Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль Файфер Боб

Шаг 1. Кому адресована эта книга и кто должен ее читать

Эту книгу должен прочесть каждый, кто заинтересован в получении прибыли от своего бизнеса.

Однако, как ни странно, существует большая группа предпринимателей, руководствующихся в своей деятельности не получением прибыли, а иными мотивами, например увеличением масштабов бизнеса, гармонизацией взаимоотношений и морального состояния служащих компании или просто возможностью совершать длительные деловые поездки по всему миру, встречаться с интересными людьми или бог знает чем еще. Среди этих предпринимателей можно встретить не только представителей среднего бизнеса, но и многих руководителей высшего ранга, возглавляющих крупные корпорации из списка Fortune 500. Некоторые мелкие предприниматели также иногда уделяют больше внимания производственному процессу или всевозможным второстепенным факторам производства, чем обеспечению прибыльности и финансового благополучия своего бизнеса. Этой аудитории я скажу: «Прочитайте мою книгу, если хотите. Возможно, тогда вы лучше поймете важность прибыли и научитесь ее максимизировать».

Тем же, кто понимает важность прибыли, но не удовлетворен результатами деятельности своего предприятия, я говорю: «Вам обязательно надо прочитать мою книгу, и, если вы последуете моим советам, ваша прибыль неизбежно удвоится или даже утроится».

Далее возможны два сценария. Некоторые из вас, прочитав эту книгу, выберут подходящие рекомендации, последуют им, и их прибыли резко возрастут. Другие, ознакомившись с книгой, проникнутся ее духом, но сочтут, что такие необходимые, но жесткие меры на их предприятии должен провести человек со стороны, аутсайдер. Эти последние могут связаться со мной (см. «Об авторе» в конце книги). Я являюсь руководителем компании, которая специализируется на практическом применении данных рекомендаций.

Стоимость наших услуг невысока: мы берем весьма незначительный процент с ежегодной прибыли фирмы, увеличение которой мы обеспечим. (Это рекламное объявление я включил в книгу лишь потому, что должен подавать читателю пример следования собственным рекомендациям.)

Шаг 2. Ваше отношение к прибыли

Приведенные в книге оценки и рекомендации основаны на моем личном опыте. Я приобрел его, будучи в течение последних пятнадцати лет консультантом более ста корпораций из списка Fortune 500, а также ряда средних и мелких компаний западного мира. Я имел возможность ознакомиться со всеми формами, методами, стилями и приемами менеджмента, а также со всевозможными видами стратегии в различных областях бизнеса и научился отличать хорошее от плохого, руководствуясь объективными данными. Самое поразительное то, что большинство предпринимателей концентрируют свои усилия на чем угодно, только не на конечном результате деятельности предприятия (то есть на прибыли). Их больше заботит сам процесс, а не результат (на этом я остановлюсь подробнее чуть позже).

В течение одиннадцати из этих пятнадцати лет я управляю собственной компанией Kaiser Associates. Мне удалось сделать ее самой прибыльной в своей области. Это также позволило мне приобрести ценный опыт, которого не дали бы годы и годы работы консультантом. Успешный личный опыт по повышению прибыльности собственного дела и распространение этого опыта на другие компании побудили меня написать эту книгу. Последовав моему примеру, вы порадуетесь таким же результатам.

Несомненно, управление фирмой подразумевает не только максимизацию прибыли. Необходимо также направлять, стимулировать и обучать персонал, определять характер продукции и маркетинговую стратегию компании, обеспечивать эффективное производство высоко качественной продукции, оказание услуг и т. д. Фирма Kaiser Associates и я лично консультируем по любому из этих аспектов (на ваш выбор). Однако данная книга целиком посвящена прибыли, тому, что является целью и результатом любого вида деятельности. Только прибыльные компании располагают необходимыми средствами для поощрения своих служащих, для инвестирования в создание новых видов продукции, передовых технологий, а также предоставляют возможность сделать карьеру. Менее прибыльные компании неизбежно растворятся в общей массе посредственности как в моральном плане, так и в производственном, поскольку они не уделяли должного внимания своему делу и не вкладывали в него душу. Научитесь работать прибыльно, и все остальное приложится. Если же вы попытаетесь достичь успеха, имея малую прибыль, вы неизбежно проиграете.

Хочу обратить ваше внимание на следующее: применение моей методики дает как минимум двойное или тройное увеличение прибыли. В большинстве случаев результатом является увеличение прибыли в четыре, пять, а то и в десять раз, если выполнены все рекомендации.

В части III книги приводятся специальные меры по сокращению расходов. Результатом их применения будет значительное и неуклонное возрастание прибыли в течение двух-шести месяцев.

Меры по повышению доходов, а следовательно и конечного результата деятельности компании, приводятся в части IV. Однако прежде чем перейти к описанию этих мер, я остановлюсь (в части II) на создании необходимой психологической атмосферы в компании и на стиле руководства, которым должен овладеть управляющий для успешного сокращения расходов и увеличения доходов компании. Этот стиль довольно прост и в то же время достаточно сложен для осуществления на практике. Прежде всего он не требует ни специальной подготовки, ни углубленных знаний каких-либо областей бизнеса, менеджмента, бухгалтерского учета, моделей поведения и т. д. Большинство рекомендаций просты и понятны, так как основаны на элементарном здравом смысле.

Но тогда возникает вопрос: почему же так мало предпринимателей и менеджеров пользуются ими, чтобы повысить прибыльность своей фирмы?

Прежде всего потому, что далеко не все предприниматели и управляющие действительно заботятся о получении высокой прибыли, как уже отмечалось выше. А те, кто стремится к повышению прибыли, не отвечают следующему необходимому условию: им не хватает целеустремленности и обязательности, твердости (или даже жесткости) и последовательности в применении рекомендованных мер. Предприниматель, желающий удвоить (или утроить) свои прибыли, должен быть целеустремленным, последовательным, жестким и справедливым, он должен стремиться сам и ориентировать своих служащих подняться над средним уровнем и стать лучшими. Это плюс последовательное выполнение предложенных рекомендаций – то, что отделяет вас от удвоенной прибыли. Иными словами, если вы действительно хотите добиться резкого повышения прибыли и готовы к жестким решениям, вы достигнете этого.

Так что сядьте поудобнее и расслабьтесь: книга читается легко и быстро, а прибыли ждут вас буквально за углом.

Шаг 3. Определение цели (стандарта)

Каждая компания или организация должна иметь ясную, четко сформулированную общую цель. В некоторых фирмах такая цель называется миссией. Проблема в том, что в девяти случаях из десяти эта цель неверно сформулирована.

В четырех случаях из десяти эта цель, или лозунг, является не чем иным, как набором красивых банальностей и словесного балласта, например: «Мы обеспечим наших клиентов продукцией и услугами высшего качества, делая все от нас зависящее, сохраняя высокую ответственность перед обществом, уважая его интересы и заботясь об охране окружающей среды».

В пяти других случаях лозунг более содержательный, но все равно неэффективный, так как ориентирован неверно. Все эти лозунги исходят из того, что главная цель организации или фирмы – оказать те или иные услуги таким-то группам населения, используя те или иные технологии и методы. Но суть в том, что продукция, услуги, технологии и рынки – это средства для достижения цели, но отнюдь не цель.

Что же должно быть целью? Да очень просто: быть лучшими в своей области. Ничто так не вдохновляет персонал и не побуждает работать качественнее, ничто так не улучшает результаты деятельности фирмы, как постоянное и повсеместное внушение служащим, что компания в целом и каждый работник в отдельности стремятся стать лучшими и на меньшее не согласны.

Шаг 4. Что значит быть лучшим?

Вот три положения, которые образуют это понятие.

Мы не можем останавливаться на достигнутом. Мы всегда и изо всех сил будем стремиться к совершенствованию своей деятельности, на пределе своих возможностей, одновременно во всех требуемых направлениях, настолько, насколько это необходимо, и до тех пор, пока остаются те рубежи, которых мы еще не достигли.

Это, однако, не означает, что надо работать подолгу. На собственном опыте я убедился, что продолжительность рабочего дня служащих очень мало связана с результатами деятельности компании, поэтому я никогда не заставляю своих сотрудников подолгу засиживаться и даже не контролирую, сколько дней или часов они работают. Если вы задумаетесь над тем, какой именно день, неделю, месяц вы проработали с наибольшей пользой, то обнаружите, что буквально минуты или секунды ушли на принятие ответственного решения, заключение важной сделки, определение стратегии или правильную расстановку кадров. Такие прорывы более вероятны при упорядоченном, а не авральном режиме работы. Данное утверждение справедливо и для большинства ваших сотрудников, разумеется, на соответствующем уровне. Таким образом, первый важнейший компонент, необходимый для достижения поставленной цели – удвоения прибылей, – это внедрение и культивирование постоянного самосовершенствования, ощущения неудовлетворенности достигнутым и стремления к новым достижениям, поскольку всегда есть «еще не покоренные вершины».

В нашей организации внедрена дифференцированная система оплаты труда, включающая денежные премии, нематериальную мотивацию, продвижение по службе, в основе которой лежит оценка деятельности каждого сотрудника независимо от должности, возраста и т. д. Более того, вознаграждение распределяется весьма дифференцированно, с большим разбросом и зависит от подхода, эффективности деятельности и отношения к работе каждого сотрудника.

Это первый постулат, с которым не согласится часть моих читателей, вследствие чего я рискую потерять их. Многие руководители не одобряют подобную систему оплаты. Большинство компаний из списка Fortune 500 не принимает и не примет эту систему. Она заставляет управляющих принимать жесткие травмирующие решения и высказывать в лицо служащим свои претензии по работе. Никому не хочется быть плохим, иногда мы ошибочно считаем себя несправедливыми по отношению к нерадивым работникам, которым меньше платим.

