Работа 2.0: прорыв к свободному времени Архангельский Глеб

Глава 3. Управление бизнесом онлайн

 Радикальное сокращение затрат времени на совещания

 Эффективная работа коллегиальных органов: правления, комитеты, рабочие группы проектов и т. п.

 Гибкое использование временного персонала и надомной работы

«Управлять бизнесом удаленно» – это один из основных запросов, который мне как эксперту в тайм-менеджменте приходится слышать от первых лиц предприятий, владельцев и топ-менеджеров. Действительно, для человека, почти постоянно находящегося вне офиса: в командировках, на встречах с VIP-клиентами, деловыми партнерами, часто управляющего несколькими разными бизнесами, «держать руку на пульсе» без физического присутствия в компании оказывается критически важным.

Более того, современная жизнь предоставляет массу возможностей посмотреть мир и получить самые разнообразные впечатления. Гейзеры на Камчатке, переулочки Трастевере в Риме, сафари в африканских пустынях – и трех жизней, кажется, не хватит, чтобы попробовать все. Но если вы не собираетесь на почетную пенсию, если вам нравится бизнес и дело, которым вы занимаетесь, то свободу получать впечатления от путешествий по всему миру нужно сочетать с возможностью контролировать текущие дела.

В этой главе мы разберемся с тем, как с помощью онлайн-инструментов руководителю любого уровня в той или иной степени освободить себя от физического присутствия в компании, сохранив и даже повысив ее управляемость. Здесь же поговорим о том, как онлайн-инструменты могут сделать привычные управленческие процессы более простыми и эффективными.

Энергетическое присутствие руководителя

В современных книгах по менеджменту довольно часто приходится встречать такую идею: идеальный руководитель – тот, у которого все процессы отстроены так, что он может не появляться в компании неделями и месяцами.

С одной стороны, это верно. Плох тот руководитель, который непрерывно бегает вокруг паровоза, подкручивая отваливающиеся на ходу гайки. Хорош тот руководитель, который вовремя сделал техосмотр и оставил машинисту точные инструкции, так что паровоз едет и без него. Кстати, об информационной инфраструктуре компании, которая позволяет «отойти от паровоза», мы подробно поговорим в 6-й главе.

С другой стороны, зададимся вопросом: зачем оркестру дирижер?

Ведь каждый музыкант – профессионал своего дела. Партия каждого инструмента расписана очень четко, никаким корпоративным стандартам и процедурам не снилась такая четкость и детальность, как в нотной партитуре.

Однако оркестр не обходится без дирижера – человека, поддерживающего в первую очередь энергетическое единство происходящего, соединяющего профессиональные действия музыкантов в единую симфонию. Так и любой бизнес-процесс не обходится без человека, скрепляющего его эмоционально и энергетически, делающего группу людей командой и дающего ей импульс к действию.

Говоря в предыдущей главе об усилении взаимодействия с клиентами, мы рассматривали разные степени плотности контакта – от электронного письма и онлайн-конференции до полноценной «живой» встречи. Определенная степень плотности контакта важна как для успешной продажи, так и для эффективного управления. Рассмотрим, как в разных аспектах внутрикорпоративной работы с помощью онлайн-инструментов повысить эту энергетическую насыщенность контакта руководителя с сотрудниками.

Планерки и оперативки

Один из основных инструментов поддержания энергетического единства компании – краткие совещания, которые в обиходе называют оперативками и планерками. В разных организациях под этими словами подразумеваются разные вещи. Поэтому уточним терминологию.

– Оперативка – краткое совещание, ежедневное или еженедельное, цель которого – выслушать отчеты об исполнении задач, поставить новые задачи, произвести управленческие воздействия, ускоряющие работу (похвалу или предупреждение, благодарность или выговор и т. п.), придать заряд бодрости на наступающий период.

– Планерка – более продолжительное совещание, еженедельное или ежемесячное, на котором контролируются и ставятся долгосрочные задачи, проверяются ключевые показатели эффективности, в том числе финансовые, доводится до сведения сотрудников новая информация, принимаются решения о выделении тех или иных ресурсов, о расстановке текущих приоритетов.

К планеркам можно отнести также рабочие встречи по проектам. Их задача точно такая же, как у планерки, но по отношению не к функциональному подразделению, а к рабочей группе проекта.

Из опыта наших клиентов. В поволжском офисе компании «МегаФон» проходит около 30–40 видеоконференций в месяц с количеством участников от десяти до ста человек. Для проведения, например, трехчасового межрегионального совещания сотрудники региональных отделений должны были бы покинуть свои рабочие места на срок от двух до пяти дней. По оценке руководства, организация подобного количества совещаний, даже с усеченным составом участников, потребовала бы тратить не менее двух миллионов рублей в месяц с учетом командировочных расходов. Видеоконференции позволяют участникам видеть и слышать друг друга не покидая офисов, оперативно обмениваться информацией и мнениями, принимать решения и при этом экономить не только средства, но и огромное количество рабочего времени.

Далеко не во всех компаниях планерки и оперативки проводятся в четком, предсказуемом ритме. Да будет позволена такая аналогия – представьте монаха (не важно, какого вероисповедания), иногда совершающего утреннюю молитву, иногда нет, иногда посещающего воскресное богослужение, а иногда не посещающего. Вряд ли его духовный отец одобрит такое поведение: несоблюдение ритма, «молитвенного правила», может плохо сказаться на духовной жизни подопечного.

То же относится и к компании или подразделению, не выдерживающим четкого ритма оперативных совещаний. Работа идет, дело делается, но делается далеко не в полную силу. Другой вопрос, что эти совещания должны быть краткими, отнимающими немного времени (ежедневная оперативка – не более 10–15 минут, еженедельная планерка – не более часа). Но проводиться они должны обязательно.

Часто ритм проведения планерок сбивается из-за отсутствия сотрудников: кто-то на выезде у клиента, кто-то приболел и работает из дома, а руководитель подразделения вообще находится в командировке. И вот здесь выручает возможность провести планерку онлайн – часть сотрудников присутствует в офисе (причем не обязательно в одном помещении, можно и со своих рабочих мест), часть – там, где они сейчас находятся вне офиса. Причем современные технические средства проведения онлайн-совещаний позволяют подключаться не только через интернет, но и по телефону, что может быть очень удобно для сотрудников, участвующих в планерке из командировки, автомобиля и т. п.

Оцените эффективность. Ритмичное проведение оперативок и планерок позволяет, инвестируя пятнадцать минут времени в день и один час в неделю, то есть в совокупности два часа пятнадцать минут еженедельно, сэкономить до четырех-пяти часов времени каждого сотрудника в неделю на устранении организационных нестыковок, более оперативном выполнении задач, более высокой мотивации на работу. То есть итоговая экономия в расчете на подразделение средних размеров (десять-пятнадцать человек) – до 40–75 часов в неделю. Нетрудно заметить, что эффективное применение онлайн-инструментов позволяет «добавить» подразделению дополнительного работника, а то и двоих!

Информационные собрания

Время от времени в компаниях проводятся собрания, которые можно назвать информационными. К ним относятся подведение итогов квартала или года, информирование о стратегии и целях на следующий год, вводное совещание при старте нового крупного проекта (например, внедрения корпоративной информационной системы, тайм-менеджмента, стандарта ISO 9001:2000 и т. п.), информирование об изменениях в процедурах, схемах работы, внешних событиях (новации в законодательстве и т. п.).

Задача такого рода собраний – максимально наглядно и понятно донести до сотрудников важную информацию, ответить на вопросы, добиться точного понимания сотрудниками этой информации.

