Работаю ли я над достижением поставленной цели или помогаю клиентам планировать и реализовывать проекты, рассчитанные на много месяцев, – в любом случае я действительно делаю то, что делаю, чтобы испытать чувство завершенности.

Что означает для вас «сделать лучшее еще лучше»? Безусловно, когда вы взяли в руки эту книгу, вы искали способы достичь большего – как в личной жизни, так и в карьере. Теперь пришло время нажать кнопку «пауза». Почему? Потому что чем больше вы фокусируетесь на улучшении, тем выше риск того, что у вас увеличится список текущих дел и появится больше крупных проектов. Именно поэтому мы обсуждаем цель здесь, а не в первой главе книги. Я предлагаю сделать паузу и остановиться, возможно,даже отступить на пару шагов назад.

А теперь позвольте задать вам еще один вопрос: «Что в первую очередь привело вас к этому?» Под «этим» я имею в виду ваши карьеру, обязанности, цели и мечты о будущем. Для того чтобы ответить на этот вопрос, сравните то, чего вы хотели достичь в личной жизни и работе изначально, с тем, что на самом деле отнимает у вас сейчас время, энергию и внимание. Насколько близки друг к другу эти две реальности? Если вы находитесь на пути к достижению цели, можете ли вы сохранить взятый темп? Если отклонились от избранного пути, можете ли вернуться и снова отправиться к намеченной цели?

Отвлекающие факторы сбивают нас с пути и выводят из игры. Проблема в том, что всегда найдется способ оправдать необходимость отвлечься от главного. Предположим, вы хотите сесть за стол и сфокусироваться на одной из своих рабочих целей. Вдруг звонит телефон, и вы думаете: «Наверняка это не займет много времени; я быстро отвечу и снова вернусь к работе». У вас может также возникнуть такая мысль: «Если я не займусь этим сейчас…» – или такая: «Ну же, сделай это сам, это займет не так уж много времени» (самая распространенная из причин, которые делают нас настолько занятыми).

Для того чтобы действительно улучшить лучшее, следует сократить количество отвлекающих факторов – всего того, что не позволяет сосредоточиться на главном. И способ здесь только один – определить свое «почему»: почему вы делаете то, что делаете.

Если вы осознаете, что для того, чтобы достичь определенной цели, вам необходимо что-то изменить – эта глава для вас. Стремление делать что-то по-другому во многих случаях противоречит привычному укладу жизни. Я напоминаю вам еще раз: все, что вы делали до сих пор, привело вас к тому, что вы имеете сейчас. Зная свою конечную цель и постоянно анализируя ее, вы сможете оставаться в игре, не отклоняясь от избранного пути.

А что скажете вы? Почему вы делаете то, что делаете? Прямо сейчас поставьте перед собой такую цель:

К концу этой главы я продумаю и составлю проект своего заявления «Для того чтобы…».

Это будет ваша самая последняя версия заявления о миссии, видении и цели – почему вы делаете то, что делаете.

Вы когда-нибудь замечали, что, если задачи не обозначены достаточно четко, а вы напряжены, вам скучно или вы зашли в тупик, вы показываете далеко не лучшие результаты? Напротив, когда вы работаете с максимальной отдачей, как вы себя чувствуете? Скорее всего, находитесь в наилучшей форме. Вы увлечены, вдохновенно трудитесь, полностью погружены в работу и осознаете, что то, что вы делаете, имеет более значимые последствия. Сейчас прервитесь на минутку, вернитесь к главе 1 и прочитайте свои заметки по теме «Я в самой лучшей форме, когда…». Используйте то, что записали тогда, при составлении своего заявления «Для того чтобы…», которое заставляет вас мыслить масштабнее и работать эффективнее!

Отвлекающие факторы, связанные с работой или личной жизнью, уводят вас от поставленных целей и выводят из игры под названием «жизнь и карьера». Бывало ли с вами когда-нибудь такое: вы корпите над чем-то важным, а кто-то входит и отрывает вас от этого занятия? Ваш офис организован по принципу открытой планировки и каждый, кто проходит мимо в течение дня, может вас отвлечь? Проблема в том, что, сказав «да» таким отвлекающим факторам, вы тем самым скажете «нет» всему остальному.

Для того чтобы действительно сделать лучшее лучшим, работать эффективнее и мыслить масштабнее, вы должны сбросить темп и полностью сфокусироваться. А затем ответить на вопрос: «Почему вы делаете то, что делаете?» Серьезно поразмышляйте над ним. Напишите несколько вариантов ответа. Возможно, стоит обратиться за помощью к другу или наставнику. Просмотрите еще раз главу 5 и свяжитесь с членами своей команды. Продуманный и основательный ответ на этот вопрос (одно предложение, фраза или одно слово, отражающее сущность) изменит все, это я вам обещаю.

Стремление жить в соответствии с таким заявлением о цели повлечет за собой серьезные перемены. Вы захотите изменить стиль работы, приобрести новые привычки и поставить перед собой новые цели, но это может идти вразрез с привычным укладом вашей жизни. Именно поэтому так важно четко сформулировать заявление: «Я делаю Х, для того чтобы Y». Это и есть ваше заявление «Для того чтобы…».

Я всем сердцем верю: от понимания своей цели и регулярных размышлений над ней зависит, будете ли вы держаться избранного курса или отклонитесь от него. Многие мои клиенты, члены семьи и друзья нашли свою главную цель и начали использовать ее в качестве компаса в процессе принятия решений или перед совершением каких-то важных шагов. Все они говорят, что это существенно все облегчает. Я уже перестал подсчитывать, сколько раз слышал от окружающих нечто в таком духе: «Теперь я знаю, когда нахожусь в лучшей форме и почему делаю то, что делаю, и мне легче, чем когда бы то ни было, говорить «да» [правильным] и «нет» [неправильным] вещам».

В чем суть всей этой занятости?