Однако вы не должны испытывать чувства вины. Нравится нам это или нет, мы живем в капиталистическом обществе. Каждый из нас предоставляет своим служащим возможность достичь успеха и сделать карьеру, обеспечивает обучение и полную поддержку этому стремлению, но не дает гарантий, что будет делать все это независимо от их отношения к работе. Более того, управляющий, отказывающийся от системы вознаграждения по заслугам, несправедлив к лучшей части своего персонала, не ценит по достоинству более качественную работу.

Если вы относительно тверды и нацелены на достижение более высокого результата, подумайте, что для вас предпочтительнее: чтобы лучшие сотрудники были недовольны или худшие? Ясно, что вы достигнете лучшего результата, если будет довольна лучшая часть персонала. (Кстати, это самый наглядный способ определить систему вознаграждения в данной компании: при дифференцированной системе, основанной на личном вкладе и отношении к работе, жалуется худшая часть персонала, при иных системах жалуются лучшие сотрудники.)

Если вы более мягкий управляющий, попробуйте сделать то, что сделал я: при найме на работу сообщайте новым сотрудникам, что в вашей фирме внедрена гибкая система вознаграждения. Если они будут хорошо работать, то будут довольны вознаграждением. Если нет, они не будут удовлетворены и рано или поздно покинут компанию. После того как штат будет набран, все время утверждайте, что у вас принята система дифференцированного вознаграждения. Четко определите условия этой системы: по каким параметрам оцениваются результаты деятельности и какое вознаграждение соответствует определенному качеству работы. Затем доведите до сведения служащих результаты их работы, и хорошие, и плохие, в соответствии с условиями системы. Иными словами, сдержите свои обещания. Поступив таким образом, вы проявите справедливость по отношению ко всем и у вас не будет оснований чувствовать себя виноватым. Более того, ваши сотрудники будут беспрестанно повторять, что вы лучший управляющий, с которым им когда-либо приходилось работать.

Создать дифференцированную систему – значит пойти дальше обещаний оплачивать труд по его результатам, на деле дифференцируя вознаграждение лучшим и худшим сотрудникам в пределах 10–20 %. Это значит действительно поддерживать и поощрять тех, кто готов работать еще лучше, продвигать их по службе независимо от возраста и стажа. В противном случае эти лучшие будут считать, что с ними обошлись несправедливо.

Если вы не создадите такую систему, служащие никогда не поверят, что вы действительно заинтересованы в хорошей работе, высоких результатах и прибылях. Они будут думать: «Он заявляет, что заинтересован в прибылях, однако Билл, который прекрасно работает, получает не намного больше Стива, работающего так себе». Если вы предпримете жесткие и решительные действия, продвигая, поощряя и критикуя служащих в соответствии с результатами их работы, вы будете просто удивлены тем, насколько быстро ваши служащие сосредоточат свои усилия на достижении высоких результатов, что улучшит положение фирмы в целом. Немногие организации попробовали сделать это, но всякий раз способ срабатывал. (Мне говорили, что при дифференцированной системе, построенной на оценке результатов деятельности, служащим достаточно в среднем 5–7 секунд, чтобы переориентироваться в своем подходе к работе.)

Мы собрались вместе, чтобы получать прибыль. Фактически мы собрались, чтобы получать максимально возможную прибыль. Это самый точный, универсальный показатель того, что мы действительно самые лучшие (или еще нет). По размерам прибыли можно судить, насколько потребители ценят нашу продукцию или услуги, насколько успешно мы можем организовать нашу деятельность на благо клиента. Получение прибыли, безусловно, выгодно всем нам: прибыль обеспечивает наличные средства для наших акционеров, управляющих и служащих, за счет прибыли осуществляются инвестиции, обеспечивающие рост предприятия, что, в свою очередь, создает условия для успешного профессионального роста сотрудников. Когда прибыль сокращается, мы все страдаем.

Шаг 5. Не стоит стесняться того, что ваша цель – увеличение прибыли

Я слышал, что теоретики (ученые), а также менеджеры, которым не удалось преуспеть в своем деле, утверждают, будто повышение прибыли никогда не будет для служащих побудительным мотивом работать лучше: что им за дело до того, что акционеры обогащаются? Мой личный опыт и достигнутые результаты полностью опровергают этот тезис. Сотрудники не только откликаются на такой призыв, но буквально жаждут ясных и решительных оценок своих действий и их результатов как для всей организации в целом, так и для них самих.

Конечно, если вы объявите: «Мы собрались здесь для того, чтобы обогащать акционеров», – ваших служащих это не вдохновит. Попробуйте следующую мотивировку: «Мы собрались здесь, чтобы стать лучшими (каждому в отдельности и всем вместе), чтобы стремиться к совершенствованию и наивысшим достижениям всеми возможными средствами, чтобы получать то вознаграждение, которое мы заслужили, и делать все и даже больше для постоянного роста наших прибылей». Попробуйте, и ваши служащие сразу же откликнутся на такой призыв; поняв, чего вы хотите, они будут добиваться того же. Главное, чтобы они знали, в чем заключается ваша основная цель, и видели, что все ваши действия направлены на достижение именно этой цели (что будет описано далее).

Никогда не стесняйтесь того, что ваша главная цель – обеспечить рост прибыли. Тут нечего стыдиться. Если вы действительно заинтересованы в увеличении прибыли и не скрываете этого, сотрудники с радостью разделят ваши устремления.

Шаг 6. Важны результаты работы, а не мероприятия по ее организации

Оказывается, многие компании, в том числе и крупные, тратят необоснованно много усилий, средств и времени на различные организационные мероприятия. Некоторые из них – всего лишь претенциозные, ничего не выражающие названия: всеобщий контроль качества (TQM), сплочение коллектива (team building), стратегическое планирование и т. д. Разработка каждой из этих концепций требует усилий, времени, средств. Однако в большинстве случаев эти мероприятия постепенно становятся самоцелью, а не средством достижения цели. Иными словами, если бы те же усилия были направлены непосредственно на работу, пользы от этого с точки зрения конечного результата и получения прибыли было бы гораздо больше.

Каждый хороший руководитель, заинтересованный в удвоении прибыли, должен весьма критически, чтобы не сказать с подозрением, относиться к этим мероприятиям. Принимая решение о разработке очередного из них (то есть санкционируя затраты не только средств, но и рабочего времени служащих, что может быть приравнено к расходованию средств), необходимо спросить себя: можно ли позволить себе это мероприятие, так ли необходимо его организовывать, расходовать много времени и усилий, нельзя ли постараться добиться того же результата малой кровью, руководствуясь простым здравым смыслом? Если ответ на этот вопрос все же отрицательный, подумайте, нельзя ли прийти к цели более коротким путем, убедить в чем-то своих служащих, минуя непроизводительные затраты на организацию заведомо неэффективного мероприятия (или кампании).

Экономьте свои усилия и время, время и силы своих служащих: не пишите служебную записку, если можно передать информацию на словах; не созывайте собрание, если можно обойтись служебной запиской; не созывайте четырехчасовое собрание, если можно обойтись часовым; не устраивайте два собрания, если можно обойтись одним; и никогда не организовывайте мероприятие (кампанию), если можно обойтись двумя собраниями. Прежде всего вы сэкономите массу времени и средств, а кроме того, на собственном примере покажете служащим, что главное для вас – результат, а не процесс. Сэкономленные средства многократно возрастут, когда ваши сотрудники начнут действовать так же, как и вы.

Мероприятия и кампании – удел слабых и посредственных руководителей. Однажды я слышал, как один из руководителей компании стоимостью девять миллиардов долларов, который занимал свой пост в течение пятнадцати лет, сказал: «У нашей компании нет документа, посвященного стратегии нашего бизнеса. Надо пригласить специалистов, пусть они поработают и через полгодика представят нам вариант доклада по стратегии нашей компании». Если руководитель с пятнадцатилетним стажем не может сесть и за десять минут четко сформулировать основные принципы стратегии своей компании, то спрашивается, что же он делал все эти годы?! Вероятно, организовывал мероприятия.

Вот причины, по которым большинство компаний расходуют огромные суммы на мероприятия: 1) глава фирмы просто не отдает себе отчета в том, что единственно важное в деятельности каждой компании – это конечный результат; 2) управляющим всех уровней проще показывать свою деятельность на примере блестящих, хорошо организованных мероприятий (демонстрируя свое умение тратить деньги), чем доказывать на деле, что они умеют делать деньги. Иными словами, они просто идут по пути наименьшего сопротивления. И это естественно: нормальный человек, предоставленный сам себе, всегда выбирает более безопасный и легкий путь. Но это подход средних людей. Если вы как руководитель, а также ваши сотрудники нацелены на получение максимальной прибыли, такое мышление вам не грозит. Здоровое, критическое (даже подозрительное) отношение к расточительным и бесполезным мероприятиям – залог того, что вы застрахованы от траты денег.

Шаг 7. Стратегические и нестратегические расходы

Уточним, что это такое. В моей компании, как и в других высокоприбыльных фирмах, все расходы (крупные и мелкие) подразделяются на две группы.

Стратегические – те расходы, которые непосредственно обеспечивают получение доходов и повышение прибыльности. Типичными статьями таких расходов являются оплата труда торговых агентов, обеспечивающих продажу производимых товаров или услуг (но не менеджеров по торговле), а также затраты на научно-исследовательские разработки, способствующие повышению прибыльности бизнеса.