Надо заметить, что именно недостаток информационных собраний часто препятствует внедрению полезных новаций. Думаю, всем хорошо знакома такая ситуация. Допустим, в компании появился новый продукт, процедура, полезный сервис со стороны ИТ-подразделения, важные новости по законодательству от юридического отдела и т. п. Как чаще всего сотрудников информируют об этом? Рассылкой информационного письма, презентации, регламента и т. п. Будем откровенны: многие ли сотрудники, перегруженные своими основными обязанностями, находят время и силы как следует ознакомиться с нововведениями?

В результате проект внедрения новой управленческой технологии саботируется, отдел продаж по-прежнему использует неправильные формулировки в договоре, а на вопрос «Какие у вашего подразделения ключевые цели в наступающем квартале?» сотрудник неуверенно отвечает что-то бесконечно далекое от «генеральной линии партии».

Трудно винить сотрудника, который не вник в новый регламент; но трудно винить и сотрудника, который не донес этот регламент как следует до своих коллег. Собрать всех в одно время в одном месте очень непросто.

Из опыта наших клиентов. Рассказывает Александр Мондрус, управляющий группой компаний MC-Bauchemie-Russia (строительные смеси «Плитонит»): «В области информационных собраний мы накопили кое-какой опыт. Прошло несколько выпусков моих видеообращений по итогам месяца. Также сейчас мы записываем видеодиск с комментариями по обновленной стратегии. Кроме того, мы активно используем запись изображения рабочего стола компьютера с комментариями. Это очень удобная форма тиражирования презентаций в регионы или для тех, кто просто не смог быть на совещании. В этом случае запись голоса, «привязанная» к изображению на экране, позволяет услышать комментарии, которые, по моему опыту, зачастую и дают смысловое содержание слайдам или графикам. Иногда эти записи становятся блоками обучающих программ».

Если информационное собрание параллельно с «живым» проведением еще и транслируется онлайн, в нем может принять участие большее число сотрудников. Причем не только те, кто находится в командировках, но и те, кто сидит в офисе: кликнув ссылку на своем компьютере, они могут послушать выступление докладчика, параллельно работая над более простыми делами вроде просмотра электронной почты и т. п.).

При этом вероятность того, что человек послушает информационное сообщение хотя бы в таком фоновом режиме, гораздо выше, чем вероятность, что он внимательно прочтет присланный ему регламент. Ведь и телевизор смотрят гораздо больше людей, чем читают книги, не правда ли? Кроме того, благодаря живому голосу выступающего, ответам на вопросы слушателей информация окажется гораздо более доходчивой, чем в письменном тексте.

Наконец, одна из приятнейших возможностей, которая возникает при параллельной онлайн-трансляции информационных собраний, – возможность создать видеозапись. С ней могут ознакомиться сотрудники, у которых не было возможности присутствовать на собрании даже онлайн. В том числе они могут прослушать запись где-нибудь в автомобильной пробке, более эффективно использовав это «мусорное» время.

Также, что очень важно, запись информационного собрания полезно использовать при обучении и адаптации новых сотрудников. Что для нового сотрудника, и так находящегося в состоянии стресса, удобнее, понятнее и эффективнее – получить для изучения многостраничный документ «Стратегические цели компании» или просмотреть видеозапись выступления первого лица компании с живыми комментариями, демонстрацией слайдов, ответами на вопросы?

«Организация Времени» – одна из немногих в России консалтинговых компаний и единственная тренинговая компания, внедрившая стандарт ISO 9001:2000. Вопрос, который часто задают аудиторы: как вы обеспечиваете знание и понимание сотрудниками той или иной информации – например, политики и целей компании, новых продуктов, корпоративных процедур и т. п.? Убедительным ответом является показ видеозаписи соответствующей информационной сессии на портале. Кроме того, у нас используется «зачетная книжка» для новых сотрудников с перечнем материалов, которые они должны освоить во время испытательного срока и сдать по ним зачет руководителям соответствующих подразделений. Есть определенное количество «пересдач», при превышении которого сотрудник не проходит испытательный срок.

Оцените эффективность. Внедрение четкой системы информационных собраний с использованием онлайн-инструментов позволяет сократить на 10–15 % затраты времени сотрудников на выполнение текущих функций, так как резко уменьшается необходимость постоянно объяснять уже объясненное, исправлять ошибки, и так уже предопределенные введением нового регламента, непонятого как следует сотрудниками, и т. п.

Примерно на те же 10–15 % снижаются юридические, финансовые, организационные риски, связанные с ошибками сотрудников в результате неправильного понимания или отсутствия нужной информации.

Реализация инновационных проектов (внедрение новых схем управления, бизнес-процессов, информационных систем) ускоряется в среднем на 5-15 %.

Совещания для принятия решений

Особый тип совещаний – те, основной задачей которых является принять решение по какому-либо вопросу или кругу вопросов. Конечно, какие-то текущие решения принимаются и на планерках, но по более сложным вопросам (принятие конечного решения по выбору системы документооборота, принятие решения об открытии (закрытии) филиала в регионе, рассмотрение и одобрение предложений какого-либо подразделения – например, по усилению продаж, сокращению расходов и т. п.) обычно собирают отдельное совещание.

Использование онлайн-формата в таких совещаниях позволяет достигнуть нескольких целей:

– существенно ускорить продвижение различных проектов, поскольку одним из серьезных тормозящих факторов обычно является невозможность собрать «в одно время в одном месте» кворум ключевых лиц, необходимых для принятия важного решения;

– подключить к принятию решения людей, находящихся в момент проведения совещания в других регионах, филиалах и т. п.;

– обеспечить более качественную визуализацию информации в ходе совещания.

На последнем пункте стоит остановиться особо. Одна из проблем совещаний, которые проводятся с целью принятия решения, – недостаток визуализированности, наглядности необходимой информации. Обсуждение идет на словах, в руках у обсуждающих сухие текстовые документы, часто многостраничные, не дающие быстрого, понятного обзора сути обсуждаемых вопросов.

О том, как визуализировать вопросы для совещаний, читайте в книге Сергея Бехтерева «Майнд менеджмент»[8]. Здесь достаточно сказать, что онлайн-инструменты побуждают (и дают все технические возможности) показать участникам совещания интеллект-карту, дающую простую и наглядную картину положения дел по обсуждаемому вопросу.

Например, в компании «Связьинтек», управляющей ИТ-проектами в холдинге «Связьинвест», разработанная нами система обзора на базе интеллект-карт позволила к каждому заседанию правления иметь четкую картину дел по всем проектам как в разрезе компаний («Ростелеком», «Дальсвязь», «Сибирьтелеком» и т. д.), так и в разрезе обсуждаемых вопросов, рисков, ресурсов и т. п. При этом простая обзорная картина формируется автоматически из интеллект-карт, которые ведут менеджеры проектов.

Также у онлайн-инструментов есть возможность автоматизировать опросы и голосования, весьма полезная именно для принятия решений. Это позволяет в ходе совещания быстро собрать мнения присутствующих по тому или иному поводу.

Кроме того, весь ход совещания можно сохранить как видеозапись, и если когда-то в будущем возникнет конфликтная ситуация либо просто понадобится провести анализ прошлого опыта, она даст возможность вернуться к любому этапу обсуждения. Для совещаний, посвященных принятию стратегически значимых решений, это очень полезно.