Нестратегические – операционные расходы, обеспечивающие процесс работы, но не приносящие прямого дохода (непосредственно). Сюда относятся все административные затраты: оплата труда менеджеров, консультантов, юристов, бухгалтеров, покупка канцелярских принадлежностей, компьютеров, арендная плата или покупка недвижимости, хозяйственные расходы и т. д.

В моей фирме все отчеты о расходах (которых, кстати, очень немного, ведь отчетность тоже может превратиться в бюрократическое мероприятие, если пустить дело на самотек) также принадлежат к категориям стратегических и нестратегических. Всякий раз, когда менеджеры моей компании проводят собрания, посвященные новым направлениям деятельности, проектам новых инвестиций или просто возможностям увеличения прибыли, мы автоматически классифицируем предстоящие затраты по двум вышеназванным категориям. Подобная практика при всей ее незатейливости весьма эффективна. При этом моя (или ваша) задача как руководителя состоит в том, чтобы:

– превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;

– безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума.

Эта элементарная концепция, применяемая неуклонно, является более мощным средством повышения прибылей, чем любой комплексный и детализированный трактат о бизнесе или разработанное мероприятие. Здесь нет ничего, кроме здравого смысла, но, принимая во внимание, что 95 процентов руководителей и управляющих им пренебрегают, данная концепция дает огромное преимущество в конкурентной борьбе тем, кто ее использует.

Чтобы действительно превзойти конкурентов по уровню стратегических расходов, необходимы интеллект и благоразумие (умение принимать правильные решения): вы должны уметь определять, какие именно затраты принесут прибыль, а какие окажутся бесполезными и не окупятся. Готовой формулы, позволяющей это делать, не существует: высокоэффективное управление – это на 80 процентов искусство и лишь на 20 – наука. Иными словами, следует рассчитывать только на свои силы, свой интеллект и умение принимать правильные решения, только вы сами можете определить, какие из предстоящих расходов будут стратегическими, а какие нет. Именно это и делает работу такой увлекательной и волнующей. В конечном итоге ваша задача заключается в том, чтобы определить действительно стоящие статьи стратегических расходов, обеспечивающие значительный перевес над конкурентами в этой области если не в абсолютном денежном выражении, то хотя бы в процентах от доходов: направляя средства на стратегические расходы, вы развиваете («строите») свой бизнес.

Выполнение второго пункта – безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума, – требует весьма критического отношения буквально к каждой статье нестратегических расходов: надо исходить из того, что эти расходы не нужны и можно обойтись без них, пока не доказано обратное. Однако что же мы наблюдаем на практике? Оказывается, практически в любой компании из списка Fortune 500 работают три менеджера там, где достаточно одного, не говоря уже о государственных организациях, где их в десять (!) раз больше, чем нужно. В той же средней компании из этого списка требуется десяток отчетов о расходах там, где можно обойтись одним. (Один мой знакомый менеджер, приходя в новую компанию, поступает следующим образом: он отменяет все формы отчетности, принятые в этой компании. Вся бюрократическая писанина сейчас же прекращается. Служащие, непривычные к отсутствию бумажек, не получая отчетов, начинают возмущаться. Тогда он восстанавливает некоторые формы отчетности. В итоге по истечении двух месяцев, когда все вопли страждущих бюрократов прекращаются, оказывается, что для нормальной работы вполне хватает 40 процентов бывшего документооборота.)

Почти каждая компания располагает в среднем вдвое большей офисной площадью, втрое большей мощностью компьютерного парка, чем требуется. (Вы не пробовали когда-нибудь подсчитать, насколько окупаемы затраты на компьютерное обеспечение? Тогда приготовьтесь к шоку.)

Я безгранично верю в принцип разделения расходов по этим категориям, я абсолютно убежден, что это правильный подход. Удивительно, что в некоторых компаниях, с которыми мне приходится работать, этот принцип игнорируется. Для того чтобы повышать прибыль, чтобы сокращать до минимума нестратегические расходы, вам следует взять этот принцип на вооружение, увериться в важности стратегических расходов, критически относясь ко всем прочим, всякий раз доказывая необходимость расходов, а не возможность их исключения.

Шаг 8. Не увлекайтесь излишними расчетами

Мои родители по профессии математики, и они приобщили к этой науке своих детей, в том числе и меня, в восемь лет. В колледже я в течение двух лет был первым по математике и прекрасно помню, как меня удивляло, что преподаватель исписывал математическими формулами целую доску, доказывая теорему, которая для меня была интуитивно очевидна. Сильная математическая подготовка не раз помогала мне в жизни, но в некоторых случаях, когда дело касалось бизнеса, я вынужден был пренебрегать законами математики. Я бы сформулировал это так: никогда не тратьте время на подсчет того, что вы знаете заранее, и никогда не тратьте больше нескольких минут на подсчет того, что кажется очевидным, но в чем вы не до конца уверены.

Не так давно у меня была беседа с главой одной мелкой (4,3 миллиона долларов) фирмы, специализирующейся в области здравоохранения. Этот руководитель принял решение пригласить консультанта для определения доли рынка компании. Его услуги должны были обойтись фирме в 50 тысяч долларов. Было известно, что доля компании составляет менее 1 процента, но руководство решило выяснить, каков же этот общий объем: 2 миллиарда долларов, или 3, или, может быть, 4, то есть составляет ли доля фирмы 0,2, 0,15 или, может быть, 0,1 процента. Ради всего святого, для чего это нужно?! Непосредственная деятельность фирмы, то есть те услуги, которые она оказывает населению, гораздо больше влияет на обеспечение прибыльности и на то, завоюет ли она дополнительную долю рынка, чем подсчеты этой доли. Иными словами, 50 тысяч долларов можно было направить на расширение дела или завоевание рынка, да, в конце концов, их можно было просто оставить на балансе компании (что также улучшило бы итоговую строку прибылей и убытков). Возможно, это крайний случай, но его нельзя назвать нетипичным. Многие компании тратят массу времени, сил и средств на подобные точные расчеты, которые, возможно, весьма иллюстративны и радуют глаз руководства, но нисколько не обеспечивают рост прибыли.

Я знаю одного управляющего, который требует от своих служащих составлять прогнозы прибылей на месяц, квартал или год вперед. Прогнозы должны постоянно корректироваться и обновляться за счет новых данных. Часть лучших сотрудников фирмы занимается этими прогнозами. Нежелательный побочный эффект состоит в том, что сотрудники быстро уловили тонкий (или не очень) нюанс: руководитель награждает и продвигает тех, кто умеет точно прогнозировать прибыль.

Однако никакие прогнозы в бизнесе никогда не принесли ни цента прибыли! Задача бизнеса – оптимизация прибылей, а не их прогнозирование. В большинстве компаний я бы высвободил 80 процентов людских ресурсов, занятых прогнозированием и прочим жонглированием цифрами, и использовал бы их для повышения прибыли, а не для ее подсчетов.

В Гарвардской школе бизнеса один профессор научил нас следующему приему. Каждый раз, когда вам необходимо принять решение и вы затрудняетесь сделать выбор, попробуйте поступить так: дайте себе две секунды. Надо принять решение прямо сейчас, не медля ни мгновения. Поторопитесь, две секунды на исходе! Итак, решение принято. А сейчас идите и занимайтесь обычными рутинными делами. Вернитесь к проблеме позже, в домашней обстановке, и приходите на следующее утро с окончательным решением. В десяти случаях из десяти двухсекундное решение полностью совпадает с тщательно продуманным домашним ответом. Вот уже много лет я успешно применяю этот трюк. И всякий раз он срабатывает без осечки.

Многие управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, чем необходимо для принятия решения. Высококлассные менеджеры руководствуются интуицией, зачастую принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации. Количественные (расчетные) данные, которые требуются менее квалифицированным управляющим, в сущности, иллюзорны: решение принимается не на основе важной качественной информации, а на основе данных, которые поддаются количественному анализу, хотя в любом бизнесе большинство критических вопросов решается только исходя из опыта или интуиции. Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.

Шаг 9. Не преувеличивайте и не преуменьшайте полномочия служащих

Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.

(Вопрос оплаты труда управляющих часто обсуждается и всегда дает пищу ожесточенным спорам. Но это вопрос неоднозначный. Например, высококвалифицированные управляющие в таких крупных компаниях, как, например, General Electric, приносят своим компаниям прибыль, во много раз превышающую жалованье, которое дает им компания. Более того, еженедельная прибыль, которую приносит деятельность высококвалифицированного управляющего, превышает его годовое жалованье! В то же время посредственные руководители, которые увлекаются мероприятиями, не умея сконцентрировать усилия на получении прибыли, явно получают гораздо больше, чем заслуживают.)

Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации.

Из всего сказанного следует: слабые управляющие в деталях изучают деятельность своей фирмы (зачастую занимаясь бесполезными расчетами и не видя леса за деревьями) и управляют в общем, в то время как высококвалифицированные управляющие изучают деятельность своей организации в целом, а управляют ею в деталях – в важных де талях.

Шаг 10. Стремление к максимальному удовлетворению требований клиентов ведет к банкротству

Существует множество способов выделить свою продукцию из общей массы, что позволит лучше удовлетворять своих клиентов, например предлагать товар наивысшего качества, наилучшее обслуживание, широчайший выбор, создавать имидж высокого качества обслуживания или комбинировать названные методы. Прекрасно, если ваша продукция может похвастаться всеми этими качествами, однако это стоит денег, и немалых. Цель организации, которая заинтересована в получении максимальной прибыли, состоит вовсе не в том, чтобы сделать свою продукцию оригинальной, а в том, чтобы обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить, и отказаться от тех качеств, за которые клиент платить не склонен.

Это не эгоизм и не черствость. Это просто элементарный здравый смысл и желание выжить. Перегружая свою продукцию излишними деталями и особенностями, которые удорожают ее, вы вовсе не оказываете любезность своему клиенту, а, наоборот, заставляете его платить за то, что ему не нужно. В конце концов ваши клиенты переключатся на другого поставщика, который был достаточно сообразителен для того, чтобы обеспечить основные функции товара, не перегружая и не усложняя его.

Например, Honda, чьи автомобили имеют всего два вида комплектации и четыре основных цвета, одержала победу в конкурентной борьбе с компанией General Motors, выпускающей автомобили множества модификаций, бесконечного количества цветов, с двигателями различных типов, радиоприемниками, сиденьями и всевозможными аксессуарами. Все это повысило затраты на сборку автомобилей и усложнило их обслуживание. Honda исключила непроизводительные затраты на разнообразие, часть сэкономленных средств составила сверхприбыль, а остальные средства возвратились к клиентам в виде высококачественной стандартно укомплектованной продукции.

Фирма L’eggs, специализирующаяся на поставке женских колготок и чулок, совершила буквально переворот в своем деле, получив при этом гигантские сверхприбыли. Специалисты этой компании пришли к выводу, что женщины не должны покупать обыкновенные повседневные колготки (чулки) в шикарных магазинах, переплачивая за роскошно оформленные витрины и просторные торговые залы (содержание которых, естественно, удорожает товар), – им достаточно небольшого уютного магазинчика.

Правильно определить, чт именно продавать клиенту, – вот секрет прибыльности вашего бизнеса, вот что требует высочайшего уровня компетентности и мастерства и делает бизнес таким увлекательным! Вы просто обязаны найти возможность предлагать потребителю продукцию уникальную и в то же время достаточно привлекательную по уровню цены. Иначе вам в бизнесе просто нечего делать. Однако вся сложность заключается в том, что профессиональная подготовка любого из ваших служащих (будь то продавец, инженер, менеджер, специалист по маркетингу) предусматривает обучение тому, как придавать товару определенные черты (уникальность) и разнообразие, но никто их не учил, как подбирать специфические качества для своей продукции, исключая дорогостоящие и не находящие спроса особенности, за которые покупатель в данное время платить не склонен. Поэтому очень важно преподать эту науку служащим, внедрить соответствующую идеологию, основу которой должен составлять ключевой вопрос: «За что потребитель согласен и будет платить?»

«Стремление к максимальному удовлетворению требований клиента» – это не только банальный, но и ошибочный постулат. (В самом деле, если вам угодно максимально удовлетворить требования клиента, почему бы не снизить цены до нуля и не предоставлять ему ежемесячно бесплатную поездку на Гавайи, а также бесплатный прокат автомобиля? В этом случае вы максимально удовлетворите требования клиента и максимально приблизите срок своего банкротства.) Самое выгодное и для вас, и для положения вашей фирмы, и для клиента – правильно определить то, за что клиент готов и может платить, и то, что «прекрасно-было-бы-иметь-но-я-не-могу-себе-этого-позволить».

Шаг 11. Стратегическое и нестратегическое время

Рабочее время, как и расходы, можно условно разделить на стратегическое и нестратегическое.

– Стратегическое время можно определить как время, которое используется на какой-либо вид деятельности, непосредственно приносящей прибыль.

– Нестратегическое время, соответственно, – время, которое отнимают все виды деятельности, обеспечивающие бизнес, но непроизводительные с точки зрения прибыли.

Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы стилем поведения, всеми своими действиями, буквально каждым жестом давать понять служащим, что вы высоко цените первое и весьма не одобряете второе. Попробуйте иначе организовать свое рабочее время, добиваясь более рационального его использования и исключения потерь, поощряйте своих служащих следовать вашему примеру. Увидите, что многие сотрудники уловили новое требование и изменили свое отношение к работе, стали более рационально использовать рабочее время.

В целом большинство людей чутко реагируют на невербальные сигналы, и это очень полезно вам как руководителю, поскольку помогает косвенно, не вступая в переговоры, влиять на поведение служащих. Как вы действуете, твердо ли вы нацелены на увеличение прибылей, насколько эффективно используете собственное рабочее время и действительно ли нетерпимы к любым его потерям? Вспомните последнее собрание, которое вы проводили. Оправданно ли то, что девять человек присутствовали на собрании все четыре часа? Действительно ли все они получили от этого пользу или внесли какое-либо ценное предложение? Нужно ли было Джанет сидеть на собрании до конца? А Майклу? А Карен? Вы, правда ненамеренно, дали понять служащим, что соблюдение протокола для вас важнее самого дела. Не лучше было бы, если бы Карен вместо сидения на собрании занималась своими прямыми обязанностями и отвечала на телефонные звонки клиентов (или хотя бы потенциальных клиентов)? Каким образом было бы эффективнее использовать ее рабочее время?

Буквально сотню раз в день вы теряете время на различные пустые хлопоты и позволяете тратить время попусту своим служащим. Конечно, я не призываю убрать из холла баскетбольную корзину, запретить сотрудникам бегать в киоск за напитками или не отпускать их иногда на матч по гольфу. Это – развлечения. Я имею в виду другое: бесконечные собрания и заседания, заполнение многочисленных бюрократических форм и бланков, а также все прочие виды деятельности, которые не приносят ни удовольствия, ни прибыли. Они уже вошли в привычку, они – результат недостатков управления и отсутствия строгости и должного руководства.

Хороший руководитель должен дать понять своим служащим, что:

– мы отличная компания, и это очень здорово – работать у нас;

– мы здесь для того, чтобы зарабатывать прибыль;

– нам еще очень многое предстоит сделать, есть еще множество неиспользованных возможностей;

– мы используем каждый доллар, каждую песчинку наших ресурсов, каждую минуту для реализации нашего потенциала и достижения прибыли. Мы будем неуклонно поддерживать все, что способствует достижению наших целей;

– любое другое использование ресурсов (на нестратегические цели) будет безжалостно пресекаться.

Может быть, такое кредо звучит чересчур жестко, но не надо думать, что это оттолкнет или травмирует служащих. Вовсе нет. В самом деле, задумайтесь, что предпочитают ваши сотрудники: активно и творчески трудиться в процветающей компании или томиться в конторе в ожидании конца рабочего дня?

Когда вы привлекаете новых клиентов или находите возможность сократить непроизводительные расходы, вы вносите вклад в успех фирмы, способствуете ее процветанию. Когда же вы просиживаете часами на собраниях, заполняете очередные бюрократические формы, жонглируете цифрами в поисках новых показателей в угоду руководству или тратите слы и время на никому не нужное усложнение продукции, вы действуете в ущерб своему делу, обрекаете свою фирму на прозябание и посредственность. Отсюда следует, что служащие примут и одобрят даже самые жесткие решения, если вы покажете им своими действиями, что вы как руководитель поставили целью добиться максимизации прибыли и обеспечить своей фирме светлое будущее и прилагаете все усилия, чтобы сделать это.

Следует, однако, иметь в виду, что все усилия заставить служащих более рационально использовать рабочее время окажутся напрасными, если не будут подкрепляться вашим личным примером. Вы должны помнить об этом всегда, каждый день и каждый час.

Шаг 12. Степень важности

Нет таких задач в управлении бизнесом, решение которых требует более шести месяцев. Однако насколько же много различных консультантов и комиссий по управлению, которые решают свои задачи гораздо дольше (или, что еще хуже, составляют некий план, ничего больше не делая)! Насколько много руководителей малых предприятий и фирм, которым известно, что надо предпринять для развития их дела, и которые откладывают это на многие месяцы и годы, поскольку они «очень заняты» и у них не доходят руки!

Первое, что я делаю каждое утро, приходя на работу, – разделяю все предстоящие на сегодня дела на три списка. В первый список я вношу все, что надо сделать для развития новых направлений в бизнесе (то есть то, что принесет доход) или для сокращения расходов (существуют только эти два пути повышения прибыли, которая есть не что иное, как разность между доходами и расходами). Второй список состоит из того, что необходимо сделать для поддержания текущей деятельности фирмы. В третий список вносится то, что меня просят сделать другие, а также все то, что, по их мнению, я должен сделать, но что не принесет пользы фирме. Я никогда не приступаю к делам из второго списка, не выполнив всех пунктов первого, и никогда не перехожу к третьему списку, пока не выполнены все пункты второго. Я всегда выполняю все дела из первого списка до полудня, поскольку с утра и голова свежая, и настрой самый конструктивный (творческий). Я всегда завершаю все дела из второго списка к обеду. Иногда я также выполняю поручения по третьему списку, а иногда решаю, что на сегодня достаточно, и еду домой. Должен заметить, что такая последовательность действий противоречит нормальной психологии человека. Ведь самые важные дела (из первого списка), как правило, являются и самыми сложными, они требуют максимальных умственных усилий и сосредоточенности. Поэтому человек обычно начинает со второстепенных, более легких дел, которые не требуют принятия ответственных решений (список № 3). Так и появляются «страшно загруженные» бизнесмены, которые слишком заняты, чтобы приступить к действительно важным делам.