Оцените эффективность. Время реализации крупного проекта, в ходе которого для принятия ключевых решений используются онлайн-совещания, сокращается в среднем на 10–15 %. Кроме того, онлайн-инструменты обеспечивают возможность более взвешенного принятия решений, вовлечения более широкого круга внутренних экспертов, возврата к прошлому опыту и устранения прошлых ошибок, что позволяет снизить прямые финансовые затраты по проекту вследствие неоптимальных решений на 15–25 %.

Мозговые штурмы

Важный и полезный тип корпоративной коммуникации – мозговой штурм. В отличие от «совещания для принятия решения» его можно назвать «совещанием для поиска вариантов». Мозговой штурм – это способ определить возможные направления действий и методы решения той или иной проблемы – например, как снизить расходы в условиях кризиса, как увеличить продажи продуктовой линейки А, как добиться более высокого процента повторных продаж и т. д.

Незадолго до написания этой книги автору было присвоено звание Microsoft Most Valuable Professional («Профессионал, высоко ценимый компанией Microsoft») в области Outlook. И автор немедленно оказался вовлечен в мощную систему онлайн-совещаний, мозговых штурмов, обсуждений достоинств и недостатков новых продуктов корпорации. При этом MVP по Outlook в мире всего 25 человек, еще несколько сотен по остальным продуктам. Все это люди, живущие в разных странах, высокозагруженные, обладающие уникальным опытом каждый в своей области.

Только онлайн-инструменты позволяют Microsoft обеспечить плотное общение этих людей, а также наладить обмен лучшим в мире опытом извлечения из продуктов Microsoft максимальной бизнес-пользы. При этом ни один MVP не является сотрудником Microsoft, вся эта интеллектуальная активность им никак не оплачивается. И только благодаря онлайн-инструментам, не стоящим практически ни копейки, она может быть столь плодотворной.

Постановка мозговых штурмов на онлайн-платформу позволит вашей компании проводить их более эффективно, вовлекая людей из разных филиалов, также находящихся в командировках и работающих из дома. Что особенно важно, в мозговые штурмы, касающиеся клиентов или поставщиков, вы можете включить их представителей, которые вряд ли приедут ради улучшения вашей работы в ваш офис, но вполне могут поучаствовать онлайн.

Идея обсуждать совместно с клиентами или поставщиками что-то кроме непосредственных сделок и проектов может сама по себе, независимо от онлайн-инструментов, показаться новой. В качестве позитивного примера: один из наших клиентов, компания ТНК-ВР, регулярно проводит «встречу с провайдерами» – поставщиками тренинговых услуг, на которой делится планами на следующий период, рассказывает о политике компании в области обучения персонала, собирает информацию о происходящем на тренинговом рынке и т. п. Зная не понаслышке, насколько «выездной» график у большинства бизнес-тренеров, думаю, что такая встреча, сама по себе очень полезная, была бы еще эффективнее, если бы к ней могли в онлайн-формате подключаться представители тренинговых компаний, находящиеся не в Москве.

К мозговым штурмам можно подключать в онлайн-формате и внешних экспертов по данной тематике. Это дает чрезвычайно полезную возможность получить незамыленный взгляд извне и авторитетное экспертное мнение, при этом снизив командировочные и транспортные расходы (так как специалисту не придется ехать к вам).

Оцените эффективность. Прирост эффективности для проектов, значимой частью которых являются мозговые штурмы, абсолютно аналогичен ситуации с совещаниями для принятия решений (см. предыдущий раздел).

Поддержка работы коллегиальных органов управления

Описываемые тонкости применения онлайн-технологий обретают большое значение, когда речь идет не просто о совещаниях, но о работе формальных коллегиальных органов управления: совета директоров, правления, различных комитетов совета директоров (например, комитета по стратегии, по аудиту и т. п.), внутрикорпоративных юридически значимых совещаний (например, тендерного комитета). Такие совещания имеют две характерные особенности. На них:

– гораздо выше, чем для обычного совещания, требования к процедурным вопросам: кворуму, повестке, протоколированию и т. п.;

– чрезвычайно высока цена времени участников, особенно когда речь идет о высших коллегиальных органах управления: совете директоров, правлении.

Для онлайн-поддержки коллегиальных органов управления помимо обычных технических и управленческих вопросов организации онлайн-совещаний (см. гл. 7) приходится дополнительно решать следующие вопросы:

– юридическая полноценность онлайн-участия с точки зрения кворума;

– безопасность каналов связи, устранение возможности нежелательной утечки информации;

– удобство и наглядность коллективной работы с текстами проектов решений, которые являются главным результатом работы коллегиального органа.

Важная дополнительная польза, которую можно извлечь из онлайн-технологий для корпоративного управления, – более высокая информационная прозрачность компании[9]. Открытое акционерное общество, стремящееся к высоким стандартам прозрачности и понятности для инвесторов, может повысить эту прозрачность таким простым и очевидным шагом, как онлайн-трансляция общего собрания акционеров и других значимых информационных событий (пресс-конференций и т. п.). Если при этом не ограничиться трансляцией и дать акционерам возможность обратной связи (минимально – задавать вопросы с помощью чата и отвечать на них онлайн), то информационный контакт будет еще выше**.

В группе компаний, для которой мы разрабатывали систему онлайн-контроля, по ряду причин сложилась непростая, переплетенная система корпоративного управления, когда член совета директоров одной компании может быть генеральным директором другой компании, председателем совета директоров третьей и т. п. При этом территориально предприятия разбросаны по всей стране. Благодаря внедрению онлайн-технологий в работу коллегиальных органов удалось примерно вдвое сократить непроизводительные расходы времени ключевых руководителей на поездки и примерно на столько же снизить командировочные расходы. При этом резко повысилась прозрачность и подконтрольность ситуации для ключевых акционеров за счет создания единой информационной инфраструктуры (см. гл. 6), хранящей видеозаписи заседаний, протоколы, отслеживание исполнения решений в Outlook и т. п. Стоимость сэкономленного времени топ-менеджеров в несколько раз превышала затраты на внедрение системы.

Оцените эффективность. Внедрение онлайн-инструментов в работе коллегиальных органов позволяет сократить непроизводительные расходы времени на поездки в среднем на 25–35 %, командировочные расходы – в среднем на 40 %. При этом влияние роста прозрачности, улучшения «акционерного имиджа» компании на ее стоимость очевидно, но оценить его в цифрах пока затруднительно: эта тема требует дополнительного исследования.

Надомная работа и внештатные сотрудники

Автор далеко не сторонник активного перехода к надомной работе. Пространство офиса, единая информационная и эмоциональная среда, как ни крути, важнейшая часть жизни компании, и ее не заменишь никакими веб-конференциями. Но в некоторых ситуациях элементы надомной работы с помощью онлайн-инструментов могут быть очень полезны. Это ситуации, когда:

– сотрудник находится на больничном, но хотел бы оставаться включенным в рабочий процесс;

– сотрудница находится в декретном отпуске, но не хочет выпадать из социального контекста, терять квалификацию; хочет получать не пособие, а полноценную зарплату;

– характер обязанностей сотрудника позволяет ему работать вне офиса, при этом для него возможность работать из дома является серьезным мотивирующим фактором (из-за семейных обстоятельств, удаленного расположения жилья, нестандартного режима сна и т. п.)[10].

Кроме того, для сотрудников, в основном работающих в офисе, элементы надомного труда могут оказаться чрезвычайно полезными при необходимости сосредоточиться над сложной задачей – например, во время работы над объемным документом. В обычной офисной суете, шуме, когда к сотруднику постоянно за чем-то обращаются, тем самым отвлекая его, выполнение такой задачи, требующее четырех-пяти часов чистого сосредоточенного времени, может растягиваться на многие дни и недели. Очень удобно для сотрудника и выгодно для компании, если корпоративный стандарт тайм-менеджмента позволяет в такой ситуации забюджетировать в календаре Outlook «внеофисный день» для сосредоточенной работы, а также обозначить некие краткие промежутки времени в течение дня, когда сотруднику можно позвонить, если вдруг возникли сложные вопросы.

Мы не будем подробно разбирать, как переводить тех или иных сотрудников на надомную работу, поскольку это требует анализа конкретных бизнес-процессов и разработки соответствующих стандартов. Общий принцип – с помощью онлайн-инструментов обеспечить максимальное информационное и «энергетическое присутствие» надомного сотрудника в компании.

Если речь идет не о работе дома, а о работе в промежутках между встречами из переговорной на территории клиента или из кафе с wi-fi (что актуально для тех, кто проводит много времени на выездных встречах), то такие сотрудники экономят много времени на том, что им не нужно между встречами возвращаться в офис для полноценной работы. В этом случае может требоваться меньше офисных рабочих мест, потому что, приходя в офис, сотрудник занимает любое свободное место.

Один из наших клиентов, PricewaterhouseCoopers (как и некоторые другие компании), активно применяет систему подвижных рабочих мест. Все документы, необходимые сотруднику, хранятся в его именном шкафчике. Рабочие места свободны и бронируются через корпоративную информационную систему. Сотрудник приходит на соответствующее место, подключает ноутбук, его личный добавочный телефонный номер также переключается на это место. После работы место освобождено, документы убраны в шкафчик. Учитывая специфику аудиторского и консультационного бизнеса (постоянные командировки, выезды в офисы клиентов), это позволяет существенно экономить средства на офисные расходы и арендную плату.

Еще один аспект надомной работы – использование аутсорсеров, то есть набираемых для решения определенных задач внештатных сотрудников. Автор имеет дело с такими командами (например, программисты, тестировщики) в своем бизнесе и наблюдает аналогичные в дружественных и клиентских бизнесах. Аутсорсерами, естественно, труднее управлять и поддерживать между ними и офисом единое информационное пространство. Но экономический кризис показал, что при резко негативных рыночных событиях, существенном падении выручки по какому-либо направлению деятельности уменьшить или полностью заморозить работу такой команды несоизмеримо проще, чем сократить соответствующее подразделение в компании. И аналогично, после кризиса восстановить деятельность внешней команды, особенно если с ней поддерживался информационный контакт, гораздо проще, чем создать с нуля соответствующее подразделение.

Отличный пример полностью «неофисной» компании – издательство «Манн, Иванов и Фербер», в котором вышла эта книга. С самого дня основания у издательства нет офиса, значительную часть работы выполняют внештатные сотрудники. Выручка в расчете на одного сотрудника заметно выше, чем в среднем по отрасли. При этом автору, издающему в этом издательстве уже третью книгу, не понаслышке известно, насколько быстро издательство запускает различные проекты, реагирует на предложения авторов, активно работает с клиентами (оптовиками, книжными магазинами), журналистами и т. п. Гораздо быстрее, чем многие издательства, строящие свою деятельность на базе классических офисов. Что очень хорошо показывает: качество коммуникаций внутри «территориально распределенной» компании, качество ее общения с клиентами и поставщиками может быть ничуть не хуже, чем у обычной, в которой все сотрудники находятся в одном офисе.

Оцените эффективность. Использование элементов надомной работы, примененных правильно, позволяет снизить непроизводительные затраты времени отдельных сотрудников на 20–30 %. Практика незакрепленных рабочих мест дает возможность снизить необходимые офисные площади для отдельных категорий сотрудников на 30–40 %. Использование команд внештатных сотрудников – оптимизировать затраты соответствующих проектов на 20–25 %, при этом сделав общую структуру затрат компании значительно более подвижной и легко сокращаемой при необходимости.

Как не расслабить сотрудников при удаленной работе

«Кот из дому – мыши в пляс». Мы ведь не хотим, чтобы так получилось, когда мы мирно сидим с ноутбуком под пальмой?

Вся эта глава, по сути, посвящена вопросам повышения управляемости при внедрении методов удаленной работы. Но вот несколько дополнительных принципов, которые помогут поддерживать рабочее настроение и хорошую интенсивность рабочего процесса, когда руководитель находится вне офиса.

1. Ритмичное проведение планерок. Когда вас физически нет в офисе, этот принцип должен соблюдаться гораздо более жестко. Иногда стоит увеличить плотность информационного контакта с сотрудниками, например прибегая к помощи дополнительных телефонных звонков в офис. Кроме того, очень удобно для усиления контакта использовать мини-отчеты по sms («назначил встречу с Нефтегазбанком на послезавтра!»).

2. Абсолютная прозрачность времени, планов, задач сотрудников. Это требует серьезной работы с информационной инфраструктурой предприятия и корпоративными стандартами тайм-менеджмента. Вопрос настолько важен, что ему полностью посвящена 5-я глава.

3. Построение внятной связи мотивации сотрудника (не обязательно материальной) с его эффективностью, насколько возможно. Это важно для любого управления, не только удаленного, но в работе 2.0 приобретает особое значение. Когда вы не стоите над душой, становится труднее контролировать процесс, и значит, тем важнее контролировать результат.

4. Выборочные контрольные мероприятия, такие как видеонаблюдение, анализ интенсивности работы (например, фиксация количества исходящих звонков, которые делают менеджеры отдела продаж, офисной АТС), учет рабочего времени (как механического присутствия в офисе, так и запущенных на компьютере сотрудника программ и т. п.). Только не переусердствуйте с этим, прибегайте к подобным методам контроля лишь изредка: Бухенвальд и Освенцим – не те образцы, на которые стоит ориентироваться в работе современной фирме, желающей активно развиваться и быть успешной.

Как не расслабиться самому при удаленной работе

Вопрос удаленной управляемости бизнеса – это, как ни парадоксально, не только вопрос управляемости сотрудников. Это в еще большей степени вопрос «управляемости управляющего».

Идея управлять делами, лежа под пальмой, очень хороша. Но как руководителю, лежащему под этой самой пальмой, заставить себя работать, а не только есть кокосы, с пальмы падающие?

Вопрос далеко не праздный. Многие предприниматели, в чьих компаниях мы внедряли технологии удаленного контроля бизнеса, жаловались на неожиданно возникшую проблему: как при удаленном управлении сотрудниками заставить работать в первую очередь себя?

Действительно, мы ведь говорим об онлайн-эффективности не как о бегстве в тотальное расслабление, а как о способе повысить уровень свободы и комфорта руководителя, не потеряв интенсивности и эффективности работы. Как это сделать? Вот несколько рекомендаций.

1. Организуйте рабочее пространство, максимально настраивающее вас на деловой лад

Если вы работаете в собственной квартире, на даче и т. п. – обязательно создайте рабочий кабинет или хотя бы рабочий уголок, максимально похожий на офисное пространство. В поездках, командировках подберите деловые по стилистике ресторан или кафе с wi-fi. Еще очень хорошо работается в лобби приличных 4-5-звездочных отелей. Пара чашек кофе, которые вы при этом выпьете, обойдутся дешевле аренды офисной площади на такое же время, а атмосферу деловой активности и преуспеяния вы при этом получаете бесплатно.