Вы должны организовать себя таким образом, чтобы наиболее важные дела выполнялись в первую очередь, то есть были самыми неотложными. Более того, вы должны убедить служащих в том, что самую сложную проблему бизнеса можно решить за несколько минут, или в течение одного дня, или недели, или в крайнем случае месяца, если проблема очень уж сложная. Всегда устанавливайте срок выполнения любого поручения, причем минимальный. И если вы введете это в практику в своей фирме, то служащие всегда будут укладываться в эти сроки – не потому, что начнут работать все дни и ночи напролет, а за счет более рационального планирования своего рабочего времени. Они перестанут тратить время на бесполезные дела. В этом заключается польза жестких сроков. Моя тактика состоит в том, чтобы все время поддерживать дефицит времени, поскольку это единственный способ заставить служащих неформально оценивать свои обязанности и четко планировать рабочее время, не растрачивая его по пустякам. Верно и обратное: если установить более долгий срок, то выполнение поручения неизбежно растянется на весь этот срок. В этом случае ни одно поручение не будет выполнено раньше срока.

Никогда не созывайте собрание для того, чтобы обсуждать, назначайте собрание только тогда, когда надо решать. Никогда (или почти никогда) не разрешайте служащим отвечать по телефону: «Разрешите мне обдумать это и перезвонить позже». Что еще такого он узнает за это время, чего не знает сейчас? Принимать решение надо оперативно, сейчас, потому что «позже» служащий сможет решить следующую проблему и, таким образом, более производительно использовать свое рабочее время.

Упорное стремление руководителя делать дела сейчас, не откладывая в долгий ящик, – мощный инструмент для увеличения прибыли. Такой стиль работы принесет вам огромный авторитет среди служащих. Ведь никто не уважает разгильдяев, и, наоборот, люди деятельные пользуются всеобщим уважением. Всякий раз, приходя в один из офисов моей фирмы, я призываю служащих работать еще эффективнее. И вы ошибаетесь, если думаете, что при виде меня сотрудники робеют и пугаются. Многие из них даже говорили мне, что энтузиазм и целеустремленность очень заразительны и, когда я отсутствую, эта столь привлекательная атмосфера наэлектризованности исчезает.

Создайте и поддерживайте атмосферу срочности всех дел, и она тысячекратно окупится увеличением отдачи служащих и их вклада в общее дело.

Шаг 13. Перевести теорию в практику

Неудивительно, что между психологией (точнее, идеологией) и практическими результатами существует обратная связь. Вы создаете идеологию достижения наивысшей прибыли с помощью слов, но доказываете ее преимущества своими действиями. Вследствие этого появляются результаты, которые позволяют награждать тех сотрудников, которые их заслужили. Это приводит к тому, что служащие начинают верить в новую идеологию, в результате чего она прочнее утверждается в коллективе. Все больше и больше сотрудников начинают руководствоваться ею. Это приводит к новому витку роста прибыли, и цикл повторяется.

А теперь пора перейти к более подробному описанию действий, которые необходимо предпринять для удвоения ваших прибылей. Начнем с сокращения расходов – этому и посвящена часть III.

Шаг 14. Каждая статья расходов требует вашего внимания

Первый шаг на пути к сокращению расходов – научиться относиться к каждой статье расходов как к злу, которого желательно избежать.

В нашем обществе широко распространен стереотип мышления, согласно которому крупные расходы фирмы свидетельствуют о ее масштабности и процветании. Считается, что чем выше расходы, тем солиднее выглядит фирма (раз она может себе их позволить), тем больше в ней служащих и тем глубже уважение к ней окружающих. Меня всегда поражает, что некоторые люди, желая узнать, крупная ли у меня компания, спрашивают, много ли у меня служащих. Почему бы не спросить, скольких клиентов мы обслуживаем, какой доход получаем? Я всегда отвечаю, что моя компания сравнительно небольшая с точки зрения количества рабочих мест (и, соответственно, расходов), но крупная с точки зрения доходов. Ведь именно разность между доходами и расходами является мерилом успеха.

Ко всем расходам я отношусь как к неизбежному злу, которое желательно свести к минимуму. Я говорю своим служащим: «Я не верю в расходы». По моему глубокому убеждению, расходы – это то, что необходимо безжалостно сокращать настолько, насколько возможно. Главное, чтобы это утверждение не оставалось декларативным. Вы должны превратить это в политику и проводить ее день за днем, подходя к любой статье расходов с единственно допустимой позиции: а нельзя ли обойтись без нее?

Когда в какой-нибудь фирме я вижу чересчур просторный офис, или секретаря, читающего журнал, или неработающий компьютер, или менеджера, который перебирает бумаги (вместо того, чтобы приносить прибыль), я сразу инстинктивно чувствую, что в этой фирме имеется большой потенциал для увеличения прибыли.

Ни одна статья расходов не должна априори считаться абсолютно необходимой, будь то прием нового служащего, покупка оборудования или капитальные затраты. Конечно, многие статьи предполагаемых расходов окажутся после рассмотрения (своеобразного теста на необходимость) нужными, но важно, чтобы ваш подход к ним был именно таким. Я имею в виду подход с позиций «нулевого бюджета», который должен стать неотъемлемой составляющей вашего менталитета. Никогда не считайте расходы чем-то неизбежным. Наоборот, спросите себя: «Если я не буду тратиться на… (предполагаемый предмет закупки), может ли это негативно отразиться на доходах и прибылях моей фирмы? Каким образом? Где именно?» Если вы не можете определить, как и где, тогда смело исключайте эту статью расходов.

Все сказанное (а также то, о чем я скажу ниже) относится к нестратегическим расходам (помните шаг 7?). Но это может иметь отношение и к стратегическим расходам. В принципе они приносят прибыль только в случае правильно выбранного направления их вложения. Вы должны решительно отказываться от стратегических расходов, неперспективных с точки зрения наращивания прибыли, и концентрировать основные силы на главном направлении.

Шаг 15. Главное – максимально урезать расходы, разбираться можно и потом

Вот распространенная ошибка, которую допускают многие руководители (а также президент и Конгресс США). Эта ошибка заключается в чересчур осторожном отношении к сокращению расходов. Они рассуждают примерно так: «Давайте не сокращать расходов по статье А, пока не убедимся в правильности этого решения». Однако все должно быть наоборот: «Давайте не будем выделять средства на статью А, пока не убедимся в необходимости финансирования расходов по этой статье». Как-то я внушил руководителю компании, которой в течение ряда лет давал консультации, что следует обосновывать необходимость расходов, а не их сокращение. Позднее он говорил, что если бы это было единственным, что я сделал за пять лет работы с ним, то и тогда я оказал бы неоценимую помощь его фирме.

Такой подход к проблеме расходов весьма практичен: даже если вы по ошибке исключите что-либо важное, вам об этом непременно напомнят и будут просить о восстановлении этой статьи расходов. Тогда можно вновь внести ее в бюджет. Известно, что для любой организации, компании характерна тенденция к наращиванию расходов. Однако ее можно использовать в целях сокращения расходов. Например, нанимайте троих служащих, если требуется шестеро. Если их действительно требуется больше трех, к вам неизбежно придут с просьбой взять еще сотрудников. Купите десять компьютеров вместо пятнадцати, и, если их требуется именно пятнадцать, требование на закупку еще пяти непременно последует в скором времени. Чем больше вы сократите расходы, тем больше у вас будет шансов исправить ошибку. Если же вы планируете затраты с запасом, то все эти средства уйдут безвозвратно и никто никогда не скажет вам, что закуплен лишний компьютер, и он так и будет стоять, не используемый полностью, а средства, затраченные на него, можно считать потерянными. Поэтому вы просто обязаны изменить свое отношение к проблеме расходов фирмы, начиная с себя. Если вы сомневаетесь в необходимости какой-либо статьи бюджета, исключайте ее без промедления, тратьте меньше, смелее сокращайте расходы! Увеличение расходов – это настолько мощная тенденция, что переломить ее или хотя бы остановить под силу только очень решительному руководителю, который будет энергично действовать в противоположном направлении – направлении их сокращения.

Шаг 16. Устанавливайте бюджет в принудительном порядке, без предварительного обсуждения

Это один из весьма действенных методов достижения того, о чем говорилось в предыдущем шаге. Вы лично устанавливаете для своей фирмы жесткий и урезанный бюджет, предоставляя руководителям служб и подразделений решать свои задачи исходя из этого бюджета.

Одна компания, пригласившая меня в качестве консультанта, имела ежегодный доход в 50 миллионов долларов. При этом ее расходы на содержание офиса составляли 250 тысяч долларов в месяц (или 3 миллиона в год). После самого беглого изучения состояния дел я уже знал, каким образом добиться сокращения этих расходов. Я сказал управляющему, что, как правило, в компаниях, ориентированных на получение высокой прибыли, расходы на содержание офиса на 40 процентов ниже, чем в средних (таких, как эта) фирмах.

Мы поступили очень просто. Составили бюджет явочным порядком, без предварительных расчетов и дорогостоящих математических выкладок. Новый бюджет был определен в размере 60 процентов бюджета на предыдущий отчетный финансовый период. (Иными словами, мы просто урезали бюджет на 40 процентов.) Затем управляющий ознакомил с новым бюджетом руководителей подразделений, обратив их внимание на то, что это все средства, которые есть в их распоряжении, и что ни одного лишнего цента на содержание офиса он не даст. Больше мы не сделали ничего. И что же? В течение первого месяца бюджет был выполнен без превышения, то же повторилось и на второй, третий месяцы и т. д. В итоге через год и десять месяцев ежегодная экономия составила 1,2 миллиона долларов, или 2,4 процента объема продаж фирмы! Сколько же у нас ушло времени на то, чтобы обеспечить такую экономию? Давайте прикинем: 15 минут – на принятие решения, 5 минут – на написание распоряжения о новом бюджете, 30 минут – на ознакомление персонала с бюджетом, итого – 50 минут.