Пример из личной практики автора. Эта книга написана в загородном доме под шум березовой рощи за окном. Но по эту сторону окна оборудован полноценный рабочий кабинет с офисной мебелью, книжными полками с деловой литературой, музыкальным центром и т. п. Теоретически можно было бы позволить себе работать лежа с ноутбуком на диване или сидя на пеньке в лесу, но практически кусочек офисного пространства существенно повышает эффективность. Надо сказать, что ни одна из моих четырех предыдущих книг не писалась так легко и с таким удовольствием, как эта. При этом непроизводительные расходы времени на раскачку оказались минимальными.

2. Организуйте режим работы и отдыха

Это важно делать и в обычной офисной работе, и уж тем более в работе удаленной. Частая проблема при внедрении удаленной работы – сбитый режим дня (поспал подольше – не смог заснуть ночью – проспал полдня), сбитый режим питания (холодильник-то рядом!), трудности с переключением между работой и отдыхом.

Поэтому при удаленной работе нужно гораздо более трепетно относиться к старому доброму режиму дня. Я всегда выступал сторонником максимально гибкого планирования, но удаленная работа – тот редкий случай, когда как раз стоит спланировать день достаточно жестко.

Чем формализованнее будет ритм, в котором вы живете, чем он жестче будет соблюдаться, тем скорее к нему привыкнет ваш организм, тем спокойнее и естественнее будут переключения между работой и отдыхом, тем плодотворнее будет работа.

Пример такого ритма: 10.00 – подъем и легкий завтрак, 10.30–14.30 – работа с двумя 10-минутными перерывами, 14.30–15.30 – обед, 15.30–16.30 – послеобеденный сон, 16.30–17.00 – возвращение к жизни после сна (например, мелкие хозяйственные дела), 17.00–21.00 – второй блок работы. Можно выбрать более классические «с 9 до 18» без послеобеденного сна, можно использовать «биоритмический» график с подъемом в 4–5 часов утра.

Каков бы ни был избранный ритм, желательно его выдерживать максимально точно. При этом пресловутую «творческую свободу» этот ритм никак не ограничивает: внутри четырехчасового блока работы вы можете распределять текущие задачи любым образом в зависимости от их приоритетности, неожиданного вдохновения или просто желания выполнять то или другое[11].

3. Создайте внешние стимулы

Человек – существо общественное, и для мотивации себя полезно задействовать «общественный ресурс». Например, заранее назначить на 10.00 созвон с кем-то из коллег по рабочему вопросу. Практикой проверено, что десять-пятнадцать минут обсуждения рабочих вопросов включают мозг и обеспечивают пробуждение гораздо надежнее любых будильников. Срабатывает этот принцип и при работе с документами: можно долго и мучительно пытаться в одиночку разработать какой-либо стандарт, регламент, договор, а можно назначить онлайн-встречу с коллегой, на которой и создать примерный текст в режиме реального времени. Чем больше вы себе организуете таких внешних стимулов, тем лучше имитируете для себя мотивирующую роль классического офисного рабочего пространства.

Оцените эффективность. Работая из дома хотя бы один день в неделю и экономя при этом хотя бы два часа на транспорте (в Москве эта цифра обычно выше), вы «зарабатываете» в год около ста часов полезного времени, то есть 2–2,5 классические 40-часовые рабочие недели.

Но важнее другое. Как вы будете себя чувствовать, если хотя бы один рабочий день в неделю сможете работать за городом (на даче, в загородном клубе и т. п.) и хотя бы неделю в квартал – в какой-нибудь солнечной приморской стране (особенно зимой)? Как изменятся ваше здоровье, ваш вкус к жизни, ваша удовлетворенность работой? Помечтайте немного. А потом воплотите эту мечту!

Еще один аспект, о котором нужно помнить: продолжаете ли вы подавать сотрудникам пример эффективной работы, ведь личный пример очень много значит и формирует вашу репутацию как руководителя? В онлайне показывать личный пример труднее, чем просто засиживаясь допоздна в офисе.

Риски внедрения онлайн-инструментов в управлении

Как и в усилении продаж, в управлении компанией онлайн-инструменты нужно внедрять осторожно. Особенно в том, что касается работы сотрудников из дома или из других мест вне офиса (кафе и т. п.). Есть риск снижения эффективности – и не оттого, что сотрудники злодеи и лентяи, только и думающие о том, как бы расслабиться. Даже самые мотивированные, вовлеченные в работу компании, ответственные сотрудники – люди, и, как всем людям, им свойственно поддаваться искушениям.

Чтобы риски внедрения онлайн-технологий в управлении были минимальны, а выгоды максимальны, нужно позаботиться о следующих «санитарно-гигиенических мерах»:

– выстроить управленческую и информационную инфраструктуру компании, дающие эффективный контроль использования рабочего времени и получения адекватных результатов (об этом см. в главах 5 и 6);

– жестко закрепить в корпоративном стандарте тайм-менеджмента правильные сочетания оффлайна и онлайна в различных управленческих ситуациях в компании;

– вводить онлайн-инструменты постепенно, в определенной логической последовательности; браться за следующий инструмент, только получив понятную и осязаемую отдачу от предыдущего.

Компания «Организация Времени» регулярно проводит семинар «Тайм-менеджмент для первых лиц», на котором владельцы, генеральные директора и топ-менеджеры компаний получают эффективные практичные инструменты управления бизнесом. Основные темы семинара:

– контроль поручений первых лиц компании;

– внедрение корпоративных стандартов тайм-менедж мента;

– необходимая для этого информационная инфраструктура;

– грамотное сочетание онлайновых и классических инструментов управления бизнесом.

Семинар проходит как в классическом формате (в тренинговом классе в Москве) с параллельной трансляцией онлайн, так и в «чистом» онлайне. Анонсы ближайших семинаров всегда есть на сайте www.ov1.ru, полное расписание семинаров на полугодие вы можете получить, направив запрос на [email protected].

Управление бизнесом онлайн. Итоги

– Чтобы руководитель мог позволить себе достаточно долго находиться вне офиса (на встречах с клиентами или на горнолыжном курорте), не теряя контроля над организацией, необходимо усиливать его «энергетическое присутствие» в компании с помощью онлайн-технологий.

– Ритмичное проведение планерок и оперативок, в том числе онлайн, позволяет сэкономить количество времени, эквивалентное тому, как если бы в средних размеров подразделение наняли дополнительно одного-двух сотрудников.

– Информационные собрания, если их транслировать онлайн и сохранять записи, позволяют сократить на 10–15 % затраты времени сотрудников и финансовые риски, связанные с плохим знанием процедур.

– Совещания для принятия решений и мозговые штурмы при использовании онлайн-инструментов (в том числе тонких: голосований, опросов, интеллект-карт) сокращают время реализации проектов в среднем на 10–15 % и снижают прямые финансовые затраты из-за неоптимальных решений на 15–25 %.

– В работе формальных коллегиальных органов (совет директоров, правление, тендерный комитет и т. п.) онлайн-инструменты делают работу компании более прозрачной и улучшают ее имидж, сокращают расходы дорогостоящего времени топ-менеджеров на поездки в среднем до 25–35 %, командировочные расходы – в среднем на 40 %.

– Возможность надомной работы и отказ от жесткого закрепления рабочего места за каждым сотрудником снижают непроизводительные затраты времени отдельных категорий сотрудников на 20–30 %, расходы на офисные площади на 30–40 %.

– Использование команд внештатных сотрудников позволяет снизить затратную часть отдельных проектов в среднем на 20–25 %, при этом сделав общую структуру затрат компании значительно более подвижной и легко сокращаемой при необходимости.

– Наладив эффективный личный режим дня при удаленной работе, можно экономить до ста часов в год при работе удаленно один день в неделю, при этом существенно улучшив свое здоровье, повысив удовлетворенность жизнью и работой.

– Внедряя удаленные технологии в управлении бизнесом, применяйте корпоративные стандарты тайм-менеджмента и правильную последовательность внедрения, чтобы повысить эффективность работы, а не снизить ее неграмотным применением онлайн-инструментов.

Глава 4. Эффективное корпоративное обучение

 Онлайн-возможности в самостоятельном обучении

 Сочетание «онлайн» и классического формата в обучении

 Снижение издержек в корпоративном обучении с помощью онлайн-инструментов

Современная, эффективная, развивающаяся компания немыслима без постоянного обучения. Изменяются линейка продуктов, управленческие технологии, рынок, конкурентная среда… Появляются управленческие технологии, из статуса «модных» переходящие в статус «необходимых» и требующие освоения сотрудниками.

При этом хорошо известно, что сделать корпоративное обучение результативным не так-то просто. Тренинг по продажам сам по себе не повышает продажи; тренинг по тайм-менеджменту далеко не гарантирует, что сотрудники будут больше успевать. Эффективно лишь правильно организованное обучение, встроенное в бизнес-процессы компании, не ограничивающееся тренингами, но сопровождаемое различными организационными мероприятиями.

Хорошее обучение к тому же продукт не дешевый. Людей, у которых нашлось пятьсот рублей на визитки с надписью «бизнес-тренер», на рынке много. А вот людей и компаний, которые передают действительно практичные и полезные знания, применимые в бизнесе, на порядок меньше. И правильно построить взаимодействие с ними, взять максимум пользы для компании – отдельная задача для руководителя.

В каких видах обучения применимы онлайн-технологии

Определим несколько видов обучения, которые могут быть полезны вам лично и вашей компании:

– самостоятельное обучение (второе высшее образование и т. п.), как связанное, так и не связанное напрямую с задачами компании;

– участие сотрудников компании в «открытых» семинарах и тренингах;

– внутрикорпоративный тренинг, проводимый тренин-говой или консалтинговой компанией;

– внутрикорпоративный тренинг, проводимый своими силами.

Рассмотрим последовательно, как онлайн-инструменты помогают в организации этих форм обучения и снижают издержки на них. При этом не будем затрагивать вопросы дистанционного обучения в привычном понимании: с электронными дистанционными курсами, видеосюжетами, симуляциями, тестами и т. п. – то есть полностью или почти полностью исключающего контакт с живым преподавателем. Это отдельная огромная тема, по которой есть очень много литературы, услуг и продуктов. Мы же будем говорить только о тех формах обучения, которые подразумевают активный живой контакт с преподавателем, тренером, консультантом и т. д.

Самостоятельное обучение

Не важно, проводятся у вас в компании корпоративные тренинги или нет, наемный вы работник или собственник бизнеса. В любом случае вы наверняка регулярно повышаете свою квалификацию в той или иной сфере. Это может быть изучение иностранного языка, получение профессиональных сертификатов (РМР в проектном менеджменте, АССА в бухгалтерии, CCIM в оценочной деятельности и др.) и второго высшего образования либо прохождение более кратких тренингов, необходимых, чтобы ознакомиться с той или иной темой (навыки тайм-менеджмента, переговоров, продаж и т. п.).

Если вам необходимо краткосрочное обучение, то рекомендую прежде всего посмотреть, есть ли по интересующим вас темам платные или бесплатные онлайн-семинары (их еще называют вебинарами) – возможно, доступны их видеозаписи. Кроме того, все больше тренинговых и консалтинговых компаний («Организация Времени» здесь не исключение) перед дорогостоящими платными семинарами проводит небольшие бесплатные онлайн-презентации, которые позволяют более подробно познакомиться с программой тренинга, пообщаться с тренером и принять для себя решение о целесообразности участия в полноценном семинаре. Думаю, что в ближайшие пару лет эта практика станет общепринятой. Не уверен, что так же быстро в онлайн перейдут сами семинары и тренинги – к сожалению, уровень правовой культуры и уважения к интеллектуальной собственности в России по-прежнему крайне низок, а технически защитить трансляцию от незаконного копирования практически невозможно.

Один из пионеров онлайн-обучения в России – компания МЦФЭР (Международный центр финансово-экономического развития), в учебном центре которой автор в свое время проводил видеотренинги по тайм-менеджменту, причем количество участников «в онлайне» доходило до 150 человек из примерно 30 регионов России. Тренинги проходят в смешанном формате: тренер выступает перед московской группой, при этом с помощью видеокамеры и электронной доски его выступление транслируется в регионы, где участники сидят в учебных классах филиалов МЦФЭР. Участники из регионов видят лектора, электронную доску, а также задают вопросы по электронной почте. Учитывая, что основная специализация МЦФЭР – семинары по различным тонкостям бухгалтерского и налогового учета, в том числе из первых рук: с участием авторов соответствующих поправок в законодательство, руководителей налоговых органов, можно представить, какое астрономическое количество времени и денег экономят главные бухгалтеры региональных предприятий, не имеющие нужды после каждой следующей перестановки запятой в налоговых и бухгалтерских правилах лететь в Москву на разъясняющий эту новую запятую семинар.

В продолжительном обучении (второе высшее образование и т. п.) основную пользу онлайн-технологии дадут скорее в самостоятельной работе, чем в собственно учебном процессе, который обычно проходит в классическом «очном» жанре. Две важнейшие проблемы в самостоятельном обучении, которое в первую очередь подразумевает выполнение домашних заданий и подготовку к сертификационным экзаменам, – это как найти время и как заставить себя учиться, не откладывая все на последний день.

Очень хорошо эти две проблемы позволяет решить командная работа. Если вы договорились с кем-то из коллег по учебной группе о регулярных совместных онлайн-сессиях, вы тем самым убиваете сразу несколько зайцев:

1. Время учебы запланировано заранее, причем не лично тобой, а по договоренности с другими людьми, что оставляет тебе гораздо меньше шансов «продинамить».

2. В живом общении, диалоге большинство тем изучать легче, чем во время скучного чтения учебника.

3. Вместе легче и разбирать сложные новые вещи (каждому что-то дается легче, что-то труднее), и готовиться к экзаменам (сумев объяснить тему коллеге, сумеешь объяснить ее и экзаменатору).

Надо сказать, все это применимо не только к бизнес-обучению. Один из участников моего блога, студент, делился опытом аналогичной совместной работы со своими одногруппниками при подготовке к экзаменам в вузе.

Различные учебные центры все чаще внедряют те или иные сочетания онлайн-трансляций в обычный учебный процесс. Полагаю, что через несколько лет в России будет как минимум несколько десятков компаний, предлагающих обучение только в онлайне и очень конкурентоспособных по цене и качеству.

Автор участвовал в жюри конкурса, который проводила компания Skype. Тема конкурса – лучшее практическое использование программы в бизнесе. Конкурс проводился по всему миру. Компания, за которую голосовал автор и которая в итоге заняла одно из призовых мест, – российская компания Elf English. Это хороший пример учебного центра, работающего «только в онлайне». Суть бизнеса компании – обучение английскому языку с активным использованием программы Скайп. Тот, кто когда-нибудь ставил перед собой задачу довести свой английский до нужного уровня (а таких в деловой среде большинство, судя по лесу рук на моих мастер-классах при разборе этой темы), хорошо знает, как важно при этом живое общение, особенно с носителями языка. Благодаря сервису, который предоставляет компания, жители больших городов могут сэкономить массу времени на дорогу к месту учебы, а жители маленьких городов – в принципе получают возможность качественного обучения у носителей языка. Кроме того, поскольку компания не тратит денег на учебные классы и прочие сопутствующие расходы, стоимость курса оказывается весьма конкурентоспособной. В своем конкурсном кейсе компания упоминает, что она также активно использует Скайп для проведения интервью с кандидатами на должность преподавателей.