Несколько позже мы проанализировали причины успеха. Как выяснилось, руководители подразделений проявили целеустремленность в сокращении лишних расходов и конструктивный подход к этому вопросу. (Действительно, каждому ли сотруднику нужен роскошный письменный стол или отделанный дорогими дубовыми панелями кабинет?) Наша схема сработала не только потому, что исполнителям не оставалось выбора, но и потому, что наши действия были последовательны. Мы не спрашивали мнение каждого из руководителей служб, не просили их составить докладную записку о возможностях сокращения расходов. Если бы мы составляли бюджет на основании этих докладных, нам удалось бы сократить его не больше чем на 5 процентов. Это я знаю по опыту.

Мы же установили бюджет сами, руководствуясь собственным опытом и намерениями, поставив руководителей служб перед фактом и предоставив им действовать в условиях нового бюджета. Если бы бюджет оказался существенно меньше, чем реально необходимо для содержания офиса, подчиненные обязательно обратились бы с просьбой о дополнительном финансировании, и ошибка была бы исправлена.

Я уверен, что и в вашей организации есть потенциальные возможности сокращения расходов с помощью этого метода. Прибыль сидит и дожидается, когда вы за ней придете. Все, что нужно, – решительность и немного опыта. И она – ваша.

Шаг 17. Пусть служащие обращаются лично к вам за разрешением на расходы

Существует еще один весьма эффективный способ урезать административные расходы. Некоторые статьи расходов, являющиеся необходимыми, не стоит включать в бюджет. Просто объявите, что деньги по этим статьям будут выделены после консультации лично с вами и в случае вашего согласия.

Я неоднократно применял такую практику в отношении целого ряда всевозможных расходов (например, покупка новой мебели для офиса, прием новых служащих, привлечение специалистов и консультантов и т. д.). Результаты были ошеломляющими. Некоторые служащие подавали мне докладные записки с обоснованием необходимости выделить средства на что-либо. Я удовлетворял эти требования. Однако такие докладные я получал довольно редко. Большая часть ранее расходовавшихся средств так и осталась невостребованной.

Это и понятно. Каждый любит тратить выделяемые фирмой средства анонимно. И никто не хочет делать это от своего имени, никто не хочет просить деньги на покупку чего-либо лично у шефа, если только это «что-то» не является абсолютно необходимым для работы фирмы. Этот простой метод позволяет безошибочно отделять необходимые траты от бесполезных.

При этом необходимо также обеспечить достаточную сложность процедуры получения вашей санкции на расходы. Не создавайте унифицированную форму, которую необходимо просто заполнить. Постарайтесь быть грозным начальником, к которому трудно подступиться. Всегда тщательно рассматривайте просьбы служащих, отказывайте как можно чаще! Вы завоюете репутацию строгого руководителя, и это поддержит эффективность предлагаемой методики: многие просто побоятся обращаться к грозному шефу за санкцией на второстепенные расходы; те же затраты, которые действительно необходимы, успешно пройдут отбор. Если же вы как руководитель легкодоступны и проявляете мягкость, эта методика не сработает.

Общий вывод из шагов 16 и 17 можно сформулировать так: никогда не расходуйте средства фирмы по случаю или в установленном (рабочем) порядке. Сделайте процесс затраты средств сложной процедурой со множеством препятствий, требующей серьезного обоснования каждой статьи расходов.

Шаг 18. Нет такой суммы, даже самой незначительной, о которой не стоило бы беспокоиться

Это очень простой принцип. Покажите своим служащим, что для вас важно сэкономить даже десять долларов, и они будут прилагать усилия для экономии гораздо более значительных сумм. В политике экономии нельзя делать исключений, к каждой статье расходов надо относиться как к злу, которого желательно избежать или в крайнем случае сократить до минимума. Если уступишь фут – потеряешь милю. Рассматривайте каждую статью расходов с точки зрения экономии, и ваши служащие поймут, что политика сокращения расходов проводится всерьез. Более того, проводя такую жесткую политику, вы будете удивлены тем, какую крупную сумму вам удалось сэкономить, урезая мелкие (так называемые прочие) расходы. И именно потому, что эти прочие, или мелкие, расходы никто никогда и не пытался анализировать!

Будьте последовательны. Каждая статья расходов должна доказать свою необходимость.

Шаг 19. Не волнуйтесь, ваш авторитет не пострадает

Некоторые управляющие опасаются принимать жесткие непопулярные решения в отношении расходов из боязни показаться жадными, мелочными, злыми. Однако если вы хорошо справляетесь со своим делом, такие опасения безосновательны.

Жесткость плюс компетентность вызывают уважение, но никак не обиду. Жесткость плюс некомпетентность или посредственность обязательно вызовут презрение окружающих. Так что если вы хороший работник, никто не станет обижаться на вас или презирать вас.

Ирония заключается в том, что большинство руководителей и управляющих не осознают, что уже готовы работать хорошо. Целеустремленность в сокращении расходов и увеличении прибыли, а также стремление стать лучшими в своей области – несложная наука, это только результат всерьез принятого решения. Совсем нетрудно быть хорошим управляющим в том случае, если вы решили стать им. Задача состоит в том, чтобы настроиться на достижение цели и смело идти к ней. Если вы решительны и непоколебимы, вы будете хорошим руководителем, и в этом случае вас будут уважать, а не презирать. В свою очередь, это уважение поможет вам стать еще более жестким и, следовательно, лучшим. Таким образом, вы попадете в волну продуктивной обратной связи со своими подчиненными. И эта обратная связь будет подпитывать ваш конструктивный настрой.

Шаг 20. Служащие гораздо легче приспосабливаются к новым требованиям, чем кажется

Всякий раз, стоит мне исключить очередную статью расходов, кто-нибудь из руководящего состава сетует, что в таких условиях такой-то и такой-то (или группа служащих) работать не смогут. Затем проходит полгода, и никто уже не вспоминает старый порядок. Служащие быстро приспосабливаются к новым условиям, и никто не ропщет.

Несколько лет назад я перевел офис своей фирмы в Вашингтоне из центра в пригород, сэкономив сотни тысяч долларов на арендной плате. Некоторые из руководителей подразделений возражали против этого. Они опасались, что молодые сотрудники, которых мы набрали прямо из колледжей, не захотят переселяться из центра с его развлекательными заведениями в пригородную зону и каждый день совершать утомительные поездки на работу. Этот аргумент приводился настойчиво и многократно. Мой ответ был таков. У нас процветающая фирма с отличными возможностями и перспективой. Служащие, которые ценят свое место, сумеют приспособиться к новым условиям. В случае если ценный работник, действительно преданный делу, будет терпеть большие неудобства в связи с переездом, мы дадим ему компенсацию. Было бы неразумно отказываться от возможности такой крупной экономии на арендной плате.

Другой пример. В прошлом году мы отказались от использования курьерской службы для доставки корреспонденции в пределах города. Экономия составила 20 тысяч долларов в год – немалая сумма для фирмы нашего масштаба. Когда я впервые объявил об этом нововведении, служащие недоумевали. Как же мы будем обходиться без курьеров? Кто будет доставлять наши документы?

Но вот прошло полгода, и все уладилось. Некоторые отправления мы стали посылать по почте, а некоторые доставляют сами служащие, если им это по дороге с работы или на работу. Некоторые из наших поставщиков стали даже сами привозить нам документы, вместо того чтобы выставлять счет на 40 долларов за доставку с курьером. И то, что раньше представлялось совершенно невозможным, вошло в повседневную практику нашей организации.

Так получается почти всегда. Вы привыкаете к рутине, и любое ее изменение, пусть даже обеспечивающее экономию, представляется чем-то драматическим и невероятным. Но проходит немного времени, и все привыкают к новому порядку. А сэкономленные средства направляются на более важные цели, в том числе на повышение зарплаты служащих.

Шаг 21. Начните с самого безболезненного участка – с поставщиков

Многие руководители готовы сокращать расходы, но категорически не желают «причинять вред» своей компании. Однако экономию можно начать с наименее болезненного участка работы, а именно с жесткого регулирования отношений с поставщиками товаров и услуг для вашей компании.

Поставщики – это почти всегда огромный потенциал для экономии средств, причем весьма существенной экономии. Попробуйте прикинуть, какая часть суммарных затрат фирмы приходится на закупаемые товары и услуги. Для многих компаний этот показатель составляет от 50 до 70 процентов, и лишь изредка он не превышает 20 процентов. Если в вашей фирме эти затраты составляют 50 процентов общих затрат и вы сумеете сократить их на 8 процентов, вы как минимум на 4 процента увеличите данные итоговой строки отчета о прибылях и убытках.

Работа с поставщиками является источником экономии также и потому, что многие руководители не уделяют должного внимания этому направлению. Это считается некоей второстепенной проблемой, заботой тех, кто отвечает за закупки и административно-хозяйственное обеспечение. Считается, что эти «детали» не стоят внимания руководителей высшего ранга. Они, как правило, ставят на первое место другую сторону бизнеса: ограничение зарплаты служащих, повышение цены выпускаемого товара (услуг), которое оплачивает клиент. А с поставщиками, этим золотым дном, работает какой-нибудь Джой (или Джон), пусть он и беспокоится об этом.

Позвольте вам заметить, что так быть не должно. Я часто задаю управляющим такой вопрос: «Представьте, что вам пообещали премию в миллион долларов за увеличение объема прибыли фирмы к концу года на 2 процента. Каким образом можно было бы гарантированно получить такой прирост: заставляя клиентов платить больше или заставляя поставщиков брать с вас меньше за закупаемые фирмой товары и услуги?» Они всегда отвечают: «поставщиков». Это невольное признание того факта, что они не уделяют достаточного внимания работе с поставщиками.

Однажды меня пригласили на предприятие, производящее товарные вагоны. Руководитель фирмы был обеспокоен высокой себестоимостью продукции и попросил меня дать рекомендации по ее снижению.

Побывав на предприятии, я встретился на несколько минут с главой фирмы и спросил: «Какая часть себестоимости продукции приходится на закупку узлов и агрегатов и какая непосредственно на производство?» Сверившись с документами, он ответил: «Фирма закупает узлы на сумму, составляющую 80 процентов себестоимости готовой продукции, 10 процентов себестоимости приходится непосредственно на производство, и еще 10 процентов – на административные расходы». – «А как часто анализируются возможности сокращения затрат на производство?» – «Каждые два года, но это не дает желаемого результата. Себестоимость нашей продукции все равно остается выше, чем у конкурентов». – «А когда вы в последний раз изучали возможность сокращения закупочных цен на узлы и агрегаты?» – «Ну, мы закупаем сталь, краску и много всякого другого. Вообще-то этим занимается Гарри, и он неплохо справляется…»

Выслушав этот ответ, я объяснил своему собеседнику, что снижение стоимости закупок на 5 процентов позволит сократить себестоимость продукции компании на 4 процента (5 процентов от 80). Для достижения аналогичного результата за счет снижения затрат на производство пришлось бы сократить затраты на него на 40 процентов! (Иными словами, урезать на 40 процентов те 10 процентов себестоимости, которые идут непосредственно на производство, что практически невозможно.)

Мы атаковали поставщиков и заставили их снизить цены. Мы добились сокращения стоимости закупок на 9 процентов. В результате себестоимость продукции сократилась на 7,2 процента (9 процентов от 80). Одно это удвоило прибыль компании.

Шаг 22. Нельзя допускать, чтобы закупщик самостоятельно вел переговоры с поставщиками о ценах

Нет худшей кандидатуры для переговоров с поставщиком о ценах, чем ваш служащий, ответственный за это. Он (или она) лично знает поставщика, часто общается с ним, между ними невольно возникает что-то вроде личной симпатии и взаимопонимания. Трудно ожидать, что этот сотрудник проявит жесткость, необходимую для получения благоприятных для вашей организации цен как сейчас, так и в будущем. Для этого необходим некий шок извне, перелом во взаимоотношениях, который заставит поставщика резко сократить цены на поставляемые вам товары (услуги).

Я не говорю, что ваш закупщик в буквальном смысле слова не может вести переговоры с поставщиком. Я имею в виду, что вы не должны пускать эти переговоры на самотек, необходимо заставить закупщика как можно жестче давить на поставщика, добиваясь более низких цен.

Вот несколько методов шоковой терапии, позволяющих добиться перелома во взаимоотношениях с поставщиком.

Шаг 23. Вам нужен «злодей»

Кто-то должен быть жестким. Это может быть штатный сотрудник или глава фирмы, это может быть также специально нанятый «чемпион по сбиванию цен». Неважно, относится ли этот сотрудник к руководящему составу или является простым клерком. Главное, чтобы он освоил искусство ведения переговоров, обладал опытом, напористостью и целеустремленностью в достижении максимальной прибыли. (Когда вы найдете такого человека, держитесь за него, ублажайте его, чтобы он работал на вас всю жизнь; такие люди сторицей окупают все вложенные в них средства.) Такую роль может выполнять и консультант со стороны, который уполномочен действовать, а не только давать рекомендации.

В любом случае вы должны иметь такого человека. Роль злодея заключается в том, что он анализирует все закупочные цены ваших поставщиков, начиная с самых крупных статей (с самых крупных сумм), и устанавливает жесткие пределы этих цен, которыми обязан руководствоваться закупщик. Этот последний якобы неохотно передает решения злодея поставщику. «Что я могу поделать, Джордж? Лаура сказала, что это максимальная сумма, которую мы можем заплатить. Конечно, это несправедливо, но что же я могу сделать? Теперь все зависит не от меня, а от вас. Хотите работать с нами по такой цене или нет?»

Таким образом, необходимо руководствоваться первым правилом переговоров, которое приводится во всех учебниках по бизнесу: вы должны связать руки вашему представителю, чтобы он мог только принимать уступки, но не давать их. Используйте это правило в практике общения с поставщиками.

Шаг 24. Объявите курс на замораживание и снижение цен

Представляю вам метод быстрого увеличения при были. Разошлите всем своим поставщикам письма, в которых говорится, что в связи с трудными временами начиная с сегодняшнего дня и далее (или на период 12, 18 месяцев) фирма приняла решение заморозить закупочные цены и не намерена следовать повышению цен со стороны поставщиков, поэтому просит даже не присылать подобных уведомлений.

Половина поставщиков проигнорирует ваши письма (хотя если вы будете придерживаться этого курса, половина этой половины в конце концов сдастся). Оставшаяся половина заморозит свои цены и отменит их регулярное повышение для вас, что позволит уже в этом году сэкономить значительную сумму.

А вот следующий шаг в данном направлении, необходимый для закрепления успеха. Разошлите поставщикам письма с заявлением, что фирма намерена впредь закупать все виды продукции (и услуг) со скидкой 3 процента. Письма обязательно должны быть подписаны кем-либо из руководителей высшего ранга. Этим вы свяжете руки своему служащему, ответственному за закупки. Вы удивитесь, как много поставщиков снизят для вашей фирмы цены на 3 процента. Когда же вы получите счета от тех поставщиков, которые отказались снижать цены, отдайте распоряжение своему уполномоченному по закупкам оплатить счет за вычетом 3 процентов. Пусть он на все протесты с их стороны отвечает: «Вы же читали распоряжение нашего руководства. Неужели вы хотите создать мне неприятности?» И многие поставщики сдадутся.

Шаг 25. Чаще обращайтесь к поставщикам по вопросу снижения цен

Попробуйте провести следующий тест. Когда вы в последний раз обращались к поставщикам, у которых фирма закупает самые дорогостоящие товары (50 самых дорогостоящих статей), со встречными предложениями по ценам? Окажется, что по одним статьям такая работа не проводилась в течение целого года, а по другим – три года, пять лет или вообще никогда.

Каждое повышение цены на закупаемый фирмой товар (или услугу), с которым вы соглашаетесь, не делая встречного предложения, – это потерянные деньги. (Попробуйте объявить поставщикам, что каждое повышение ими цен автоматически влечет за собой серьезный поиск на рынке других, более приемлемых с точки зрения цен поставщиков. Ваши поставщики сразу же вдвое снизят темп увеличения цен для вашей фирмы по сравнению с другими.)

Для каждой более или менее важной статьи закупок необходимо как минимум раз в год проводить одно из следующих мероприятий: осуществлять настойчивый поиск наиболее выгодного с точки зрения цен поставщика или, если первое затруднительно, держать своих поставщиков в курсе того, что вы это постоянно делаете. Это действует почти безотказно.

У нас есть один поставщик офисного оборудования, на которое мы тратим много денег. Мы пользовались услугами данной компании в течение шести лет. В прошлом месяце я послал туда своего служащего с предложением снизить для нас цены. Ответственная сотрудница фирмы, к которой мы обратились, сообщила, что она никак не может пойти нам навстречу: цена для нас и так весьма низкая. Я попросил своего служащего напомнить ей, что мы обеспечиваем 10 процентов продаж этой фирмы. В ответ она сказала: «Я очень ценю сотрудничество с вами, но я уже установила для вашей фирмы самые большие скидки. Я не могу еще больше снизить свои цены». В конце концов я велел передать этой даме, что мы заканчиваем наше сотрудничество и обращаемся к четырем другим поставщикам. Конечно, она могла бы предложить нам новый уровень цен, но поскольку мы уже знаем, что устраивающий нас уровень для нее неприемлем, пусть не беспокоится. В результате она в тот же день снизила для нас цены на 20 процентов и сообщила, что вынуждена была пересмотреть ситуацию и изыскать пути для их снижения.

На самом деле мы никогда не искали других поставщиков и даже не намеревались делать этого. Это было и не нужно, поскольку я знал, что она не может позволить себе потерять такого клиента, как моя компания.

Шаг 26. Если поставщик отказывает вам, обращайтесь к нему еще и еще раз

Из приведенного примера можно сделать следующий вывод: когда поставщик отвечает «нет», это редко означает «невозможно», чаще всего это значит «не буду» или «не желаю».

Поразительно, как много людей принимают это первое «нет» за настоящий ответ. Это не ответ, это только приглашение к переговорам! Спрашивайте еще и еще раз, и контрагент в конце концов уступит вашему напору хотя бы потому, что устанет от бесконечных переговоров на одну и ту же тему и захочет заняться другими делами.

Не забывайте, что ваш контрагент – продавец, а продавцы, как правило, совершенно не умеют вести переговоры. Для них главное – осуществить сделку по продаже, цена их мало волнует. Заставьте их поверить, что снижение цены – действительно главное условие сделки с вами, и цены начнут падать.

Шаг 27. Запланируйте в своем бюджете 15-процентную экономию на закупаемых товарах и 30-процентную – на закупаемых услугах

На услугах, которыми пользуется ваша фирма, безусловно, можно сэкономить 30 процентов, ведь фиксированные цены поставщика всегда завышены, и любое, даже небольшое, давление на него неизменно дает результат. Что же касается большинства товаров, закупаемых компанией, то здесь можно получить экономию 15 процентов (или более) уже на том основании, что за долгие годы, в течение которых вы позволяли себе игнорировать работу с поставщиком, неоправданный прирост цены на товар аккумулировался.