Оцените эффективность. Примем за год условную среднюю продолжительность «серьезного курса» (второе высшее образование, получение сертификата РМР или АССА, доведение до работоспособного уровня иностранного языка и т. п.). Пусть курс требует вашего участия в двух трехчасовых «очных» занятиях в неделю и в двух трехчасовых занятиях такой самостоятельной работой, которую эффективнее выполнять с кем-то в паре или небольшой группе. Очень оптимистично, не считая разных «выключил компьютер – оделся – вышел – забыл зонтик – вернулся», положим всего один час на дорогу «туда и назад» (в мегаполисах это время будет больше, в небольших городах меньше), получим в неделю на 12 часов учебы минимум 4 часа дороги и сопутствующих телодвижений. В год на примерно 600 часов учебы – примерно 200 часов дороги, т. е. 25 полноценных рабочих дней, целый рабочий месяц! Это время можно потратить на дополнительную учебу, либо работу, дающую дополнительные деньги и карьерный рост, либо, наконец, на отдых, хобби и увлечения. Эквивалент полноценного 25-дневного отпуска – неплохо!

Участие сотрудников компании в «открытых» семинарах

Теперь перейдем к корпоративному обучению. Достаточно экономичная его форма – посещение отдельными сотрудниками открытых семинаров и тренингов, т. е. семинаров, на которые съезжаются люди из разных компаний. Помимо некоторых онлайн-возможностей, упомянутых в начале предыдущего раздела, есть еще дополнительные техники, позволяющие более эффективно «принести» и внедрить знания с семинара.

Из практики нашей компании и компаний-клиентов рекомендую следующий простой прием. Отправляя сотрудника на открытый семинар, заранее предупредите его о том, что по итогам семинара ему необходимо будет сделать небольшую, на один-два часа, презентацию полученных знаний внутри компании. Эту презентацию целесообразно сопровождать онлайн-трансляцией – так, чтобы могли присоединиться коллеги из разных офисов и чтобы запись презентации сохранилась в компании и могла быть использована впоследствии.

Понятно, что сотрудник не является профессиональным тренером и не сможет донести полученные знания до своих коллег в полном объеме. Но вполне реальны и очень полезны по крайней мере базовое представление, плюс ссылки на источники, плюс возможность для других коллег решить, насколько им целесообразно съездить на аналогичный семинар либо заказать его в корпоративном формате.

В практике «Организации Времени» участники платного онлайн-семинара «Тайм-менеджмент для первых лиц» иногда просят запись семинара для показа своим коллегам, которая (при определенных оговорках относительно «нераспространения») им дается и помогает продвижению «ТМ-бациллы» в компании.

Получите расписание платных и бесплатных вебинаров (онлайн-семинаров) компании «Организация Времени», посвященных различным аспектам тайм-менеджмента, послав запрос с темой «Онлайн-книга: запрос расписания вебинаров» и с указанием ваших полных контактных координат на адрес [email protected]

Внутрикорпоративные тренинги с привлечением внешних экспертов

Самая распространенная и полезная форма корпоративного обучения – проведение внутрикорпоративного семинара или тренинга для группы сотрудников. Именно здесь онлайн-технологии способны дать довольно заметную экономию.

На стадии выбора тренинговой компании и тренера многие заказчики хотят посмотреть на тренера «вживую», что действительно важно при выборе тренинговой услуги. Но чем профессиональнее тренер, тем сильнее он загружен и тем с меньшим удовольствием выделит один-два часа (плюс дорога, итого полдня) на первичное знакомство с компанией-клиентом. И тем более это становится неудобным, если тренер и клиент находятся в разных городах. Онлайн-технологии полностью снимают эту проблему: знакомство с тренером становится возможным и отнимает ровно столько времени, сколько нужно, без сопутствующих непроизводительных расходов.

После выбора тренинговой услуги обычно проходит ее адаптация: проводятся различные анкетирования, интервью и т. п., что позволяет лучше подготовить тренинг и адаптировать его под нужды конкретной компании. «Организация Времени» обычно организует небольшую фокус-группу – встречу тренера с участниками тренинга (обычно это 20–30 % от общего числа людей, которые будут присутствовать на тренинге). Задача этой встречи – показать участникам программу тренинга, собрать их пожелания, понять специфику работы, по итогам – расставить необходимые акценты в программе. При работе с заказчиками в регионах, а также с группами руководителей, которых в силу специфики их работы трудно собрать в офисе в одно время, онлайн-формат для фокус-группы оказывается неоценимо полезным.

На стадии проведения тренинга онлайн-формат нужно применять аккуратно. Живой контакт – одно из главных достоинств тренинга как формата обучения. Правильной режиссурой и некоторыми техническими приемами, конечно, можно сделать онлайн-тренинг приближенным по эффективности к обычному. Но в основном онлайн-инструменты предпочтительнее использовать для вспомогательных целей – например, чтобы обеспечить участие небольшого количества сотрудников, которые не смогли приехать лично; чтобы сделать запись тренинга для последующего использования во внутрикорпоративном обучении[12] и т. д.

Очень полезен онлайн-формат для поддерживающих посттренинговых мероприятий: мини-тренингов на закрепление материала, ответов на вопросы, накопившиеся в ходе применения полученных на тренинге технологий, интервью для аттестации сотрудников и оценки эффективности обучения…

Поистине неоценимым онлайн-формат становится в ситуации, когда тренинг должна пройти группа сотрудников из разных городов – именно тогда экономия благодаря онлайн-инструментам максимальна.

Оцените эффективность. Командировочные расходы на приезд тренера в город, где группа сотрудников проходит обучение, составляют обычно две-три тысячи долларов и по сравнению со стоимостью тренинга не так велики. А вот если возникает необходимость обучить людей из разных регионов, то онлайн-обучение дает уже заметно большую экономию. Например, группа обучаемых состоит из начальников отделов продаж региональных филиалов; торговых представителей в регионах (по два-три человека из региона); главных бухгалтеров филиалов и т. п. Расходы на то, чтобы все эти люди приехали в головной офис компании для прохождения обучения, при группе в 20–30 человек составят минимум 20–30 тысяч долларов – это сравнимо со стоимостью очень хорошего тренинга в исполнении одного из лучших российских экспертов. Таким образом, переведя обучение группы людей из разных регионов в онлайн, можно сэкономить до 50–70 % общих расходов на проведение тренинга. И соответственно, сэкономив на несущественном (авиабилеты, гостиницы), позволить себе не экономить на главном – качественных знаниях и навыках.

Внутрикорпоративные тренинги, проводимые своими силами

Часть внутрикорпоративного обучения в принципе не может быть сделана силами внешних тренеров. Это тренинги по новым продуктам, процедурам, маркетинговым стратегиям и т. п. Такое обучение может проводиться не только для сотрудников компании, находящихся в разных городах, но и для партнеров, дилеров, дистрибьюторов. Перенос части такого обучения в онлайн позволяет серьезно сократить расходы и при этом быстрее доносить до сотрудников и партнеров новую информацию.

Интересен опыт компании ABBYY – создателя известных программ Lingvo и FineReader. Рассказывает Инесса Покровская, директор по маркетинговым коммуникациям ABBYY Россия. «Мы используем такие средства онлайн-коммуникации, как вебинары и скайп-сессии. Поскольку российский офис компании находится в Москве, а в регионах интересы компании представляют дистрибьюторы, специалисты ABBYY чаще всего прямо из Москвы координируют обучающие программы для партнеров по всей России и стран СНГ. Вебинары с рассказами о новых продуктах и технике их продаж организуются несколько раз в месяц, и партнеры оповещаются о них заранее. Также несколько раз в год компания проводит открытые вебинары для обычных пользователей, записаться на них можно через сайт компании. Регулярные совещания с партнерами из других городов чаще всего происходят в режиме скайп-сессий. Скайп-сессии также очень удобны для общения с журналистами из других городов и стран, ведь электронная почта не всегда может заменить живое общение. С помощью Скайпа возможно гораздо быстрее обсудить интересующие темы и даже провести интервью. Такие онлайн-технологии позволяют не только экономить массу времени, но и избежать искажения информации, которое возникает от недостатка живого контакта».

Еще один важный аспект внутрикорпоративного обучения – внедрение в работу новых стандартов и процедур. Практика показывает, что любые внутрикорпоративные «благие намерения», выраженные в процедурах, приказах, памятках, стандартах и т. п. документах, постепенно исчезают из реальной жизни: сотрудники о них просто забывают с течением времени. Поэтому любой корпоративный стандарт, если вы хотите, чтобы он действительно применялся, следует доносить до сотрудников снова и снова – в форме внутрикорпоративного обучения.

Например, в секретариате вашей компании есть стандарт обработки входящего звонка (он же памятка, инструкция, регламент). При введении стандарта руководитель секретариата провел мини-тренинг по стандарту. Через некоторое время сотрудники сдали зачет на знание и правильное применение стандарта. Прошло несколько месяцев. Некоторые люди сменились, оставшиеся многое из стандарта подзабыли, и оказалось, что на самом важном участке общения с клиентом – входящем звонке, где «невозможно дважды произвести первое впечатление», – клиента или делового партнера встречают далеко не так, как хотелось бы.

Логично с определенной периодичностью проводить внутрикорпоративные тренинги на знание и понимание различных стандартов, процедур и технологий. Последовательность действий такова:

– аудит исполнения стандарта – выяснение (с помощью наблюдений, мини-интервью с сотрудниками, изучения документов), насколько правильно используется стандарт, а также насколько он актуален и есть ли необходимость в изменениях;

– доработка/актуализация стандарта, если таковая оказалась необходимой;

– тренинг на основе стандарта, позволяющий сотрудникам в разборе практических ситуаций, ответах на вопросы и т. п. лучше усвоить для себя правила, по которым им предстоит действовать;

– аттестация – через некоторое время после обучения (оптимально через три-четыре недели) проверка правильности понимания и исполнения стандарта. Может проходить в форме устного зачета, мини-интервью, проверки правильности записей, которые делает сотрудник в ходе исполнения стандарта, и т. п.

Обратите внимание, что обучение само по себе практически не работает – работает последовательность из всех четырех обозначенных шагов. Если у вас в компании или подразделении нет формального перечня действующих стандартов, а также процедур их актуализации и доведения до сотрудников (например, в рамках системы менеджмента качества ISO 9001:2000), рекомендую для начала составить в табличке Excel простейший список стандартов, памяток, инструкций (существующих и требующих разработки), которыми должны руководствоваться сотрудники. В этой же табличке укажите календарный график актуализации стандартов и «напоминающих» мини-тренингов по стандартам для сотрудников.

Все упомянутые четыре шага работы со стандартом предполагают активное личное взаимодействие сотрудников – опять-таки в форме мини-интервью, зачетов, мини-тренингов и т. п. А теперь представим, что «секретариат» у нас – несколько человек на reception в Москве и по одному-два человека в паре десятков регионов; «менеджеры по продажам» – 30 человек, которых, как волка, ноги кормят и которые практически никогда не бывают в офисе; «ИТ-отдел» – два десятка человек по всему городу, по одному-два в каждом из допофисов, и т. п. Как только мы видим в работе компании или подразделения специфику, затрудняющую сбор людей «в одно время в одном месте», целесообразно применить онлайн-инструменты для внутреннего обучения. Они позволят:

– снизить непроизводительные расходы времени и денег на доставку сотрудников в одно место обучения (аттестации, зачета, интервью и т. д.);

– используя специальные средства онлайн-инфраструктуры (голосования, электронные тесты), сделать сам процесс обучения и аттестации более эффективным и быстрым;

– с помощью видеозаписей учебных и зачетных сессий обеспечить более легкое восстановление сотрудником нужных ему знаний, а также более быструю адаптацию новых сотрудников.

Оцените эффективность. Случай из жизни. Автор проводил экспресс-тренинг, посвященный вводимому в компании стандарту контроля поручений на Outlook, на собрании директоров региональных филиалов в одной из крупнейших российских компаний. В компании в связи с экономическим кризисом введен режим жесточайшей экономии: планка затрат, требующих утверждения решением правления, снижена с обычных для таких корпораций нескольких миллионов рублей до нескольких десятков тысяч. Собрание проходит в одном из лучших московских отелей, где даже бутылка минеральной воды для кофе-паузы стоит умопомрачительных денег. Плюс командировочные расходы: авиабилеты, гостиницы на сотню человек. Представим, что мероприятие грамотно переформатировано в онлайн-режим. Грамотно – то есть не просто переведено в онлайн-трансляцию, но и обеспечивает возможность не потерять живую неформальную «кофе-паузную» коммуникацию (а для этого нужно обеспечить эффективную визуализацию информации, организовать и правильно поддерживать интернет-форум и чаты для участников, учесть ряд других тонкостей перевода личного общения в онлайновое). Экономия – несколько сотен тысяч долларов только в деньгах, плюс сотни человеко-часов дорогостоящего времени руководителей, не потерянного в самолетах, не сбитого сменой часовых поясов, плюс возможность присутствовать тем, кто по уважительным причинам не смог приехать в Москву.

При этом внедрение «под ключ» всей необходимой инфраструктуры (технические решения для онлайн-работы, разработка корпоративного стандарта проведения мероприятий, обучение модераторов в компании, которые будут впоследствии самостоятельно организовывать и поддерживать такие мероприятия, поддержка и сопровождение модераторов на первом мероприятии) обошлось бы в несколько раз дешевле, чем затраты всего лишь на одно «оффлайновое» мероприятие.

Эффективное корпоративное обучение. Итоги

– При самостоятельном обучении (второе высшее образование, получение профессионального сертификата) онлайн-инструменты помогают за счет «командной работы» сделать самостоятельное обучение более эффективным и планомерным, а также сэкономить на дороге и прочих непроизводительных сопутствующих расходах до 30 % времени обучения (то есть около 25 дней чистого рабочего времени на год обучения).

– При посещении краткосрочных курсов, открытых семинаров и тренингов целесообразно поинтересоваться наличием онлайн-презентаций этих курсов, которые дадут возможность познакомиться с программой, задать вопросы тренеру и принять решение о своем участии.

– Отправляя сотрудника на открытый семинар, стоит озадачить его проведением небольшой онлайн-презентации по итогам семинара для других сотрудников компании; впоследствии запись этой презентации следует использовать в корпоративной практике.