Возможно ли достичь 15– или 30-процентной экономии по каждой статье закупок? Конечно нет. Однако по ряду товаров и услуг возможна и более существенная экономия. Названные показатели экономии – это хорошие усредненные показатели (для любого вида товара или услуги), свидетельствующие о напористости и целеустремленности руководителя. Однако если вам удалось достичь лишь трех четвертей намеченной экономии на закупочных ценах, то помните, что вы лишаете себя части прибыли.

Шаг 28. Выясните, сколько платят ваши конкуренты

После того как вы убедились, что добились максимально возможных скидок у своих поставщиков, необходимо предпринять еще один шаг, который поможет достичь дальнейшего снижения цен на закупаемые фирмой товары и услуги. Узнайте, у кого и по какой цене закупают товары и услуги ваши конкуренты. Более чем вероятно, что один или несколько из них тратят значительно меньше денег на такие «потребительские» товары, как коробки, тара из гофрированного картона, бумага. Используйте эту информацию. Можно обратиться к поставщику конкурента и договориться о поставках. Или же – и это почти всегда срабатывает – вы можете поделиться полученной информацией со своим поставщиком. Он смутится (ведь он все время уверял вас, что продает вам по самой выгодной цене) и сейчас же предложит скидку.

Как узнать, где и по какой цене делает закупки конкурент? Иногда с помощью слухов, иногда через свои старые связи. В моей компании есть группа сотрудников, специализирующихся на сборе такой информации в интересах клиентов, так что можно сделать это легко и недорого. Раздобудьте эти данные. Ваши усилия всегда окупятся, причем в стократном размере.

Шаг 29. Сократите потребление тех товаров и услуг, которые необходимо закупать

Наряду с возможностью снижения закупочных цен на товары и услуги, необходимые фирме, есть возможность (еще более существенная) сократить необходимость в закупаемых товарах и услугах.

Хотя примеры, иллюстрирующие этот тезис, взяты из повседневной жизни, они крайне важны с финансовой точки зрения. Попытайтесь вспомнить: проводился ли когда-нибудь жесткий контроль за использованием офисного оборудования и материалов? Как насчет закупаемых компьютеров, программного обеспечения и консультантов? (Более подробно об этом ниже.) Насколько успешно вы контролируете потери? Пользуетесь ли услугами посторонних консультантов по техническим вопросам, вопросам управления персоналом, стратегическому менеджменту и т. д.? Может ли кто-либо из ваших служащих бесконтрольно прибегать к услугам экспресс-почты независимо от того, оправданно это или нет? (Так, одна крупная финансовая компания, располагающаяся в нью-йоркском небоскребе, выяснила, что ежемесячно тратит тысячи долларов на доставку спецпочтой FedEx документов своим контрагентам, находящимся в том же самом здании! Один из служащих признался, что он пользовался услугами FedEx для пересылки рабочих материалов с 42-го этажа на 13-й, поскольку это быстрее и надежнее, чем внутрифирменная служба доставки, на что я сказал: «Разрешите, я покажу вам лифт».)

В любой компании сотрудники привыкли широко пользоваться товарами и услугами, закупаемыми для нужд фирмы, считая это чуть ли не богом данным правом. Однако даже самые грубые подсчеты показывают: пренебрежение разумной, но неуклонной экономией внутрифирменных ресурсов – это не только существенные потери средств и прибыли, это также отказ от руководящей роли в одной из критически важных областей вашего бизнеса.

В следующих разделах я покажу, как можно сократить потребление некоторых видов (конечно, не всех) внутрифирменных ресурсов.

Шаг 30. Компьютеры

На сегодняшний день компьютеры представляют собой наименее контролируемые ресурсы в области внутрифирменного управления. Многие современные менеджеры получили образование и сформировались как руководители в те времена, когда персональные компьютеры еще не получили такого широкого распространения, как сейчас. Они значительно уступают в этой области своим более молодым коллегам и подчиненным. Даже те, кто знаком с компьютерами, подчас испытывают неуверенность перед наиболее сложными компьютерными программами. Но гораздо хуже то, что многие в нашем обществе и в бизнесе настолько заворожены возможностями компьютеров, что порой забывают: сложные программы – это не самоцель, и пользу они приносят только в том случае, когда затраченные на них средства действительно окупаются.

Вследствие такого непрофессионального отношения к компьютерам и возникает стандартная ситуация, когда руководитель фактически выпускает из-под своего контроля вопросы закупки компьютеров, полностью полагаясь на мнение и компетентность пользователей. Это равносильно тому, что вы пригласите к себе домой дизайнера и разрешите ему потратить на обстановку вашего дома столько, сколько ему захочется.

Недавно ко мне обратился мой сотрудник с просьбой утвердить расходы на закупку более современных компьютеров и программного обеспечения для подразделения, выпускающего письменные доклады для наших клиентов. Я спросил, зачем нам тратить эти деньги. «Наш компьютерный парк устарел», – был ответ. «Но наша фирма не ставит своей целью обзавестись новейшими компьютерами. Наша цель – заработать деньги, – возразил я. – Еще раз скажите мне, зачем нам современные компьютеры?» – «Потому что наши устарели. Сотрудники вынуждены ждать 3–4 минуты, пока загрузится файл, чтобы вернуться к работе с ним. Подумайте, как мы могли бы сэкономить, приобретя современные быстродействующие модели!» – «Отлично, – сказал я, – давайте поговорим о деньгах. Сколько мы платим каждому сотруднику вашего подразделения? Как часто в течение недели они должны ждать по 3–4 минуты? Сколько это составляет потерь в пересчете на зарплату (предположив, что эти 3–4 минуты они ничего не делают, хотя подобное предположение весьма маловероятно)? Какова стоимость оборудования, которое решит эту проблему? За какое время эти затраты могут окупиться?»

Мы подсчитали. Оказалось, что наши затраты на современное компьютерное обеспечение окупятся через 26 лет. Нечего и говорить, что мы не стали обновлять компьютерный парк.

Удивительно, как часто люди мотивируют необходимость тратить деньги на компьютерное обеспечение тем, что более современная техника даст большой выигрыш, и как редко кто-либо удосуживается произвести хотя бы беглый подсчет этого выигрыша. Вы не стали бы таким образом строить машиностроительный завод (я надеюсь), однако компьютеры вы покупаете именно так!

Безусловно, многие и многие закупки компьютерной техники оправданны, но гораздо большее количество – нет. Квалифицированный, нацеленный на максимизацию прибыли руководитель должен научиться определять такие вещи.

Еще бльшие возможности для экономии представляют персональные компьютеры с точки зрения оценки эффективности их использования. Во всех крупных (а также во многих мелких) компаниях, которые мне случается посещать, персональный компьютер стоит на столе у каждого сотрудника. Некоторые сотрудники действительно часто обращаются к компьютеру и нуждаются в нем. Другие пользуются компьютером не более 15 минут в день или раз в три дня. Это деньги, которые не используются, а лежат просто так. Избавьтесь от лишних компьютеров, это будет вполне безболезненно для дела. В некоторых случаях можно иметь один компьютер на нескольких пользователей.

Возьмите на себя контроль за использованием компьютерной техники. Но не влюбляйтесь в компьютер и не бегите от него. В противном случае вы потеряете массу денег.

Шаг 31. Научно-исследовательские работы

Эффективное управление научно-исследовательскими работами всегда было сложной и в некотором смысле даже более крупной проблемой, чем управление компьютерной техникой.

Руководители избегают детального изучения этой проблемы по той же причине, что и проблемы управления компьютерами. Ведь руководитель считается самым знающим среди персонала, а сталкиваясь с необходимостью обсуждения со специалистами специфических научных проблем, он нередко теряется, чувствуя себя профаном. Поэтому чаще всего руководители оставляют решение связанных с научными исследованиями проблем на усмотрение исполнителей, полагаясь на их компетентность и добросовестность.

С одной стороны, это правильно: ученые лучше других знакомы с проблемами научных исследований. С другой стороны, это плохо, поскольку ученые не знают специфики бизнеса, менеджмента и получения прибыли. К сожалению, доверяя исследователям, вы полагаетесь на то, что они в одинаковой степени владеют и тем и другим.

Считается, что Bell Labs – лучшая исследовательская организация в мире. «Что это означает?» – спрашиваю я. Мне отвечают: «У них в штате большее число докторов наук занимаются новейшими разработками в своей области по сравнению с какой-либо другой компанией». Возможно, это так и есть. К сожалению, возможно и то, что с точки зрения коммерции они приносят гораздо меньше прибыли, чем любая другая исследовательская организация. В таком случае они лучшие или худшие?

Как и многое из описанного в данной книге, экономия в области научных исследований (НИ) – не премудрость, а в основном здравый смысл. Просто для этого требуется ваше постоянное внимание. Вот наиболее общие правила.

– Рассматривайте каждую статью расходов на НИ с той же скрупулезностью, с какой вы рассматриваете те статьи расходов, в которых достаточно компетентны.

– Не позволяйте ученым или инженерам втягивать вас в научные дискуссии. Если они не могут объяснить преимущества проекта простым общедоступным языком, не финансируйте его. Настаивайте на этом, не позволяйте вашему незнанию (вполне естественному) и недостатку опыта заставить вас сдаться и уступить. В самом деле, если они не могут разъяснить нормальным языком ценность проекта, то как же вы сможете контролировать его, как же продавцы смогут реализовать результаты проекта?

– Пусть сотрудники научно-исследовательского подразделения классифицируют проекты по следующим пяти категориям:

Страницы: 123 » »»